Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Optymalizacja procesów biznesowych

2,885 views

Published on

Published in: Business
  • Login to see the comments

Optymalizacja procesów biznesowych

  1. 1. 1POSZUKUJĄC OPTYMALNYCH ROZWIĄZAŃczyli jak praktycznie podejść do optymalizacji procesów biznesowychZagadnieniem, które jest obecnie bardzo na czasie ze względu na dość słabą koniunkturęgospodarczą jest optymalizacja procesów biznesowych. Wiele firm poszukuje obecnie możliwościuzyskania tych samych, co dotychczas lub nawet lepszych efektów, dzięki zaangażowaniu mniejszejilości zasobów – w szczególności czasu i pieniędzy. Jedną z możliwości, aby to osiągnąć, jestwprowadzenie zasad organizacji procesowej, a następnie przeorganizowanie procesów biznesowych idalsze ich optymalizowanie w taki sposób, aby przynajmniej stopniowo zbliżać się do uzyskaniapożądanych efektów ekonomicznych oraz dostosować organizację do zmieniającego się otoczeniabiznesowego.Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie, w jaki sposób przedsiębiorstwa mogą przeprowadzićprojekt optymalizacji procesów biznesowych. Krok po kroku - bazując na znanych problemachbiznesowych - pokażemy, jak identyfikować procesy wymagające usprawnień, jak przygotować mapęprzebiegu procesu oraz jak ją wykorzystać do zidentyfikowania braków, nieefektywności orazsposobów ich wyeliminowania. Umożliwi to w konsekwencji wypracowanie docelowego,efektywnego procesu.Opieramy się tutaj na metodykach i narzędziach, które sprawdziły się w trakcie naszych pracdoradczych. Jednocześnie, czerpiemy z naszego doświadczenia biznesowego w usprawnianiu polskichi międzynarodowych organizacji.KROK 1 – uświadomienie potrzeby zmiany i pierwsze pytania odnośnie podejścia dooptymalizacji procesówPrzedsięwzięcia, których celem jest optymalizacja procesów mają przeważnie zbliżony przebieg, jakrównież często podobną genezę. U podstaw znajduje się bowiem jakiś problem biznesowy, który jestna tyle bolesny, że wymaga rozwiązania tzn. albo nie przynosi spodziewanych efektów albo jest zbytkosztochłonny. Pierwszym etapem jest więc zdefiniowanie tego problemu. Przydatne będzie tutajzidentyfikowanie obszarów, gdzie będziemy poszukiwać przyczyn nieefektywności, które jak pokazujedoświadczenie, mogą być zupełnie różne dla poszczególnych przypadków. Choć czasem wydaje się totrywialne, istotne jest określenie na samym początku, jaki jest podstawowy cel dla danego procesu,w jaki sposób angażuje on różne obszary organizacji, jakie produkty końcowe dostarcza oraz kto jestodbiorcą tych produktów. Aby odpowiedzieć na te pytania w praktyce, bardzo przydatne jest
  2. 2. 2szczegółowe opisanie stanu bieżącego procesu, co pozwala dobrze zrozumieć specyfikę każdejczynności w nim wykonywanej.Po przygotowaniu odpowiedniej mapy uwzględniającej wszystkie istotne czynności w procesie,można zidentyfikować, między innymi, które z nich nie wnoszą wartości dodanej, które wykonywanesą manualnie, na których etapach popełniane są błędy, itd. Zdobyta wiedza pozwala nawypracowanie nowego, poprawionego modelu procesu. Dzięki temu można będzie osiągnąćskrócenie czasu trwania procesu, obniżenie kosztów jego realizacji lub poprawę jakości produktówczy