อ.ไวย

4. Strategy Map
Example: Private Sector
Financial
Perspective
กําไรสูงสุด
การเพิ่มขึ้นของรายได การลดลงของตนทุน
รายไดจากผลิต รายไดจากลูกคา
รายไดจากลูกคาเกาเพิ่ม
ภัณฑใหมเพิ่ม ใหมเพิ่ม
Customer
Perspective การรักษาลูกคาเกา การสรางความพอใจใหกับลูกคา การแสวงหาลูกคาใหม
การจัดสงที่ตรงเวลา การบริการที่ดี สินคาที่มีคุณภาพ ราคาที่สามารถ
แขงขันได
Internal
Process
Perspective
กระบวนการ คุณภาพของสิน กระบวนการผลิต การบริหาร
จัดสงที่รวดเร็ว คาจากโรงงาน ที่มีประสิทธิภาพ วัตถุดิบที่ดี
Learning and
Growth ทักษะของพนักงาน เทคโนโลยีสาร วัฒนธรรมและ
Perspective สนเทศที่ทันสมัย โครงสรางองคกร

5. บริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) (KTC) ผูนําในการใหบริการสินเชื่อ
เพื่อผูบริโภคในประเทศ ไดกอตั้งขึ้นในป 2539 โดยเปนบริษัทผูใหบริการ
ในเครือของนาคารกรุงไทยจํากัด (มหาชน) ซึ่งเปนธนาคารพาณิชยขนาด
ใหญ อั น ดั บ 2 ในแง ข องสิ น ทรั พ ย ร วม และเป น เจ า ของเครื อ ข า ยการ
ให บ ริ ก ารที่ มี ข นาดใหญ ใ นประเทศไทยโดยการดํ า เนิ น ธุ ร กิ จ ของ KTC
ในช ว งระยะเวลานั้ น คื อ การดํ า เนิ น ธุ ร กิ จ บั ต รเครดิ ต ในนามของ
ธนาคารกรุงไทย ทั้งนี้ เมื่อวันที่ 30 มิถุนายน 2545 ธนาคารกรุงไทย ไดทํา
การขายลูกหนี้บัตรเครดิตในราคาตามมูลคาบัญชีใหแก KTC เปนผลให
KTC เปนบริษัทผูใหบริการสินเชื่อเพื่อผูบริโภคเต็มรูปแบบและไดเขา เปน
บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทยเมื่อเดือนตุลาคม
2545 ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2552 KTC มีมูลคาตลาดอยูที่3,300 ลานบาท
และธนาคารกรุงไทยยังคงถือหุนอยูใน KTC จํานวนรอยละ 49.45

6. แผนที่สํานักงาน

7. ผังองคกร

8. คณะกรรมการ
คุณ พงศธร สิริโยธิน
ประธานกรรมการ
คุณ อัครรัตน ณ ระนอง
คุณ สุวิทย มาไพศาลสิน คุณ ชนาทิพย โปษยานนท
กรรมการตรวจสอบและกรรมการสรรหา
กรรมการ และกรรมการสรรหา กรรมการและประธานกรรมการ
และกําหนดคาตอบแทน
 และกําหนดคาตอบแทน ตรวจสอบ

9. คณะกรรมการ
คุณ นิวัตต จิตตาลาน
คุณ พิมพเพ็ญ ลัดพลี
ประธานเจาหนาที่บริหาร และกรรมการ
กรรมการตรวจสอบ และกรรมการสรรหา
และกําหนดคาตอบแทน
กรรมการ กรรมการ

10. คณะผูบริหาร
คุณ นิวัตต จิตตาลาน
ประธานเจาหนาที่บริหาร และกรรมการ
คุณ ปกรณ มาตระกูล คุณ สิริยศ ศรีสุขสวัสดิ์
คุณ ชุติเดช ชยุติ
รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส
รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส
President & CEO's office/ Business Venture Information Technology
Corporate Finance

11. คณะผูบริหาร
คุณ สุดาพร จันทรวัฒนากุล คุณ กาญจน ขจรบุญ
คุณ ปยศักดิ์ เตชะเสน
รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร
รองประธานเจาหนาที่บริหารอาวุโส
Personal Loans Business Corporate Marketing
Distribution Business
คุณ พงษศักดิ์ ศรุติปกรณ คุณ พิทยา วรปญญาสกุล
รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร
Merchant Acquiring Business Membership Marketing

