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流程优化管理培训资料
- 1. 拟制：张百舸 确认： 审核： 2003 年 10 月 流程优化管理培训资料 ----- 中国空间技术研究院 本文内包含的资料属于益华时代管理咨询公司 (HX , Inc.) 的商业机密 , 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对益华时代管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。版权由益华时代管理咨询公司所有。
- 2. 目录 第一部分：流程优化管理简介和流程图设计 第二部分：流程障碍的识别、特性分析和排除管理方法第三部分：流程管理绩效的衡量指标管理成果内容 第四部分：跨职能团队管理 第五部分：高效的会议管理
- 3. 1.1 在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素 市 场 环 境 行 业 环 境 业绩评估 战略 组织架构 信息技术 流程 什么是流程？
- 4. 1.2 流程是一系列相互联系的管理和业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务结果清楚定义的客户（内部或外部） 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个活动都有相关的人为结果负责。
- 5. 1.3 业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键决策层面 操作层面 有重复性 无重复性 核心业务流程 满足外部客户的需求 在流程的二端面对外部客户 对于业务的成败有关键影响 注重成果的体现 能带来竞争的优势 以项目为主的新产品研发 / 推广 生产计划 / 管理 物料计划 / 管理 库存计划 / 管理 配送计划 / 管理 需求计划 / 管理 客户服务 企业的五年发展规划 产品定位 人力资源原则的确定 产品定价 渠道管理 年度预算管理
- 6. 1.4 一个完善的流程是由以下部分组成流程展望及远景目标 决定性成功因素 CSF ，关键 绩效指标 KPI 及约束条件 输入及输出 子流程，行动及决策点 文件记录 系统支持
- 7. 2.1- 流程优化管理的基本思想：企业需要的是选择一条务实有效的流程变革之路 1990年， MIT 的 Hammer 教授提出了 BPR 的思想。并将其定义为“是对企业的业务流程进行 根本性 的再思考和 彻底性 的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的 戏剧性 的成果。” BPR 因其激进变革、强调 IT 技术的思想正受到高失败率事实的冲击。一些企业，尤其是中国企业，结合目前的企业环境及管理现状，选择了一条基于 TQM 和 BPR 结合的流程优化的变革之路。 TQM/BPR/ 流程优化的管理特点比较 随着企业竞争环境的激化，产品生命周期的越来越短，缓慢的变革不足以应对；而激进的变革又存在较大的风险。所以应该选择一个结合二者优点的管理手段，在服从组织整体战略的情况下，进行系统而有序的流程变革。 持续性变革 价值创造 持续性 整个企业 自下而上 / 自上而下 / 全企业 高 整个企业 主要的推动者 指导和流程管理 革命性的、跳跃性的增长 重估 / 更新过程 阶段性 跨部门 自上而下 高 结构、文化、技能 主要的推动者 领导 渐进式的逐步增长 改进现行过程 持续的 通常在部门内 自下而上 低到中等 工作设计 偶尔起作用 注重参与 改进程度 重点 频率 范围 参与者 风险与收益 类型 IT 的角色 管理的角色 流程优化 BPR TQM 评价点
- 8. 2.2- 流程优化是一项策略 ,通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势 , 以人、流程、技术为中心的管理正在取代传统的管理模式 绩效评估标准 领导 决策 激励创造 注重价值创造 注重人 ` 流程和技术 注重基本发展战略 流程优化蓝图 寻求流程 优化策略 设计、计划和 实施改进 流程优化的 完成和管理 对环境的反应， 改进 / 精益求精
- 9. 2.3 流程型组织的概念传统的管理向来注重职能层级机制 BPR 强调流程观念 , 打破职能层级的界限 , 直达顾客（内部顾客和外部顾客） 研究与开发 生产 销售 顾客 信息流 : 信息沟通反馈较慢 信息流 : 快速 \ 灵活的信息反馈 研究与开发 生产 销售 顾客
- 10. 2.4 项目管理是明显的流程型组织模式, 以工程建造项目管理组织为例 , 几乎所有的管理及业务活动均涉及跨职能部门间的协作
- 11. 2.5-FORD 公司 BPR实施案例 : 这是一个常见的 BPR CASE 背景 零部件采购 :2 ／ 3 是从外部购入 货款支付处 :500 多名雇员 目标：通过理顺业务流程和装备新的计算机系统，减至 400 人左右 改造前业务流程 改造后业务流程 BPR 实施绩效 提高服务水平 审查数据从１４项降为３项 人员减少 75 ％
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- 13. 3.1- 流程图的组成部分 流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后顺序. 它包括以下组成部分 : 主要的输入和输出 任务描述 关键决策点 相关文档 任务责任 任务资源需求 ( 时间 \ 人力 \ 金钱等 ) 考评方法
- 14. 参与 / 执行3.1.1- 流程每个阶段往往是重要的决策点，为保证决策的效率，一方面必须保证输入信息的完整性、准确性、及时性，另一方面必须明确跨职能人员的职责，此外，还必须设定输出成果目标 总裁 制订新产品推广计划 预备营销用材料 改进推广计划及产品 生产中考虑小批生产 全面推广 监督业绩 事业部总经理 市场总监 销售总监 研发总监 项目设计师 审批 审批 参与 参与 参与 参与 审批 参与 参与 参与 参与 参与 输入 输入 主持 参与 执行 监督 监督 主持 监督 执行 / 参与 参与 参与 参与 参与 输入 输入 参与 参与 参与 参与 参与 参与 主持 参与 / 汇总 主持 产品经理 市场调研经理 战略营销经理 主持 参与 参与 执行 / 主持 参与 主持 参与 监督 参与 参与 片区总经理 分公司经理 制造部经理 财务中心总经理 接受产品 XXXX 接受产品 XXXX 接受产品 XXXX 提供改进意见 提出市场方面意见 提供与调研有关材料 提供改进意见 开始追踪及分析活动 接受产品 XXXX 提出市场方面意见 提出销售需要及问题 提供改进推广意见 提出缌体意见 具体推广 业绩结果 提出销售需要及问题 推广额外需要 提出对区域内推广意见 具体推广 业绩结果 提出销售需要及问题 推广额外需要 提出对区域内推广意见 提出改进产品意见 接受研发反馈 持续提供技术上支持 提供产品技术上壳点 接受研发反馈 接受生产反馈 提供财务结果 信息流 决策流 关键角色 阶段决策点 项目成果示例