usług. Stanie się tak, gdy wypracowany i uzgodniony wewnętrznie model zostanie finalniewdrożony w organizacji i nie pozostanie jedynie na deskach kreślarskich. W kolejnych częściachartykułu przedstawimy, posługując się praktycznymi przykładami, w jaki sposób mogą Państwoprzeprowadzić opisany proces w swojej firmie.KROK 2 – zdefiniowanie problemu, ustalenie zakresu i rozpoczęcie pracDo optymalizacji procesów biznesowych czasem wystarczy przeprowadzenie szeregu warsztatów,jednakże przy dużym zakresie prac będzie potrzebne powołanie zespołu projektowego. Przedrozpoczęciem jakichkolwiek prac należy jasno określić ich cel, zakres, przewidziany czas trwania orazzasoby przeznaczone na realizację. Dobrej organizacji całości prac sprzyja określenie problemuorganizacyjnego, który ma zostać rozwiązany oraz celu biznesowego, który ma być osiągnięty. Przydefiniowaniu celów można wesprzeć się, dobrze już znaną menedżerom, metodyką SMART. Pozwalaona na zapewnienie kompleksowości i spójności wiązki celów. Zakłada ona, że każdy cel powinienspełniać 5 głównych parametrów. Zostały one w skrócie przedstawione poniżej wraz z przykłademzastosowania.Rysunek 1: Opis metody opisywania celów SMARTŹródło: Opracowanie własne MDDPSMARTSpecific - cel powinien zostaćopisany konkretnie i dokładnieMeasurable – osiągnięcie celu musibyć potwierdzone miernikiem,którego wartość można zbadaćAttainalble – cel jest w „zasięguręki” i może zostać osiągniętyRelevant – osiągany cel musi miećuzasadnienie biznesowe iprzekładać się na konkretne korzyściTime bounded – cel musi posiadaćkonkretne ramy czasowe, w którychma zostać osiągniętyOpis parametru Przykład 1 Przykład 2Poprawić jakośćobsługi klientaSkrócić czas rozpatrywaniareklamacji do 21 dni dokońca roku
  3. 3. 3Poprawne zdefiniowanie celu, jakiemu ma służyć optymalizacja procesów biznesowych, pozwalałatwiej określić, jakie konkretne procesy i w jakich obszarach mają podlegać projektowi optymalizacji.Dzięki temu można odpowiednio ukierunkować dalsze prace, gdyż nie zawsze jest oczywiste, wktórych procesach znajdują się kluczowe nieefektywności skutkujące problemem, który chce sięrozwiązać. Przykładowo na rysunku poniżej przedstawiono, w jaki sposób posiadając odpowiedniozdefiniowany cel biznesowy można zidentyfikować obszary, których usprawnienie przyczyni się dojego realizacji. Zazwyczaj jest to przedmiotem wewnętrznych dyskusji niż sformalizowanego procesudecyzyjnego.Rysunek 2: Schemat identyfikacji potencjalnych procesów wymagających usprawnieńŹródło: Opracowanie własne MDDPJak widzimy na rysunku, aby w kolejnych etapach przeprowadzić sprawną diagnozę procesów, należyokreślić czy proces jest zbyt drogi, trwa zbyt długo, czy też angażuje zbyt wielu pracowników.W efekcie, przykładowo, można stwierdzić, że dany proces jest nieefektywny z punktu widzeniaproduktywności zużywanych zasobów. Alternatywnie można dojść do wniosku, że produkt procesunie zaspokaja w pełni oczekiwań klientów.Wykorzystując przytoczony przykład, gdzie ewidentnym problemem biznesowym jest zbyt długi czasobsługi zgłoszeń reklamacyjnych, należy w pierwszej kolejności odpowiedzieć na pytanie, dlaczegotak się dzieje. Czy przyczyną tego stanu rzeczy jest to, że (1) sam