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105.06.03 中小企業如何做好變革與創新管理-個案研析-三星的經營變革-詹翔霖教授-上
- 2. 現職
• 台灣文化大學國企系兼任教授
• 廣東藥學院講座教授
• 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧
問
• 台灣教育局教學策略聯盟專任委員
主要經歷主要經歷
▪ 大陸國務院發展研究中心訪問教授
▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授
▪ 大葉大學企管、休管系副教授
▪ 實踐大學國企系副教授
▪ 高苑科技大學企管系助理教授
▪ 建國科技大學產學訓中心講座教授
▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師
▪ 日本產經協會 MTP 講師
▪ 實和聯合醫院副院長
- 3. 著 作
• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃
• 2001.08- 公司多元經營管理策略
• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作
• 2003.02- 產業知識管理運用
• 2007.11- 知識管理價值及運用機制
• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程
• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用
• 2009.09-MBA 企業個案實務分析
• 2010.01- 共通核心職能課程實務
• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構
• 2011.10- 管理與人生【有聲書】
• 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵
• 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
• 2015.01- 香港青年研究學報 - 青年創業與國家政策
• 2015.03- 香港青年研究學報 - 探討台灣青年的創業資源與
方向
• 2015.05- 文化大學健康城市與產業研究中心 - 青年創業發
展趨勢
- 7. • 1 、从申请移民的情况看,中国 90% 的高官家属和 80% 的富
豪已申请移民,或有移民意愿。一个国家的统治阶层和既得利
益阶层为什么对自己的国家失去信心?很令人费解 !
• 2 、中国人不了解他们应该对国家和社会所承担的责任和义务
…。
•
• 3 、中国人是世界上少数没有信仰的可怕国家之一。全民上上
下下唯一的崇拜就是权力和金钱,自私自利。
•
• 4 、人民大众过去是权力的奴隶,演变为金钱的奴隶。这样的
国家如何赢得尊重和信任 ?
•
• 5 、大多数中国人从来就没有学到过什么是体面和尊敬的生活
意义,唯有获取权力或金钱就是生活的一切,就是成功。全民
腐败、堕落、茫然的现象,在人类历史上空前绝后 !
•
• 6 、肆无忌惮地对环境的破坏、对资源的掠夺,几近疯狂。这
样奢靡、浪费的生活方式,需要几个地球才能供给 ?
- 24. 需 要 變 革 的 層 面
紅色部分可以造成影響的啟動源
文化 / 價值技術面 政治面 / 權力分配 / 組織
內外環境的改變
核心技術的改變
目標共識的調整
工作方法共識的調整
人的之改變
- 26. 26
管理抗拒的一般模式
• 解凍 (Unfreezing) :了解當前的實務並不適宜而
必須規定新的行為
–績效差距:有助於解凍
»實際績效和期望績效之間的差距
»可以應用到整個組織、部門、群體或個人
• 轉進 (Moving) :著手變革
–始於建立引導公司向前邁進的願景
• 再凍結 (Refreezing) :強化能夠支援變革那些新
的行為
–執行支援變革的控制系統
- 30. 目 標
營 運狀 況
成 效
共同願景
自我超越
改善心智模式
團體學習
系統思考
共同願景
自我超越
改善心智模式
團體學習
系統思考
- 33. 追求卓越 --- 卓越超群的基
礎
• 一、領導者可採用「理想事業」模型為出
發點,這種「理想事業」必須能在已有的
市場和知識中,產生最大的成效,或者這
些成效至少也該對組織發展可能有所助益
。
• 二、領導者可以藉由把可用資源運用在最
有可能的機會上,獲致最大成效,如此一
- 36. 36
塑造未來
• 反應式變革 (reactive change)
– 當事件已經影響公司的績效,才予以回應
• 問題導向式的變革
• 主動式變革 (Proactive change)
– 在績效差距發生以前,就已經開始反應了
• 創造所要的未來
• 高瞻遠矚
– 不可能確實地知道未來
– 形成核心能力,讓企業回應改變中的顧客需求
- 39. 系 統 再 造 之 契 機
微小改變 大幅度改變 有效 最佳 一流級
改進幅度
改變幅度
體系再造
流程再造
多重過程
單一過程 組織改造
簡化過程及重新設計
作業系統重新設
計
天蠶變
- 40. 40
塑造未來自己
– 進入未來
• 承諾終身學習
• 人生要承擔風險跳出「舒適圈」
• 對新想法秉持開放的態度
– 未來的成功將來自 :
• 設計自我未來與適應世界「變」
• 清楚知道想要改變什麼與呼應其他人的認同
• 追求自我願景與了解目前實際的狀況
• 領導與學習
- 42. 3 步驟
明年、 3 年、 10 年後成功藍圖
• 無論是工作或人生,明年、 3 年後、甚至
10 年後的目標,現在就要開始管理。
• 為什麼需要「目標」?
