Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Presentatie: doelstellingen en indicatoren formuleren

609 views

Published on

Een presentatie door Jon Goubin over beleidsplanning. Lees meer op beleidsplanning.socius.be.

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Presentatie: doelstellingen en indicatoren formuleren

  1. 1. Doelstellingen en indicatoren formuleren Jon Goubin 1
  2. 2. Vandaag 2
  3. 3. 1.Situeringin beleidsplanningsproces 3
  4. 4. 2. Van beleidsuitdagingen naar strategische doelen: keuze • Je eerste lijst van beleidsuitdagingen is meestal te lang. • Er moeten keuzes gemaakt worden uit deze lijst (Hoe? Met Prioriteitenmatrix, KanDoe-techniek, ...) https://beleidsplanning.socius.be/0wat-is-dit-voor-wie-is-dit-wat-kun-je-ermee-doen/, • Resultaat = een eerste ‘shortlist’ van beleidsuitdagingen waar je voor opteert in de komende beleidsperiode. • Uit deze lijst moet je wellicht nog kiezen wat je precies zal aanpakken de komende jaren, de definitieve 'short list’ van beleidskeuzes. 4
  5. 5. Van beleidskeuzes naar strategische doelen: terugkoppeling • Terugkoppelen naar de bestuurders en de belangrijkste stakeholders. Het planningsteam kan best deze keuzes voorstellen aan de bestuurders en de belangrijkste stakeholders. Uiteraard dien je eerst toe te lichten hoe je tot die keuzes bent gekomen: op basis van gegevens en de beredeneerde verwerking ervan. Een heldere beschrijving van dit proces onderbouwt de argumentatie voor die keuzes. • Bestuurders en stakeholders kunnen op dit moment corrigeren, aanvullen of bijkomende gegevens vragen. 5
  6. 6. 3. Doelstellingen formuleren 6
  7. 7. Een doelstelling is… … een formulering van een gewenste situatie, gepreciseerd met beoogde effecten en/of gewenste resultaten … dus: wat je wil bereikt hebben/gerealiseerd zien … en: zo weinig mogelijk hoe je dit gaat bereiken Iedere doelstelling beschrijft dus een bepaald effect of resultaat dat bereikt moet worden! Het gaat om de verandering die je wil bewerkstelligen… 7
  8. 8. De voorbereiding: check realisatie lopend beleidsplan • Bekijk het overzicht van de doelstellingen uit het vorige beleidsplan. • Check na of deze verwezenlijkt werden/zullen worden (Zo niet … zoek naar een plausibele verklaring). • Is dit verwerkt in je zelfevaluatie? • Leg deze doelstellingen naast de beleidskeuzes uit het nieuwe planningsproces. • Kijk na of • er overlappingen zijn • verlenging nodig is • er een goede verhouding kan zijn tussen continuïteit en vernieuwing 8
  9. 9. Strategische doelen: hoe correct formuleren? • Strategische doelstellingen leggen de focus op het DOEL, niet op de MIDDELEN. • Ze zijn een afgeleide formulering van de gekozen beleidskeuzes. • Ze vertellen op een algemeen niveau met welke (deel)verandering je naar de realisatie van de missie zal toewerken. • Ze zijn retrospectief geformuleerd vanuit de toekomst, alsof de doelstellingen al gerealiseerd zijn. • Maak gebruik van indicatoren: SMART of START (Meetbaar of Toetsbaar). We spreken van “START SMART”. • Zij zijn de basis van het beleid van je organisatie en dienen als referentiekader voor het dagelijkse werk. • Ze vormen de toetssteen bij de voortgangsrapportage en voorwerp van een toekomstige zelfevaluatie. 9
  10. 10. Inhoudelijke doelen – zakelijke doelen • Extern – intern: de blik naar buiten of naar binnen… • Vermijd ‘zelfreferentialiteit’ • Je organisatie = middel (geen doel) 10
