Implementing new organisation structure to follow the process model - Energa Obsluga i Sprzedaż (Customer Care/Utility)

1. Tytuł prezentacji
Implementing new organisation
structure to follow the process model
Piotr Merkel, Mikołaj Matuszewski

2. Customer services (whole Poland)
 retail contracts (incl. TPA)
 billing
 payment collection and recovery
 complaints handling
 contract administration
Sales (whole Poland)
 sales (various channels)
 sales administration
Customer services (within concession area)
 network connection
 distribution contracts
 billing
 payment collection and recovery
 complaints handling
 contract administration
 outgages (991)
 3% of Generation (Renewables – 35%)
 25 % of Distribution (area served)
 17 % of Retail
Revenues (mln PLN) – 9 114 [2010]
Operational profit (mln PLN) – 626 [2010]
EBIDTA (mln PLN) – 1 409 [2010]
Employment (45+ companies) – ca 12.5 k [2010]

3. CUSTOMER SERVICES TO SUPPORT ENERGA’S STRATEGY
Quality of Customer services to differentiate the offering
Introducing Single Standard of Services
(whole Poland/all channels)
„The Complete” Approach
Easy to reach and Quick to respond
Focus on Customer
Quality of Service vs defined cost => SLA Agreements with EOP and EOB
 To create a modern customercentric organization with resources acquired
from 8 separate, independent, „local utilities”
• Different organizations and competencies
• Different local standards and procedures
• Separate legacy systems, unrelated databases, various functional sets

4. ORGANISATION IN 2009
 1,300 employees
 3 mio customers (2.7 HH/0.3 Business)
 3 billing systems
 50+ „Customer Offices”
 50+ Key Accounts
 100+ cash points
 (local) IT systems and applications (CRM; e-BOK)
 „Call Centers” (8 sparate local centers)
 Printing & Postage Center
D
O
Dyrektor Oddziału Obsługi Klienta x8
DK
Kierownik
Wydziału Obsługi
Klientów
Kluczowych
D
D
Dyrektor ds.
Obsługi
Klientów
Detalicznych
KD
Dział
Doradcó
w KK
B1 BOK 1
D
D
Dział Obsługi
Klientów
Detalicznych
OW Wydział Windykacji
KH
Dział
Handlow
y KK
B2 BOK 2 OI Koordynator IT
B3 BOK 3 OKS
Sekcja Kontrolingu
i Analiz
B4 BOK 4 OO
Dział Obsługi
Organizacyjnej
OHS Sekcja Kadr
OPS Sekcja Płac
OAS
Sekcja
Administracji
OKS Sekcja Księgowości
OMS Sekcja Marketingu
Zarząd
Finanse Wsparcie OperacjaRozwój
Oddziały

5. 0
5
10
15
20
25
30
35
40
0
100
200
300
400
500
600
700
Elbląg Gdańsk Kalisz Koszalin Olsztyn Płock Słupsk Toruń
No of Customers (,000)
Cost per Customer
Cost per Employee
Customers per Employee
INTERNAL DIFFERENTIATION
REGION BY REGION

6. BUSINESS PROCESS MODEL TO DEFINE ORGANISATION
 Advantages
 Simplicity and explicity
 Improving business performance
 Easy to translate into SLA Agreement (KPIs)
 Defining set of functional requirements for IT
o Limitations
• Internal diversity still in place
• Various local cultures
• (the lack of) best practice/standard

7.  Timing
 Process planning and modelling - 4 mnths
 Developing the organization chart - 3 mnths
 Preparing for implementation – 7 mnths
 Stabilization phase – 3 mnths
 Team
 Project Leader + „Project office” (3)
 Key Managers (10)
 Decission making process – critical decisions
 Internal division of powers and responsibilities => functional vs geografical
 Ideal vs actual => Priorities and Goals
 Critical vs optional => support from external consultants
 Implementation Plan => MUST BE vs to be considered

8. KONTROLA
ZARZĄDZANIE
FINANSAMIZARZĄDZANIE
ZASOBAMI
LUDZKIMI
ZAPEWNIENIE
ZASOBÓW
POMOCNICZYCH
I MATERIALNYCH
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE - przygotowanie zasobów niezbędnych dla przedsiębiorstwa
Adekwatne
do potrzeb
zasoby finansowe
Adekwatne
do potrzeb
zasoby ludzkie
Adekwatny do
potrzeb majątek
REALIZACJA
OBSŁUGA I SPRZEDAŻ
Obsłużony
klient
PLANOWANIE
SYSTEMU
ZARZĄDZANIA
KONTROLA
ORGANIZACJI
Efektywnie i zgodnie
z wymogami
działające przeds.
System zarządzania
przedsiębiorstwem
„AS-IS”
1. Reflects partial standardization and unification,
with all the variants and differencies (functional
AND geografical).
2. Based on single complex process: Sales &
Customer Services.
3. Mapping the „blind spots” with no standards
defined, as well as „incontinouties”.
„TO-BE”
1. Consists of the complete model of organization
with
• Disfunctional areas (processes to be re-defined)
• Unchartered areas (new processes to be defined)
2. Dividing the main process in phases: Planning,
Sales, Customer Services, Bill to Pay, introducing
further differentiation by segments.
3. Introduces feedback mechanism: ‘control’
=>‘planning’

