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1. 中小企業如何做好
變革與創新管理
個案研析—海爾的經營變革
詹翔霖教授 -- 嘉義縣工策會
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格

2. 現職
• 台灣文化大學國企系兼任教授
• 廣東藥學院講座教授
• 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧
問
• 台灣教育局教學策略聯盟專任委員
主要經歷主要經歷
▪ 大陸國務院發展研究中心訪問教授
▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授
▪ 大葉大學企管、休管系副教授
▪ 實踐大學國企系副教授
▪ 高苑科技大學企管系助理教授
▪ 建國科技大學產學訓中心講座教授
▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師
▪ 日本產經協會 MTP 講師
▪ 實和聯合醫院副院長

3. 著 作
• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃
• 2001.08- 公司多元經營管理策略
• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作
• 2003.02- 產業知識管理運用
• 2007.11- 知識管理價值及運用機制
• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程
• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用
• 2009.09-MBA 企業個案實務分析
• 2010.01- 共通核心職能課程實務
• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構
• 2011.10- 管理與人生【有聲書】
• 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵
• 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
• 2015.01- 香港青年研究學報 - 青年創業與國家政策
• 2015.03- 香港青年研究學報 - 探討台灣青年的創業資源與
方向
• 2015.05- 文化大學健康城市與產業研究中心 - 青年創業發
展趨勢

4. 個案研析 -2 海爾

5. 為何要「拆掉」海爾
• 中國家電龍頭海爾董事長張瑞敏，大量「解雇」
中階主管，鼓勵創建「小微公司」，改組「艦
隊」迎戰網路大軍
• 剛慶祝三十週年，去年營收破兩千億人民幣（約
一兆台幣），獲利成長四成的海爾，為了不被淹
沒，董事長張瑞敏兩年前就開始革自己的命，希
望將網路創新思惟，植入海爾八萬員工的腦袋。
張瑞敏的方法，就是發起「小微運動」，大量
「解雇」中階主管，由他們和員工或外部創業家
組建小微公司，和海爾變成合資關係

6. • 這些半獨立的小微公司，自主設計研發、
生產、銷售，由海爾支援資金、技術、製
造、通路等資源，也可自行向創投籌資。
新產品上市成功，小微公司成員可享股權
、利潤分紅
• 若失敗，就解散再組新團隊。如此，海爾
從一個上下階層分明的企業，變成一個培
養新創事業的大平台，原有高階主管成了
「平台主」，負責育成小微公司

7. • 張瑞敏將這個小微運動推行到全集團，讓
海爾成了一個一大群半獨立新創事業大聯
盟。「就是把（海爾）這艘船拆了，變成
很多小船，這些小船又聯合起來成為一個
艦隊，」
• 張瑞敏希望透過顛覆組織，徹底改變員工
思惟，並集合新創事業的靈活創新，成就
海爾的網路競爭力

8. 建立變革基本兩項要素
• 驅動力 (3Cs)
– 承諾 (Commitment)
– 認知 (Cognizance)
– 能力 (Competence)
• 管理力 (4Ps)
– 原則 (Principles)
– 政策 (Policies)
– 程序 (Procedures)
– 執行 (Practices)

9. 3Cs X 4Ps
執行
程序
政策
原則
能力認知承諾

10. • 一、驅動因素 (Drivers)
• 二、策略與目標 (Strategy and Goals)
– 策略特點 (Strategic Differentiation)
– 組織目標 (Organizational Goal)
願 景 Vision 使 命 Mission 價值觀 Value
策略釐清過程
（ Strategic Articulation Road Map ）

11. 三 個 石 匠 的 寓 言
• 有個人經過一座正在建築 中的工地，問石匠在做什
麼？三個石匠各有不同的回答。
第一個石匠回答：「我在混口飯吃」
第二個石匠回答：「我在做最棒的工作」
第三個石匠回答：「我正在蓋一座教堂」
以「建造一座教堂」成為終極目標，展露出「自我
高度期許」、「自我啟發」及「自我發展」的眼
界

12. 策略釐清過程 Strategic Articulation Road Map
願景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values
驅動因素
Drivers
策略特點
Strategic
Differentiators
組織目標
Organizational
Goals
關鍵流程
Critical
Processes
關鍵績效指標
Key Performance
Indicators

13. 策略釐清過程 ( 釋例 )
某國際性家電用品公司台灣分公司
願景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values
驅動因素 Drivers
策略特點
Strategic
Differentiators
組織目標
Organizational
Goals
關鍵流程
Critical Processes
關鍵績效指標
Key Performance
Indicators
國衛院醫療保健政策研究組石曜堂主任