  11. 11. Strategische doelen: voorbeelden Vita X2 • SD 1: Er zijn substantieel meer vrijplaatsen, publieke ruimtes in steden, gemeentes en wijken multifunctioneel inzetbaar. Ze zijn gekend en worden in stijgende mate gebruikt. • SD 2: Systemen waarbij bewoners zichtbaar maken dat ze aanspreekbaar zijn en plaatselijke initiatieven ondersteunen, zijn ontwikkeld, gelanceerd, ondersteund en kennen een landelijke spreiding. • SD 3: Ontluikende burgerinitiatieven zijn gedetecteerd en geïnformeerd over de ondersteuning die ze van Vita x2 kunnen krijgen. • SD 4: Het aantal verbindingen tussen sociale en creatieve initiatieven, lokale verenigingen en volkshogescholen, is waarneembaar gestegen en/of verbeterd. Zie ook document in deelnemersmap, "Voorbeelden doelstellingen en indicatoren" (15 blz) met materiaal uit reële beleidsplannen 11
  12. 12. 4. Strategische doelen concreet maken: operationaliseren • Strategische doelstellingen zijn algemene doelen. • Formuleer de verandering aan het einde van de beleidsperiode (2025). • Toets je toerekenbaarheid op de beleidsruimte die je al of niet hebt (ingebedde organisaties…). • Zoek de samenstellende elementen voor realisatie. 12
  13. 13. Strategische doelen concreet maken Oefening 1: neem een inhoudelijke strategische doelstelling uit het huidige beleidsplan van je organisatie en formuleer de verandering. Leg dit uit aan je collega. 13
  14. 14. Andermans werk Eigen werk Boze buitenwereld 14
  15. 15. Zijn “samenstellende elementen” in de besproken strategische doelstelling? • Tijd • Ruimte • Thema • Doelgroep • Zoekvelden 15
  16. 16. 5. Verbinding met zakelijk plan Naar: https://radar.socius.be/analyse-van-een-activiteit/ 16
  17. 17. 6. Operationele doelen formuleren • Met de samenstellende elementen, ‘bouwstenen’: tijd, ruimte, thema, doelgroep, zoekvelden, … • Met de inspiratie uit het SWOART proces. • Door START SMART te formuleren. • Door aan impact en veranderingslogica te denken. • Door aan functies en rollen te denken • Door aan partners en samenstromen te denken • … 17
  18. 18. Operationaliseren met tijd Je kan je hoofddoel concreet maken in een termijn of in een tijdspanne. Het gaat dan om een soort van stappenplan voor de verwezenlijking van de strategische doelstelling. Je maakt een opsplitsing van de gewenste resultaten in kortere termijnen binnen de gehele beleidsperiode. 18
  19. 19. Operationaliseren met tijd: voorbeeld Vita x2 Strategische doelstelling 1: Er zijn substantieel meer vrijplaatsen, publieke ruimtes in steden, gemeentes en wijken multifunctioneel inzetbaar. Ze zijn gekend en worden in stijgende mate gebruikt. Operationele doelen bij 1: • Eerste jaar: Beschikbare vrijplaatsen, publieke ruimtes zijn geïnventariseerd en hun gebruik is beschreven. • Tweede jaar: Op basis van de inventaris zijn blinde vlekken in de spreiding van deze plaatsen vastgesteld en onderzocht wat daar aan stimuleringsinitiatieven mogelijk is. • Volgende jaren: Er zijn meer plaatsen ter beschikking die gebruikt worden door lokale en spontane initiatieven. 19
  20. 20. Operationaliseren met ruimte Een tweede mogelijkheid is de operationalisering op met ruimte: op een bepaald niveau van je organisatie of geografische locaties. De operationele doelen worden een overzicht van de resultaten die bijvoorbeeld elke afdeling/elk team/elk lokaal niveau binnen de organisatie moet realiseren. 20
  21. 21. Operationaliseren met thema of (sub)doelgroep Je kan ook operationaliseren door het strategische doel te ‘verdelen’ over concrete (sub)doelgroepen of bepaalde (deel)onderwerpen. 21
  22. 22. Operationaliseren met zoekvelden Nog een mogelijkheid is de operationalisering via zoekvelden. Dit is de meest indirecte methode omdat ze minder rechtstreeks de verwezenlijking van een strategische doelstelling aantoont. Bij deze methode ga je op zoek naar de elementen die binnen de organisatie en het doel van wezenlijk belang zijn om het gewenste resultaat te realiseren. Je zou ze als ‘kritieke succesfactoren’ van het strategisch doel kunnen zien. 22
