Luận Văn Chiến lược Marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng (gas) tại công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.doc

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 -
VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
M Đ U
1. Lý do chọn đ tài.
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập phát triển ngày càng
mạnh, tạo ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội hơn và cũng nhiều
thách thức hơn, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cả trong nước và
quốc tế vì vậy cũng ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và
phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải có được chiến lược
marketing phù hợp nhằm thỏa mãn và làm hài lòng các khách hàng
mục tiêu của mình, từ đó tạo dựng vị thế cạnh tranh tốt trên thị trư ng.
Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng là một công ty con của
Công ty cổ phần Gas Petrolimex, là doanh nghiệp chuyên cung cấp khí
đốt hóa lỏng (gas) cho địa bàn Miền Trung và bắc Tây Nguyên và có
nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Tuy nhiên, trong th i
gian qua, PGC-ĐN chỉ dừng lại việc đưa ra các chính sách marketing
đơn lẻ và r i rạc mà vẫn chưa xây dựng được một chiến lược marketing
thực sự khoa học và có tính dài hạn trong chiến lược kinh doanh.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu
“Chiến lược Marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng (gas) tại công
ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ s đánh giá thực trạng và phân tích tình hình hoạt
động marketing tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng, từ đó
xây dựng chiến lược marketing, các giải pháp thực thi và kiểm soát
chiến lược marketing cho sản phẩm gas trên thị trư ng Miền Trung
và bắc Tây Nguyên, giai đoạn 2009-2015.
3. Đối t ng và ph m vi nghiên cứu
+ Đối t ng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu về thực
trạng hoạt động marketing của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà
Nẵng.
+ Ph m vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng hoạt động
marketing của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng; với mốc th
i gian để khảo sát, đánh giá là giai đoạn từ năm 2006-2008.
4. Ph ng pháp nghiên cứu
+ Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
+ Phương pháp nghiên cứu tài liệu, phân tích thống kê,
phương pháp so sánh, tổng hợp và phương pháp chuyên gia .
5. Ý nghĩa th c tiễn của đ tài

VIETKHOALUAN.COM
+ Ý Nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về
hoạch định chiến lược marketing cho sản phẩm.

VIETKHOALUAN.COM
2
+ Ý nghĩa thực tiễn: Giúp công ty TNHH Gas Petrolimex Đà
Nẵng nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của việc triển khai chiến
lược marketing trong việc thực thi các chiến lược kinh doanh của
mình. Xây dựng chiến lược marketing, các giải pháp thực thi và
kiểm soát chiến lược marketing cho sản phẩm gas tại Cty TNHH
gas Petrolmex Đà Nẵng nhằm phát huy hết các nguồn lực và nâng
cao hiệu quả cạnh tranh trên thị trư ng.
6. Bố cục của lu n vĕn
Ngoài phần m đầu và kết luận, đề tài có ba chương :
+ Chương 1: Cơ s lý luận về chiến lược marketing cho sản
phẩm.
+ Chương 2 : Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc xây dựng
chiến lược marketing cho sản phẩm gas tại Công ty TNHH Gas
Petrolimex Đà Nẵng.
+ Chương 3 : Chiến lược marketing cho sản phẩm gas tại Công ty
TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.
CH
C S LÝLU NV CHI NL
NG 1
C MARKETING CHO S N PH M
1.1. Marketing và chi n l c marketing.
1.1.1. Khái niệm Marketing
+ Theo Philip Kotler: Marketing là một quá trình quản lý mang
tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ
cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đối những
sản phẩm có giá trị với những người khác. [Philip Kotler (2000), Quản trị
Marketing, NXB Thống kê, Hà Nội]
1.1.2. Chiến lược marketing
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một
doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của
nó. [PGS.TS Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Hà Nội]
1.1.2.2. Khái niệm chiến lược marketing
Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó một
đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.

VIETKHOALUAN.COM
Chiến lược marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến
những thị trường mục tiêu, marketing-mix và ngân sách marketing.

VIETKHOALUAN.COM
3
[Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (2001), Quản trị Marketing, NXB Giáo
dục, Hà Nội.]
Ba căn cứ chủ yếu mà ngư i ta gọi là tam giác chiến lược là:
căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp và
căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược marketing
- Là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng
có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng
khác trong doanh nghiệp.
- Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động
marketing của doanh nghiệp, nh đó một đơn vị kinh doanh hy vọng
đạt các mục tiêu marketing của mình.
1.2. Các lo i chi n l c marketing
1.2.1. Theo cách tiếp cận sản phẩm-thị trường
1.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm
tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc các dịch vụ hiện có trong các thị
trư ng hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing.
1.2.1.2. Chiến lược mở rộng thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng
trư ng bằng con đư ng thâm nhập vào các thị trư ng mới để tiêu thụ
sản phẩm, dịch vụ hiện có.
1.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách
tăng trư ng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để
tiêu thụ trên các thị trư ng mà doanh nghiệp đang hoạt động.
1.2.1.4. Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến lược đầu tư vào nhiều
ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh
tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại..Có 3 chiến lược tăng trư
ng bằng đa dạng hóa : Đa dạng hóa đồng tâm, Đa dạng hóa theo
chiều ngang, Đa dạng hóa không liên quan.
1.2.2. Theo cách tiếp cận cạnh tranh
1.2.2.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường: Là doanh nghiệp có thị
phần lớn nhất, thư ng dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh trong ngành về
chính sách marketing .
1.2.2.2. Chiến lược của người thách thức thị trường: Đây không
phải là doanh nghiệp số một trên thị trư ng. Mục tiêu của các doanh
nghiệp này là giành thị phần và tìm cách vươn lên vị trí dẫn đầu.
1.2.2.3. Chiến lược của người đi theo thị trường: Những doanh
nghiệp chiếm vị trí thứ ba trong ngành thư ng không muốn đối đầu

VIETKHOALUAN.COM
với các đối thủ dẫn đầu hay đối thủ thách thức vì họ không đủ
nguồn lực, sợ tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…

VIETKHOALUAN.COM
4
1.2.2.4. Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường: Các doanh
nghiệp lấp chỗ trống thị trư ng cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí
nhỏ trên thị trư ng mà dư ng như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc
không chú ý tới.
1.2.3. Theo cách tiếp cận Marketing – mix
1.2.3.1. Chiến lược marketing không phân biệt:Là chiến lược trong
đó công ty tập trung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu, bỏ
qua các điểm khác biệt nhỏ của các phần thị trư ng khác nhau.
1.2.3.2. Chiến lược marketing phân biệt: Là chiến lược công ty tham
gia vào nhiều đoạn thị trư ng khác nhau với các chương trình
marketing phân biệt cho từng đoạn thị trư ng.
1.2.3.3. Chiến lược marketing tập trung: Là chiến lược nhằm vào
một đoạn thị trư ng nào đó phù hợp với khả năng của mình.
1.3. Ti n trình ho ch định chi n l c marketing cho s n ph m
1.3.1. Phân tích môi trường marketing
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
+ Môi trường kinh tế
+ Môi trường công nghệ
+ Môi trường văn hóa- xã hội
+ Môi trường nhân khẩu học
+ Môi trường chính trị, pháp luật
+ Môi trường toàn cầu
1.3.1.2. Môi trường vi mô
Theo Michael Porter, có 5 yếu tố cạnh tranh trong môi trư
ng ngành kinh doanh như sau:
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
+ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
+ Năng lực thương lượng của người mua
+ Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
+ Các sản phẩm thay thế
1.3.1.3. Xác định cơ hội và thách thức, điểm mạnh, điểm yếu
+ Phân tích môi trư ng bên ngoài: xác định các cơ hội và nguy cơ
từ môi trư ng. Cơ hội marketing: là một dạng nhu cầu của ngư i mua
có thể giúp doanh nghiệp sinh l i khi đáp ứng nhu cầu đó. Nguy cơ từ
môi trư ng: là một thách thức gây ra b i một khuynh hướng hay sự
phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi nhuận
khi doanh nghiệp thiếu các hoạt động marketing phòng vệ.