14. 營運模式需要規劃什麼
？
2. 要改變成什麼
？
3. 要如何改變？
1. 要改變什麼？
4. 要如何衡量改
變？
Do
Check
Plan
Action
如何規劃
？
規劃工具、規劃工具的用法
企業競爭力升級思考方向
重新思考重新思考
重新整合重新整合
重新排序重新排序
重新定位重新定位
重新定量重新定量
重新分派重新分派
重新裝備重新裝備
流程改造思考方
向

15. 改變你一生的思考
• 一個正妹年輕人不小心將酒店的地毯燒了三個小洞，
退房時服務員說根據酒店規定，每個洞要賠償 100 元。
正妹：「你確定是一個洞 100 元嗎？」
服務員：「是。」
結果正妹點燃煙頭將三個小洞燒成一大洞。
故事啟示：
1. 考核標準在哪裡人們的行動就在哪裡。
2. 不要光站在自己的角度訂立標準。
3. 漏洞有時是致命的。

16. 計畫性變革的整合模式
知困，方
知不足；
不知困，
焉知學

17. 全面組織變革模式
由
上
而
下
，
風
行
草
揠
，
上
行
下
效

18. 品質管理大師威廉‧戴明
• PDCA 循環
• 是指先設定目標（ plan ）
• 再執行（ do ）
• 檢討成效後（ check ）
• 再進行改善（ act ）

19. P D
CA
S D
CA
P D
CA
S D
CA
S D
CA
‧ 維持 :(Standardization)DCA
依標準 SOP 而 DCA
‧ 改善 :I(Improvement)DCA
依改善之計劃而 DCA
‧ 創新
‧ 維持 :(Standardization)DCA
依標準 SOP 而 DCA
‧ 改善 :I(Improvement)DCA
依改善之計劃而 DCA
‧ 創新
具體落實的方法 :QC Story
期望
水準
現有
水準
S: 標準化程序 ,SOP
(P:Plan 計劃 )
D:Do 執行
C:Check 檢查
A:Action 行動
S: 標準化程序 ,SOP
(P:Plan 計劃 )
D:Do 執行
C:Check 檢查
A:Action 行動

20. 知識學習的推演層次與效
能
品質
改善
企業
決策
人生
修練
數據 現象 對策機構
資料 知識 洞察力 決策
志學
而立
不惑 知天命 從心所欲
不踰矩
經
驗
的
累
積
資
料
的
獲
取
條
理
的
分
明
問
題
的
呈
現
宏
觀
的
視
野
因
果
的
掌
握
人
格
的
昇
華
成
果
的
展
現
整理分析 理論推演 行動展開

21. 知識經濟時代，需要的是知識的吸收、轉
換、分享和創新

22. 知識與創新的整合焦點概念圖
創新 ( 過程 )
即時學習 ( 方法論 )
知
識
(
內
涵
)

23. 問題解決 / 課題達成 流
程
1. 主題選定 / 推論
2. 現況分析/ 目標設定( 如果需要)
3. 原因效果分析與真因確認
4. 擬訂改善計劃
5. 實施計劃
6. 效果確認
7. 標準化
8. 殘留問題
問
題
解
決
的
管
理
循
環
計劃
執行
檢查
行動
什麼
為何
如何
何時
何人
何地
1. 趨勢圖 4. 檢查表
2. 柏拉圖圖解 5. 直條圖
3. 階層 6. 控制圖
1. 魚骨圖
2. 實驗設計
3. 相關性 / 回歸
4. 散佈圖
1. 工業工程 7 個工具
1. 趨勢圖 5. 試驗
2. 柏拉圖圖解 6. 直條圖
3. 階層 7. 控制圖
4. 散佈圖
1. 魚骨圖
方法論1. 柏拉圖圖解
2. 趨勢圖

24. Act ！分析採取行動的方向
「請你告訴我，我應該走哪條路呢？」愛麗絲問。
「那就要看你想去哪兒。」笑臉貓說。
「去哪兒都無所謂。」愛麗絲回答。
「那麼，你選哪條路走也都無所謂了。」笑臉貓說。
《愛麗絲夢遊仙境》裡的這段對話，
提出了一個疑問：
為什麼一定要有目標？
人算不如天算，隨遇而安不是更輕鬆自在？
事實上，眼前沒有清楚明確的目標，
當下或許沒有壓力，但日後必然後悔。