proces obsługi jest nieefektywnyz punktu widzenia czasu rozpatrywania pojedynczej reklamacji, czy przyczyną jest (2) niska jakośćproduktu lub usługi, która nie spełniając oczekiwań klientów skutkuje znaczną liczbą reklamacjii gromadzeniem się reklamacji. W zależności od odpowiedzi udzielonej na to pytanie, analizowanemogą być różne procesy.Klienci narzekają na długi czas obsługi reklamacjiSkrócenie czasu rozpatrywaniareklamacji i komunikacjiZmniejszenie liczby zgłaszanychreklamacji - poprawa jakościObsługa klientaRozpatrywanie reklamacjiKontrola jakościProdukcjaProblembiznesowyPotencjalnerozwiązaniaIstotneprocesy
  4. 4. 4W efekcie przeprowadzenia zilustrowanej analizy, które dotyczyć może dowolnie wybranego obszaruprowadzonej działalności, możliwe jest zidentyfikowanie tych procesów, które w największymstopniu przyczyniają się do występowania danego problemu biznesowego. W konsekwencjiumożliwia to odpowiednią priorytetyzację, czyli pokazuje które procesy należy optymalizować wpierwszej kolejności.KROK 3 – diagnoza stanu obecnegoGdy już zbudujemy listę procesów i obszarów, których usprawnienie przyczyni się do osiągnięciawyznaczonego celu biznesowego, konieczne będzie przeprowadzenie diagnozy stanu obecnego.Z jednej strony dowiemy się, w jaki sposób procesy funkcjonują obecnie, co pozwoli zidentyfikowaćźródła i przyczyny nieefektywności. Z drugiej zaś strony, wiedza ta zostanie wykorzystana dozaproponowania nowych rozwiązań oraz koniecznych zmian. Dla analityków będzie to podstawa dotego, aby określić wpływ, jaki dana inicjatywa optymalizacyjna miała na efektywność całego procesulub jego części.Kolejny etap prac będzie obejmował zatem przygotowanie mapy procesu przedstawiającej przebiegposzczególnych czynności (zazwyczaj etap ten określany jest mianem mapowania procesów ‘as is’).Istnieje wiele narzędzi i metodyk rysowania map procesów oraz uzupełniania ich o opisposzczególnych kroków. W praktyce najlepsze rozwiązania to takie, które pozwalają na łatwe iintuicyjne zrozumienie przebiegu procesu, nawet przez osoby postronne. Jak się też często okazuje,wykorzystywanie do tego złożonych narzędzi IT, dedykowanych specjalnie do mapowania procesów,nie jest konieczne. Niekiedy próby ich wykorzystania kończą się szybkim zniechęceniem pracownikówze względu na nową technologię, interfejs użytkownika, który trzeba poznać oraz brak możliwościedycji przez inne osoby (przynajmniej nie jest to takie proste, gdyż zazwyczaj wymaga to dodatkowejinstalacji oprogramowania u wszystkich osób, które mają dokonywać edycji dokumentów). Z tegowzględu w praktyce stosuje się pakiet biurowy, taki, jaki jest powszechnie wykorzystywany w danymprzedsiębiorstwie.Poniżej zaprezentowane zostało podejście do mapowania procesów. Jest ono dość proste iintuicyjne, a jednocześnie całkiem efektywne w codziennej pracy. Opanowanie podstaw mapowaniaprocesów przy jego wykorzystaniu nie stwarza bowiem dużych trudności, nawet dla niewprawionychpracowników. Poza tym w ten sposób można mapować procesy przy wykorzystaniu aplikacjibiurowych do edycji tekstu, arkuszy kalkulacyjnych, czy oprogramowania do tworzenia prezentacji.Wyboru można dokonać na podstawie indywidualnych upodobań i preferencji.