VIETKHOALUAN.COM
+ Phân tích môi trư ng bên trong: nhận thức rõ các điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những gì mà doanh nghiệp
đang làm tốt, hoặc các đặc tính giúp doang nghiệp nâng cao khả năng

VIETKHOALUAN.COM
5
cạnh tranh. Điểm yếu là những gì mà doanh nghiệp đang thiếu, kém
cỏi, hoặc có một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi.
1.3.2. Xác lập mục tiêu chiến lược marketing
1.3.2.1. Mục tiêu tăng trưởng: nhằm vào m rộng quy mô toàn thị trư ng
và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút
khách hàng, khác biệt hóa và tìm công dụng mới của sản phẩm.
1.3.2.2. Mục tiêu cạnh tranh: giành thêm thị phần nào đó từ đối thủ.
Doanh nghiệp sẽ sử dụng những lợi thế chi phí thấp, khả năng cung cấp
sản phẩm có giá trị cao hơn so với giá cả để giành được lợi thế cạnh
tranh.
1.3.2.3. Mục tiêu an toàn : bảo vệ thị phần hiện có, cảnh giác trước
sự tấn công của đối thủ cạnh tranh.
1.3.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
1.3.3.1. Phân đoạn thị trường : Phân đoạn thị trư ng là phân chia thị
trư ng thành những phần khác biệt (nhưng trong mỗi phần lại tương
đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp như: tiêu thức địa lý,
nhân khẩu học, tâm lý học, hành vi tiêu dùng, theo mục đích sử dụng…
1.3.3.2. Đánh giá các phân đoạn thị trường: nhằm để xác định được
mức độ hấp dẫn của mỗi đoạn thị trư ng. Để đánh giá các phân
đoạn thị trư ng ngư i ta có thể sử dụng 3 tiêu chuẩn cơ bản sau đây:
Qui mô và sự tăng trư ng của từng phân đoạn, độ hấp dẫn của từng
phân đoạn, các mục tiêu và khả năng của công ty.
1.3.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu: là thị trư ng bao gồm các
khách hàng có cùng nhu cầu, mong muốn mà công ty có thể đáp
ứng và có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
* Có 5 phương án lựa chọn thị trư ng mục tiêu như
sau: - Phương án 1: Tập trung vào một phân đoạn thị
trư ng. - Phương án 2: Chuyên môn hóa theo sản phẩm.
- Phương án 3: Chuyên môn hóa thị trư ng
- Phương án 4: Chuyên môn hoá có lựa chọn.
- Phương án 5: Phục vụ toàn bộ thị trư ng .
1.3.3.4. Định vị trên thị trường mục tiêu: là thiết kế sản phẩm và
hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ
đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu dựa
trên sự khác biệt như: quan trọng, đặc biệt, tốt hơn, dễ truyền đạt,
khó bắt chước, vừa túi tiền và có l i.
Chiến lược định vị bao gồm: định vị theo thuộc tính của sản
phẩm, định vị theo lợi ích của sản phẩm, định vị theo công dụng của

VIETKHOALUAN.COM
sản phẩm, định vị theo ngư i sử dụng, định vị bằng cách so sánh
trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh, định vị theo chất lượng/giá cả.

VIETKHOALUAN.COM
6
1.3.4. Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược marketing
cho sản phẩm
1.3.4.1. Xây dựng các phương án lựa chọn: Trên cơ s phân tích môi trư
ng vi mô, phân tích môi trư ng cạnh tranh trên thị trư ng, doanh
nghiệp có thể xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó đưa ra
các phương án chiến lược marketing khác nhau để lực chọn.
Mặt khác, doanh nghiệp phải căn cứ vào mục tiêu marketing
của mình là mục tiêu tăng trư ng, mục tiêu cạnh tranh hay mục tiêu
an toàn để xây dựng chiến lược phù hợp.
1.3.4.2. Lựa chọn chiến lược: Khi lựa chọn chiến lược marketing,
doanh nghiệp phải cân nhắc các yếu tố như:
- Khả năng tài chính, vị thế của công ty.
- Chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh.
- Khả năng đạt được các mục tiêu.
1.3.5. Xây dựng chính sách marketing-mix
Các chính sách marketing-mix dựa trên cơ s hai hoạt động
chính là phân đoạn thị trư ng và định vị sản phẩm.
1.3.5.1. Chính sách sản phẩm: Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan
trọng nhất đối với marketing-mix. Chính sách sản phẩm đòi hỏi
phải đưa ra các quyết định sau: Chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu,
bao bì, dịch vụ khách hàng, phát triển sản phẩm mới.
1.3.5.2. Chính sách giá: Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing
– mix tạo ra thu nhập từ sản phẩm. Trong thực tế, quyết định về giá
sản phẩm chịu ảnh hư ng b i nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên
ngoài doanh nghiệp.
1.3.5.3. Chính sách phân phối: Liên quan đến việc tổ chức, thiết kế
và quản trị kênh phân phối, giúp các doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ
tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn và giảm bớt đầu mối giao dịch.
1.3.5.4. Chính sách xúc tiến: Chính sách xúc tiến bán hàng có 5
công cụ chủ yếu đó là: quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp,
marketing trực tiếp và quan hệ công chúng.
1.3.5.5. Chính sách con người: Doanh nghiệp biết đào tạo và sử
dụng con ngư i vào vị trí thích hợp góp phần nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động và tạo ra sự khác biệt về độ thỏa mãn khách hàng.
1.3.5.6. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Là toàn bộ hệ thống cơ s hạ tầng,
trang thiết bị phục vụ cho quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ
đến ngư i tiêu dùng. Luôn cần được quan tâm đầu tư, nâng cấp.

VIETKHOALUAN.COM
1.3.5.7. Qui trình phục vụ: Là cách thức tổ chức phục vụ khách
hàng từ khi bắt đầu cung cấp sản phẩm, dịch vu. Là công cụ tạo ra
sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.

VIETKHOALUAN.COM
7
1.4. Tổ chức th c hiện và kiểm tra chi n l c marketing
1.4.1. Tổ chức thực hiện
- Việc hoạch định chiến lược tốt chỉ là điểm kh i đầu của
marketing thành công.
- Tổ chức thực hiện là một tiến trình theo đó chiến lược marketing
được cụ thể hóa thành những hành động nhằm đạt được các mục tiêu
marketing.
1.4.2. Kiểm tra chiến lược marketing
- Kiểm tra marketing liên quan đến việc đánh giá các kết quả đạt
được của chiến lược với kế hoạch marketing, gồm bốn loại: kiểm tra kế
hoạch năm, khả năng sinh l i, hiệu quả và kiểm tra chiến lược.
- Kiểm tra marketing còn liên quan đến việc tìm hiểu mức độ
phù hợp của chiến lược với các cơ hội marketing.
CH NG 2
TH C TR NG XÂY D NGCHI N L C MARKETING
CHO S N PH M GAS T I PGC-ĐN
2.1. Tổng quan v thị tr ờng gas t i Việt Nam
Đến năm 2008 lượng gas tiêu thụ tại Việt Nam đạt khoảng 920
ngàn tấn, được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác: công nghiệp,
nông nghiệp, công nghiệp thực phẩm, giao thông vận tải, …
- Nguồn cung cấp: Nguồn nội địa: Từ nhà máy tách khí Dinh
Cố tại Vũng tàu (tháng 6/1999) với công suất khoảng 300.000 tấn
năm. Chiếm khoảng 30%. Nguồn nhập khẩu: từ các nước Thái Lan,
Malaixia, Singapore…. và gần đây từ nam Trung Quốc. Chiểm
khoảng 70%. Dự kiến đến đầu năm 2010 sẽ đạt công suất thiết kế là
23.000 tấn gas/tháng (khoảng 270.000 tấn /năm). Nâng tổng nguồn
cung gas nội địa đạt khoảng 570.000 tấn/năm.
- Giá cả: Từ năm 2001 đến nay, Nhà nước không còn quản lý
giá gas mà để các doanh nghiệp tự định giá theo giá CP (Contract
Price) thế giới. Giá CP được Công ty Aramco của Ả rập xêut công
bố hàng tháng trên tạp chí LPG World. Giá CP thay đổi theo giá
dầu thô. Ngoài ra Nhà nước sử dụng công cụ thuế nhập khẩu để điều
tiết giá, thuế nhập khẩu hiện nay là 5%.
Hiện tại, Việt Nam có khoảng 80 công ty kinh doanh khí hoá
lỏng với nhiều thương hiệu khác nhau kể cả hãng gas nổi tiếng trên
thế giới cũng tham gia như Elf, Total, Shell, Petronas,… và tạo nên
sự cạnh quyết liệt trong ngành hàng.