• 又該如何「管理」?
- 47. 為甚麼是三星 ?
• 韓國享譽經濟界的 6 位教授對三星集團內
外部各種資料進行仔細分析、綜合、系統
化後,共同撰寫完成
• 以全新的視角,解讀了李健熙執掌三星的
管理哲學、實行的新經營戰略及其成就
• 講述了他如何克服經營危機 , 走上變革之
路
- 48. 三星管理法則
• 數位化戰略 : 先見、先手、先制、先占
• 二次創業 : 自律經營、重視技術、尊重人格
• 領導方式:知、行、用、訓、評
• 品質管制:出現三次劣質產品就得辭職
• 時間管理:朝七晚四工作制
• 知行 33 訓 : 在 100 名員工中找出一名扯後腿的
員工
• 創新革命 : 除了妻兒 , 一切都要變
• 產品價值 : 1.5 流的三星要打造世界一流產品
• 三星 4C 人才 : 具備同理心、想像力、辯論能力
、奉獻精神的人
• 7S 企業文化 : 共用價值觀、領導方式、員工、組
織結構、經營戰略、技術管理、經營系統
- 50. 第一章 : 從李秉哲到李健熙
• 三星集團創始於 1936 年 , 以馬山碾米合作
廠的創設為開端。三星的歷史代表著整個
韓國企業的歷史。三星特有的傳統「儒家
理論」和現代「合理經營理念」深深影響
著三星的企業風氣、企業教育、發展氛圍
。
• 創始人李秉哲在儒學家風的薰陶中成長 ,
祖父是儒學者 , 父親也十分推崇儒學 . 從 5
歲起 , 在祖父創立的文山亭 ( 書塾 ) 裡學習
漢學 5 年 . 他很喜歡讀《論語》 , 簡直愛
不釋手 .
- 51. 實業報國的歷程
• 三星歷盡無數磨難與挫折 , 三星集團的發展歷史是
一段充滿考驗和革新的奮鬥史 .
• 三星的經營理念蘊含著「實業報國」、「人才第一」
、「合理追求」三大原則。李說:我人生 80% 的時
間都在招賢納士 , 培養人才 . 創新精神、道德精神、
第一主義、完全主義以及共存共榮五大基本點 , 構成
了三星精神的實踐理念 . 「完全主義」就是每一個三
星人都應具備主人翁意識 , 盡職盡責將三星做大做強
; 要扎實工作 , 各司其職 ; 要有責任感 , 不推卸責任 ,
敢於擔當 , 要有「我就是最終決策者」的主人翁意識
.
- 52. 李秉哲的經營遺訓
• 變革與創新並不意味著只要新穎就有商業價值 . 只有
當新的技術符合市場需求時 , 對企業才有意義 .
• 李健熙時代的序幕 : 經營者不僅要有敏銳的目光 , 把
握住時代的脈搏 , 還要具備國際化的視角 ; 同時 , 培
養人才並任以一定職務 , 讓他們施展才華 , 保障他們
的生活 , 給他們以希望 . 李健熙是「危機經營論」的
奠基人 . 自 1988 年上任以來 , 平均每 5 年就會提出
一個新穎的危機論 , 推動三星的發展 .