12. คณะผูบริหาร
คุณ มานะ บุญคุณ
คุณ บูชา ศิริชุมแสง
รองประธานเจาหนาที่บริหาร
รองประธานเจาหนาที่บริหาร
Operation Business
President & CEO's office / Business entur
คุณ ดุสิต รัชตเศรษฐนันท คุณ วรวุฒิ นิสภกุลธร
รองประธานเจาหนาที่บริหาร รองประธานเจาหนาที่บริหาร
Resources Managemen Credit Card Business

13. Model ความความเชื่อมโยง HR
วัฒนธรรมองคกรและ การบริหารจัดการ
คานิยม
ภารกิจ
ยุทธศาสตร
องคกร
โครงสรางองคกร การพัฒนา

14. กิจกรรมหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย
สรรหา
คัดเลือก
พัฒนาคน/ ใชคน
องคการ
รักษาคน

15. ผูนําการบริหารการเปลี่ยนแปลง
สรางบรรยากาศพลัง
การเปลี่ยนแปลง
วางระบบ ผูนําการบริหาร
กําหนดวิสัยทัศน
การเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลง
เชื่อมโยงทั่วทั้ง
องคกร

16. People don’t resist change
but they resist being changed.

17. มองความ “เปลี่ยนแปลง”
เปนความ “ทาทาย”
และ
“มีความสุข” กับการเปลี่ยนแปลง

18. ผูนําแนวใหม (Innovative Leader)
กรณีศึกษาบริษัท บัตรกรุงไทย จํากัด (มหาชน) หรือเคทีซี ในประเด็นของการสราง
ทีม ภาวะผู นํา บัง เอิ ญสอดรับ กับ แนวคิ ดของแม็ กซ เวลล อย างเหมาะเจาะคื อมุ งเน น
กระบวนการ บริหารการตัดสินใจเพิ่มคุณคาใหทีม และเชื่อสนิทใจวา การเปนผูนําไม
จําเปนตองอยูในจุดสูงสุดขององคกร

19. แนวคิดการบริหารของ CEO Of KTC
คุณประภาส ทองสุข ผูช วยประธานเจ าหน าที่บริ หาร Corporate Marketingบริษั ท บัต ร
กรุงไทยจํากัด(มหาชน) อธิบายวา เคทีซีเปนองคกรเลือดใหมที่เพิ่งเติบโตไมเกิน 10 ปมานี้ ยุคแรกของ
การฟอรมองคกรซีอีโอจะทําหนาที่เสมือนเปน กัปตันเครื่องบินฝาลมฝน กอนเมฆหนาทะมึน จําตองบิน
เดี่ยว โดยยังมอบหมายใหผูชวยมือหนึ่งบินแทนไมได ตอเมื่อถึงระยะหนึ่งที่ลมสงบ ฟาเปดไรเมฆบัง
สิ่งที่ซีอีโอบอกกับบรรดาผูชวยมือหนึ่งก็คือ “คุณตองเอาเครื่องลงแลวนะ ผมจะไปทําหนาที่เปนผูชวยมือ
หนึ่ง คอยบอกความสูง ความเร็วลม และอุปกรณตางๆ ใหเอง” เขาเรียกบทบาทการนําองคกรนี้วาเปนการ
ทําหนาที่ของกัปตันหรือ my control กับการรับชวงการบินของผูชวยกัปตันหรือ your control ” นี่คือ
การทํางานของคุณนิวัตต จิตตาลาน ซึ่งเปนซีอีโอ บางเรื่องเขาบอกเลยวา ผมมีหนาที่ชวยพวกคุณ แตชวง
ไหนเขาบอกใหผมบิน เขาก็จะเปลี่ยนหนาที่แลว” ปญหาขององคกรบานเรา มักจะเนนการมีผูนําคนเดียว
แลวทุกคนก็จะตั้งหนาตั้งตารับฟงขณะที่รูปแบบการจัด องคกรเคทีซี จะมีหนาที่หลักในการสรางภาวะ
ผูนํา แตในสถานการณบางอยางผูนําก็ยังตองเปนตัวหลักในการตัดสินใจ “เวลาทํางานกับเขา ตองรูวาเรา
บิ น หรื อ เขาบิ น ” หน า ที่ อ งค ก รคื อ การทํ า ให มี ผู นํ า เกิ ด ใหม ขึ้ น ทุ ก วั น ๆ ถื อ เป น งานของเคที ซี
นอกเหนือจากการทําธุรกิจ สรางใหมีผูนําเพิ่มอีกคนเพื่อที่จะทํางานไดตอไป”