VIETKHOALUAN.COM
8
2.2. Khái quát v Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng (PGC-ĐN) tiền thân là
một Xí nghiệp trực thuộc Công ty xăng dầu khu vực V - Tổng công
ty xăng dầu Việt Nam. Đến ngày 01 tháng 5 năm 2005, đổi tên thành
Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. Công ty cổ phần Gas
Petrolimex là công ty mẹ và nắm giữ 100% vốn điều lệ. Vốn điều lệ
của PGC-ĐN hiện nay là 20.500.000.000 đồng.
2.2.2. Lĩnh vực hoạt động chính
Kinh doanh khí đốt hóa lỏng (gas), kinh doanh kho bãi, vận
tải, vật tư thiết bị, phụ kiện; Tư vấn đầu tư, chuyển giao công nghệ,
bảo dưỡng, sửa chữa lắp đặt và các dịch vụ có liên quan đến phục
vụ kinh doanh gas; Kiểm định, bảo dưỡng các loại vỏ bình gas.
2.2.3. Chủ sở hữu Công ty : CÔNG TY CỔ PH N GAS PETROLIMEX
2.2.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy, nguồn nhân lực
2.2.4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy: Hiện tại, cơ cấu tổ chức và quản lý của
PGC-Đà Nẵng được chia theo chức năng như sau:
+ Ban lãnh đạo: Chủ tịch Công ty và Ban Giám đốc.
+ Các phòng nghiệp vụ :Phòng Tổ chức-Hành chính, Phòng
Kinh doanh, Phòng Kế toán-Tài chính, Phòng Quản lý kỹ thuật.
+ Các đơn vị trực thuộc: Kho Gas Đà Nẵng, Các Cửa hàng, Các
Chi nhánh và Trạm nạp.
2.2.4.2. Nguồn nhân lực: Tính đến ngày 31/12/2008, PGC-ĐN có 128
lao động, trong đó 52 có trình độ đại học tr lên, 17 ngư i là trung
học và cao đẳng, 59 ngư i là CNKT. Không có lao động phổ thông
chưa qua đào tạo.
2.3. Tình hình ho t động kinh doanh t i Công ty TNHH Gas
Petrolimex ĐN
2.3.1. Tình hình tiêu thụ các loại sản phẩm gas
Hiện tại PGC-Đà Nẵng đang kinh doanh các sản phẩm gas
như sau:
+ Gas bình lo i 12 và 13 kg: là sản phẩm gas dân dụng, phục
vụ chủ yếu cho đối tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình.
+ Gas bình lo i 48 kg : là sản phẩm gas công nghiệp, phục vụ
chủ yếu cho đối tượng khách hàng sản xuất nhỏ, kinh doanh ăn
uống, bếp ăn tập thể, …

VIETKHOALUAN.COM
+ Gas rời: là sản phẩm gas công nghiệp, phục vụ chủ yếu cho
đối tượng khách hàng sản xuất lớn, các hãng taxi sử dụng gas làm
nhiên liệu thay xăng, bán cho các hãng gas khác.

VIETKHOALUAN.COM
9
Các loại sản phẩm nêu trên đều có tiêu chuẩn chất lượng giống
nhau, chỉ có khác nhau thiết bị tồn chứa như là vỏ bình gas đối với gas
bình loại 12 kg, 13 kg, 48 kg và bồn chứa gas đối với gas r i.
Tình hình tiêu thụ sản phẩm gas các loại từ năm 2006 đến năm 2008
được thể hiện dưới đây:
B ng 2.3 : S n l ng tiêu thụ từng s n ph m qua các nĕm
S N
NĔM 2006 NĔM 2007 NĔM 2008
S n
Tỷ
S n
Tỷ
S n
Tỷ
PH M l ng l ng l ng
trọng trọng trọng
(tấn) (tấn) (tấn)
Gas r i 7.689 52,1% 7.267 48,1% 5.692 41,7%
Bình 12 2.722 18,4% 2.962 19,6% 3.167 23,2%
Bình 13 2.814 19,1% 3.078 20,4% 3.006 22,0%
Bình 48 1.545 10,5% 1.800 11,9% 1.790 13,1%
Tổng 14.770 100,0% 15.107 100,0% 13.655 100,0%
Nguồn: Phòng Kinh doanh, PGC-ĐN
Nhận xét:
- Gas r i chiếm tỷ trọng cao nhất và có xu hướng giảm dần
qua các năm vì trong giai đoạn này giá gas liên tục tăng cao.
- Sản lượng tiêu thụ gas bình ít bị ảnh hư ng b i giá đầu vào tăng cao.
2.3.2. Thị trường tiêu thụ
Thị trư ng tiêu thụ của PGC-ĐN được Công ty mẹ giao tại
khu vực Miền Trung và bắc Tây Nguyên gồm 9 tỉnh, thành phố:
Quảng Bình, Quảng Trị, TT-Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng
Ngãi, Bình Định, Giai Lai và Kon Tum.
- Sản lượng tiêu thụ chủ yếu tập trung tại 2 thị trư ng Đà
Nẵng, Quảng Nam với tỷ trọng qua các năm 2006, 2007, 2008 lần
lượt là 76,1% ; 75,4% ; 72,4%. Thị trư ng Đà nẵng và Quảng Nam
chiếm tỷ trọng cao vì hầu hết sản lượng gas r i của khách hàng công
nghiệp được tiêu thụ tại hai thị trư ng này.
- Khu vực phía bắc gồm: TT-Huế, Quảng Trị, Quảng Bình
chiếm tỷ trọng trong năm 2006, 2007, 2008 lần lượt là: 16,1%;

VIETKHOALUAN.COM
16,7%; 18,9%. Khu vực phía nam gồm: Quảng Ngãi, Bình Định,
Gia Lai, Kom Tum có tỷ trọng lần lượt là: 7,9%; 7,9%; 8,7%.

VIETKHOALUAN.COM
10
2.3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Một số chỉ tiêu quan trọng trong kết quả kinh doanh của
PGC-ĐN được thể hiện tại bảng sau:
B ng 2.7 : K t qu ho t động kinh doanh qua các nĕm
ĐVT: Ngàn đồng
CHỈ TIÊU NĔM 2006 NĔM 2007 NĔM 2008
Doanh thu thuần bán
169.888.972 201.012.928 227.250.293
hàng và cung cấp dịch vụ
Giá vốn hàng bán 148.922.690 172.461.701 204.796.636
Chi phí bán hàng và quản
17.223.372 21.112.644 22.968.841
lý doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế 5.441.011 8.209.093 1.355.301
TNDN
Tỷ suất lợi nhuận trên
26,5% 40,0% 6,6%
vốn chủ s hữu
Nguồn: Phòng KTTC, PGC-ĐN
Nhận xét: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ s hữu cao. Năm 2008, lợi
nhuận giảm nhiều do trong quí 4, giá gas đột ngột giảm đồng th i
hàng tồn kho nhiều làm cho lợi nhuận cả năm giảm mạnh .
2.3.4. Thị phần của các nhà cung cấp
Tại thị trư ng Miền trung và bắc Tây Nguyên, ngoài Gas
Petrolimex còn có khoảng 20 sản phẩm gas khác cùng có mặt, sản
lượng toàn thị trư ng qua từng năm 2006, 2007, 2008 đạt khoảng
47.660 tấn, 50.827 tấn, 50.047 tấn.
Các sản phẩm gas như Elf, Petrolimex, PetroVietnam, VT,
Petronas có mặt hầu hết trên toàn thị trư ng. Các sản phẩm còn lại như
SP, BP, Thăng Long, Total, Hacom, Thành Lợi, PM, PT, Đặng phước,
Futa, V-gas, Vina gas, Đak gas …. chỉ có mặt tại một hoặc một số tỉnh.
Dẫn đầu thị trư ng là Petrolimex chiếm 27,3%, tiếp theo là
PetroVietnam chiếm 26,0%, Elf: 12,4%, VT:8,4%, Petronas: 4,1, còn
các loại khác đều chiếm dưới 4% thị phần.
2.4. Th c tr ng ho t động marketing cho s n ph m gas t i công ty
TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
2.4.1. Các hoạt động triển khai chính sách marketing
2.4.1.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường
- Công ty chưa có một bộ phận Marketing.