• 從李秉哲到李健熙 : 三星集團以三星經營學為支撐 ,
以國際競爭原理為立足點 , 踐行合理追求的管理理念
. 換言之 , 東方儒學倫理和西方合理思想是三星運營
的兩大支柱 .
- 53. 第二章 : 李健熙的傳奇人生
• 以前 , 在日本人眼中 , 朝鮮是一個劣等民族 , 這種歧
視嚴重傷害了少年李健熙的自尊心 . 兒時的記憶 , 讓
他立志超越日本 . 從那時候起 , 他就懂得 , 要超越日
本 , 必須首先發展經濟 .
• 李健熙在 12 歲就到日本留學 . 初中一年級時 , 他在家
裡養了一條狗 , 後來他還創立了珍島犬愛好協會 . 同
時他還看了 1,200 部電影 . 後來三星製作了國內第一則
公益廣告 , 還與史帝芬皮爾柏格合作拍攝電影 . 一上
高一 , 他就參加了摔跤隊 , 從那時起他就夢想成為國
際奧林匹克委員會委員 , 這夢想在 1996 年實現 . 後
來他建立了美式橄欖球隊和乒乓球隊 . 把體育精神和
經營哲學結合起來 . 他以現代五項做比喻 , 指出經營
者應該具備五項素質 , 即技術知識、經營頭腦、電腦
知識、第一外語和第二外語 .
- 54. • 在早稻田大學留學時 , 李健熙學習非常刻
苦 , 到現在 , 他仍是三星集團日語說的最
好的人之一
• 對運動和電影喜愛一如既往 , 並且參加了
學校高爾夫球隊 . 畢業後 , 進入美國喬治
華盛頓大學商學院主修經濟學 , 並輔修大
眾傳播
• 在汽車方面有突出的才能與資質 , 他能夠
把兩萬多個汽車零件拆卸、重裝 , 然後再
轉讓
• 主修專業是經營學 , 但他卻是一名機械狂 ,
更加關注電子、宇宙、航空、汽車、引擎
工學、未來工學等領域的機械設計
- 55. 婚後
• 以實習生的身分進入三星秘書室 . 當時他
的工作主要是每天閱讀報紙 , 用紅筆標出
與三星、韓國經濟狀況以及國內外經濟環
境的變化等有關的內容 , 然後向父親報告 ,
其次就是跟隨父親熟悉基層業務 . 在父親
手下學習了兩年的經營後 , 進入東洋放送
電視臺
• 在李健熙做為三星集團副會長上班的第一
天 , 李秉哲親自揮毫為他寫下「傾聽」二
字 . 傾聽是領導者引領大企業發展的重要
- 56. • 1987 年 12 月李秉哲去世
• 45 歲的李健熙接過了社旗 , 就任會長
• 1988 年 , 三星創立 50 周年 , 李健熙宣佈
要二次創業 , 把三星發展成世界第一流企
業
• 最先從秘書室入手 , 進行重組 . 他發現 ,
管裡部門的許可權過多 , 給一線生產部門
的運作帶來了極大困難
• 1993 年 , 李健熙在德國法蘭克福發表宣言
, 強調了品質在重視信用和形象的全球化時
代的重要性 , 他指出 , 哪怕只是一個劣質
產品 , 也會像癌細胞一樣擴散 , 最終侵蝕
整個公司 , 這是經營上的不法行為 .