20. การพัฒนาตนใหเปนเลิศ
Self - Directed
สรางใหม
ปรับปรุง
แกปญหาได
ทําได
รู

21. การเรียนรูในองคกร
Climate/Culture
บรรยากาศ/วัฒนธรรม
Infrastructure Application /
ระบบสนับสนุน Individual Utilization
ผูปฏิบัติงาน การนําไปใช
Facilitator Activities
ผูสงเสริมกระบวนการ รูปแบบการเรียนรู

22. Talent Management Model
Demand Supply
Talent Pool
Talent
Talent - Evaluation
Development
Information &
Program - Selection
Inventory
- Individual - Promotion
- Group

23. KTC:Creative Management
บริหารพนักงาน....ดุจลูกคา

24. KTC:Creative Management
บริหารพนักงาน....ดุจลูกคา
 "องคกรพันธุใหม" จะตองคิดอยูเสมอวาในยุคที่ทุกอยางคือตนทุนการผลิต ทํา
อยางไรจะใชทรัพยากรที่มีอยูอยางประหยัด ขณะเดียวกันตองเกิดความคิด
สรางสรรคใหมๆ ขึ้นมาไดอยางตอเนื่อง
 สาเหตุที่ตองใหความสําคัญกับพนักงานมาก ก็เนื่องจากวา พนักงานถือเปน
สินทรัพยที่มีคามากที่สุด (High Value Asset) สําหรับองคกร จึง
ตองมีการลงทุนเพื่อพัฒนาและรักษาไว และที่สําคัญการใหความสําคัญกับ
พนักงาน ก็เปนการลดความเสี่ยงในการสูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพ ซึ่งบริษัท
ไดใชระยะเวลาในการฝกหัดจนชํานาญไป ยอมเปนเรื่องที่นาเสียดายยิ่ง..

25. หลักการของแม็กซเวลล
KTCเป น องค ก รที่ ส ร า งว ธี คิ ด เป น แบบของตั ว เอง โดยสร า งวิ ถี ก าร
จัดการตามสภาพแวดลอมและการแขงขัน ดวยความเปน HR มือเกาของนิ
วัตต ทําใหเขามักคิดอะไรสองสามมิติเสมอ ทั้งในเรื่องการตลาด การสรางคน
และการใหคุณคากับ การเปนมนุษย เปนหนาที่ทุกคนที่ตองมาชวยกัน ทีม
เวิรคกับดรีมเวิรค ดูเปนศัพทหรูหรา แตประภาสยืนยันวา ที่ KTC และCEO
ตั้งใจใหเปนแบบนั้นจริงๆ KTCเปนองคกรตัวอยางที่ดีของการฝกใหคนคิด
แลวไดสรางวิธีคิดของตัวเองขึ้นมาองคกรเมืองไทยชอบพูดในเชิงทฤษฎีกัน
มาก แตเวลาปฏิบัติจริงมีนอยมาก หลักการของแม็กซเวลล อาศัยเพียงความ
เรียบงายของการเพิ่มคุณคาใหผูคนแลวก็มอบคุณคาที่ดีใ หกับตัวเอง โดย
ปราศจากความเห็นแกตัว ประสบการณไมใชสิ่งที่ดีที่สุดมันเพียงสอนใหเรารู
อะไรบางอยาง แตการประเมินประสบการณใหเปนความรูความเขาใจ อยาง
ลึกซึ้งในบริบ ทของซีอีโอกับ การสรางภาวะผูนําแลวทั้งนิวัต ต แ ละเคทีซีตาง
สอบผานในกระบวนการสรางทีมผูนํา ที่บังเอิญสอดรับกับหลักการของแม็ก
เวลล อยางพอเหมาะพอดี ...

