#kongresITSMF2014

1. Jarosław Kozak
Myśląc o Lean IT
11-12 września 2014 r., Warszawa
O łączeniu celów IT z celami organizacji w rozumieniu Lean.
Dlaczego potrzebujemy Lean?
Czynniki sprzyjające i przeszkadzające wdrożeniu Lean.
Jak Lean „odczarowuje” IT.
Kultura Lean w IT i w organizacji.
Planowane i nieplanowane zmiany po wdrożeniu Lean.
Lean IT czy Lean w całej organizacji?

2. Żagiel S.A.
•Żagiel S.A był jednym z liderów rynku Consumer Finace w Polsce
•Od 2007 roku Żagiel należał do belgijskiej grupy KBC wraz z Kredyt Bank S.A. oraz Warta S.A.
•Żagiel posiadał 11 własnych oddziałów oraz 28000 współpracujących punktów
•Żagiel był również dostawcą usług dla Rumuńskiego oddziału KBC CF
•W ramach usprawnienia organizacji od 2010 roku rozpoczęto wdrożenie inicjatyw związanych z LEAN
•W 2012 roku Żagiel wraz Kredyt Bank został przejęty przez grupę Santanter
October 24, 2014
2

3. IT Żagiel S.A.
•CF IT Competence Center dla Polski i Rumunii
•W szczytowym okresie 130 FTE, 2 Data Center, Data Center dla Rumunii, Service Desk Polska/Rumunia
•Ze względu na międzynarodowy charakter świadczonych usług organizacja IT w pełni oparta o procesy zgodne z ITIL
•W 2011 roku IT było drugą komórką w Żaglu w której rozpoczęto wdrożenie inicjatyw LEAN (zaraz po Managment Board  )
October 24, 2014
3

4. Wdrożenie LEAN
October 24, 2014
4
Z piramidy LEAN wybrano 7 elementów
•Team KPI’s
•Fact based decision making
•Visual management
•Efective meetings
•Voice of Customer
•Value stream mapping
•Waste quantification & elimination

5. Czynniki sprzyjające wdrożeniu LEAN w IT
October 24, 2014
5
•Istniejąca organizacja oparta o procesy
•Zdefiniowane i opomiarowane procesy w IT
•Działające procesy RM, CM, IM, PM, SDM wsparte ciałami kolegialnymi takimi jak SAT, CAB, gdzie cyklicznie omawiane były problemy i usprawnienia
•Występujące podobieństwa pomiędzy LEAN a ITIL
≈

6. Co przeszkadzało ?
October 24, 2014
6
•„Kolejna zmiana!”
•„Kolejny pomysł zarządu!”
•„Czy naprawdę coś to zmieni?”
•„My już jesteśmy zorganizowani to ONI niech się zmienią”
•„Co my z tego będziemy mieli?”
?

7. Lean w IT - czy to ma sens?
October 24, 2014
7
•Jaki jest kluczowy czynnik sukcesu?
•Jedna komórka czy organizacja? Lean w IT czy to ma sens?
?

8. Meeting : Weekly Synch meeting Frequency : weekly, Thu Duration : 60 mins Location : Lublin 419 Telephone N/A Conf. code N/A Leader Pin N/A
Participants :
Jarosław Kozak
Krzysztof Kołtuniewicz
Mariusz Jastrząb
Radosław Żak
Grzegorz Chmielewski
Robert Świeczewski
Objectives :
•Discuss week highlights, lowlights, bottlenecks, etc and take the appropriate action to remove any issues or barriers to success
•Discuss upcoming week tasks and activities
•Agree and follow up on actions
Input :
•Action & Decision Log
•SD report
Output :
 Agreed Action and Decision log
Agenda :
 Review action- and decision log
 Review KPI
 Raised issues, problems - discussion
Performance Indicators :
 OTIF (On Time In Full)
Phase 0 deliverables
 OTIF actions on Action and
Decision Log
Ground rules :
 Documents distributed in advance
 Participants are prepared
 No mobile phones switched on
 Open and honest discussions
 Constructive contribution
Korzyści – „TOR” efektywne spotkania
October 24, 2014
8

9. Korzyści - KPIs przed 
October 24, 2014
9
… i wiele więcej raportów

10. Korzyści - KPIs po 
October 24, 2014
10
Pierwsze efekty … krótsze spotkania , przejrzyste rapportowanie

11. Korzyści – wizualizacja procesów
1. Umożliwia łatwiejsze zrozumienie w jaki sposób działamy,
2. Ułatwia znalezienie miejsc gdzie proces nie działa jak powinien, gdzie
można go usprawnić
11 Octobe r 24, 2014

