Strategische Allianties In De Waterketen

721 views

Published on

Published in: Education, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
721
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Strategische Allianties In De Waterketen

  1. 1. Strategische allianties in de waterketen (contactpersoon: Leo van de Vorst ) Aanleiding / probleemstelling Proven Partners is gevraagd de oprichting van het kenniscentrum bij een waterschap te begeleiden. Onder de supervisie van Leo van de Vorst, senior adviseur kennismanagement en partner van PP is de betreffende afdeling begeleid naar een goede start in de rol van kenniscentrum. Vervolgens bleek binnen het waterschapsbedrijf meer behoefte te bestaan aan goede begeleiding bij het formuleren van heldere en concrete Missie, Doelen en Strategie. In verscheidene sessies is met Management Teams op organisatie-, sector- en afdelingsniveau de koers uitgezet en zijn concrete acties benoemd. Hierbij zijn een scala aan nuttige methodieken benut (Kernkwaliteiten, Balanced Score Card en processchema’s). Het zwaartepunt lag echter altijd op de interactie van de deelnemers en het boven tafel krijgen van de juiste kennis om hiermee het strategische vormingsproces van binnenuit de mensen in werking te zetten. Deze unieke aanpak en zienswijze op strategisch advies van Proven Partners leidde in kleine deelopdrachten tot een beproefd en geslaagd recept voor pragmatische strategievorming bij het waterschapsbedrijf. Situatieschets De organisatie was volop in beweging. In de periode van 2003 tot heden zijn op strategisch gebied diverse initiatieven ontplooid die hebben bijgedragen aan het vinden van de juiste koers. Tegelijkertijd is men begonnen met het uitvoeren van diverse kennisonderzoeken, het ontwikkelen van de kenniskaart en zijn enkele projecten op het gebied van kennismanagement van start gegaan. De initiatieven hebben bijgedragen aan een goede prestatie van de medewerkers en een succesvolle erkenning, want zowel in 2006 als in 2007 eindigde dit waterschap op de eerste plaats in de het Intermediair- onderzoek naar de beste werkgever in de non-profit sector. Aanpak In een tweedaagse workshop is de afdeling van start gegaan in de nieuwe rol van kenniscentrum. De doelstellingen van de workshop waren het formuleren van een krachtige missie, concrete doelen en de juiste strategie die opgenomen zijn in het afdelingsplan. De workshop was een succes getuige de reacties van de deelnemers: ‘richtinggevend, leerzaam, scherp op proces, strak met souplesse, veel werk in korte tijd en prettig’. Hiermee start formeel de ontwikkeling van kennis en kennismanagement in oktober 2003. Begin maart 2004 begeleidt Proven Partners wederom een tweedaagse, ditmaal met het Management Team van de betreffende sector. Het is de start van een intensieve zoektocht naar een concrete en expliciet geformuleerde missie, doelen en strategie. De Contact Adres Administratief tel 070 4262249 Zürichtoren KvK 27186038 info@provenpartners.nl Muzenstraat 89 BTW nr: NL-8085.27.939.B.01 www.provenpartners.nl 2511 WB Den Haag PROVENPARTNERS is onderdeel van de PROVEN holding
  2. 2. eerste dag lag de nadruk op teambuilding en de tweede dag op de strategie, waarbij de missie en strategische doelen voor 2005 en 2010 worden geformuleerd. Eind maart zijn in een vervolgsessie de strategische doelen SMART geformuleerd, is een actiegerichte waterketenstrategie opgesteld en heeft de definitieve besluitvorming plaatsgevonden over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB) van de regiomanagers en bedrijfsleider. Daarnaast is de Balanced ScoreCard herijkt als sturingsinstrument. De methoden zijn in onderlinge samenhang in kaart gebracht in een ingenieus model (zie hieronder). Figuur 1: Integraal strategiemodel, bestaande uit de missie, vier strategieën en zeven kerndoelen. Deze onderdelen zijn opgenomen in de vijf perspectieven van de BSC. Gedurende enkele maanden zijn de strategiesessies een terugkerend fenomeen waarbij elke bijeenkomst door het MT weer een stap verder wordt gedaan richting de operationalisatie van de materie. Het gevolg hiervan is een helder omschreven missie, zeven kerndoelen met daarbij SMART geformuleerde subdoelen voor zowel 2005 als 2010 en een geïntegreerd kader waarbij Key Performance Indicators zijn benoemd binnen het stramien - de vijf perspectieven - van de Balanced ScoreCard. Daardoor is samenhang ontstaan tussen de organisatiestrategie, samenwerkingsstrategie (binnen de waterketen), de milieustrategie en de kennis- en productontwikkelingsstrategie. Vanuit