26. ผาแนวคิด Creative Organization
สําหรับองคกรสรางสรรค “เคทีซ” จัดเปนองคกรแหงหนึ่งที่ใช “ความคิดสรางสรรค
ี
Creativity”ไดอยางโดดเดนและตอเนื่องนับตั้งแตกอตั้งองคกร ที่เห็นไดชัดเจนใน
ระยะแรกคือ การแสดงออกความคิดสรางสรรคผานโปรดักสบัตรของเคทีซีที่มีหลากหลาย มี
ความแตกตางเปนจํานวนมาก ชองทางจําหนายผานสาขาที่ดีไซนแบบบูติก ออฟฟศ รวมทั้ง
คนในชุดทํางานที่ไมเหมือนใคร
ความคิดสรางสรรคแบบเคทีซี สวนหนึ่งมาจาก “ความคิดบวก” (Positive
Thinking) มีเปาหมายใหองคกรเดินหนาไปอยางตอเนื่อง ดังนั้นไมวาเหตุการณภายนอก
จะเปนอยางไรก็ตามองคกรก็จําตองอยูรอดใหได และมีการใชความคิดสรางสรรคไปตอบ
โจทยตั้งรับที่กําหนดไว เพื่อรักษาแนวรับใหแข็งแรงไมใชบุกเพื่อหาลูกคาและสรางยอดขาย
มากมายเหมือนยามสถานการณปกติ

27. ผาแนวคิด Creative Organization
ความกลาคิดเพื่อเปลี่ยนแปลงจากแนวคิดเดิมๆที่อยูในธุรกิจการเงิน เพราะคนที่มีความคิด
สรางสรรค คือ คนที่ไมหยุดนิ่งความคิดอยูกับที่ หรือวิถีเดิมที่เคยทํา
สิ่งที่ทําใหเคทีซีโดดเดนใน 5-6 ปที่ผานมา คือ ไมเดินตามแนวคิด หรือวิธีปฎิบัติเดิมที่เคยทํา
มา รวมทั้งองคความคิดที่เคยสื่อสารกับผูคนภายนอกตั้งแตโปรดักสไปยังบุคคล สงผลใหเกิด
ความทาทายในวิธีปฎิบัติเดิมที่เคยดําเนินการมา มันเปนรูปแบบของเคทีซีในคอนเซ็ปต
Creative Organization”
ดานการอบรม (Training) ขององคกร ก็ปรับหันมาใชบุคลากรภายในกันเอง หรือ In House
Training โดยเฉพาะผูบริหารคียแมนจากแผนกสวนงานตางๆ ทั้งดาน HR การตลาด แทนที่
จะไปบรรยายเปนวิทยากรภายนอกก็หันมาใหความรูแกพนักงานภายในองคกรแทน ชวยลด
คาใชจายไดเปนจํานวนมาก
เดิมนั้นความคิดสรางสรรคมักถูกนํามาใช ในมิติของความสนุกสนาน แตปจจุบันก็นํามาใช
อยางผสมผสาน โดยมีทั้งสนุกสนานเชิงสรางสรรค เนื่องจากฐานความคิดสรางสรรคที่มั่นคง
จัดวาเปนพื้นฐานสําคัญที่จะทําใหองคกรอยูรอดไดทามกลางภาวะวิกฤติ

28. ผาแนวคิด Creative Organization
Round and Clear เปนแนวทางสื่อสารที่ทําใหคนในองคกรไมสับสน ขณะที่ภายนอก
องคกรเนนสื่อสารใหภายนอกเห็นวาเปนองคกรที่ปรับตัวไปกับสภาพธุ รกิจไมใชองคกร
Luxury หรือองคกรที่ไมสนใจกระแสสังคมหรือการปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันเคทีซีก็ยังคง
เปนองคกรทันสมัยในเชิงความคิดและการปรับตัวในเขากับสถานการณตา งๆไดรวดเร็วและ
ตั้งใจที่ทําประโยชนใหกับสังคมในมุมอื่นๆที่ยังสามารถทําได”
งานดานแสดงความรับผิดชอบตอสังคมและสิ่ง แวลดอมหรือ CSR ก็จะเนนการใช
ความคิดสรางสรรคเพิ่มมากขึ้น สงคนเขาไปดําเนินการโดยใชกําลังความคิดใหมาก แทน
การใชงบประมาณจํานวนมากแบบเดิมๆ โดยเชื่อวา การทําในมิติแบบนี้ เมื่อลงมือทําเรื่อง
หนึ่ง มันก็จะใชประโยชนไดกับอีกเรื่องหนึ่งในหลายๆดานเชนกัน
ในกระบวนการทํา จะตองเริ่ม ตั้งแตตนน้ํา จนถึงปลายน้ํา อาทิ การคัดสรรคนเขาสู
องคกรจะตองมีกระบวนการที่สรางสรรค ทั้งในเชิง คุณคาองคกรที่ยึดถือดําเนินการตั้งแต
ขั้นแรก การสรางสภาพแวดลอมที่เอื้ออํานวยใหเกิดความคิดสรางสรรคดวย รวมทั้งระบบ
การประเมินหรือตัวชี้วัดใหคุณ -โทษ ที่ไมกระทบตอคนที่มีความคิดสรางสรรค เพราะถา
หากระบบตึงเกินไปก็จะทําใหคนไมกลาคิดสรางสรรคและติดในกรอบความคิด “