- 15. 3.2.1- 流程图关键名词定义 流程流程是一系列的步骤或操作，以达成期望的最终成果或产品。 我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围。 一个主要流程是公司业务的关键部分。 改善一个具有高杠杆效应的流程，通常也能使其他主要流程得到改善。 业务活动 被用来执行具体的业务功能 ( 如实施客户信用检查 ). 业务活动是低层的具体的业务操作 , 一个流程中通常包含多个业务业务活动 . 一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动 . 实体 是在业务流程中流动并被处理的物质或事件 , 如客户订单 . 工作流程图表 是流程设计中关键部分 , 是低层流程 \ 业务活动或任务的内容和关系的图型表述 . 可用来描述任何一级的业务流程 ， 可描述各相关部门在流程中的相互关系。 流程层面 根据项目的目标和需要 , 流程可被分解到不同的层面 .
- 16. 3.2.2- 流程管理 我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围，并且具有 : 能开发的流程步骤 能分析的历史情况 首次通过率 理论上的周期时间 业绩表现的基础 / 目标状况 业务活动的不确定性（不可预测性） 能对其进行成本、一次通过率及周期时间的衡量。
- 17. 确立所绘流程的范围（起点，终点及界限） 用头脑风暴法列出流程中的所有行动并分类，归为支流程 将所有的行动排序（最多20 步） 在纸张的左边列出所有有关职能 将分支流程从左到右按时间顺序排列，并将分支流程步骤和相应部门对应起来 3.3.1- 流程图制作指南 Process Mapping Guidelines 流程图制作指南
- 18. 3.3.2- 图标的含义 箭头总是从左到右流程步骤 积压 / 库存 启动控制 不确定流程步骤 流程中重复情况的表示法： 批准？ ? 是 Yes 否 No 流程中决策的表示法： 批准？ 是 Yes 否 No 或者 颜色 2 红色 兰色 橙色 Mapping Symbol Guidelines 图标指南 重复从 X 到 Y 的流程，
- 19. 3.3.3- 传统流程图示例：订单履行流程 ConventionalMap - Fulfillment Process 传统流程图 - 订单履行流程 Customer Need ID Quotation Purchase Order Sales Order Order Entry Backlog Ship Schedule Production Forecast Production Plan Build Inventory Pick/Pack/Ship Bill Purchase Material Receive Make to Order Path Make to Forecast Path
- 20. Mapping Numbering Guidelines制作序号的指南 序号是用来表明流程图中的操作步骤。简单参考 : 第一级流程图每步的序号从开始起标为 1.0, 2.0, ……. 第二级流程图每步的序号从开始起标为 1.1, 1.2, 1.3, ……. 第三级流程图每步的序号从开始起标为 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, …….. 根据流程图的每一步骤所需要知道的细节来扩展序号 3.3.4- 制作序号指南
- 21. Sub- process Map Guidelines 制作分流程图指南 子流程图的起点 ( 如第二级 ) 应与上一级流程图 ( 如第一级 ) 联系起来 , 明确的标明该流程步骤的序号 ( 如 2.0) 以上指南还可扩展到任何一个子流程步骤只要与上级流程有关联的，流程图的终点也是一样。 一个记号，圆圈，被用来表示流程图的终点和流程范围的终止 3.3.5- 制作子流程图指南
- 22. Examples of theNumbering System 举例说明序号体系 3.3.6.1- 序号体系说明 计划 1.0 物资需求计划 Load MRP 生产 采购 2.0 原料定购 Order Materials 供应商 接受部 运输 / 仓储 客户 3.0 原料出货 Ship Materials 4.0 接受原料 Receive Materials 5.0 生产配件 Build Components 6.0 组装 Assemble 7.0 测试 Test OK? 8.0 包装 Pack 好 Yes 9.0 重做 Re-work 不好 No 10.0 成品库存 Product Inventory 11.0 成品定购 Order Product 12.0 成品运输 Ship Product 13.0 成品收货 Receive Product 第一级
- 23. Examples of theNumbering System 举例说明序号体系 3.3.6.2- 序号体系说明 1.0 XXXX 1.1 XXXX 第二级 1.2 XXXX 2.0 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
- 24. Examples of theNumbering System 举例说明序号系统 3.3.6.3- 序号体系说明 1.1 XXXX 1.1.1 XXXX 第三级 1.1.2 XXXX 1.2 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
- 25. 3.3.7- 流程的范围 起点流程步骤 流程界限 离散的事件或 项目 终点 离散的事件或 项目
- 26. 3.3.8.1- 跨职能流程图 总览贯穿整个公司的总流程招聘实例 : 雇佣 流程 面试 Same 2 Sigs. 时间 面试 2 Sigs. 业务部门 人力资源部门 应聘者
- 27. 3.3.8.2- 跨职能流程图绘制步骤 草图定义范围 针对实际发生的业务活动按顺序列出清单 将业务活动和与之对应的部门相联系 跨职能流程图 将所涉及的业务部门列在图纸的左边 按时间顺序从左向右记录业务活动