25. 設定目標，區分輕重緩急
• 1. 列出為達成事業目標而在進行中或計畫中的全部工作項
目
2. 根據時間跨度歸納工作項目為目標、年度長期目標
（ Objectives ）、每週短期目標（ Targets ）
3. 長期目標依相對重要性排序，同時考慮外在世界的需求
和期望
4. 短期目標依相對重要性排序，短期目標包括實現長期目
標必須做的事，還有接受指派的工作
5. 估算時間的實際分配狀況，對照所設定的長、短期目標
排序
6. 找出目標排序與時間配置失衡的原因，對症下藥

26. 變革成功 %
• 態度【企圖心 + 野心】 + 人員變革意願 =20%
• 資源【不計成本】 + 高階支持與推動 =20%
• 速度回應 + 時間排程 =20%
• 【獎勵 + 罰責】 X 【透明度 + 分享幅
度】 =20%
• 【目標明確 + 行動方案】 X 執行力 =20%
• 市場趨勢 + 顧客需求 + 社會支持 + 國家認同
=20%

27. 李嘉誠如是述說他的成功之道
• 李嘉誠比喻為賽跑的商業競爭過程中，時
間永遠是最可寶貴的
• 用李嘉誠的話說，如果在競爭中
• 你輸了，那麼你輸在時間
• 你贏了，也贏在時間

28. 世界最創新的公司

29. 激發創新
促進創新變數促進創新變數
• 共同性的目標
• 教育訓練配套
• 職務執掌明確
• 結合報酬罰則
• 找對的人上車
人員的變數
• 有機式的結構
• 資源的支援性
• 好的溝通協調
• 理解必要之惡
• 高階主管支持
• 有機式的結構
• 資源的支援性
• 好的溝通協調
• 理解必要之惡
• 高階主管支持
組織結構變數組織結構變數
• 對實用性事務容忍度
• 不確定性的接受度
• 低度的外部控制
• 風險的容忍度
• 衝突的容忍度
• 重結果非流程
• 開放式的系統
企文的變數

30. 具創意的人
、
團隊、組織
創新流程
、
創新情境
創新產品、
工作方法
投入 轉換 產出
創新系統模型

31. 變革與改變的創新方式
阻力來源
成員不認同變革
成員感受到威脅
組織內部的協定
外部原因 內部原因 變革目標

變革方式
競爭情勢改變 營運策略改變

市場 / 產品  策略變革
社會文化改變 管理階層改變 結構 / 文化  結構變革
法令規章改變 產品服務改變 態度 / 技能  員工變革
經濟情勢改變 生產方式改變 製程 / 方法  程序變革
科技創新改變 人力質量改變 資訊 / 設備  科技變革

阻力克服
溝通 訓練
參與 協助

32. 創新的類型

33. 「企業文化」為經營之本
• 子曰：「為政以德。譬如北辰（北極星）
，居其所，而眾星共之（人民／員工拱
之）」、「道之以德，齊之以禮，有恥且
格（以德開導，用禮規範，使人知恥而有
高尚人格，因而能自主管理）」
• 兩句話道盡領導者該有的風範，以及企業
文化價值的重要性

34. 轉型領導的意義
Bass （ 1985 ）認為轉型領導是領導者
充當教練、教師和指導者來改變部屬，
藉著引起部屬強烈的動機，並與領導者
視同一體，透過改變成員對組織任務的
承諾，以影響部屬使其對組織付出超出
期望外的努力。

35. 轉型領導的特質
1. 轉型領導強調領導者激發成員的工作動機，與
提高成員需求層次。
2. 轉型領導重視成員個別化關懷與與成員自我實
現的需求。
3. 強調引導成員願意付出額外的努力，讓成員表
現超越期望水準。
4. 強調改變或引導優質的組織文化。

36. 5. 領導者展現其領導哲學與價值時，會以
個人魅力來吸引成員的認同感。
6. 領導者透過對成員的啟發，促成成員與
組織的共同成長與良性互動。
7. 在組織成長的過程中，亦能帶動領導者
與成員的成長。
8. 促成組織效能之提升，以及領導者與成
員之自我實現。

37. 互易領導
（一）互易領導的意義
互易領導是領導者以提供組織成員本身利益的需求為交換
，提升其工作動機，並達成領導者所要求的目標
（二）互易領導的特質
1. 領導者和組織成員以互惠的交換關係存在
2. 領導者運用磋商、妥協、討價還價的策略，滿足
成員的需求
3. 其目的是使組織成員投入組織活動，以達成組織
效能