29. “we write the stories”
ดว ยเป า หมายสู ง สุ ด คือ การเป น แบรนด ใ นใจของผู บ ริ โ ภคคนไทย ทั่ ว ประเทศ โดย
ถายทอดความเปนแบรนดผานทุกองคประกอบขององคกร (Brand Elements) ไมวาจะเปน
ผลิตภัณฑ บริการและบุคลากรของเคทีซี ภายใต 5 คุณคาของแบรนด (Brand Values) มา
ยาวนานกวา 14 ป และในปนี้เคทีซีจึงไดปรับตัวเพื่อรับกับแนวโนมตลาดสูการเปน โอเพนแบ
รนด อยางเต็มตัว โดยจะเปดใหลูกคา กลุมคนตางๆ ไดมีสวนรวมแนะนําและสรางแบรนด
รวมกับเคทีซีผานชองทางตางๆ โดยเฉพาะโซเชี่ยล เน็ตเวิรคและออนไลน ซึ่งเขาถึงสมาชิก
และกลุมคนที่เปนเปาหมายเคทีซี”
“โดยไดเปลี่ยนแนวคิดแบรนดใหมหรือ Tag line จาก It’s Real เปน “we write the
stories” ซึ่ง we สื่อถึงความเปนเคทีซี สมาชิกและคูคาไดรวมกันเขียนเรื่องราวตางๆ มา
ดวยกัน ทําใหเคทีซีเปนที่รูจักและไดรับการยอมรับ และเราจะรวมกันสรางสรรคผลิตภัณฑ
บริการหรือแคมเปญการตลาดตางๆ ไปดวยกัน เพื่อตอบสนองความตองการของสมาชิกให
ตรงจุด โดยไดกําหนด 3 คุณคาแบรนด หรือ Brand Value ใหมคือ “Collaboration”หมายถึง
ความรวมมือระหวางเคทีซี ลูกคาและคูคา ทําใหรูและเขาใจความตองการของลูกคาอยาง
ลึกซึ้งและถูกตอง“Multi-Intelligence”เคทีซีทําการวิเคราะหศึกษาในเชิงลึกรอบดาน ทําให
มองเห็นสิ่งใหมๆ ในรูปแบบและประโยชนที่ดีกวา งายกวาใหกับลูกคา “Seeking for the new
frontier”เคทีซีไมเคยหยุดนิ่งในการมองหาโอกาสใหมๆ ทําใหเรื่องราวเปนที่กลาวถึงและ
จดจําอยูเสมอ”

30. เมืองไทยเราแมวาจะไมมี Fun Officeอยางของ Google แต KTC Smart Office
ของบริ ษั ท บั ต รเครดิ ต กรุ ง ไทยหรื อ KTC ที่ อ วดโฉมความเป น ผู นํ า ทางด า น Creative
Organization กันมาตั้งแตป2549นั้นก็นับวาไมนอยหนาใคร ดวยการปฏิวัติกฏเกณฑและรูปแบบ
สถาบัน การเงินไทยดวยออฟฟ ศ แนวคิดใหมที่พนัก งานไมตองมีโตะ ประจํ า แต ใชร ะบบแบบ
Mobility Office คือพนักงานสามารถนั่งทํางานตรงไหนก็ไดต ามตองการ โดยมีคอมพิวเตอร
โน ต บุ ก เป น อุ ป กรณ ใ นการทํ า งาน ภายในออฟฟ ศ จะมี มุ ม ต า งๆ ที่ เ หมาะสมกั บ บรรยากาศที่
พนักงานตองการ ไมวาจะเปนมุมกาแฟไวแชรขอมูลหลากหลาย มุมโซฟาเอกเขนกไวระดมไอเดีย
เปนมุมสงบสําหรับงานที่ตองการสมาธิเปนพิเศษ รวมถึงพื้นที่ประชุมที่ตอบสนองการใชงานหลาก
รูปแบบโดยเริ่ม ตั้งแตหองประชุมตูปลาสําหรับการประชุมที่ไมตองการเปดเผขอมูล หรือหอง
ประชุ ม โซฟาแบบเป ด (open space) เป น ต น ซึ่ ง ทุ ก พื้ น ที่ จ ะมี จุ ด เชื่ อ มต อ คอม
พิวเตอรโนตบุคหรือจอพลาสมา เอื้อตอการทํางานไดอยางดีเยี่ยม

