Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Bcg energa prezentacja 24 apr 2012

1,299 views

Published on

Zmiana modelu obsługi klienta w firmie energetycznej - case study Energa Obsługa i Sprzedaż

Published in: Business
  • If you’re struggling with your assignments like me, check out ⇒ www.WritePaper.info ⇐. My friend sent me a link to to tis site. This awesome company. After I was continuously complaining to my family and friends about the ordeals of student life. They wrote my entire research paper for me, and it turned out brilliantly. I highly recommend this service to anyone in my shoes. ⇒ www.WritePaper.info ⇐.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Check the source ⇒ www.HelpWriting.net ⇐ This site is really helped me out gave me relief from headaches. Good luck!
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Bcg energa prezentacja 24 apr 2012

  1. 1. Od „służb handlowych” do nowoczesnej spółki obsługowej… Piotr Merkel Jarek Dmowski Pełnomocnik Zarządu ENERGA Obsługa i Sprzedaż Principal The Boston Consulting Group
  2. 2. Wprowadzenie: Grupa ENERGA i Energa Obsługa i Sprzedaż  3% wytwarzania (w tym odnawialne - 35%)  25 % obszaru kraju (dystrybucja)  17 % rynku odbiorców energii elektrycznej Zatrudnienie (45+ spółek) – ok 12.5 tys [2010] mln PLN (2010 r.) Obsługa Klienta (na terenie całego kraju) • Umowy sprzedaży (w tym TPA) • Obsługa bilingów i rozliczenia • Windykacja należności • Reklamacje • Obsługa umów i aneksów 9.114 1.409 Przychody EBITDA Obsługa Klienta (na obszarze koncesji) • Umowy dystrybucyjne • Obsługa bilingów i rozliczenia • Windykacja należności • Reklamacje • Obsługa umów i aneksów • Obsługa zgłoszeń awaryjnych (numer 991) 626 Zysk operacyjny Sprzedaż (na terenie całego kraju) • Działania sprzedażowe (różne kanały) • Administracja sprzedaży Począwszy od VIII 2008 r. ENERGA Obsługa i Sprzedaż prowadzi działania restrukturyzacyjne przejętych zasobów 1
  3. 3. Obsługa klienta masowego w energetyce Umowa kompleksowa  Oferta/Produkt  Windykacja  Rozliczenia (B2P)  Sprawozdawczość  Obsługa Kontaktów  Przyłączenie do sieci  Obsługa Umów  Usługa dystrybucyjna  Dane odczytowe 2
  4. 4. Jak powstała Energa Obsługa i Sprzedaż? Etap 0 • • • Etap I Etap 0. Przejęcie służb handlowych Odrębne struktury organizacyjne Zróżnicowane procedury lokalne Rozproszone systemy i lokalne bazy klienckie • • • • • • • • • • • Etap I. Unifikacja (2008-2010) Wdrożenie jednolitych standardów obsługi (cały kraj/wszystkie kanały) Centralizacja baz, systemów i funkcji Wdrożenie jednolitej organizacji opartej na modelu procesów biznesowych Etap II • • • Etap II. Model nowoczesnej spółki obsługowej Docelowy model wielokanałowej obsługi Jednolite back office – Contact Center Model zarządczy: Parametry jakościowe i kosztowe 1,300 pracowników => 850 pracowników 16 systemów i baz => 3 ośrodki bilingowe 50+ Biur Obsługi Klienta => 10 nBOK 50+ Opiekunów Klienta => przekazanie do Energa Obrót 100+ punktów kasowych => sieci płatności masowych Centrum Telefoniczne (8 lokalizacji) => Contact Center Teczki Klienta w biurach obsługi => Centralne Archiwum Centrum Wydruków Masowych 3
  5. 5. Zróżnicowane parametry obsługi klienta w oddziałach w początkowym okresie Sytuacje w 2008 r. 4
  6. 6. Zmiana w modelu zarządzania Model przed-procesowy • Obrazuje względne uporządkowanie organizacji na wczesnym etapie (z zachowaniem faktycznych różnic w poszczególnych obszarach funkcjonalnych i oddziałach geograficznych) • Bazuje na ogólnie zdefiniowanym, jednolitym procesie ‘Obsługi i sprzedaży’ • Pozwala wskazać obszary dysfunkcji oraz obszary nie ujęte w procesach (białe plamy) Model procesowy • Obejmuje kompletny model organizacji, z uwzględnieniem zarówno – Obszarów dysfunkcji (re-definicja procesów) – Funkcji pominiętych (nowe procesy) • Do-określa proces główny „Obsługa i Sprzedaż”, wprowadzając zróżnicowane, wyodrębnione grupy zadań i funkcji. • Zakłada mechanizm regulacji oparty o sprzężenie zwrotne: kontrola =>planowanie 5
  7. 7. Hard Churn Dlaczego obsługa klienta jest tak ważna? Przykład projektu BCG Obsługa jest jednym z głównych czynników wpływających na zakup … Rola obsługi w decyzji zakupowej (%) … a także czynnikiem powodującym odejście Główny powód uruchamiający odejście klienta (%) 100 80 80 Porównanie cen % których ~ 25–30 • Jakość obsługi 40 20 Frustracja ~ 70–75 60% • Problemy techniczne 20% • Inne 60 20% 15 5 0 Tylko wrażliwość na cenę Wrażliwość na Tylko wrażliwość cenę i obsługę na obsługę Inne ~5 0 20 40 60 80 100 Źródło: Doświadczenia projektowe – sektor telekomunikacyjny 6