  23. 23. Meerdere operationele doelstellingen Lange termijn Korte termijn Volledige organisatie Teams/onderdelen (Nog) meerdere acties Algemeen Zoekvelden Strategische doelstelling Operationele doelstellingen Lange termijn Korte termijn Volledige organisatie Teams/onderdelen (Nog) meerdere acties Algemeen Zoekvelden 1 SD = ∑ OD’s 1 OD = ∑ acties 23
  24. 24. Met hoeveel zijn ze? De SD’s en OD’s? • Oefening 2: Tel de strategische en operationele doelen in je huidige (en nog lopende) beleidsplan. 24
  25. 25. Voorbeeld Het aantal vormingsuren is met 15% gestegen. 2021 : + 2% 2022 : + 4% 2023 : + 5% 2024 : + 4% Prov. A’pen : ICT (+ 3%) Prov. OVL : NL (+ 2%) Prov. WVL : Talen (+ 4%) Brussel : ICT (+ 1%) Nieuwe PR-kanalen Samenwerking Nieuwe thema’s Nieuw prijzenbeleid Meerdere activiteiten 25
  26. 26. Voorbeeld Er is een meetinstrumentenpakket geïntroduceerd april ’21: Bevraging juli ‘22 : Pakket Land. dec. ’23 : Pakket Prov. april ’24 : Bevraging lok. juli ’25 : Testfase lok. dec. ’25 : Pakket lok. Landelijk (100%) Provinciaal (100%) Lokaal (50%) Externe vorming Overlegstructuren Interne vorming ICT + bibliotheek Meerdere activiteiten 26
  27. 27. Oefening 3: Operationaliseren met de samenstellende elementen (oefenblad 1) • SD 2: Systemen waarbij bewoners zichtbaar maken dat ze aanspreekbaar zijn en plaatselijke initiatieven ondersteunen, zijn ontwikkeld, gelanceerd, ondersteund en kennen een landelijke spreiding. • SD 3: Ontluikende burgerinitiatieven zijn gedetecteerd en geïnformeerd over de ondersteuning die ze van Vita x2 kunnen krijgen. • SD 4: Het aantal verbindingen tussen sociale en creatieve initiatieven, lokale verenigingen en volkshogescholen, is waarneembaar gestegen en/of verbeterd. 27
  28. 28. Inspiratie uit het SWOART proces Bij de gegevensconfrontatie in de SWOART en het bijhorende overleg zijn veel handelingsmogelijkheden bovengekomen die niet zijn meegenomen in de formulering van uitdagingen = rijke inspiratie! 28
  29. 29. START SMART formuleren ‘SMART’ staat voor Specifiek, Meetbaar, Aanvaard, Realistisch en Tijdsgebonden. In de realiteit zal je de ‘M’ echter vaak door een ‘T’ vervangen: de T van Toetsbaar in START. Het sociaal-cultureel werk levert niet alleen producten en diensten maar ook verandering, beweging en groei, zowel van individuen als van groepen en gemeenschappen. Dit alles is moeilijk meetbaar en te ‘tellen’ in resultaten (uren, deelnemers, enz.). Je kan wel toetsen of er verandering of beweging merkbaar is door te evalueren met een kwalitatieve benadering, zoals door niet te ‘tellen’ maar te ‘vertellen’. Ook onze kijk op ’impact’ nemen we mee in het formuleren. 29
  30. 30. START SMART: Specifiek • Concreet en herkenbaar (intern en extern) • Gericht op één richtfactor (één situatie die moet veranderen)  kiezen invalshoek • Geen verwarring over waar de doelstellingen over gaan en tegenover wie • Hoe meer je de realisatie zélf in de hand hebt, hoe groter de kans dat hij gerealiseerd zal worden  welke (bescheiden?) rol kunnen wij spelen? Een doelstelling moet in één oogopslag weergeven wat de organisatie wil realiseren, eenduidig en eenvoudig 30
  31. 31. START SMART: Meetbaar of Toetsbaar • Evalueerbaar  hoe ver staan we hiermee? • Wanneer bereikt  een doel heeft een eindpunt • Belang van indicatoren … zij bepalen meetbaarheid of toetsbaarheid • In ons werk: meten is meestal verifiëren of toetsen! (dus niet noodzakelijk tellen). Vandaar « START » Een doelstelling moet in één oogopslag weergeven wanneer de organisatie dit doel heeft bereikt 31
  32. 32. START SMART: Aanvaard (ook Attractief, Ambitieus) Iedere doelstelling zou minimaal gekend en gedragen moeten zijn door de mensen die het uitvoerende werk moeten verrichten. Deze mensen ook werkelijk betrekken bij de opmaak van de doelstelling is nog gunstiger. Andere invullingen van de ‘A’ zijn ‘Attractief’ (de doelstelling moet enthousiasmeren en wervend zijn) of ‘Ambitieus’ (de doelstelling moet aanleiding geven tot een ’streven’ naar het behalen ervan). • Iedereen is het er mee eens • Houdt een uitdaging in • Nodigt uit tot actie • Aansluiten bij de belevingswereld 32