- 57. 有史以來最大規模的人事調整
• 涉及的人數達 299 名 . 秘書室的人員從 200
名裁到 100 名 , 將原有的 5 個經營組減少到
2 個 , 總共由 11 個組組成的秘書室現在變成
了 8 個
• 上班改為「朝七晚四」制 , 後來多家企業仿
效這個制度 , 深深影響了韓國的企業文化
• 在職員的培訓中 , 定下許多規矩 , 即「知行
33 訓」 . 三星能夠成長為韓國企業中講究禮
儀的集團 , 得益於它的嚴格規章制度 . 從接
電話、接待賓客的態度、交換名片的姿勢中 ,
可以看出三星的員工比任何企業的員工都要
- 61. 知行 33 訓 -33 條革新鐵律
• 第 1 訓創造出最好的產品和服務
• 第 2 訓客戶滿足
• 第 3 訓正道經營
• 第 4 訓環境安全
• 第 5 訓任職人員生活品質的提高
• 第 6 訓貢獻社會
• 第 7 訓企業的概念
• 第 8 訓一箭雙雕
• 第 9 訓搶佔先機
• 第 10 訓確保技術
- 62. • 第 11 訓 DESIGN 革命
• 第 12 訓構築資訊基礎
• 第 13 訓推進集團戰略性事業
• 第 14 訓事業結構調整
• 第 15 訓國際化
• 第 16 訓綜合化
• 第 17 訓從我開始變化
• 第 18 訓一個方向
• 第 19 訓三星憲法
• 第 20 訓打破權威主義
• 第 21 訓認知當前位置
• 第 22 訓宏觀控制
- 63. • 第 23 訓確保優秀人力
• 第 24 訓能力主義的人事
• 第 25 訓培育地區專家
• 第 26 訓女性人力使用
• 第 27 訓 74 制
• 第 28 訓聘用顧問
• 第 29 訓使用協力
• 第 30 訓採購的藝術化
• 第 31 訓全員宣傳
• 第 32 訓記錄文化
• 第 33 訓一流經營者的條件
- 66. 實行天才教育
• 兩三個世紀以前, 10 萬 -20 萬百姓才能養
活君主和貴族
• 而在今天,一位天才就能養活 10 萬 -20 萬
人。開發一個軟體一年就能輕易賺取幾十
億美元,可以為數十萬人提供工作崗位。
- 68. 理念 = 價值
• 三星改革過程中提出了一些重要的三星用
語——基礎建設、品質為先的經營、複合
化、鯰魚理論、世紀末變化、行為規範等
• 這些三星人耳熟能詳的詞語體現了三星特
有的理念,也呈現在員工外顯得行為裡
- 70. 第三章 : 李健熙:做全球的創新
家
• 除了妻兒 , 一切都要變 .
• 三星集團最大的優點就是敢於授權 . 李健
熙將企業管理許可權全權授與專業經營人
才 , 這也是他的最大優點 , 也是推進企業
發展的重要助推器 .
• 三星的新商標 SUMSUNG 寓意著「世界第
一、注重技術、與顧客同在、創新、社會
責任」 . 新社歌的歌詞由 100 個員工共同創
作 , 內容由「三星讚歌」變為「員工的旋
律」 , 反映了三星人進軍世界、放眼未來
、關懷顧客、熱愛社會的心聲 .
- 72. 過去是價格競爭 現在是品質競爭
• 而未來企業的成敗則取決於款式設計 . 三星
擁有洛杉磯、三藩市、倫敦、東京、上海
、米蘭等海外款式設計研究所 , 致力於加
強以各國文化差異為基礎的款式設計 .
• 改革的結果是 , 65 個子公司縮減為 45 個 ,
總共整頓了 236 個事業部門 , 把 16.7 萬名
職員縮減為 5.2 萬 , 366% 的負債率到
1999 年減少為 166%
• 上削骨般的結構調整的結果是 : 2000 年一
年的利潤是之前 60 年的 2 倍 , 獲得了 15
萬億韓元的利潤 .
- 73. 企業家精神是挑戰、
革新 ( 變化 ) 、企劃的實踐
• 1987 年 , 還是屈居現代集團和大宇集團之
後的韓國第三大企業的三星 , 20 年後一躍
成為了世界第一的 IT 企業
• 從具體數值來看 , 李健熙任職的 21 年間取
得了令人矚目的發展 , 市值總額增長 199
倍 , 純利潤增長 118 倍 , 銷售額增長 12.7
倍 , 總資產是過去的 19.9 倍 .