  5. 5. 5Rysunek 3: Schemat metodologii opisywanie procesów biznesowych SIPOCŹródło: Opracowanie własne MDDPJest to metodologia opisywania procesów biznesowych nazywana w skrócie SIPOC. Zgodnie z jejzałożeniami, aby opisać proces należy zdefiniować na poziomie każdego podprocesu: Dostawców (S) – czyli osoby, działy lub funkcje w organizacji, które dostarczają lub przyczyniają siędo dostarczenia Klientowi produktu końcowego. Wkład (I) – czyli materiały, towary, produkty, dokumenty lub informacje, które są przedmiotemprocesu i w jego trakcie podlegają przetworzeniu/analizie, skutkując powstaniem produktukońcowego. Procesy (P) – czyli mechanizmy postępowania, kolejne kroki, które dzięki pracy Dostawców (S) nadWkładem (I) prowadzą do wypracowania produktu końcowego. Produkty (O) – czyli dokładne opisy przedmiotów lub usług, które mają zostać wypracowane idostarczone do Klienta. Klient (C) – czyli wszystkich odbiorców produktu/produktów procesu.W powyższy sposób należy opisać wszystkie procesy, które podczas pierwszej fazy zostały określone,jako istotne do osiągnięcia pierwotnego celu. Niezwykle istotne jest to, aby prowadząc pracediagnostyczne mapować procesy tak, jak rzeczywiście przebiegają, a nie jak się wydaje, że przebiegająlub jak wynikałoby z wewnątrz firmowych instrukcji lub procedur.Następnie, mając pewność, że przygotowany model procesu wiernie odzwierciedla rzeczywistość,warto spojrzeć szczegółowo na każdą z czynności wykonywanych w ramach procesu orazzidentyfikować źródła i przyczyny nieefektywności.Na rysunku poniżej przedstawione zostało przykładowe zastosowanie metodologii SIPOC:Właściciel procesuMapaprocesuZasadypostępowaniaDostawcy KlientWkład ProduktS CP OISuppliers Input Process Output Customer
  6. 6. 6Rysunek 4: Przykład opisanego stanu obecnego procesu biznesowegoŹródło: Opracowanie własne MDDPDla każdej z czynności dobrze jest również określić, czy jest ona niezbędna do poprawnegofunkcjonowania przedsiębiorstwa oraz czy wykonywanie konkretnej czynności buduje wartość dlaKlienta. Odpowiedzi na te pytania można nanieść na macierz przedstawioną poniżej – jest onapodpowiedzią, w jaki sposób należy postępować z każdą z czynności w procesie.Rysunek 5: Macierz kwalifikacji czynności w procesie biznesowymŹródło: Opracowanie własne MDDP80PROCESDostawcy Wejścia Wyjścia KomentarzKlienci2.2.1.1 Weryfikacjakompletności zleceniazakupuZlecenie zakupuCzykompletne?TAK NIEPoczątek procesuSprawdzenie, czyelementyzapotrzebowanie sądostępne u stałychdostawcówDziałprodukcjiCzyzatwierdzona?2.2.1.2 ZatwierdzeniezleceniaNIETAKZleceniezakupuDziałSprzedażyZatwierdzonezleceniezakupuDziałSprzedażyDodającewartośćdla KlientaNie dodającewartościdla KlientaNiezbędnedofunkcjonowaniaorganizacjiZbędnedlaorganizacjiELIMINOWAĆUPRASZCZAĆ /AUTOMATYZOWAĆDOSKONALIĆ1. MIERZYĆ2. INWESTOWAĆ3. DOSKONALIĆ
  7. 7. 7W efekcie, na pierwotnie przygotowaną mapę można nanieść merytoryczne komentarze, wskazujące,w obrębie których obszarów zidentyfikowano nieefektywności lub które z czynności przywprowadzeniu zmian na innych etapach procesu mogą stać się zbędne. Przykład jest na rysunkuponiżej:Rysunek 6: Identyfikacja i opis nieefektywności w obecnym procesie biznesowymŹródło: Opracowanie własne MDDPKROK 4 – opracowanie stanu docelowegoGdy już przeanalizujemy przebieg całego procesu i na tej podstawie zbudujemy listę nieefektywności,które