- 28. 3.3.8.3- 跨职能流程图（例） ：生产流程 ( 按预测生产 ) 基础状况周期时间 基础状况首次通过率目标状况周期时间 目标状况首次通过率 签发 订单 确认 需求 使用 材料 客户 销售 市场营销 计划 生产 采购 供应商 验收货物 装运 / 仓储 预测 准备 录入 MRP 验收 材料 装运 材料 原材料 库存 订购 材料 生产 元器件 成品 库存 检测 装配 登记 制成品 摘录 PDT 收到 商品 生成 销售订单 装运 包装
- 29. 3.3.8.4- 流程图示例 :供应商选择流程－－前期 市场 / 销售 研究 & 发展 工程 供应商 / 制造 生产需要；或新 产品更改要求， 节约成本或其他 采购需求 采购 全球 l/ 本地 1. 需求的规格 2. 预算 / 技术 .: 项目要求 . 3. 目标设定 4. 其余的相关 内部工作 概念 分类 DFM 行动 项目启动 No Yes A 1 2 3 4 返回至 2 进货 质量认可 接收 购进货物库房 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 16 9 7 6 5 4 3 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 16 CT FPY 1 3 4 1 2
- 30. 3.3.8.3- 流程图示例 :供应商选择流程－－采购定单流程 初步采购要求 和 / 或 规格要求 RFQ- RFB 收到竞价结果 团队 / GME 供应商选择 和 / 或 协议谈判 签署协议 或 发出采购定单 开展针对 采购需求的 工作 / 组建团队 出价与竞价 价格接受 报价与投标 采购定单； 定单排序； 制定时间表； 任务安排 决定会议 全球采购团队 Yes No A B 8 9 15 5 6 2 9 9 2 6 9 9 9 10 11 12 13 18 8 7 6 10 11 12 9 9 8 11 12 13 14 17 16 2 18 9 CT FPY 1 1 2 3 市场 / 销售 研究 & 发展 工程 供应商 / 制造 采购 全球 l/ 本地 进货 质量认可 接收 购进货物库房
- 31. 3.3.8.6- 流程图示例 :供应商选择流程－－后期 接收 / 拒收 通知供应商 返回接收 接收和存储原料 B 返工，或报废 和替代 否 是 收到原料 协商作出修改 及 供应商 修改，返工等 9 12 9 16 6 4 18 9 16 12 接收 / 拒收 是 否 通知供应商 9 9 16 6 12 9 13 18 17 16 15 14 19 13 2 12 17 16 2 CT FPY 1 1 2 市场 / 销售 研究 & 发展 工程 供应商 / 制造 采购 全球 l/ 本地 进货 质量认可 接收 购进货物库房
- 32. 0. 客户CEO-CFO- 高管层 新产品上市时间 市场 销售 研究 发展 / 工程 财务 供应商 采购 预测 订单 / 管理 计划 & 安排 原料 & 库存管理 分配 运输 质量管理 信息管理 生产 3.3.8.7- 流程图示例 : 参与的职能 / 部门
- 33. 3.3.8.8- 调拨流程图（范例） 直发经营部销售管理部 储运部 （生产基地） 销售分公司 (43 个） 直发大客户 3PL 11. 要 货请求 12.2. 要 货请求 11. 要 货请求 7.1 存货满足、 审核合理性 No Yes 7.2 SAP 创 建转储单 存货满足审核：现有存货或近期计划是否满足 7.4 打 印转 储单 & 通知 3PL 7.5 装 车发货 10.Inv. 10.Inv. 13.Inv. 7.6 干 线运输 7.3 存 货满足 Rework 11 、 12.2 6.Inv. 7.7 修改 转储单 Rework 7.3 制造部 6.Inv. 5 生产作 业计划 Yes Modify Wait 24H 500KM/24H 4H 8H
- 34. 3.3.9.1- 在明确发展战略对未来流程的要求基础上明确流程设计的指导原则 流程设计指导原则流程服从企业发展策略 。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素 职责分明 。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系 平衡集中与分散的管理方式 。体现“分”与“合”的原则 , 明确理顺管理关系 , 充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标 协调各部门之间流程的横向流动 。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施 规范的制度超越领导者个人的因素 。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度 , 淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥 流程的实施需要强有力的支持环境 。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能 , 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能 项目成果示例
- 35. 3.3.9.2- BPI项目咨询常见成果：首先对目前的管理及业务流程进行评估分析 没有明确的年度人员招聘计划，招聘需求往往是部门在业务上急需用人时才临时提出。 由于没有事前的规划，公司很难安排大规模的外部招聘活动；临时性、分散的招聘活动中消耗了大量进行面试和办理人事手续的时间，无法达到一次性大型招聘的经济效益和高效率。 此外，人事部在招聘工作中没有起到应有的管理和组织责任， 招聘流程评估 人力资源部招聘管理流程 项目成果示例 时间 办公室 应聘者 业务部门 部门经理提出用人需求 总经理 审批 总经理 是否审批通过 否 是 填写面试表格 部门经理进行首轮面试 安排第二轮面试工作 总经理、主管副总、办公室主任 集体主持面试 提交相关证件 是否录取？ 否 是 A
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- 37. 3.3.9.4- 对各种流程的设计，还将进行详细的说明，便于今后的实施 以“资金计划管理流程”为例 项目成果示例 财务部接受资金 / 管理资金并平衡 / 调拨资金 10. 财务部资金划拨 9. 批准手续 票据 财务部审核批准手续 , 票据是否齐全 , 审核预算 8. 审批结果 资金使用申请 决策层根据权限的要求进行审批 7. 审批结果 资金使用申请 部门总监根据权限的要求进行审批 6. 计划特批或预算 申请对超计划的特批或修改预算 5. 审核结果 部门经理审核实际的资金使用需求是否在预算计划内？ 4. 相关表单 年度 / 季度 / 月资金预算规划 财务部制定年度 / 季度 / 月资金预算规划 3. 部门经理对需求进行审核 2. 用款申请 各部门按实际需求编制用款申请 1. 重要输出 重要输入 工作内容的简要描述 流程步骤