- 74. 第四章 : 經營結構和企業重組
• 從三星物業起家 , 三星在韓國有 69 個子公
司 , 涵蓋了流通、電子、重化工、金融、
造船、建設等產業
• 三星電機在中國、東南亞、匈牙利設立了 8
個生產機構 , 在全球 22 個國家和地區設立
了銷售事務所
• 2003 年 , 《金融時報》公佈了世界最受尊
敬的企業人及企業排名 , 韓國唯一進入百
強的企業人分別是名列第 32 位的李健熙會
長和名列第 42 位元的三星電子 .
- 75. 1993 年開始推進新經營戰略
• 這一經營戰略使三星順利克服 1997 年爆發的
亞洲金融危機 . 「危機就是機遇」 , 通過推進
新經營戰略 , 三星培養了革新意識和隨機應變
的能力 , 公司上下勇於革新 , 成功擠身世界一
流企業
• 革新必須以數自家電、資訊通信、半導
體、 LCD 四大產業為中心 , 實現產業複合化 .
這是積極應對數位化時代變化的一個重要課題
- 76. 第五章 : 以人為本的三星人才戰
略
• 重視對新進職員的入職教育 , 只有讓職員接
受良好的入職教育 , 才能使其快速地適應未
來的組織生活
• 三星人才開發院的專案負責人將三星所持
有的「經營理念和三星精神」滲入到每一個
三星人的骨子裡
• 讓他們擁有做為一個三星人的自信和自豪
感 .
- 77. 三星的核心人才需具備條件
• 第一 , 主導今後「新樹種」事業的人才 ,
即能開發出新的事業 , 創造市場需求 , 能
引領整個企業發展的人才 .
• 第二 , 主導革新變化的人才 , 即能夠打破
固有觀念 , 提出革新觀念 , 促進革新的人
才 .
• 第三 , 具有明確價值觀和組織觀的人才 .
• 第四 , 品德高尚的人才 .
- 78. T 字型人才
• T 字型人才不僅精通於自己的專業領域 , 還
對其他領域有相當程度的瞭解 , 具有綜合思
維能力 .
• T 字型人才是指具備 4C( 同理心、想像力、
辯論能力、奉獻精神 ) 的人才 .
• 三星著名的 SVP 課程 , 每一位新進職員都
要接受至少 25 夜 26 天的集訓 . 在這期間 ,
學習體驗做為一名三星人應具備的基本素質
, 銘記三星特有的價值觀 . 首先 , 「極限能
力培養訓練」是將 20 人分為一組 , 徒步行
走 20 公里 , 以此達到團結協作的目的 .
- 79. 三星經濟研究所認為 , 核心人才
應具備以下四種特質
• 專業能力、道德性、應變能力和人情味
• 李健熙相信 , 女性的力量 , 尤其是母愛的勇氣和
韌性超越人們的想像 . 他強調 , 21 世紀是一個創
意、感性的時代 , 如果由女性的感性和細緻管理社
會 , 那麼在風險企業和 IT 企業中成功的女企業家
能夠引領潛力產業蓬勃發展 .
• 三星集團各公司 CEO 的年薪中 , 基本工資只占
25%, 其餘的 75% 根據各公司的股價上升率 , 收
益指標經濟附加值、既定目標完成率來決定 . 一般
的職員基本工資占年薪的 60%, 其餘的取決於其業
績 . 這是賞罰分明和績效津貼主義 .” 根據能力高
低分等級 , 根據努力程度給獎賞”的原則是三星電
子具備世界級競爭力的重要原因 . 成為三星的
CEO 比成為國家部長還要困難 .
