1. Strategische allianties in de waterketen
(contactpersoon: Leo van de Vorst )
Aanleiding / probleemstelling
Proven Partners is gevraagd de oprichting van het kenniscentrum bij een waterschap te
begeleiden. Onder de supervisie van Leo van de Vorst, senior adviseur
kennismanagement en partner van PP is de betreffende afdeling begeleid naar een goede
start in de rol van kenniscentrum. Vervolgens bleek binnen het waterschapsbedrijf meer
behoefte te bestaan aan goede begeleiding bij het formuleren van heldere en concrete
Missie, Doelen en Strategie. In verscheidene sessies is met Management Teams op
organisatie-, sector- en afdelingsniveau de koers uitgezet en zijn concrete acties
benoemd. Hierbij zijn een scala aan nuttige methodieken benut (Kernkwaliteiten,
Balanced Score Card en processchema’s). Het zwaartepunt lag echter altijd op de
interactie van de deelnemers en het boven tafel krijgen van de juiste kennis om hiermee
het strategische vormingsproces van binnenuit de mensen in werking te zetten. Deze
unieke aanpak en zienswijze op strategisch advies van Proven Partners leidde in kleine
deelopdrachten tot een beproefd en geslaagd recept voor pragmatische strategievorming
bij het waterschapsbedrijf.
Situatieschets
De organisatie was volop in beweging. In de periode van 2003 tot heden zijn op
strategisch gebied diverse initiatieven ontplooid die hebben bijgedragen aan het vinden
van de juiste koers. Tegelijkertijd is men begonnen met het uitvoeren van diverse
kennisonderzoeken, het ontwikkelen van de kenniskaart en zijn enkele projecten op het
gebied van kennismanagement van start gegaan. De initiatieven hebben bijgedragen aan
een goede prestatie van de medewerkers en een succesvolle erkenning, want zowel in
2006 als in 2007 eindigde dit waterschap op de eerste plaats in de het Intermediair-
onderzoek naar de beste werkgever in de non-profit sector.
Aanpak
In een tweedaagse workshop is de afdeling van start gegaan in de nieuwe rol van
kenniscentrum. De doelstellingen van de workshop waren het formuleren van een
krachtige missie, concrete doelen en de juiste strategie die opgenomen zijn in het
afdelingsplan. De workshop was een succes getuige de reacties van de deelnemers:
‘richtinggevend, leerzaam, scherp op proces, strak met souplesse, veel werk in korte tijd
en prettig’. Hiermee start formeel de ontwikkeling van kennis en kennismanagement in
oktober 2003.
Begin maart 2004 begeleidt Proven Partners wederom een tweedaagse, ditmaal met het
Management Team van de betreffende sector. Het is de start van een intensieve
zoektocht naar een concrete en expliciet geformuleerde missie, doelen en strategie. De
Contact Adres Administratief
tel 070 4262249 Zürichtoren KvK 27186038
info@provenpartners.nl Muzenstraat 89 BTW nr: NL-8085.27.939.B.01
www.provenpartners.nl 2511 WB Den Haag
PROVENPARTNERS is onderdeel van de PROVEN holding

2. eerste dag lag de nadruk op teambuilding en de tweede dag op de strategie, waarbij de
missie en strategische doelen voor 2005 en 2010 worden geformuleerd. Eind maart zijn in
een vervolgsessie de strategische doelen SMART geformuleerd, is een actiegerichte
waterketenstrategie opgesteld en heeft de definitieve besluitvorming plaatsgevonden
over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB) van de regiomanagers en
bedrijfsleider. Daarnaast is de Balanced ScoreCard herijkt als sturingsinstrument. De
methoden zijn in onderlinge samenhang in kaart gebracht in een ingenieus model (zie
hieronder).
Figuur 1: Integraal strategiemodel, bestaande uit de missie, vier strategieën en zeven
kerndoelen. Deze onderdelen zijn opgenomen in de vijf perspectieven van de BSC.
Gedurende enkele maanden zijn de strategiesessies een terugkerend fenomeen waarbij
elke bijeenkomst door het MT weer een stap verder wordt gedaan richting de
operationalisatie van de materie. Het gevolg hiervan is een helder omschreven missie,
zeven kerndoelen met daarbij SMART geformuleerde subdoelen voor zowel 2005 als 2010
en een geïntegreerd kader waarbij Key Performance Indicators zijn benoemd binnen het
stramien - de vijf perspectieven - van de Balanced ScoreCard. Daardoor is samenhang
ontstaan tussen de organisatiestrategie, samenwerkingsstrategie (binnen de waterketen),
de milieustrategie en de kennis- en productontwikkelingsstrategie. Vanuit dit strategisch
beleidskader zijn vervolgens de acties in het sectorplan opgenomen, samen met de KPI’s
en de samenhang met de subdoelen. In de BSC zijn per strategisch thema de KPI’s
verbonden aan kwantitatieve meetbare doelstellingen voor zowel 2005 als 2010, wat eind
oktober 2004 leidde tot de veelomvattende ‘Strategie Sector Waterketen’.
Begin 2005 is door het MT van het waterschap aan Proven Partners gevraagd om te
onderzoeken in hoeverre de afdelingsmissies consistent zijn en in hoeverre ze passen bij
de opgestelde corporate en DT-missie en visie. Dit naar aanleiding van de
basisonderzoeken Kennismanagement in 2004 waarbij voor alle afdelingen een nieuwe
missie tot stand is gekomen. Deze missies zijn i.s.m. de medewerkers opgesteld en
2/4