dit strategisch beleidskader zijn vervolgens de acties in het sectorplan opgenomen, samen met de KPI’s en de samenhang met de subdoelen. In de BSC zijn per strategisch thema de KPI’s verbonden aan kwantitatieve meetbare doelstellingen voor zowel 2005 als 2010, wat eind oktober 2004 leidde tot de veelomvattende ‘Strategie Sector Waterketen’. Begin 2005 is door het MT van het waterschap aan Proven Partners gevraagd om te onderzoeken in hoeverre de afdelingsmissies consistent zijn en in hoeverre ze passen bij de opgestelde corporate en DT-missie en visie. Dit naar aanleiding van de basisonderzoeken Kennismanagement in 2004 waarbij voor alle afdelingen een nieuwe missie tot stand is gekomen. Deze missies zijn i.s.m. de medewerkers opgesteld en 2/4
  3. 3. hadden daarmee een groot draagvlak. Alle oude en nieuwe missies zijn geïnventariseerd en vergeleken en in het advies drukten de adviseurs het DT op het hart het hier niet bij te laten, maar een verdere vertaling naar doelen en strategie op afdelingsniveau te maken, in samenhang met de organisatiestrategie. Later dat jaar besluit het Dagelijks Bestuur tot het invoeren van het directiemodel waarbij een concernstaf in het leven wordt geroepen om het DT in staat te stellen de missie te realiseren. De concernstaf staat expliciet ten dienste van de directie bij het realiseren van haar ambitie en als versterking op het gebied van strategie en besturing. Ook hier heeft Leo van de Vorst, partner van Proven Partners een begeleidende rol bij het vaststellen van de missie, doelen en de strategie van de concernstaf. In het kader van de samenwerkingsstrategie binnen de sector Waterketen wordt samen met Proven Partners begin 2006 een samenwerkingsconvenant opgesteld met de TU Delft, de Universiteit Gent, TU Eindhoven en het waterschapsbedrijf De collectieve ambitie luidt het ‘binnen de geformuleerde strategie voor de waterketen modellering en sturing als middel inzetten voor optimalisatie van de waterketen. Hiermee wordt verwacht maatschappelijke winst te behalen, zoals kostenverlaging en/of milieuwinst’. Het waterschapsbedrijf en de universiteiten zien meerwaarde in de samenwerking en tekenen het convenant waarin zowel deskundigheidsontwikkelingen en de samenwerkingskansen zijn benoemd. In juni 2006 wordt door een multidisciplinaire werkgroep een rapport uitgebracht waarin wordt geadviseerd een keuze te maken uit vier strategieën: beïnvloeden, regisseren, handelen en overleggen en variëren in de mate van initiëring in de samenwerking, gerichtheid op maatschappelijke doelen en de mate van concreetheid of juist openheid van de normering. De keuze geldt als richtinggevend voor beleidsontwikkeling en – uitvoering inzake de dunwaterproblematiek. In een gesprek met de bestuursleden wordt besloten de grondhouding te kiezen die gericht is op het maximaal initiëren in de samenwerking gericht op maatschappelijke doelen en resultaten. Daarbij komen zowel discussiepunten, aanvullingen en de speelruimte aan bod die van belang zijn geweest bij de juiste keuze. Proven Partners begeleid het gesprek, brengt ordening aan en koppelt de resultaten terug. Parallel aan deze tijdsperiode waarin vele strategische opdrachten worden vormgegeven en uitgevoerd, loopt het KRM-traject (Knowledge Resource Management). Hierbij ligt de nadruk op de ontwikkeling van kennis – informatie, vaardigheden en attituden – binnen het waterschap op zowel organisatie, afdeling en individueel niveau. Het KRM-traject kenmerkt zich door zowel top-down als bottom-up benadering, wat door Proven Partners gezien wordt als een waardevolle aanvulling op de strategievorming (in samenwerking met het topmanagement). Hierdoor wordt draagvlak gecreëerd en medezeggenschap over de gewenste ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers. Resultaat Zowel voor de afdeling Advies Waterketen, het MT van het waterschap en de concernstaf hebben de sessies geleid tot de vaststelling van de MDS (missie, doelen en strategie). De 3/4
  4. 4. strategische doelen zijn SMART geformuleerd en daarmee concreet toetsbaar gemaakt. Daarvoor is enkele malen het BSC als kader benut waarmee op verschillende vlakken (klant, ontwikkeling, financieel en procesmatig) kwantitatieve targets zijn benoemd die de voortgang binnen een afgesproken tijdsperiode aangeven. Andere belangrijkere resultaten zijn ondermeer de onderlinge afstemming van de organisatieonderdelen, geïnitieerde samenwerkingsverbanden binnen de waterketen en een helder beeld op het nut en de toepassing van kennismanagement bij het waterschapsbedrijf. 4/4

×