  8. 8. Dlaczego efektywny model obsługi jest tak ważny? Zwłaszcza w energetyce Koszty przesyłu i dystrybucji -10% dla cost to serve => +20% marży netto 40-50% 10-15% 5-20% Koszty zakupu energii elektrycznej 30-60% +5% Rachunek dla klienta Marża brutto Cost to serve Marża netto W sprzedaży detalicznej energii optymalizacja cost-to-serve ma kluczowy wpływ na rentowność Uwaga: Dane ilustracyjne 7
  9. 9. Kluczowe wyzwanie: Powiązanie efektywności kosztowej i satysfakcji klienta Podejście BCG Jak zwiększyć satysfakcję klienta? Czy koszt obsługi klienta wzrośnie? Koncentracja na Satysfakcji Klienta Jak ulepszyć wydajność operacyjną? Czy wpłynie to na satysfakcję klienta? Koncentracja na Efektywności Kosztów Najważniejsze pytanie 8
  10. 10. Kluczowe pytania dla zmian w Modelu Obsługi i Sprzedaży Jaka jest wizja obsługi klienta? Jaki poziom obsługi zaoferujemy segmentom klientów? W jakich kanałach? Jak zwiększyć wydajność? (procesów, struktury, IT) Jakie są obecne i oczekiwane KPI? (satysfakcja vs. koszty obsługi) Jak wprowadzić zmiany? 9
  11. 11. W trakcie prac projektowych została określona i sparametryzowana wizja obsługi klienta w Grupie Energa ... 2011 BOK 2015+ Optymalizacja liczby BOK W ramach kompleksowego Contact Center tBOK Centralizacja, specjalizacja eBOK Nowa funkcjonalność .... oraz ustalony poziom obsługi dla każdego z segmentów klientów 10
  12. 12. Zgodnie z planem optymalizacji, EOiS prowadzi działania zarówno po stronie kosztowej jak i satysfakcji klienta Główne elementy Planu Optymalizacji Koncentracja na Satysfakcji Klienta Koncentracja na Efektywności Kosztów • Dostosowanie modelu obsługi do potrzeb klientów • Budowa kompleksowego Contact Center Jak – Wysoki standard obsługi dla klienta masowego (KPIs) zwiększyć – Dedykowana linia dla SOHO/SME satysfakcję – Funkcjonalny i nowoczesny eBOK klienta? • Podniesienie wskaźnika "First-timeright" • Zmniejszenie liczby reklamacji • Przeniesienie obsługi klienta do tańszych kanałów: – Większość ruchu przez CC i Internet (nowe funkcjonalności) Jak – Reorganizacja sieci BOK – Produkty samoobsługowe ulepszyć wydajność • Zmniejszenie kosztów bill-2-pay – Centralizacja i automatyzacja zadań operacyjną? – Eliminacja błędów i korekt – Likwidacja czynności non-core • Podniesienie wskaźnika "First-time-right" – Zmniejszenie liczby korekt Obydwa obszary ściśle monitorowane dzięki ustawionym kluczowym KPIs dla satysfakcji klienta i cost-to-serve 11
  13. 13. Dla efektywnego modelu obsługi i sprzedaży, kluczowe jest zdefiniowanie i monitorowanie mierników efektywności Przykład rozwiązania z projektu BCG – Contact Center Mierniki satysfakcji Satysfakcja klienta z obsługi przez Contact Center ∫ Satysfakcja klienta z obsługi listownej Satysfakcja klienta z obsługi przez internet Waga każdego kanału w całości kontaktów ∫ ∫ ∫ ∫ # liczba transakcji na klienta / na BOK liczba listów / przesyłek na klienta liczba transakcji online na klienta Liczba kontaktów na kanał ∫ Satysfakcja klienta z czasu rozmowy Satysfakcja klienta z czasu oczekiwania Mierniki operacyjne Satysfakcja klienta z obsługi w BOK Satysfakcja klienta z Call Center ∫ ∫ Satysfakcja klienta z oferowanego serwisu ∫ Sevice level Średni czas rozmowy Responsywność (% rozmów odebranych) Liczba proaktywnych kontaktów w roku Źródło: doświadczenie projektowe BCG Satysfakcja klienta z wiedzy Operatora % spraw rozwiązanych w pierwszym kontakcie Główny miernik Pozostałe mierniki 12
  14. 14. Jakie są dalsze kierunki zmian w Energa Obsługa i Sprzedaż? Wiele kanałów, jeden obieg spraw • Możliwe dzięki centralizacji i unifikacji • Oparte na jednolitym standardzie i specjalizacji funkcji • Zbudowane w oparciu o model procesowy Monitorowanie KPIs kosztowych i satysfakcyjnych • Równowaga i dopasowanie do oczekiwań rynku • Nacisk na „First time right” • Referencyjny poziom kosztów Dołożenie elementów Customer Experience • Firma obsługowa jest dla klienta • „Optymalna personalizacja” procesów i czynności Dbałość o (właściwy poziom) satysfakcji prowadzi do racjonalizacji kosztów 13
  15. 15. Praktyczne obserwacje .... Przychody EBITDA Cash Flow Koszty obsługi Satysfakcja Klienta Niezawodność Efektywność Jakość zasobów Doskonałość organizacyjna 14
  16. 16. Piotr MERKEL Jarek DMOWSKI Pełnomocnik Zarządu Principal piotr.merkel@energa.pl dmowski.jarek@bcg.com Grunwaldzka 184, 80-266 Gdańsk www.energa.pl Mokotowska 1, 00-640 Warszawa www.bcg.pl 15

×