  33. 33. START SMART: Realistisch Aangezien iedere doelstelling een formulering is van een gewenste situatie in de toekomst, moet de organisatie erover waken dat de doelstelling haalbaar en realiseerbaar is. Dat hangt nauw samen met de verifieerbaarheid van de doelstelling: “Zijn de resultaten die wij voor ogen houden wel realiseerbaar?” “Zijn de resultaten die wij voor ogen houden wel waarneembaar?” 33
  34. 34. START SMART: Tijdsgebonden Iedere doelstelling moet voorzien zijn van een tijdslimiet, een timing of een deadline. Als er geen timing is geformuleerd, wordt het einde van de beleidsperiode als einde beschouwd. • Een evaluatiemoment in de toekomst • Inbouwen tussentijdse metingen • Retrospectief 34
  35. 35. 35
  36. 36. Operationele doelen: focus op impact? De focus op wat je wil bereiken, maakt het haalbaar om impact te evalueren: • Focus bij beoogde effecten als emancipatie van mensen en groepen en versterking van een democratische, duurzame, inclusieve en solidaire samenleving op specifieke tussendoelen. • Focus op cruciale acties en doelen uit je beleidsplan. • Focus op één activiteit of een samenhangend geheel van activiteiten (in lijn met één operationeel of strategisch doel). • Vergroot je bestaande focus (= input, activiteiten, output) met outcome en in een volgende stap met impact. • Focus op een haalbare reikwijdte (buurt, gemeente, streek, regio, Vlaanderen, …) 36
  37. 37. 37
  38. 38. Een voorbeeld Doelstelling: “Onze vrijwilligers zijn méér en beter begeleid en ondersteund.” Tekstanalyse: • Twee situaties: méér begeleiding & betere begeleiding. • Element 1: is ‘beter’ een evaluatie intern of van de vrijwilliger? • Indien intern: bepalen hoe ‘beter’ we willen begeleiden. • Element 2 (als extern): waarop moeten wij dan ‘beter’ worden? • Element 3: welke domeinen van de begeleiding willen we aanpakken? 38
  39. 39. Doelstelling: “Onze vrijwilligers zijn méér en beter begeleid en ondersteund.” Mogelijke SMART oplossingen = 3 operationaliseringen 1. Tegen eind 2025 is gemiddeld 2 keer zoveel tijd besteed aan de begeleiding van de vrijwilligers, vergeleken met de nulmeting in 2020. 2. Vanaf het einde van de ontwikkelingsfase maakt jaarlijks min. 5% meer vrijwilligers gebruik van onze instrumenten. 3. In aanloop naar het volgende beleidsplan geeft 80% van de vrijwilligers aan ‘tevreden’ tot ‘zeer tevreden’ te zijn over onze begeleiding en ondersteuning. 39
  40. 40. Doelstelling : “Wij willen het niet-formele educatieve aanbod van alle verstrekkers binnen de regio op elkaar afstemmen én op de vormingsbehoeften” Vragen : • Twee soorten afstemming: ‘verstrekkers’ en ‘op behoeften’ • Het eerste gaat over complementariteit en spreiden van ‘investeringen’ • Het tweede gaat over vraaggericht werken • BELANGRIJK: welk effect willen wij genereren? Zoek de kapitale fout 40
  41. 41. Dit is één mogelijke oplossing. Meerdere invalshoeken zijn mogelijk! Doelstelling : “Het niet-formele educatieve aanbod van alle verstrekkers binnen de regio is op elkaar afgestemd én op de vormingsbehoeften” SM/TART-er: 1. Vanaf het werkjaar 2013 hebben méér dan de helft van alle verstrekkers binnen het niet-formele educatieve circuit zich ingeschreven in een programmatie-uitwisselingssysteem. 2. Tegen juli 2011 hebben alle verstrekkers toegang tot een instrumentarium om hun aanbod af te stemmen op de specifieke behoeften van hun specifieke doelgroep(en). 41
  42. 42. Oefening 4: kruis aan of ze SMART zijn Oefenblad 2 42