3. hadden daarmee een groot draagvlak. Alle oude en nieuwe missies zijn geïnventariseerd
en vergeleken en in het advies drukten de adviseurs het DT op het hart het hier niet bij te
laten, maar een verdere vertaling naar doelen en strategie op afdelingsniveau te maken,
in samenhang met de organisatiestrategie.
Later dat jaar besluit het Dagelijks Bestuur tot het invoeren van het directiemodel waarbij
een concernstaf in het leven wordt geroepen om het DT in staat te stellen de missie te
realiseren. De concernstaf staat expliciet ten dienste van de directie bij het realiseren van
haar ambitie en als versterking op het gebied van strategie en besturing. Ook hier heeft
Leo van de Vorst, partner van Proven Partners een begeleidende rol bij het vaststellen
van de missie, doelen en de strategie van de concernstaf.
In het kader van de samenwerkingsstrategie binnen de sector Waterketen wordt samen
met Proven Partners begin 2006 een samenwerkingsconvenant opgesteld met de TU
Delft, de Universiteit Gent, TU Eindhoven en het waterschapsbedrijf De collectieve
ambitie luidt het ‘binnen de geformuleerde strategie voor de waterketen modellering en
sturing als middel inzetten voor optimalisatie van de waterketen. Hiermee wordt
verwacht maatschappelijke winst te behalen, zoals kostenverlaging en/of milieuwinst’.
Het waterschapsbedrijf en de universiteiten zien meerwaarde in de samenwerking en
tekenen het convenant waarin zowel deskundigheidsontwikkelingen en de
samenwerkingskansen zijn benoemd.
In juni 2006 wordt door een multidisciplinaire werkgroep een rapport uitgebracht waarin
wordt geadviseerd een keuze te maken uit vier strategieën: beïnvloeden, regisseren,
handelen en overleggen en variëren in de mate van initiëring in de samenwerking,
gerichtheid op maatschappelijke doelen en de mate van concreetheid of juist openheid
van de normering. De keuze geldt als richtinggevend voor beleidsontwikkeling en –
uitvoering inzake de dunwaterproblematiek. In een gesprek met de bestuursleden wordt
besloten de grondhouding te kiezen die gericht is op het maximaal initiëren in de
samenwerking gericht op maatschappelijke doelen en resultaten. Daarbij komen zowel
discussiepunten, aanvullingen en de speelruimte aan bod die van belang zijn geweest bij
de juiste keuze. Proven Partners begeleid het gesprek, brengt ordening aan en koppelt de
resultaten terug.
Parallel aan deze tijdsperiode waarin vele strategische opdrachten worden vormgegeven
en uitgevoerd, loopt het KRM-traject (Knowledge Resource Management). Hierbij ligt de
nadruk op de ontwikkeling van kennis – informatie, vaardigheden en attituden – binnen
het waterschap op zowel organisatie, afdeling en individueel niveau. Het KRM-traject
kenmerkt zich door zowel top-down als bottom-up benadering, wat door Proven Partners
gezien wordt als een waardevolle aanvulling op de strategievorming (in samenwerking
met het topmanagement). Hierdoor wordt draagvlak gecreëerd en medezeggenschap
over de gewenste ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers.
Resultaat
Zowel voor de afdeling Advies Waterketen, het MT van het waterschap en de concernstaf
hebben de sessies geleid tot de vaststelling van de MDS (missie, doelen en strategie). De
3/4

4. strategische doelen zijn SMART geformuleerd en daarmee concreet toetsbaar gemaakt.
Daarvoor is enkele malen het BSC als kader benut waarmee op verschillende vlakken
(klant, ontwikkeling, financieel en procesmatig) kwantitatieve targets zijn benoemd die de
voortgang binnen een afgesproken tijdsperiode aangeven.
Andere belangrijkere resultaten zijn ondermeer de onderlinge afstemming van de
organisatieonderdelen, geïnitieerde samenwerkingsverbanden binnen de waterketen en
een helder beeld op het nut en de toepassing van kennismanagement bij het
waterschapsbedrijf.
4/4