- 80. 三星的人事不受同鄉關係、校友
關係、人情關係的影響
• 一直以來 , 三星入職申請書中沒有「出生
地」一欄
• 三星的人事體制出名的嚴格 . 每年的年初 ,
三星人事部門將多於 250 項的人事評價系
統下發至各個部門 . 評價綱要包括 16 個大
項 , 各部門、員工小組的負責人從中選出
相應的 5-6 項 , 對下級員工進行考核 .
- 81. 主導 21 世紀人才的 4 點特徵
• 三星提出了
• 第一 , 必須是創新型人才
• 第二 , 必須是學習型人才
• 第三 , 必須是國際型人才
• 第四 , 必須是社會型人才
- 82. 第六章 : 全球性戰略和創新經營
• 從 20 世紀 80 年代後半期開始 , 三星借助前蘇聯的
開放政策和第六共和國的北方政策 , 在社會主義陣
營地區積極開展商業活動 . 三星是韓國企業中最早
開拓東歐社會主義國家市場、收購海外企業、引進
海外總公司制、實施地域專家制度及本土人才管理
制度的企業 , 在海外積極開展新經營戰略 .
• 因地制宜的進行經營管理實現國際化的關鍵 . 三星
任人唯賢 , 在重要職位上 , 不分國籍 , 果斷任用優
秀人才 , 通過海外法人在當地的經營 , 營造當地人
也能參與重要決策的經營氛圍 . 未來戰略集團的 22
名成員全都畢業于哈佛、麻省理工大學、斯坦福大
學、牛津大學等世界排名前 10 的商學院 , 平均年
齡 30 歲 .
- 83. • “ 捨棄式經營”的核心是改善股東的核心支配結構 ,
確保財務的透明度 , 引入以能力為主的錄用制度
、年薪制、股票期權制度等 .
• 聚集的人才開始陸續進入三星 , 這些人才是來自
俄羅斯、印度、日本、中國等地的韓國理工科大
學生和高三學生中選拔一批優秀學生 , 為他們提
供獎學金 , 把他們集中培養成未來優秀人才 .
• 在 2011 年新年賀歲典禮上 , 李健熙對職員
說 :”10 年內 , 代表三星的所有產品將被淘汰 .” 他
強調” 2020 年左右 , 佔據世界第一的半導體 ,
LCD 和電視等將從三星的代表性產品群中消失”
• 此後 , 三星開始積極尋求改變 . 以三星電子為首
的三星子公司 , 各自為了發掘 10 年後的新產業進
行了激烈的競爭 . 最典型的例子就是三星進入生
物製藥領域 .
- 84. 第七章 : 革新技術,引領市場
• 三星在韓國商界被稱為”人才士官學校” .
• 在 20 年後的今天 , 如果說三星是闊步向前的世界
領跑者 , 那麼有魔法石之稱的半導體就是其穩健
邁出的第一步 ; 如果說三星是堅不可催的城牆 ,
那麼半導體就是其最為牢固的基石 .
• 三星的研發基地具有三個階段構成的獨特系統 .
第一是三星綜合技術院 . 第二是各下屬公司的研
究所 . 第三是個下屬公司的開發室 . 三星還跟世
界一流的 13 個研究機構進行了合作 , 而且還設立
了海外研究機構和開發中心 , 並向主要國家派遣
了常駐技術人員 , 積極展開了全球性的研發管理
活動 .
- 85. ” 全球性網路 , 資訊公路”的旗幟
• 是資訊化戰略的宣言 . 這個 HIGH, 包含著非同尋常的意義 .
• H (High speed & High density, 高速 , 高密度 )
• I(Intelligent, 智力 )
• G(Global, 全球 )
• H(Human intelligence, 人類智慧 )
• 這種為實現資訊化而構築的系統是為了使三星集體、三星員
工及其合作夥伴之間能夠及時將正確的資訊分享給適合的人
.
• 三星既不算一流也不是二流 , 只能算 1.5 流 . 而與此相比 ,
韓國的行政屬於三流 , 政治屬於四流 .