zaznaczymy i opiszemy na mapie procesu, można będzie przystąpić do przeprojektowywaniajego przebiegu. Prace powinny być skierowane na to, aby wyeliminować czynności zbędne,powtarzające się lub niedostarczające wartości dla Klienta (zarówno zewnętrznego jaki wewnętrznego). Jednocześnie warto zwrócić uwagę, aby nowe rozwiązanie w rzeczywisty sposóbpoprawiało efektywność realizacji czynności pożądanych w ramach danego procesu. Kilka zasad,które warto mieć na uwadze i które warto pamiętać, a także typowe błędy jak i też dobre praktykizwiązane z optymalizacją procesów, zostały przedstawione w tabeli poniżej.PROCESDostawcy Wejścia Wyjścia Klienci2.2.1.1 Weryfikacjakompletności zleceniazakupuZlecenie zakupuCzykompletne?TAK NIEPoczątek procesuDziałprodukcjiCzyzatwierdzona?2.2.1.2 ZatwierdzeniezleceniaNIETAKZleceniezakupuDziałSprzedażyZatwierdzonezleceniezakupuDziałSprzedaży2. Konieczność zatwierdzeniazlecenia przez Kierownika DziałuZakupów powoduje powstanie„wąskiego gardła” - zleceniazalegają u Kierownika, który niema czasu zatwierdzać każdego znich1. Czynność nie wnosi wartości wprocesie. Dokładne wypełnianiezlecenia zakupu pozwoliłobywyeliminować tą czynność ioszczędzić czas3. Przekazywanie zlecenia wformie papierowej wydłuża czasprzekazania go z Działu Produkcji
  8. 8. 8Rysunek 7. Zestawienie typowych błędów oraz dobrych praktyk modelowania procesówŹródło: Opracowanie własne MDDPPrace optymalizacyjne, jak i projektowanie docelowego przebiegu procesu warto przeprowadzać nawypracowanych w trakcie analizy mapach. Z jednej strony, łatwiej jest dokonać porównania. Z drugiejzaś strony, pozwala to zaoszczędzić dużą ilość czasu. Na rysunku poniżej przedstawiony zostałprzykładowy model procesu z naniesionymi zmianami oraz komentarzami.Rysunek 8: Przykład opisanego stanu docelowego procesu biznesowegoŹródło: Opracowanie własne MDDPZbytnieskupienie na szczegółach , utratacałościowego obrazuSkupieniesię na głównych zadaniachorganizacjiinadrzędnych celachprojektu optymalizacjiSkupieniesię na uczestnikach procesów anie na Klientach procesuOkreśleniew jakisposób poprzezoptymalizacjęprocesów możnazwiększyć wartość dla Klientów procesuPrzygotowanieprocesów bez określenia,jak mierzona będzieich efektywnośćUwzględnić umiejętności pracowników,dostępnenarzędzia i systemy podczasopracowywania docelowych rozwiązańStosowaniegotowych rozwiązańprocesów bez wcześniejszego ichdostosowania do organizacjiZaangażować pracowników wszystkichfunkcji, których dotyczy proceswwypracowywanierozwiązańBłędy często popełniane podczasoptymalizacjiprocesówDobre praktykioptymalizacjiprocesów biznesowych832.2.1 Analizazapotrzebowanie istworzenie listypotencjalnych dostawcówDostawcy WejściaCzy zleceniepow. 3000PLN?TAK NIE2.2.1.3 Sprawdzenielisty stałych dostawcówPoczątek procesuDziałprodukcjiCzyzatwierdzona?2.2.1.2 ZatwierdzeniezleceniaNIETAK2. Wprowadzenie warunkuzatwierdzania zlecenie tylkopowyżej określonej wartościpozwala zlikwidować „wąskiegardło”1. Wprowadzenie lepszej kontrolitworzonych zleceń zakupów wpoprzednim procesie, pozwoliłona eliminację czynnościweryfikacji3. Wprowadzenie elektronicznegoprzekazu zlecenia zakupupozwala na szybszy przepływpomiędzy komórkamiZlecenie zakupu