VIETKHOALUAN.COM
- Được thực hiện thông qua phòng Kinh doanh một các r i rạc.

VIETKHOALUAN.COM
11
- Thông tin thị trư ng thư ng được cập nhật từ bản tin nội bộ
do Công ty mẹ cung cấp, các tạp chí chuyên ngành, kênh thông tin
đại chúng, khảo sát trực tiếp tại thị trư ng, tiếp nhận các ý kiến
đóng góp, khiếu nại từ khách hàng …
2.4.1.2. Công tác xây dựng chiến lược marketing
- Công ty chưa có một chiến lược marketing riêng biệt.
- Công tác xây dựng chiến lược marketing của Công ty chỉ được
đề cập đến trong một phần kế hoạch sản xuất kinh doanh chung
của Công ty theo từng năm.
2.4.2. Các chính sách Marketing
2.4.2.1. Chính sách sản phẩm
a. Chất l ng và chủng lo i s n ph m:
- Đảm bảo theo tiêu chuẩn Việt nam TCVN 6485:1999.
- Chủng loại sản phẩm: Gas bình loại 12 kg, 13 kg, 48 kg và gas r i.
- Sản phẩm khi xuất xư ng được kiểm tra an toàn, đảm bảo
tính thẩm mỹ và gắn tem chống giả.
b. Bao bì s n ph m: Các loại vỏ bình gas, được thiết kế theo
tiêu chuẩn của Mỹ.
c. Phát triển s n ph m mới: là Autogas được đưa ra ra thị trư
ng nhằm làm nhiên liệu thay xăng sử dụng cho ôtô và xe máy.
d. Dịch vụ hỗ tr khách hàng: tư vấn đầu tư, hướng dẫn sử
dụng, thiết kế, lắp đặt thiết bị. Kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa hệ
thống cung cấp gas.
2.4.2.2. Chính sách giá
- Giá bán gas bình cao hơn các đối thủ và chỉ thấp hơn giá của Elf.
- Giá bán gas r i đủ bù đắp chi phí và lãi kế hoạch.
b. Quá trình đi u chỉnh giá: Chiết khấu theo số lượng, theo
vùng thị trư ng, theo sản phẩm.
c. Thay đổi giá bán: căn cứ vào diễn biến giá CP trên thế giới.
Thông thư ng giá CP thế giới thay đổi theo giá dầu thô.
d. Chính sách ký c c vỏ bình gas: từ 01/2/2009 giá cược vỏ:
200.000 đ/ vỏ bình 12 hoặc 13 kg, 740.000 đ/ vỏ bình 48 kg
e. Chính sách tín dụng:
+ Đối với nhà phân phối: th i hạn thanh toán từ 7 ngày đến 15 ngày.
+ Đối với khách hàng công nghiệp : th i hạn thanh toán được
áp dụng là 30 ngày.
+ Đối với hệ thống cung cấp gas cho khách hàng công nghiệp:
cho mượn hoặc trả chậm tiền đầu tư hệ thống cung cấp gas.

VIETKHOALUAN.COM
12
2.4.2.3. Chính sác phân phối
a. Tổ chức kênh phân phối: Kênh phân phối của PGC-ĐN
được tổ chức theo kênh phân phối đa kênh, có mặt trên toàn thị trư ng.
+ Kênh bán trực tiếp: Kênh (1) và (1’) dùng để bán gas r i và
gas bình 48 cho các khách hàng công nghiệp.
+ Kênh 1 cấp: kênh (2) dùng để phân phối gas bình đến khách
hàng thông qua các đại lý bán lẻ.
+ Kênh kênh 2 cấp: gồm kênh (3)-tổng đại lý ngoài ngành và
kênh (4)-tổng đại lý trong ngành Petrolimex.
Kênh (4);
4.124; 30% Kênh (1);
5.576; 41%
Kênh (3);
Kênh (1');
Kênh (2);
2.738; 20%
165; 1% 1.052; 8%
Hình 2.4 : C cấu kênh phân phối nĕm 2008
b. Qu n trị kênh phân phối
+ PGC-ĐN có hai Chi nhánh có trạm nạp tại TT-Huế và
Quảng để phân phối tại chỗ.
+ Tiêu chí lựa chọn nhà phân phối cấp 1: trong ngành Petrolimex,
Có khách hàng đủ lớn, khả năng tài chính, cơ s vật chất, …
+ Việc đánh giá các nhà phân phối chưa được PGC-ĐN thực
hiện thư ng xuyên.
2.4.2.4. Chính sách xúc tiến
a. Qu ng cáo: Trên truyền hình và báo chí, trên phương tiện
vận chuyển, trên t rơi, băng rôn, áp phích, quà tăng, …
b. Khuy n mãi: chủ yếu được áp dụng cho khách hàng sử
dụng gas bình. Th i gian triển khai chương trình khuyến mãi thư ng
vào các dịp lễ và tết cổ truyền.
c. Marketing tr c ti p: chủ yếu để xúc tiến việc bán hàng cho khách
hàng công nghiệp. Hoặc sử dụng hộp thư thoại 801.801 để tư vấn
khách hàng dùng gas bình.
d. Bán hàng tr c ti p: nhân viên thị trư ng, tổ dịch vụ kỹ thuật,
nhân viên bán hàng tại các cửa hàng.
e. Quan hệ công chúng: Tham gia các hoạt động xã hội và giao
lưu văn hóa, tạo mối quan hệ với chính quyền địa phương, báo đài.

VIETKHOALUAN.COM
f. Chi phí xúc ti n: Chi phí cho chính sách xúc tiến chiếm
khoảng 5,5 – 6,5% tổng chi phí của PGC-ĐN.
2.4.2.5. Chính sách con người

VIETKHOALUAN.COM
13
a. Chế độ chính sách đối với người lao động: thực hiện đầy đủ.
b. Công tác đào tạo, tuyển dụng: hàng năm, tổ chức các lớp bồi
dưỡng nghiệp vụ, hỗ trợ kinh phí học tập. Tuyển mới khi có nhu cầu.
2.4.2.6. Cơ sở vật chất kỹ thuật
+ Có qui mô lớn và hiện đại thuộc loại hàng đầu thị trư ng,
gồm: kho đầu mối, hệ thống cầu cảng, hệ thống phòng cháy chữa
cháy, các trạm chiết nạp vệ tinh, phương tiện vận tải chuyên dùng,
hệ thống sơn sửa vỏ bình gas, hệ thống kiểm định vỏ bình gas.
+ Kho đầu mối sẽ di d i vào năm 2010 theo qui hoạch của
thành phố Đà Nẵng.
2.4.2.7. Qui trình dịch vụ kỹ thuật
Công tác dịch vụ kỹ thuật tập trung chủ yếu cho khách hàng
công nghiệp, phần lớn thực hiện theo yêu cầu của khách hàng. Sự
phối hợp giữa các bộ phận liên quan chưa chặt chẽ.
2.5. Đánh giá ho t động marketing t i Công ty TNHH Gas
Petrolimex Đà Nẵng
PGC-ĐN đã từng bước triển khai các hoạt động marketing mang
tính đơn lẻ, phần nào giải quyết được các tình huống marketing trên thị
trư ng và đem lại những kết quả kinh doanh nhất định cho PGC-ĐN.
Tuy nhiên, các chính sách marketing còn nhiều vấn đề chưa
đáp ứng được yêu cầu của thị trư ng:
a. Chính sách s n ph m: Cần chuẩn hóa màu sơn, tăng cư ng
kiểm tra, sơn sửa vỏ bình, quan tâm phát triển sản phẩm mới auto gas.
b. Chính sách giá bán: chênh lệch giá cao so với các đối thủ,
chính sách giá bán chưa thực sự linh hoạt, hợp lý giữa các kênh, các
sản phẩm. Chiết khấu dễ tạo sự ghép sản lượng, thôn tính nhà phân
phối nhỏ, chưa có chiết khấu thanh toán.
c. Chính sách phân phối: Quá coi trọng các tổng đại lý trong
ngành, tại một số thị trư ng chưa đủ các nhà phân phối, kênh 1 cấp
hiệu quả thấp, kiểm soát các nhà phân phối chưa chặt chẽ.
d. Chính sách xúc ti n: Chưa có mục tiêu truyền thông rõ
ràng, công tác quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức, khuyến
mãi cần trọng tâm hơn, marketing trực tiếp chưa được đầu tư.
e. C s v t chất kỹ thu t: Do kho đầu mối phải di d i nên công ty
đã hạn chế đầu tư.
f. Chính sách con ng ời: Xây dựng môi trư ng làm việc năng
động, thân thiện hơn nữa. Quan tâm đến công tác đào tạo tại nhưng
bộ phận thư ng xuyên tiếp xúc với khách hàng.