12. Korzyści – whiteboards
October 24, 2014
12

13. Korzyści– współpraca przed 
IT
Organizacja
Ja chcę co innego, jeśli to sprawia Ci problem. Znajdę inne rozwiązanie.
Tu jest co oferujemy. Albo bierzesz takie jak jest albo nic
October 24, 2014
13

14. Korzyści – współpraca po 
IT
Organizacja
To będzie dobre dla nas obu.
October 24, 2014
14

15. “Bycie LEAN” oznacza kulturę ciągłego doskonalenia
From
Traditional way of working
Business focus (inside out)
Top down hierarchy
Silo mentality
Complex processes and systems
Ad-hoc problem solving
“Gut based” decision making
Quality inspection
Individual best-practices
Project focus
To
Lean way of working
Customer focus (outside in)
Top down AND bottom up
Collaboration and shared ambition
Simple processes and systems
Structured root-cause analysis
Fact based decision making
Quality assurance
Standardized best-practices
Continuous improvement

16. Lean w rozumieniu IT
•Zmiana kultury organizacji - Rozmawiamy o faktach
•Współpraca – brak „silo thinking”
•Mniej nietrafionych projektów – usunięcie wąskiego gardła” – zorientowanie na klienta - optymalizacja zasobów
•Rozwiązania dostarczane zgodnie z oczekiwaniami vs rozwiązania dostarczane zgodnie ze specyfikacją – zorientowanie na klienta
•Zmiana podejścia do tzw „Projektów technologicznych” – każdy projekt musi wspierać strategię spółki
•Lepszy komfort i wydajniejsza praca ludzi,
October 24, 2014
16

17. Dziękuję za uwagę
E: jaroslaw.kozak@customsolutions.pl
October 24, 2014
17

18. Zdefiniowania strategia i wizja
October 24, 2014
18
Stand-alone, highly profitable, leading financial services provider with strongly motivated professional team servicing mass market clients.
Develop a ONE TEAM corporate culture to support our vision and become an employer of choice
Build standalone
&
diversified business model
Maximize profit through excellence in product management and Customer Intelligence
Strive to reach and maintain efficient and large scale distribution power.
Introduce a lean culture and outperform market in terms of process excellence
Ensure responsible lending & balanced risk management
Ownership No-Nonsense Empathy Transparency Effectiveness Ambition Motivation
Net profit – contribution to KBC
XX m EUR
Cross-sell ratio
XX %
Loss / income
< XX %
Net profit - Żagiel S.A.
YY m EUR
# clients with marketing consent
XX
Overdue audit recommendations
0
C/I ratio (CF view)
< ##%
Customer satisfaction
XX %
Employee satisfaction
> ## %
RAROC (CF view)
> ##%
Responsible lending & compliance
100%
Unwanted turnover
< ## %
Sales volumes
>= 100% budget
Credit cost ratio
< XX %

19. LDMS wspomaga PDCA
Plan
Do
Check
Act
Short Interval Controls
Visual Performance Boards
Tours & Meetings
KPI Scorecards
Management
Dashboards
Performance Meetings
Budget / Goals
Plans
Collaborative Planning
Standard Procedures
Learning Reviews
Planning Standards
19

20. LDMS A&D
October 24, 2014
20

21. “7 must have’s” of Lean
1.Top-down LDMS and KPIs (KPI trees) in all entities
2.KPIs aligned with value-drivers in all departments
3.White boards and regular stand-up meetings in all departments
4.RACI defining accountabilities in all departments
5.VOC feedback and analysis integrated into every process
6.Regular “gemba” tours by leaders on the floor
7.Routine kaizen events to solve systemic problems and develop improvement plans
October 24, 2014
21

22. KATEGORIA dokumentu
Max liczba stron
Max czas prezentacji (min.)
Czas vs. liczba stron (min/#)
Czas vs. liczba stron (min/#)
DECYZJA (materiał wymagający decyzji TOP)
2
30
10/1
15/2
INFORMACJA (np. prezentacja Incident management; wiedza dodatkowa o zagadnieniu)
5
30
15/3
30/5
RAPORT
10
30
30/5
45/10
STEERCO (materiał na obrady Steering Committee)
10
60
30/5
60/10
Parametry materiałów na spotkania
October 24, 2014
22