Editor's Notes
- #16 The first step toward cycle time reduction is to begin to look at and think of our business as a set of interconnected processes rather than as a set of boxes on an organization chart. This is an environment where a picture is truly worth a thousand words. The picture that we are looking at is a snapshot in time of the business process that we are analyzing. There are many terms used to describe such pictures. Most people are familiar with terms that are used to describe methods of analyzing or tracking business processes, such as flow charts, Pert charts, process diagrams, functional diagrams, and/or process maps. TI uses the word "diagram" as an umbrella term to describe the types of process pictures that are used to help look at business as a process. However, the terms "diagram" and "map" tend to be used interchangeably in this context, and either term is acceptable as a general descriptor. A business process diagram or map is a good start toward changing the way we look at and think about our business and our jobs. Diagrams are a graphic picture of the flow of a process or an activity. A completed process diagram provides an overview of the process and describes the path the process follows from beginning to completion. It can also provide an opportunity to understand how processes work across geographic and functional lines. One of the most valuable aspects of constructing a diagram of a business process is that it tends to bring together groups of people that rarely communicate with one another and provides a forum for them to work together to their mutual benefit. However, process diagramming is less than 10% of the task of reaching Entitlement.
- #17 The development of process flows are critical to identifying value-added and non-value-added activities in the critical business processes. All kinds of activities can grow up around functionally-driven organizations that contribute no value to serving the customer. Managers must begin to think in terms of process flows not organization charts. Each process has a history that, in the hands of process experts, yields valuable information about where the process “is” and where it “should be” in terms of cycle time and other key measurements. This information is far superior to benchmarking as a way of setting performance targets. Each process has a first-pass yield defined as the percentage of activities that proceed through a process correctly the first time without scrap or rework. This along with cycle time, is an excellent hands-on measurement of business process quality. Each process has a theoretical cycle time that, with data bases and experience, can add significant insight into what the