VIETKHOALUAN.COM
14
g. Qui trình dịch vụ kỹ thu t: Xây dựng các qui trình dịch vụ
kỹ thuật nhằm xác định rõ trách nhiệm của các bộ phận liên quan
và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
CH NG 3
CHI N L C MARKETING CHO S N PH M GAS T I PGC-ĐN
3.1. Định h ớng và mục tiêu kinh doanh của PGC-ĐN
3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh
* Tầm nhìn: tầm nhìn thương hiệu Gas Petrolimex đó là “Sự
lựa chọn tin cậy”.
* Sứ mệnh: Sứ mệnh của PGC-ĐN là tạo ra giá trị cao nhất
cho khách hàng, cổ đông và nhân viên.
3.1.2. Mục tiêu kinh doanh: Là nhà cung cấp khí đốt hóa lỏng hàng
đầu tại miền Trung và Tây Nguyên, hướng vào yếu tố con ngư i,
hình thành văn hoá doanh nghiệp Gas Petrolimex.
3.2. Phân tích môi tr ờng kinh doanh của Công ty TNHH Gas
Petrolimex Đà Nẵng
3.2.1. Môi trường vĩ mô
3.2.1.1. Môi trường kinh tế
- Tốc độ tăng trư ng cao của nền kinh tế.
- Với chính sách tỷ giá hối đoái nới lỏng của Ngân hàng Nhà nước.
- Tình hình lạm phát tăng cao trong năm 2008.
- Xuy thoái kinh tế toàn cầu, và chính sách kích cầu của chính
phủ.
- Dung lượng thị trư ng Miền trung và Tây Nguyên
nhỏ. 3.2.1.2. Môi trường chính trị-pháp luật
- Môi trư ng chính trị và xã hội ổn định, hệ thống pháp luật
đang hoàn thiện.
- Chưa ban hành Nghị định về kinh doanh gas, chế tài xử lý vi
phạm trong kinh doanh gas chưa đủ mạnh, … làm hạn chế khả
năng canh tranh lành mạnh trong ngành gas.
- Hiệp hội Gas Việt Nam được thành lập ngày 13/1/2009, tạo
môi trư ng kinh doanh gas tốt hơn.
3.2.1.3. Môi trường công nghệ
- Mức độ thay đổi công nghệ ngành gas là chậm nên ít ảnh hư
ng đến kinh doanh gas.
- Tạo nhiều lĩnh vực sử dụng
gas. 3.2.1.4. Môi trường văn hóa-xã hội

VIETKHOALUAN.COM
- Quá trình đô thị hóa nhanh, nếp sống thay đổi, môi trư ng ô
nhiễm…do đó sử dụng gas sẽ là một sự lựa chọn cần thiết.

VIETKHOALUAN.COM
15
- Ngư i tiêu dùng chưa có ý thức bảo vệ quyền lợi của mình,
thiếu hiểu biết về sản phẩm gas.
- Ngư i dân có tâm lý tiêu dùng tiết kiệm .
3.2.1.5. Môi trường nhân khẩu học
- Có địa bàn dân cư trải dài làm phát sinh chi phí vận chuyển lớn.
- Cơ cấu dân số trẻ, tốc độ tăng dân số nhanh, đồng th i thu
nhập trên đầu ngư i tăng nhanh,…
3.2.1.6. Môi trường toàn cầu hóa
- Gia nhập WTO, đồng nghĩa với việc tự do hóa thương mại hơn.
- Khủng hoảng kinh tế, cùng với sự bất ổn tại các khu vực địa
chính trị trên thế giới.
3.2.2. Môi trường vi mô
3.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
- Các công ty gas nước ngoài dễ dàng thâm nhập.
- Rào cản quan trong phải vượt qua: Sự trung thành với thương
hiệu và tính kinh tế theo qui mô mà chủ yếu là đầu tư vỏ bình.
Ngành gas là một ngành có rào cản gia nhập khá cao.
3.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
* Nhóm các đối thủ cạnh tranh chính: gồm các thương hiệu như
Petro Vietnam, ELF, VT và Petronas.
* Nhóm các đối thủ cạnh tranh theo khu vực : SP, Thăng Long,
Futa, PT, Đặng phước, Total, Hacom, V-gas …
* Đặc điểm cạnh tranh của ngành:
- Ngành gas là một ngành tập trung: Thị phần của nhóm 3 đối
thủ dẫn đầu chiếm đến 65,7%.
- Các đối thủ trên thị trư ng hiện nay phần lớn đều sử dụng
chính sách giá thấp để cạnh.
- Hầu hết các công ty chưa có kho đầu mối và trạm chiết nạp
của chính mình như Petro Vietnam, VT, Petronas gặp rất nhiều khó
khăn trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm.
Ngành gas có rào cản r i ngành khá cao.
3.2.2.3. Áp lực từ khách hàng
* Khách hàng dân dụng:áp lực về độ an toàn, uy tín sản phẩm là lớn.
* Khách hàng công nghiệp: áp lực lớn về giá bán thấp, yêu
cầu cao về các dịch vụ kỹ thuật.
* Các nhà phân phối với các yêu cầu: chiết khấu, th i gian
thanh toán, cung ứng hàng hóa.

VIETKHOALUAN.COM
Gas Petrolimex với thị phần lớn, uy tín sản phẩm, có cơ s vật
chất kỹ thuật, đội ngũ có trình độ chuyên môn cao … góp phần làm
giảm áp lực từ phía khách hàng.