38. 魅力領導者其重要的特質和行為
1. 建構明確願景
2. 使用堅強、富情感的溝通方式表達願景
3. 願意冒險和做自我犧牲，以達成願景
4. 對部屬表達高的期望
5. 對部屬表達信心
6. 塑造與願景一致楷模角色的行為
7. 做領導者的形象管理
8. 建立對團體或組織的認同
9. 對追隨者授權賦能

39. 激勵鼓舞的領導行為
1. 行動取向
2. 建立信心
3. 不斷激勵與灌輸因果的信念
4. 運用畢馬龍效應
5. 運用新的計畫、鼓勵志願、嘗試實驗
與奉行漸進主義
6. 建立有利的組織溝通與文化

40. 激勵鼓舞領導的適用時機
1. 當部屬對任務的目標不清
2. 當組織需要部屬的承諾才能成就良好績效
3. 部屬因暫時的小失敗沒有進展，因而導致
挫折和失去信心
4. 任務富有危險性，部屬害怕焦慮
5. 部屬的理想及價值與團體的活動有關，可
作為鼓舞的基礎
6. 領導的組織與其他單位或組織產生競爭

41. 個別關懷
（１）給予部屬諮商
（２）授權讓部屬擔任挑戰性的工作和增加責任
（３）增加與部觸的機會
（４）兼用正式與非正式的溝通
（５）提供個別部屬所需的資訊
（６）關注部屬間的差異
（７）給予部屬個別的諮商

42. 個別關懷領導的適用時機
１．當部屬有強烈親密需求
２．當任務需要領導者與部屬經常互動時
３．部屬對領袖有相當大的對抗權
４．工作複雜、技術性高，部屬須學習新經
驗、知能
５．部屬剛進入組織或資淺需要導師指導時

43. 智能啟發
智能啟發的領導行為是領導者喚起部屬
新的思維，面對問題的假設、問題的結構
重新評估和處理，允許不同意見、鼓勵創
新、靈感和實驗的精神，且能夠巧妙的指
正成員的缺失，協助成員成長。

44. 權變獎賞
第一類是正向的獎賞行為
第二類是與促使成員晉升的行為
（一）權變獎賞領導的適用時機
1. 領導者有能力與部屬做良好的協商與溝通
2. 領導有權給部屬具體的獎酬時
3. 部屬重視領導所控制的獎賞，且依賴領導
來獲得它們

45. 4. 績效主要是因部屬的努力和技能所致，
而非部屬所不能控制的事件所致時
5. 可正確衡量部屬績效時
6. 工作係重複性、相當無聊、單調、無趣
與無意義
7. 部屬有某種程度的成就動機，可被具挑
戰性的目標或完成期限所激發

46. 介入
１ . 積極介入管理 ２ . 消極介入管理
（一）介入管理領導的適用時機
1. 工作充滿危機，或出錯將危害人們的健康
和性命時
2. 為了單位的生存和獲得良好績效，部屬必
須服從規定和命令
3. 除非紀律嚴明，否則某些部屬會忽視規定
和命令
4. 領袖有權採取維持行動時

47. 轉型領導與互易領導的應用
一、發展明確且受成員認同的願景
二、建立優質的組織文化
三、對成員表達激勵鼓舞與信心
四、衷心表現個別化關懷
五、重視智性啟發，倡導團隊合作
六、善用權變獎賞與介入管理

48. 好領導者的六句箴言
❶ 六個最重要的字：我承認我錯了；
❷五個最重要的字：我為你驕傲；
❸四個最重要的字：你如何看？；
❹三個最重要的字：對不起；
❺兩個最重要的字：謝謝；
❻一個最不重要的字：我。

49. 李嘉誠每天晚上睡覺之前都要看書
• 李嘉誠告訴年輕人：知識決定命運。
• 終身追求扎實的知識根基、比別人更努力
進取、付出更多是基本原則，要非凡出色
，你必須培養及堅持獨立的探索及發現精
神。

50. 君子不器
• 孔子將多才多藝作為學習所追求的目標，
也作為理想人格的重要內容。他說：「君
子不器」，意即有文化、道德修養的人，
學問很廣博，不像器皿只限於一種用途。
他又指出：「工欲善其事，必先利其器」。
具有各方面的文化知識，對從事商業活動
大有裨益。

52. 止於至善止於至善
• 齊家齊家
• 治國治國
• 平天平天
下下
• 誠心誠心
• 正意正意
• 格物格物
• 致知致知
• 修身修身
明明德明明德