  43. 43. Oefening 5: doelstellingen operationaliseren • Kies enkele inhoudelijke (!) strategische doelstellingen uit je eigen beleidsplan (of uit de oefenvoorbeelden, document in deelnemersmap, "Voorbeelden doelstellingen en indicatoren”, 15 blz, met materiaal uit reële beleidsplannen). • Analyseer de formuleringen. Probeer ze op te splitsen in samenstellende elementen of componenten. • Probeer van de samenstellende elementen operationele doelen te maken (START SMART...). • Noteer op het oefenblad 3, in kolommen 1 en 2. 43
  44. 44. De gouden doelstelling… … bestaat niet 44
  45. 45. Toets missie en visie + ‘doelstellingenzorg’ • Check met missie en visie! • Werkbare systematiek van opvolging gebruiken en planlast beheersen. • Medewerkers behouden zicht op die systematiek door communicatie en jaarlijkse voortgangsrapportage. • Doseer de registratie van uitvoeringsgegevens (al of niet expliciete indicatoren). • Negeer de “verantwoordingsdruk” van hogerhand niet. • En vergeet niet: feedback van derden (visitatie bijvb) te confronteren met de zelfevaluatie. 45
  46. 46. 7. Indicatoren formuleren Om te kunnen aantonen of de doelstellingen zijn gerealiseerd, gebruik je indicatoren. Een indicator beantwoordt de vraag: “Wat moeten we meten, vaststellen, om te weten of onze doelstelling werd verwezenlijkt?”. Om de planlast binnen de perken te houden, plaatsen we in SCW indicatoren alleen bij de operationele doelstellingen. Als er veel operationele doelen werden uitgewerkt, kan je binnen dat geheel nog selecteren. Om die selectie te maken moet je bepalen welke operationele doelen kritische succesfactoren zijn voor de strategische doelstelling. 46
  47. 47. Indicatoren: een definitie … geven een aanwijzing (“indicatie”) over een bepaalde situatie … geven informatie, vaak in cijfers en/of grafieken over de richting of evolutie … zijn kengegevens die een algemeen beeld geven van aspecten of het geheel van een reeks activiteiten … geven een inzicht in de mate waarin beoogde effecten/resultaten, veranderingen gerealiseerd worden 47
  48. 48. Link met doelstellingen • Doelstelling = een formulering van een verandering naar gewenste situatie, liefst gepreciseerd met beoogde effecten en/of gewenste resultaten  de indicator verifieert dit • … dus: wat je wil bereikt hebben/gerealiseerd zien • … dus: iedere START SMART-doelstelling geeft aanleiding tot het verzamelen van toets- of meetgegevens  “T” of “M” Hoe START’er of SMART’er je doelstellingen, hoe eenvoudiger de indicator gevonden wordt 48
  49. 49. Probleemstelling • Gewenst: niet enkel naar de inspanningen kijken maar vooral naar het resultaat: output, outcome en impact. • Realiteit = • Meet- of toetsbare indicatoren vinden is moeilijk. • Goed meetbare indicatoren zijn niet altijd relevant. • Resultaten kunnen niet eenduidig aan één actor toegewezen worden (zie Toets der Toerekenbaarheid). • Beperk de scoop bij impact willen vaststellen. 49
  50. 50. Informatieparadox vermijden • Selectiviteit is bij het kiezen van indicatoren een belangrijk uitgangspunt. Meer indicatoren leveren niet automatisch een beter beeld van de prestaties op: hoe meer informatie, hoe beperkter het beeld… • Perfecte indicatoren bestaan niet, kies voor meer aangrijpingspunten en beperk het aantal indicatoren. • Pas op voor perverse effecten. • “What you measure is what you get”. • Doe de toets der toerekenbaarheid (zie eerder). 50
  51. 51. De voorbereiding • Maak een overzicht van de indicatoren uit het lopende beleidsplan. • Check na of deze ‘goed’ en ‘bruikbaar’ waren. • Zo niet … zoek naar een plausibele verklaring. • Leg deze indicatoren naast de huidige operationele doelstellingen. • Kunnen indicatoren gerecycleerd worden? Dat kan zinvol zijn om tijdreeksen te maken! • Bij nieuwe indicatoren: denk aan de nulmeting! 51