VIETKHOALUAN.COM
16
3.2.2.4. Áp lực từ nhà cung cấp
Nguồn gas nội địa đáp ứng 30% nhu cầu trong nước. Nhà
cung cấp nước ngoài thì nguồn hàng không ổn định, phụ thuộc rất
nhiều vào chính sách xuất khẩu gas của nước s tại. Do vậy, áp lực từ
nhà cung cấp là tương đối lớn.
3.2.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm gas vẫn chịu áp lực từ các sản phẩm thay thế như:
điện, dầu hỏa, khí thấp áp, khí sinh học (biogas), cồn, than, củi, …
nhưng đến nay chưa có sản phẩm thay thế nào có ưu thế hơn gas.
3.2.3. Xác định cơ hội và thách thức do môi trường bên ngoài tác
động đến PGC-ĐN ( những vấn đề cơ bản nhất)
a. Cơ hội:
- Tăng trư ng kinh tế, kích cầu của chính phủ.
- Luật bảo bệ môi trư ng, Hiệp hội gas Việt nam được thành lập
- Công nghệ phát triển, nhiều lĩnh vực dùng gas
- Đô thị hóa ngày càng nhanh, th i gian nội trợ rút ngắn.
- Thu nhập tăng, dân số trẻ.
- Chuyển giao công nghệ
mới. b. Thách thức:
- Dung lượng thị trư ng nhỏ
- Chưa có văn bản pháp luật điều chỉnh riêng cho ngành gas.
- Công nghệ mới làm chi phí đầu tư lớn.
- Ngư i tiêu dùng ít hiểu biết về sản phẩm
- Địa bàn dân cư dàn trải
- Khủng hoảng kinh tế toàn cầu, bất ổn tại các khu vực trên trên thế giới.
3.2.4. Xác định điểm mạnh, điểm yếu
3.2.4.1. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
* Nhóm các đối thủ cạnh tranh chính: gồm các thương hiệu như
Petro Vietnam, ELF, VT và Petronas. Nhóm này có hệ thống phân
phối khá tốt, có uy tín thương hiệu, ngoại trừ Elf thì giá bán thấp và
không có kho đầu mối, sản phẩm chủ yếu dựa vào gia công.
* Nhóm các đối thủ cạnh tranh theo khu vực : SP, Thăng Long,
Futa, PT, Đặng phước, Total, Hacom, V-gas … Nhóm này có hệ
thống phân phối nhỏ lẻ, uy tín thương hiệu thấp, chất lượng sản
phẩm không ổn định, đội ngũ nhân viên ít kinh nghiệm. Tuy nhiên,
bộ máy gọn nhẹ, có chi phí thấp và giá bán thấp nhất.
3.2.4.2. Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
* Điểm mạnh:Có kho cảng đầu mối, sản phẩm có chất lượng ổn

VIETKHOALUAN.COM
định, dịch vụ kỹ thuật, nhân lực, hệ thống phân phối, uy tín thương hiệu.

VIETKHOALUAN.COM
17
* Điểm yếu: Bộ máy tổ chức cồng kềnh, giá bán cao, khó linh
hoạt do có thị phần lớn, còn phụ thuộc vào các công ty xăng dầu tại
một số thị trư ng.
3.2.4.3 Đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Căn cứ vào tổng số điểm có được của từng đối thủ cạnh tranh
(tham khảo phụ lục số 03-Bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh trong
ngành): 1. Petrolimex: 60,0 ; 2.PetroVietnam: 57,5 ; 3.Elf: 51,7 ; 4.VT&
Petronas: 46,5 ; 5.Các đối thủ khác: 41,3. Như vậy, khả năng cạnh
tranh trong ngành cao nhất là Petrolimex, tiếp đến là PetroVietnam, …
và yếu nhất là nhóm đối thủ cạnh tranh theo khu vực.
3.3. L a chọn thị tr ờng mục tiêu và định vị s n ph m
3.3.1. Qui mô thị trường trong thời gian đến
Theo dự báo của Công ty cổ phẩn gas Petrrolimex, mức tăng
trư ng nhu cầu qua các năm: 2009 và 2010 bình quân 5% năm; năm
2011 đạt khoảng 6% và từ năm 2012 -2015 bình quân sẽ tr về mức
tăng trư ng của các năm 2005, 2006 là 7% năm.
B ng 3.3 : Nhu c u v gas trong các nĕm tới
Chỉ tiêu 2008 2010 2011 2012 2015
Tốc độ tăng trư ng 5% 6% 7% 7%
Sản lượng ( tấn) 50.047 55.170 58.480 62.580 76.660
3.3.2. Phân đoạn thị trường
3.3.2.1. Theo mục đích sử dụng
Sản phẩm gas được phân làm hai nhóm thị trư ng: khách
hàng dân dụng và khách hàng công nghiệp.
a.Khách hàng dân dụng: sử dụng gas bình 12 kg, 13 kg cho nhu
cầu cá nhân, hộ gia đình. Nhóm khách hàng này quan tâm đến chất
lượng sản phẩm, dịch vụ bán hàng, khuyến mãi, và quan tâm không
nhiều đến giá cả.
b.Khách hàng công nghiệp: là các tổ chức sử dụng gas bình 48
kg và gas r i làm tư liệu sản xuất, là đầu vào của quá trình sản xuất,
cung cấp dịch vụ. Nhóm khách hàng này quan tâm nhiều đến đảm
bảo nguồn hàng, chất lượng sản phẩm ổn định, dịch vụ kỹ thuật tốt,
và quan tâm nhiều đến giá cả.
3.3.2.2. Phân đoạn theo địa lý
Việc tiêu thụ sản phẩm gas dân dụng bình 12kg, bình 13 kg giữa
thị trư ng thành thị và nông thôn có sự khác biệt lớn nên có thể phân

VIETKHOALUAN.COM
chia thị trư ng gas dân dụng thành hai nhóm: khách hàng thành thị
và khách hàng nông thôn.

VIETKHOALUAN.COM
18
a.Thị trường thành thị : là các thành phố, thị xã, thị trấn. Với dân
số chiếm 28,5% toàn thị trư ng, thị trư ng này có những đặc điểm: mật
độ dân cư cao, giao thông thuận lợi, tốc độ đô thị hóa nhanh, mức tăng
trư ng của thị trư ng cao, thu nhập cao, ít quan tâm về giá cả, yêu cầu
cao về dịch vụ bán hàng, chất lượng sản phẩm, độ an toàn.
b.Thị trường nông thôn: là các vùng ngoại ô, vùng quê, vùng
sâu, vùng xa các trung tâm hành chính. Với dân số chiếm 71,5 %
toàn thị trư ng, thị trư ng này có các đặc điểm: địa bàn dân cư phân
bố dàn trải, ít tập trung, giao thông không thuận lợi, thu nhập và
mức tăng trư ng của thị trư ng thấp, quan tâm nhiều đến giá cả, khả
năng sử dụng sản phẩm thay thế cao.
3.3.3. Xác định thị trường mục tiêu
3.3.3.1. Đối với khách hàng dân dụng
B ng 3.4 : Đánh giá từng phân đo n thị tr ờng
Tiêu chí Trọng số
Thành thị Nông thôn
Điểm Tổng Điểm Tổng
Qui mô thị trư ng 0,2 1 0,2 3 0,6
Mức độ hấp dẫn 0,5 3 1,5 1 0,5
Khả năng đáp ứng 0,3 2 0,6 1 0,3
Tổng 1,0 2,3 1,4
Thị trư ng mục tiêu: Thị trư ng thành thị.
3.3.3.2. Đối với khách hàng công nghiệp
Đây là những khách hàng tổ chức và thư ng tìm kiếm những
lợi ích khác nhau khi quyết định mua hàng. Nên PGC -ĐN lựa chọn
khách hàng mục tiêu dựa trên điểm mạnh của mình có thể đáp ứng
yêu cầu của khách hàng với giá cả phù hợp.
3.3.4. Định vị sản phẩm
Với slogan là “Sự lựa chọn tin cậy”, Gas Petrolimex cần được
định vị theo các tiêu chí như sau:
B ng 3.5 : Tiêu chí định vị s n ph m Gas Petrolimex
TT S m ph m Tiêu chí định vị
1. Gas dân dụng - Chất lượng ổn định và độ an toàn cao
2. Gas công nghiệp - Chất lượng ổn định và độ an toàn cao
- Dịch vụ kỹ thuật tốt
3.4. Mục tiêu của chi n l c marketing trong thời gian đ n
- Mục tiêu tổng quát:
+ Tăng trư ng ổn định.

VIETKHOALUAN.COM
+ Là nhà cung cấp gas hàng đầu trên thị trư ng.