31. สรางความเปนชุมชนในองคกร
 KTC สรางสภาพแวดลอม
องคกรโดยยึดหลักการ
 Trust
 Modern
 Fun
 Dynamic
 Professional

32. ความรูในตัวคน
(Human Competence)
 ความรู
 การศึกษา
 ประสบการณ
 การออกแบบสภาพแวดลอมใหคนได
แลกเปลี่ยนความรู
 HP has constructed an open office with few
partitions.
 KTC = Smart office

33. 'KTC' วัฒนธรรมสรางสุข ของขวัญกํานัลคนทํางาน
แกะกลองของขวัญแหงความสุขในทุกเชาของวันทํางานใตชายคา 'KTC‘
1. 5คานิยมหลักรัดวัฒนธรรมแนน ใจเปนสุข กายก็พรอมทุมเทใหองคกร
2. BSC-KPI-Talent Management กลายเปนเรื่องไกลตัวไปทันที ถา HR
พุงประเด็นไปที่การเติมใจคนใหเต็มกอน
3. ล็อคสเปกคนทํางาน KTC ขอแคมีทัศนคติเนี้ยบๆ และพรอมสําหรับการ
ทํางานเปนทีม

37. KTC : Creative Organization
 KTC จึงใหคํานิยามกับองคกรใหม ปรับเปลี่ยนจาก Jeans
Organization ซึ่งเปนนิยามของจุดเดนในเรื่องใหอิสระในการ
แต ง ตั ว ของพนั ก งาน มาเป น Creative Organization ที่
ภายใต ก ารจั ด สถานที่ ทํ า งานแบบ Smart Office ที่
เปน Creative Environment พนักงานสามารถทํางานได
สมารตขึ้น และฉลาดขึ้น

38. KTC สรางองคกรแหงความสุข (Happy Organization)
โดยยึดหลักการ HR ประกอบไปดวย 5 หลักการสําคัญ
1. Trust ความเรียบงาย
2. Modern ความทันสมัย
3. Fun ความสนุกสนาน
4. Dynamic ความพรอมสําหรับการเปลี่ยนแปลง
5. Professional ความเปนมืออาชีพ

39. 'KTC'วัฒนธรรมแหงการสรางสรรค
 เปาหมายการสรางคนของ KTC คือ อยากเห็นพนักงานมีความคิดใหมๆ ไมยึด
ติดกับแนวคิดเกาๆ ใหผลักดันงานออกมาจากแนวคิดใหมแกะกลอง เมื่อสราง
สิ่งแวดลอมใหมๆ แลวสิ่งที่มุงหวังคืออยากเห็นพนักงานมีความสุขในการ
ทํางาน สรางทัศนคติดีๆ จากภายในใหพนักงาน เกิดการเปลี่ยนแปลงวิธีคิด
(mind set)
 ผูบริหาร อยากเห็นการทํางานใหมๆ มองวาเพื่อนรวมงานทุกคนเปน KTC
อยากใหพนักงานทุกคนสนุกสนาน มีความสุข มีมุมพักผอน มุมดื่มกาแฟ มุม
หองนั่งเลน มีโตะทํางานโปรงๆ เรียบๆ มีลอกเกอรใหพนักงาน อนาคตก็จะทําให
็
มีเอกสารนอยที่สุด ทุกอยางอยูในรูปของอิเล็กทรอนิกส โดยชั้น 11 ชั้น 14 และ
ชั้น G จะเปนโมเดลเดียวกันในเฟสแรก และจะทําอยางตอเนื่องยาวไปจนถึงป
2050