  52. 52. Soorten indicatoren Een belangrijk onderscheid is te maken tussen : 1. Directe versus indirecte indicatoren 2. Kwalitatieve versus kwantitatieve indicatoren 3. Effect- versus resultaats- versus proces- of inspanningsindicatoren Er zijn nog andere opdelingen mogelijk … indicatoren zijn te vinden in alle soorten, maten, gewichten en vormen! 52
  53. 53. Relevante en adequate indicatoren • Enkel ‘meten’ of ‘toetsen’ wat je kan en gaat gebruiken, wat zinvol en nuttig is. • Evenwicht tussen systematiek en spontaniteit. • Kies voor meer aangrijpingspunten (bijvoorbeeld niet enkel het aantal deelnemers) en beperk de hoeveelheid indicatoren. Vragen : Wat ga ik meten? Hoe ga ik meten? Wat kom ik hiermee te weten? Is dit zinvol? Geeft dit een meerwaarde? Heb ik hier behoefte aan? Wat kost mij dit? 53
  54. 54. Een ‘perfecte’ indicator is dus … 1. … valide 2. … functioneel 3. … legitiem 4. … eenvoudig 5. … actueel 6. … nauwkeurig 7. … betrouwbaar 8. … geen wetenschap maar een indicatie 54
  55. 55. Meten versus Toetsen X of Y processen • Cijfermatig meten gaat uit van vooronderstellingen die niet op alle werkings- of organisatieprocessen van toepassing zijn! • Het virus van managerisme leeft op cijfers... • Er zijn processen met X en Y kenmerken • X kenmerken = verhogen onzekerheid m.b.t. meten • Y kenmerken = verhogen zekerheid m.b.t. meten 55
  56. 56. Impactgedreven werken: inspiratie voor indicatoren... 56 https://www.socius.be/impactgedreven-werken/
  57. 57. Indicatoren, voorbeelden Oefening 6: • Bekijk de voorbeelden van SD’s, OD’s en indicatoren (15 blz in deelnemersmap) • Evalueer. Wat vind je van de SD, OD’s en de indicatoren? • Eventueel oefening 7 (Oefenblad 3, derde kolom), bespreek. 57
  58. 58. Start met het correcte gebruik van de indicatoren en evalueer de bruikbaarheid per keer ze gebruikt worden. Aanpassingen van indicatoren kunnen: • als doelstellingen veranderen. • als organisatie en/of maatschappij verandert. • op basis van ‘gebruikservaringen’. • op basis van het aanleren van het gebruik. Maar niet zonder verantwoording of verklaring! Tips voor gebruik van indicatoren 58
  59. 59. 59
  60. 60. Overdaad schaadt! • Gebruik een ‘boordtabel’ of ‘dashboard’ met de belangrijkste centrale gegevens van je organisatie en de beoordelingselementen om de hoeveelheid indicatoren beheersbaar te houden! • Vul aan met de indicatoren bij de belangrijkste (of prioritaire) operationele doelstellingen. 60 J.W. von Goethe's: 'In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister." (1802)
  61. 61. 8. Rapportage • Oorsprong van doelstellingen kunnen reconstrueren: • Gebaseerd op gegevens. • Gebaseerd op gemotiveerde keuzes. • Voortgangsrapportage als essentieel beleidsmiddel: • Een correct beleidsplan met waarheidsgetrouwe voortgangsrapportage (met een plan-do-check-act attitude) is de basis van integrale kwaliteitszorg. • Een voorwaarde voor Governance en Goed Bestuur. • Hulpmiddel: werk met een overzichtelijk doelenkader 61
  62. 62. 9. Draagvlak voor uitvoering 62
  63. 63. Draagvlak voor beleidsplan? • De wijze waarop stakeholders deel hebben aan de uitwerking van het beleidsplan (proces en product) en de uitvoering ervan gedurende de gehele beleidsperiode kritisch realiseren. • Hoe? • Participatie/cocreatie • Communicatie • Vorming • Timing (voor, tijdens en na planningsproces) • Omgaan met weerstanden • Kortom: investeer in ontwikkeling en onderhoud van draagvlak en plan ook dit. 63
  64. 64. Slot • Zet jezelf niet vast • Mijden van te rigide planning. • Open staan voor ontwikkelingen. • Verkeerd geformuleerde doelen of indicatoren: durf dumpen of bijstellen. • Zorg voor argumenten en plausibele verklaring wanneer bijgestuurd wordt. • Beoordelingselementen en het zakelijk plan spelen mee! 64
  65. 65. Sainctelettesquare 19・1000 Brussel・welkom@socius.be 65

×