VIETKHOALUAN.COM
19
- Mục tiêu cụ thể đến năm 2015:
+ Tốc độ tăng trư ng sản lượng bình quân hàng năm đạt 5%.
+ Tổng sản lượng gas xuất bán đến năm 2015 đạt 19.200 tấn/năm.
+ Thị phần chiếm khoảng từ 20% tr lên.
3.5. Xây d ng ph ng án và l a chọn chi n l c marketing
3.5.1. Xây dựng các phương án
Trên cơ s phân tích môi trư ng vĩ mô, môi trư ng cạnh tranh
trên thị trư ng, đồng th i dựa trên việc xác định các điểm mạnh,
điểm yếu của PGC-ĐN, tác giả xin đưa ra các phương án chiến lược
để lựa chọn như sau:
* Ph ng án 1: Chiến lược của người dẫn đầu thị trường với mục
tiêu tăng thị phần
- Sử dụng chiến lược marketing không phân biệt.
- Chấp nhận giá bán cạnh tranh, nhất là gas r i.
- Phát huy lợi thế của hệ thống phân phối.
- Đầu tư phát triển hệ thống cung cấp sản phẩm mới là autogas.
* Ph ng án 2: Chiến lược thâm nhập thị trường với mục tiêu
tăng trưởng
- Duy trì sự ổn định tại 2 thị trư ng có sản lượng cao như Đà
Nẵng, Quảng Nam.
- Đối với thị trư ng khu vực phía bắc: Quảng Bình, Quảng trị,
TT-Huế và khu vực phía nam Quảng Ngãi, Bình Định, Gia Lai, Kon
Tum: Sử dụng chiến lược marketing phân biệt, tổ chức lại hệ thống
phân phối cho hiệu quả hơn, dùng giá bán cạnh tranh, định vị lại
sản phẩm, tăng cư ng công tác xúc tiến
- Đầu tư phát triển hệ thống cung cấp sản phẩm mới là autogas.
3.5.2. Lựa chọn phương án chiến lược
Phương án 2 được xem là thích hợp để PGC-ĐN áp dụng tại
thị trư ng Miền trung và Tây nguyên trong giai đoạn 2009-2015. Vì:
- Sản lượng Gas Petrolimex được tiêu thụ chủ yếu tại 2 thị trư
ng Đà Nẵng, Quảng Nam chiếm 72,4% tổng sản lượng năm 2008,
với mức độ cạnh tranh tại khu vực này khá cao. Trong khi đó các thị
trư ng còn lại có dân cư thành thị chiếm 64,2% tổng dân số thành
thị của toàn thị nhưng sản lượng tiêu thụ chỉ chiếm dưới 27,6% .
- Thị trư ng khu vực phía bắc và phía nam chủ yếu là do các
thương hiệu gas tại địa phương chiếm thị phần nhưng khả năng
cạnh tranh thấp nhất trong ngành (41,3 điểm). Do vậy, khi PGC-

VIETKHOALUAN.COM
ĐN sử dụng chiến lược thâm nhập vào khu vực thị trư ng này thì cơ
hội tăng trư ng sản lượng là rất lớn.

VIETKHOALUAN.COM
20
- Phương án 1 có nguy cơ xảy ra cuộc cạnh tranh về giá bán.
Với thị phần lớn làm cho lợi nhuận giảm nhiều.
3.6. Các chính sách marketing và các gi i pháp hỗ tr
3.6.1. Chính sách sản phẩm
3.6.1.1. Chất lượng sản phẩm: Kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm.
3.6.1.2. Bao bì sản phẩm: Kiểm soát màu sơn vỏ bình, tính thẩm mỹ,
đảm bảo tiêu chuẩn khi xuất xư ng. Lập kế hoạch vỏ bình phù hợp.
3.6.1.3. Phát triển sản phẩm mới: Đầu tư các trạm cấp autogas tại
Quảng Nam, Huế và đầu tư thêm tại ĐN, trên cơ s đó phát triển
toàn thị trư ng khi có nhu cầu.
3.6.2. Chính sách giá
3.6.2.1. Đối với gas dân dụng loại 12 và 13 kg:
- Duy trì định giá bán cao hơn các đối thủ khoảng 500-800
đ/kg tại thị trư ng Đà Nẵng, Quảng Nam.
- Tại các thị trư ng khu vực phía bắc và phía nam định giá
theo đối thủ cạnh tranh.
- Giá gas bình 13 thấp hơn bình 12 từ 150-200 đ/kg .
- Thực hiện việc công bố giá bán lẻ trên toàn thị trư ng thông
qua hộp thư thoại 801.801. Mức lãi gộp bán lẻ khoảng 15-18%
(khoảng 2.500 - 3.000 đ/kg).
3.6.2.2. Đối với gas công nghiệp loại bình 48 kg và gas rời
Dựa trên điểm mạnh về năng lực cung cấp công nghệ gas và
dịch vụ kỹ thuật, PGC-ĐN xây dựng giá bán gas công nghiệp dựa
trên việc bù đắp được chi phí và đạt được mức lãi kế hoạch.
3.6.2.3. Điều chỉnh giá bán
- Linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh giá bán.
- Giá bán bình đẳng giữa tổng đại lý trong và ngoài ngành.
- Tiếp tục duy trì chính sách chiết khấu theo sản lượng bán.
Tuy nhiên cần đặt ra ngưỡng sản lượng chiết khấu.
- Chiết khấu bình 13kg cao hơn.
3.6.3. Chính sách phân phối
3.6.3.1. Tổ chức kênh phân phối: Để kênh phân phối phát huy hiệu
quả hơn nữa, cần thực hiện một số nội dung sau:
- Loại bỏ dần kênh bán qua đại lý bán lẻ. Kênh phân phối
được thiết kế còn 3 kênh chính, trong đó kênh bán trực tiếp là kênh
(1) và (1’), kênh (2) bán qua tổng đại lý ngoài ngành, kênh (3) bán
qua tổng đại lý trong ngành.

VIETKHOALUAN.COM
- Mỗi thị trư ng có từ 2 đến 4 tổng đại lý ngoài ngành.

VIETKHOALUAN.COM
21
- Tại thị trư ng Bình Định cũng nên thành lập một đơn vị trực
thuộc PGC-ĐN (Văn phòng đại diện hoặc Chi nhánh) nhằm hỗ trợ
bán hàng cho thị trư ng Bình Định, Gia Lai và Kon Tum.
- Phát trểm thêm các của hàng bán lẻ trực thuộc.
3.6.3.2. Quản trị kênh phân phối
- Tổ chức phân vùng thị trư ng, thư ng xuyên kiểm tra, giám
sát các nhà phân phối.
- Định kỳ đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên
trong kênh phân phối.
3.6.4. Chính sách xúc tiến
Nội dung truyền thông cổ động nhất quán theo đúng mục tiêu
định vị sản phẩm. Sử dụng 70% ngân sách xúc tiến cho thị trư ng
khu vực phía bắc và phía nam.
3.6.4.1. Quảng cáo
- Xây dựng các đoạn phim quảng cáo trên tivi, xây dựng các
mẫu quảng cáo trên báo, trên t rơi, các vật phẩm quảng cáo.
- Xây dựng cửa hàng theo mẫu chuẩn của Gas Petrolimex.
- Làm quảng cáo tấm lớn ngoài tr i. Duy trì quảng cáo trên
phương tiện vận chuyển.
3.6.4.2. Khuyến mãi
Hoạt động khuyến mãi chủ yếu tập trung cho khách hàng gas dân
dụng.
- Đối với ngư i tiêu dùng: giảm giá điều áp, quà tặng, ….
- Đối với các nhà phân phối: giảm từ 3% - 5% giá bán, quà
tặng, bằng khen, …
Chính sách khuyến mãi rất đa dạng và phong phú, cần kết
chặt chẽ và hài hòa giữa chiến lược kéo và chiến lược đẩy.
3.6.4.3. Marketing trực tiếp
- Đây là công cụ rất cần thiết và quan trọng trong công tác tiếp
thị phát triển khách hàng là các tổ chức. PGC-ĐN thiết kế các
catalogue, hồ sơ năng lực làm nổi các điểm mạnh của mình để gửi đến
khách hàng công nghiệp thông qua thư điện thử, bưu điện, hoặc tiếp
xúc trực tiếp,…Ngoài ra PGC-ĐN cần xây dụng trang Web cho riêng
mình, để qua đó dễ dàng truyền tải thông tin đến khách hàng hơn.
- Sử dụng hộp thư thoại 801.801 giúp cho ngư i sử dụng gas biết được
cách sử dụng gas an toàn, hiệu quả, cũng như bảo vệ lợi ích của mình.
3.6.4.4. Bán hàng trực tiếp

VIETKHOALUAN.COM
- Tiếp tục củng cố đội ngũ nhân viên bán hàng tại các cửa
hàng trực thuộc, nhân viên thị trư ng và đội dịch vụ kỹ thuật.
- Tổ chức hội nghi khách hàng theo khu vực thị trư ng.