9. Wsparcie
sprzedaży i
marketing
Finanse
Sprzedaż
i Obsługa Klienta
Rynek Biznesowy
Sprzedaż
i Obsługa Klienta
Rynek Masowy
Rozliczenia i
Windykacja
Administracja
Strategia i
Controlling
HR Organizacja/IT
Explicity = predictable
Metrics = meneageable
Flexible = efective

10. Pion Rozwoju
Pion Obsługi
i Sprzedaży do
Klienta Indywidualnego
Pion Obsługi
i Sprzedaż do
Klienta Biznesowego
Pion Zarządzania Zasobami
Ludzkimi
Pion Doskonalenia Organizacji
Pion Finansowy
Biuro Administracji
Pion Rozliczeń
Zarząd Spółki
Prezes Zarządu Wiceprezes Zarządu
Koordynator IT Oddział
BOK
Front office
Back Office
Windykacja
Klient Kluczowy
Opiekunowie
Obsługa
handlowa
Wsparcie
Księgowość
Kadry
Administracja
Marketing
BOK
Opiekunowie KK
Rozliczenia
WindykacjaKadry
Koordynator IT
Księgowość
Administracja
Marketing
operacyjny Back Office MM
Back Office BM

11. PROCESS MODEL TO SUPPORT SLA
Introducing single standards and definitions
• Line of service,
• Points of Interconnection,
• Documents,
• Procedures
Defining key parameters & values
• KPIs (quantity; quality),
• metrics,
• QoS level,
• variations
Cost calculation
• Resources used/employed,
• Unit cost (process based)
• Bonuses and Fines
Oferta
Obsługowa

12. Pion Rozwoju i
Marketingu
Pion Finansowy
Pion Zarządzania
Zasobami Ludzkimi
Pion Strategii i
Controllingu
Pion Doskonalenia
Organizacji
1. Sprzedaż
2. Obsługa przyłączeń
3. Zawieranie i obsługa umów
4. TPA
5. Obsługa zgłoszeń
6. Obsługa Klientów
7. Rozliczenie i fakturowanie
8. Windykacja
9. Sprawozdawczość statystyczna
10. Sprawozdawczość finansowa
11. Obsługa odczytów
12. Obsługa OT
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
Line of service Parameters Operational goals
 Plan sprzedaży
 Plan TPA
 Obsługa Klienta (wizyty)
 Obsługa BO (Klient strat.)
 Przyłączenia
 Zawieranie i obsługa umów
 Obsługa zgłoszeń
 Obsługa Klientów BOK, tBOK
 Zamknięcie miesiąca
 Rozliczenie i fakturowanie
 Windykacja
 Sprawozdawczość stat.
 Sprawozdawczość finansowa
 Wdrożenie produktów
 Wsparcie sprzedaży
 Wsparcie HR
 Wsparcie organizacyjne
 Wsparcie IT
 Planowanie i kontrola
 Zarządzanie finansami
Pion Rynku
Biznesowego
Pion Rynku Masowego
Pion Rozliczeń

15. PROCESS MODEL TO DEFINE REQUIREMENTS FOR IT SYSTEMS
General requirements: the Scope and Functions
Specific requirements: activities, roles, documents
Critical and control points: Where & What to monitor
…
Providing data for Business Case

16. THE DAY AFTER…
KPI and process monitoring
• Target level
• Monitoring system
• Reports & Analysis
Process Board vs Chain of command
• Key Decicion Makers and Stakeholders
• Decision Making Process => strategic vs operational
….
Process Improvement
Process Inteligence

17. Corporate Performance
Revenues EBITDA
Customer
Satisfaction
Cost-to-
Serve
Reliability
Efectiveness
Quality of
Resources
Cash Flow

18. Grunwaldzka 184,
80-266 Gdansk
www.energa.pl
Piotr MERKEL
piotr.merkel@energa.pl
Mikołaj MATUSZEWSKI
mikolaj.matuszewski@softwareag.com