performance of the process should be. Each process has subprocesses that are non-deterministic (unpredictable). Identification of these non-deterministic processes is critical to cycle time reduction especially in the design/development and strategic thrust processes. (& should be cleared up first, because you know how to solve the others!!) Each process can be measured by cycle time, cost and first-pass yield that, as we have seen, drives the 3 R’s, growth and/or profit for the shareholder, and value for the customer.
- #19 Cross-Functional Map Guidelines Box indicates activity or accomplishment A diamond indicates “yes/no” response option Functions are divided by horizontal dotted lines Left-to-right sequence should be followed (don’t loop back) Activity box should cover all functions involved c
- #21 Cross-Functional Map Guidelines Box indicates activity or accomplishment A diamond indicates “yes/no” response option Functions are divided by horizontal dotted lines Left-to-right sequence should be followed (don’t loop back) Activity box should cover all functions involved c
- #22 Cross-Functional Map Guidelines Box indicates activity or accomplishment A diamond indicates “yes/no” response option Functions are divided by horizontal dotted lines Left-to-right sequence should be followed (don’t loop back) Activity box should cover all functions involved c
- #26 Carefully review each point to enable learners to understand how to define a process. The time spent defining and agreeing upon the process scope will be more than made up in savings during the drawing of the actual diagram. Many instructor’s find it useful to draw a generic map on the whiteboard to explain scope.
- #27 Cross-functional process maps illustrate how processes work across functional lines on a time basis. Provides a graphic picture of a process flow Provides an overview of the process Illustrates the path the process follows Illustrates how the process works across functional lines This workshop contains a full module on how to map processes that can be used with cross-functional teams. Cross-Functional Map Guidelines Point out advantages of cross-functional map as you show it. Box indicates activity or accomplishment. Input and output arrows should be labeled. A diamond indicates yes/no response option. Functions divided by horizontal dotted lines. Left-to-right sequence should be followed (don’t loop back). Activity box should cover all functions involved.
- #28 It is usually best to start the listing of activities in a tabular format. Once the brainstorming of activities (or process steps) is mostly complete, begin time-ordering the activities and correlating them with the functions involved. After this tabular format is mostly “cleaned up” to the satisfaction of the team, a Cross-Functional Map can be drawn up with reasonable first pass yield.
- #32 1 1 1 1 1