• 如今在三星與其世界各地的海外機構之間 , 決策下達及履行
的時間從一周縮短為 1-2 天 , 這種低費用、高效率的速度經
營模式 , 使三星的國際競爭力又上升了一個新的臺階 .
• 從 2010 年起 , 三星開始重點發展五大”新樹種”產業 : 太陽能
電池 , 汽車蓄電池 , LED, 生物製藥和醫療儀器 .
- 86. 第八章 : 三星的 7S 企業文化
• 7S: 共用價值觀、領導作風、員工、組織
結構、經營戰略、技術管理、經營系統
• 三星人必須兼具人性美和道德水準 ; 既遵循
韓國人的禮儀規範 , 又具備世界公民的道
德操守 ; 既能做到放眼世界 , 又能做到從自
己做起 ; 提高產品的品質、部門的管理水
準、公司的形象、顧客的滿意度以及國家
的尊嚴 , 竭心盡力應對市場競爭和環境變
化 , 以最好的品質、最合適的價格和最快
的速度向消費者提供產品 , 唯有如此三星
才能發展為一流企業 .
- 87. 良性終身職場
• 指公司關心職員的合理訴求 , 積極予以解
決和支持 , 提高員工的生活品質 . 員工與
公司共同培育三星式生活模式 , 從員工進
入公司到離職、退休的生活 , 三星全程給
予支援 . 不僅是自己的家庭生活 , 如果你
願意 , 你的孩子也可以在未來得到三星的
幫助 .
• 三星人各自遵守著企業規範 , 率先實踐著”
從上開始、從我開始、從簡單事情開始 ,
- 88. 關愛之光 分享之星
• 三星在 1995 年確定了公司標誌和標語 .” 關愛之
光 , 分享之星”的標語 , 配上 5 種顏色構成的星狀
標誌 , 把手拉手的團結精神生動地表現出來 , 代
表社會公益活動中社會福利、環境保護、文化藝
術、學術教育和志願服務的五大領域 . 以此為宗
旨展開的社會活動得到了持續推進 , 並成為世界
公民一起進行的活動
• 社會貢獻數額從 1994 年的 676 億韓元增加到
2004 年的 4716 億韓元 , 10 年間社會貢獻總額突
破 2 萬億韓元
- 89. 第九章 : 可持續經營及社會經營
• 幸福才是企業的最終目標 , 企業就是”幸福” .
• 李健熙會長的品牌形象宣傳戰略是正確的 , 理由如下
• 一是創出高附加值
• 二是促使消費者繼續購買三星產品
• 三是形成其他企業不能模仿的市場
• 三星的光環效應是員工滿意度經營的產物 , 這與服務利潤
鏈的道理一樣 , 提升員工滿意度可以創造價值 , 贏得顧客
的滿意並提升其忠誠度 , 最終帶來企業利潤增加和銷售規
模擴大等良好經營效果 .
• 三星集團把員工的福利看做是一項經營戰略 , 關注以下三
點 : 一是充滿活力的職場生活 , 二是體現終身職場的哲學
, 三是解決員工的子女教育、健康、養老三大問題 .
• 1996 年 5 月 , 三星高喊”環保技術 , 潔淨生活”的口號 ,
公佈了偉大的綠色經營宣言 , 並為此制定了環保經營戰略
.
- 90. 第十章 : 三星的未來
• 毫無疑問 , 三星是韓國的頂尖企業 . 但是 , 稱之
為深受人們愛戴和尊敬的企業還為時尚早 . 不得
不說 , 如何發展為深受國民愛戴與尊敬的企業 ,
是三星人亟待解決的重大課題 .
• 2012 年 1 月 2 日 , 三星集團的新年迎新會在首爾
新羅酒店舉行 . 會上 , 李健熙會長說 :” 我門的未
來取決於新事業、新產品、新技術 . 各位大膽的
挑戰吧 ! 失敗是你們的特權 . 為了在危機中求生
存 , 盡最大的努力保證企業的持續發展是我們的
責任和義務 .”