40. 'KTC วัฒนธรรมแหงการสรางสรรค
 คําวาแฮปปเวิรกเพลส มีองคประกอบอยูหลายอยาง แตโดยรวม ๆ มองวาเปน
การทํา CSR ภายในองคกร คือนอกจากจะรับผิดชอบตอสังคมโดยรวมแลว
ขางในองคกรก็ทิ้งไมได เพราะทั้งเรื่อง แบรนดิ้ง การตลาด ลวนแตเกิดจาก
ความคิดของคนขางในองคกรทั้งสิ้น
 ถาพนักงานภายในองคกรมีคุณภาพ มีความรับผิดชอบ ก็ไมใชเรื่องยากที่จะ
ผลักดันองคกรใหไปในทิศทางที่ตองการ ดังนั้นตองมาโฟกัสที่ตัวพนักงานแต
ละคนวาจะทําอะไรกับเขาบาง ปลูกฝงใหเขาเปนคนดีหรือเปลา ปลูกฝงใหเขา
ตอบแทนสังคมหรือไม หรือแคใหทํางานแลวรับเงินเดือนไปวัน ๆ
 ซึ่งในมุมของ HR ก็จะดูเรื่องเทิรน โอเวอรของพนักงานดวยก็พบวา อัตรา การ
ลาออกของพนักงานลดลงอยูที่ระดับ 10 เปอรเซ็นต ต่ํากวาในตลาด
 และเมื่อหันมาดูอัตราการดํารงอยูของพนักงานก็พบวา อายุเฉลี่ยของบริษัท 13
ป มีพนักงานที่ทํางานกับบริษัทนานกวา 5 ปอยูเกินครึ่ง คนที่อายุงาน 12 ป มี
20 กวาเปอรเซ็นต ก็ถือวาใชได

41. Innovation
Change that creates
a new dimension of
performance.
Peter Drucker

42. Three Factor Theory of Human
Motivation in the workplace
Camaraderie
Equity Achievement สัมพันธภาพ
เปนธรรม สําเร็จ
งานนาสนใจ
คาตอบแทน ภูมิใจ กาวหนา
สัมพันธภาพกับ
สภาพการทํางาน เห็นผลงาน
เพื่อนรวมงาน

43. A Gap Exists Between Mission-Vision-Strategy
and Employees’ Everyday Actions
MISSION
Why we exist
VALUES
What’s important to us
VISION
What we want to be
STRATEGY
Our game plan
TARGET & INITIATIVES
What we need to Do
PERSONAL OBJECTIVES
What I need to do

44. (Rummler and Brache, 1995)

45. Performance Performance Improvement Performance
Planning Review
Continuous
improvement
Performance
Performance measurement
Priorities Re-engineering
Stable Tempor
ary
part part
Performance
evaluation
External Requirements Performance Reference Self-audit
vision stakeholders comparative benchmarking key
strategies customers external audit process
authorities customer survey review
etc. competitor analyses
PM: Planning, improvement, and review (Bredrup, 1995a)
(Williams, 1998: 12)

46. ระบบบริหารทรัพยากรบุคคลโดยใชสมรรถนะหลัก
จัดระดับงาน
คัดเลือก และ การบริหารผลการ
คัดสรร ปฏิบัติงาน
Competency
Based
เลื่อนตําแหนงและ การฝกอบรม และ
หมุนเวียนงาน พัฒนาบุคลากร
บริหารอาชีพ
(Career
Management)

47. ฝากไวทายบท !
คําสั่งสอนของหลวงปูชา
 เธอจงระวังความคิดของเธอ
เพราะความคิดของเธอจะทําใหกลายเปนความประพฤติของเธอ
 เธอจงระวังความความประพฤติของเธอ
เพราะความประพฤติของเธอจะกลายเปนความเคยชิน
 เธอจงระวังความเคยชินของเธอ
เพราะความเคยชินจะกลายเปนอุปนิสัยของเธอ
 เธอจงระวังอุปนิสัยของเธอ
เพราะอุปนิสัยของเธอจะกําหนดชะตากรรมของเธอตลอดชีวิต

48. vdo ktc office.FLV
http://www.youtube.com/watch?v=mckixnO2njs