VIETKHOALUAN.COM
22
- thị trư ng khu vực phía bắc và phía nam cần bổ xung từ
01-02 nhân viên làm công tác hỗ trợ phát triển thị trư ng.
3.6.4.5. Quan hệ công chúng
- Duy trì sự đóng góp ủng hộ địa phương trong các hoạt động
xã hội, từ thiện. Xây dựng mối quan hệ tốt với các cơ quan thông tin
đại chúng, cộng đồng địa phương, các trung gian.
- Tham gia tài trợ, tổ chức một số sự kiện đặc biệt thu hút đông
đảo ngư i quan tâm. Tranh thủ sự tuyên truyền của các phương tiện
thông tin đại chúng về hình ảnh của PGC-ĐN và sản phẩm Gas
Petrolimex.
- Phối hợp với Hiệp hội gas Việt Nam xây dựng tạp chí chuyên
ngành.
3.6.5. Chính sách con người
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về chuyên môn, nghiệp
vụ, có văn hóa ứng xử, khả năng giao tiếp, tận tụy và có trách
nhiệm với công việc.
- Xây dựng kế hoạch dài hạn đào tạo nguồn nhân lực.
- Xây dựng môi trư ng làm việc năng động, thân thiện, hướng
đến các đồng nghiệp xem nhau như là “khách hàng nội bộ”.
3.6.6. Cơ sở vật chất kỹ thuật
- Khi xây dựng kho mới cảng Thọ Quang – Sơn Trà. Đây là
điều kiện thuận lợi để PGC-ĐN đầu tư nâng cấp, hiện đại cơ s vật
chất kỹ thuật.
- Thành lập thêm 2 tổ dịch vụ kỹ thuật nhằm phục vụ cho khu
vực thị trư ng phía bắc và phía nam
- Xây dựng thêm trạm chiết nạp tại Bình Định nhằm tiết kiệm
chi phí vận chuyển khi có nguồn gas từ Dung Quất.
3.6.7. Qui trình dịch vụ kỹ thuật
- Hoàn thiện qui trình xử lý ý kiến khách hàng, nhằm đảm
bảo 100% ý kiến khách đều được giải quyết.
- Thiết lập các qui định, qui trình về chế độ kiểm tra, bảo
dưỡng định kỳ thiết bị sử dụng gas, hệ thống cung cấp gas.
- Xây dựng chương trình tin học quản lý khách hàng tại các
cửa hàng trực thuộc.
3.6.8. Các giải pháp hỗ trợ
3.6.8.1. Ngân sách marketing
Ngân sách marketing có thể lên đến 10% tổng chi phí của PGC-

VIETKHOALUAN.COM
ĐN. Trong đó ngân sách xúc tiến được tập trung chủ yếu, có thể lên
đến 8%.

VIETKHOALUAN.COM
23
3.6.8.2. Chính sách tín dụng
- Mức chiết khấu có thể từ 1% đến 2% trên số tiến thanh toán
sớm hơn th i hạn thỏa thuận giữa hai bên.
- Tăng th i hạn thanh toán đối với gas bình lên 30 ngày cho
những nhà phân phối có tiềm năng phát triển cao.
3.6.8.3. Chính sách đầu tư, hỗ trợ bán hàng
- Đối với bình gas 48 kg: cho khách hàng có sản lượng tiêu thụ
300-500 kg/thánh mượn hệ thống cung cấp gas.
- Đối với gas r i: cho khách hàng trả chậm từ 3-5 năm hệ thống
cung cấp gas.
3.6.8.4. Công tác chống hàng giả
- Truyền thông để khách hàng dễ dàng nhận biết hàng thật, hàng
giả
- Theo dõi các điểm nghi ng i có chiết nạp trái phép, kiểm tra
tại các điểm bán, phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quản lý trong
công tác chống hàng giả.
- Tăng kinh phí chống hàng giả, phối hợp với các hãng gas khác.
3.7. Tổ chức th c hiện và kiểm tra chi n l c marketing
3.7.1. Tổ chức thực hiện
- Thành lập bộ phận marketing chuyên biệt, tương đương với
cấp phòng nghiệp vụ.
- Cần làm cho tất cả các bộ phận, từng vị trí liên quan trong
công ty thấu hiểu mục tiêu chiến lược marketing.
- Xây dựng một chương trình hành động chi tiết.
3.7.2. Kiểm tra chiến lược marketing
Kiểm tra marketing liên quan đến việc đánh giá các kết quả của
chiến lược, mức độ phù hợp của chiến lược so với thực tế và thực hiện
các hành động điều chỉnh nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu.
a/ Đánh giá k t qu marketing:
- Đánh giá sản lượng tiêu thụ, lợi nhuận, khả năng sinh l i, các
chi phí marketing, thị phần và các mục tiêu khác tại từng thị trư ng,
từng loại sản phẩm, từng kênh phân phối khác nhau.
- Đánh giá việc phối hợp giữa các cá nhân, giữa các bộ phận trong
công ty
b/ Kiểm tra chi n l c marketing
- Kiểm tra định kỳ hàng quí, sáu tháng, hàng năm.

VIETKHOALUAN.COM
- Chiến lược marketing có thể tr nên lỗi th i. Do vậy, tìm hiểu
mức độ phù hợp của chiến lược marketing với các cơ hội và thách
thức trên thị trư ng để có kế hoạch điều chỉnh chiến lược (nếu cần).

VIETKHOALUAN.COM
24
KTLUN
Thị trư ng gas tại Việt Nam nói chung và tại Miền trung-bắc
Tây nguyên nói riêng là thị trư ng đầy tiềm năng và đang phát triển,
bên cạnh đó việc hội nhập với nền kinh tế quốc tế cũng đem lại
nhiều cơ hội và thách thức, do vậy việc xây dựng chiến lược
marketing thích hợp là yếu tố quan trọng để các doanh nghiệp cạnh
tranh thành công trên thị trư ng.
Để phát triển kinh doanh trong th i gian đến, PGC-ĐN cần
chọn cho mình một hướng đi riêng với một chiến lược marketing thích
hợp. Việc xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược marketing cho
sản phẩm Gas Petrolimex được dựa trên cơ s các nguồn lực, khả năng
tài chính, cơ s vật chất kỹ thuật của mình nhằm tận dụng các cơ hội từ
môi trư ng bên ngoài lẫn bên trong, đồng th i hạn chế đến mức thấp
nhất các nguy cơ xảy ra đối với PGC-ĐN.
Trên cơ s phương pháp luận về chiến lược marketing cho
sản phẩm, kết hợp với sự phân tích, đánh giá thực trạng, tiềm năng
của PGC -ĐN, đề tài đã đưa ra các nhận xét và đánh giá về xu
hướng phát triển của ngành gas, phân tích về môi trư ng bên ngoài
và bên trong, xác định thị trư ng mục tiêu. Từ đó xây dựng chiến
lược marketing thích hợp cho sản phẩm Gas Petrolimex dựa trên
việc thâm nhập sâu hơn vào thị trư ng mục tiêu để tăng trư ng.
Với mong muốn và tâm huyết của mình, hy vọng đề tài sẽ được
lãnh đạo PGC -ĐN quan tâm xem xét, triển khai áp dụng trong thực tiễn,
góp phần vào sự phát triển bền vững và hiệu quả của PGC-ĐN, để Gas
Petrolimex tr thành một thương hiệu mạnh và có một vị trí xứng
đáng trong tâm trí khách hàng.

Luận Văn Chiến lược Marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng (gas) tại công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Chiến lược Marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng (gas) tại công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.doc

Similar to Luận Văn Chiến lược Marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng (gas) tại công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.doc (20)

More from sividocz

More from sividocz (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Chiến lược Marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng (gas) tại công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.doc