  9. 9. 9Po przygotowaniu schematu rozwiązania docelowego można ponownie przeanalizować przebiegprocesu i zweryfikować, czy nieefektywności zostały wyeliminowane oraz czy nie dodano do procesunowych, zbędnych zadań, czynności lub punktów kontrolnych.KROK 4 - wdrożenie wypracowanych propozycji zmianWypracowanie nawet najbardziej sprawnego modelu procesu nie przyniesie korzyści organizacji,jeżeli proces ten nie zostanie sprawnie wdrożony – w odpowiednim czasie oraz przy zachowaniukluczowych założeń. Niejednokrotnie bowiem zdarza się, że po wypracowaniu ostatecznychrozwiązań przez zespół projektowy, albo nie są one w ogóle wdrażane („trafiają na półkę albo doszuflady”), albo ulegają modyfikacjom wprowadzanym na etapie wdrożenia (ze względu na brakzrozumienia celowości zmiany albo ze względu na brak czasu, wygodę).Jak pokazuje praktyka gospodarcza, dobre wdrożenie wymaga stosowania się do kilku zasad, chociażniezbędne jest również umiejętne zarządzanie zmianą:1. Już na etapie diagnozy warto jest zaangażować w prace osoby, które odpowiadać będą zawprowadzanie zmian do organizacji. Zapewnia to, że wypracowane rozwiązanie będzieakceptowane przez organizację i szanse na to, że zostanie efektywnie wdrożone istotnierosną. Dzięki temu rośnie też szansa uzyskania oczekiwanych korzyści.2. Przy złożonych i rozległych procesach, gdzie zaangażowany jest szereg działów i komórek,często mających siedzibę w różnych lokalizacjach, warto jest powołać dedykowany zespółprojektowy i w taki też sposób – jako projekt – prowadzić całe przedsięwzięcie. Projektbędzie zatem posiadać własne, dedykowane zasoby, konkretne ramy czasowe, ajednocześnie będzie na bieżąco monitorowany i kontrolowany.3. Każda zmiana będzie odbierana przez pracowników, jako zagrożenie ich miejsca pracy.Powoduje to duże „usztywnienie” organizacji, niechęć do współpracy i awersję do zmian.Takie przedsięwzięcie wymaga zatem wyraźnego wsparcia najwyższego kierownictwa.4. W przypadku procesów, które do funkcjonowania wymagają zmian lub wdrożenia systemówinformatycznych, systemy te (lub nowe konfiguracje) powinny być dokładnie przetestowaneprzed Go-Live, czyli inaczej mówiąc przed formalnym przejściem na nowy system.5. Wprowadzenie zmian do dokumentów, procedur oraz obiegów dokumentów powinno byćjasno i wyraźnie zakomunikowane wszystkim stronom procesu, w tym dostawcom (S) orazklientom (C), a nie jedynie pracownikom odpowiedzialnym za poszczególne czynności wprocesie.
  10. 10. 10PODSUMOWANIEPrzy realizacji zadania, którego celem jest optymalizacja procesów biznesowych, należy miećświadomość, że jest to przedsięwzięcie niejednokrotnie w istotny sposób zmieniające sposób, w jakifunkcjonuje organizacja. Nie jest to zadanie łatwe ani szybkie. Wynika to z tego, że gdyprzedsiębiorstwo stoi przed istotnym problem wymagającym zmian, jego źródłem rzadko jest jedenniesprawny element w organizacyjnej machinie. Z kolei w przypadku konieczności wdrożenia nowejstrategii firmy czy modelu biznesowego, często wymagane będzie wprowadzenie zmian nie wjednym, a w szeregu obszarów i procesów organizacji.Podejście procesowe pozwala jednakże zapewnić, że przeanalizowany będzie pełen zakres czynności izadań wykonywanych przez różnych pracowników, różne systemy dla różnych odbiorców. Dziękitemu powstaje jeden, pełen obraz tego, jak rzeczywiście funkcjonuje organizacja. A jedynie takiepodejście daje gwarancję postawienia trafnej diagnozy, a w konsekwencji wypracowania skutecznychrozwiązań.Maciej SzelewickiSenior Consultant MDDP Business Consulting

×