Strategy Management

1. การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)
Strategy มาจากภาษากรี กโบราณ หมายถึง การคิดของแม่ ทัพ (The thinking of a general) กลยุทธ์ในทางธุรกิจ
่
จึงเป็ นแผนการดาเนินงานเพื่อสร้างความได้เปรี ยบเชิงแข่งขันทางธุรกิจจากทรัพยากรที่มีอยูขององค์กร
กลยุทธ์ มีลกษณะพืนฐาน 4 ประการ
ั ้
1. กลยุทธ์เป็ นเรื่ องต้องตัดสิ นใจ และมีได้มีเสี ย (trade offs)
2. กลยุทธ์เป็ นเรื่ องที่ตองดาเนินการต่อเนื่ องระยะยาว
้
3. กลยุทธ์เป็ นเรื่ องของการสร้างคุณค่า (value) จากทรัพยากรที่องค์กรมีอยู่ (leverage resources)
4. กลยุทธ์เป็ นเรื่ องของเชื่อมโยงทุกหน่วยในองค์กร เพื่อให้เกิด synergy
กระบวนการจัดการเชิ งกลยุทธ์
1. การกาหนด วิสยทัศน์ พันธกิจ เป้ าหมาย
ั
2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน
3. การสร้างกลยุทธ์
4. การดาเนินกลยุทธ์
5. การควบคุมและประเมินกลยุทธ์
การกาหนด วิสัยทัศน์ พันธกิจ เปาหมาย
้
วิสัยทัศน์ (Vision): Where we are going
เป็ นข้อความที่แสดงถึงความตั้งใจ เป็ นเรื่ องของทิศทางในอนาคตที่บริ ษทต้องการมุ่งไปสู่ วิสยทัศน์จึงต้องการความชัดเจน
ั ั
ั
และต้องสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กบสมาชิกในองค์กร โดยมีพนธกิจขององค์กรเป็ นจุดเริ่ มต้น
ั
พันธกิจ (Mission): Who we are and what we do
ความหมายทัวไปของพันธกิจ คือ จุดประสงค์พ้ืนฐานและขอบข่ายการดาเนินงานขององค์กร
่
ลักษณะของพันธกิจ (Characteristics of a Mission Statement)
- แสดงปรัชญาทางธุรกิจของผูตดสิ นใจทางกลยุทธ์ขององค์กร
้ั
- แสดงภาพลักษณ์ขององค์กร
- สะท้อนแนวคิดขององค์กร
- แสดงถึงสิ นค้า/บริ การ และความต้องการของลูกค้าที่องค์กรพยายามตอบสนอง
สิ่ งที่พนธกิจต้องตอบ (Questions Addressed By a Mission Statement)
ั
- องค์กรทาธุรกิจทาไม
- อะไรคือเป้ าหมายเชิงเศรษฐศาสตร์
- อะไรคือปรัชญาทางปฎิบติดานคุณภาพ ภาพลักษณ์องค์กร และแนวคิดขององค์กร
ั ้
- อะไรคือความสามารถหลักและความได้เปรี ยบเชิงการแข่งขัน อะไรคือสิ่ งที่ลูกค้าต้องการและเราสามารถตอบสนองได้
- เรามีมุมมองเรื่ องความรับผิดชอบต่อผูถือหุน พนักงาน ชุมชน สภาพแวดล้อม และคู่แข่งอย่างไร
้ ้

2. องค์ประกอบของพันธกิจ (Components of a Mission Statement)
- กาหนดสิ นค้าและบริ การที่เสนอต่อตลาด
- ระบุตลาดและกลุ่มลูกค้าหลักที่จะนาเสนอสิ นค้า/บริ การ
- กาหนดเทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิตหรื อขนส่ง
- สะท้อนพื้นฐานขององค์กรเกี่ยวกับความอยูรอดผ่านการเจริ ญเติบโตและความสามารถในการทากาไร
่
- สะท้อนแนวคิดการบริ หารขององค์กร
- แสดงถึงภาพลักษณ์องค์กรต่อสาธารณะชน
- แสดงแนวคิดขององค์กรและแนวทางที่องค์กรจาเป็ นต้องทา
เป้ าหมาย (Goal)
เป้ าหมายคือการบอกถึงสิ่ งที่องค์การปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต และพยามบรรลุ โดยมีการกาหนดให้ชดเจน กระชับ
ั
ตรงจุด และสามารรถวัดได้ท้ งนี้การกาหนดเป้ าหมายจะมีการกาหนดให้ชดเจนขึ้นกว่าการกาหนดภารกิจ ว่าจะต้องทาสิ่ งใด
ั ั

3. การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน
1. สภาพแวดล้ อมภายนอก
สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วย สภาพแวดล้อมทัวไป, สภาพแวดล้อมในการดาเนินงานหรื อสภาพแวดล้อมใน
่
อุตสาหกรรม และคูแข่งขัน
โลกาภิวฒน์
ั
เศรษฐกิจ
เทคโนโลยี
New Entrants
การคุกคามจากผู้ มาใหม่
PEST (DG)
อานาจต่อรองของผู้ ขาย Industry Competitors อานาจต่อรองของผู้ ซื ้อ
Suppliers Buyers 5 Force Model
การแข่งขันของผู้ อยู่ในอุตสาหกรรม
การคุกคามจากสินค้ าหรื อบริ การทดแทน
Substitutes
กฎหมายและการเมือง
โครงสร้ างประชากร
สังคมและวัฒนธรรม
การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมทัวไป่
สภาพแวดล้อมทัวไป (General Environment) เป็ นสภาพแวดล้อมที่มีความสาคัญ แต่อาจจะไม่ใช่สิ่งแวดล้อมที่เข้ามา
่
เกี่ยวข้องกับองค์การโดยตรงแต่เป็ นสภาพแวดล้อมโดยทัวไป มีตวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment ได้แก่
่ ั
- สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political Environment –P) : กฎหมายป้ องกันการทุ่มตลาด, กฎหมายเกี่ยวกับภาษี,
นโยบายการผ่อนคลายกฎระเบียบ, ปรัชญา และนโยบายด้านการศึกษา
- สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ (Economic Environment –E) : เงินเฟ้ อ,ดอกเบี้ย,ดุลการค้า, งบประมาณแผ่นดิน,อัตรา
การออม, รายได้ประชาชาติ
- สภาพแวดล้อมด้านสังคม (Sociological Environment –S) : การยอมรับสตรี ในการทางาน, ความหลากหลายของ
แรงงาน, ทัศนคติเกี่ยวกับคุณภาพชีวตการทางาน, การให้ความสาคัญกับสภาพแวดล้อม, ศาสนา
ิ
- สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี (Technology Environment –T) : นวัตกรรมของสิ นค้า, การประยุกต์ใช้ความรู ้ ,
ค่าใช้จ่ายสนับสนุนในการวิจยและพัฒนา และเทคโนโลยีการสื่ อสารใหม่
ั
- สภาพแวดล้อมด้านประชากร (Demographic Environment –D) : จานวนประชากร, โครงสร้างอายุ, การกระจายตัวทาง
ภูมิประเทศ, การผสมผสานกันด้านเชื้อชาติ, การกระจายตัวของรายได้
- สภาพแวดล้อมด้านโลกาภิวฒน์ (Globalization Environment –G) : FTA, ตลาดโลก, ความแตกต่างของแต่ละ
ั
ประเทศ, การเคลื่อนย้ายของทรัพยากรโลก
การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมในอุตสาหกรรม
ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ (Michael E.Poter) ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน โดยใช้ตวแบบที่ชื่อ The Five
ั
Competitive Force (Five Forces Model) ซึ่งจะทาให้เราทราบถึงสมรรถภาพคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า
สามารถสร้างความร่ วมมือกับผูจดส่งวัตถุดิบ การระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสิ นค้าทดแทน และโดยเฉพาะอย่างยิง
้ั ่
เป็ นตัวแบบที่ช่วยในการวิเคราะห์คู่แข่งได้เป็ นอย่างดี
- สภาพการแข่งขันในอุตสาหกรรม : จานวนและความสามารถในการแข่งขันของคู่แข่ง, การเจริ ญเติบโตของ
อุตสาหกรรม, โครงสร้างของต้นทุน, ต้นทุนการเปลี่ยนแปลง, ข้อจากัดในการออกจากอุตสาหกรรม

4. - ภัยคุกคามจากผูเ้ ข้ามาใหม่ : การประหยัดต่อขนาด, ความแตกต่างในสิ นค้า/บริ การ, ความต้องการเงินทุน, ต้นทุนการ
เปลี่ยนแปลง, การเข้าถึงช่องทางการจัดจาหน่าย, นโยบายรัฐ
- อานาจต่อรองของผูขาย : จานวนผูขาย, สิ นค้าที่สามารถทดแทน, ต้นทุนการเปลี่ยนแปลงผูขาย
้ ้ ้
- อานาจต่อรองของผูซ้ือ : จานวนผูซ้ือ, ปริ มาณการซื้อ, และต้นทุนการเปลี่ยนแปลงของผูซ้ือ
้ ้ ้
- ภัยคุกคามจากสิ นค้าทดแทน : ต้นทุนการเปลี่ยนแปลงของผูซ้ือ, ราคาของสิ นค้าทดแทนคุณภาพ, และประสิ ทธิภาพ
้
ของสิ นค้าทดแทน
จะเห็นไดวาการแข่งขันในอุตสาหกรรมจะเกี่ยวข้องกับเรื่ องหลักๆ คือ คุณค่าที่มีต่อลูกค้า, จานวนคูแขง ความแตกต่าง และ
ข้อจากัดในการเขา-ออกอุตสาหกรรม
ข้ อจากัดของการเข้ าสู่ การเคลือนย้ ายและการออกจากอุตสาหกรรม (Entry, Mobility, Exit Barriers)
่
ข้อจากัดของการเข้าสู่ การเคลื่อนย้ายและการออกจากอุตสาหกรรมขึ้นอยูกบ
่ ั
- ขนาดของตลาด – ตลาดขนาดเล็กไม่ดึงดูดคู่แข่งขนาดใหญ่
- อัตราการเติบโตของตลาด – ตลาดที่มีอตราการเติบโตสูงดึงดูดคู่แข่งใหม่ๆ
ั
- ความสามารถในการทากาไร – ตลาดที่มีความสามารถในการทากาไรสูงดึงดูดคู่แข่งใหม่
- โครงสร้างต้นทุน – ความต้องการเงินทุนจานวนมากเป็ นอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม
- การรวมตัวตามแนวดิ่ง – ทาให้เกิดอุปสรรคในการเข้า – ออกอุตสาหกรรม
- ความเร็ วของการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี – เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงเร็ วทาให้วฏจักรผลิตภัณฑ์ส้ น เพิ่มความเสี่ ยง
ั ั
ของธุรกิจ
การวิเคราะห์ คู่แข่ งขัน (Competitor Analysis)
่
การแย่งตลาดอาจจะเริ่ มจากธุรกิจที่อยูต่ากว่าโดยเสนอสิ นค้าหรื อบริ การที่ดอยกว่า แต่ดีพอสาหรับผูบริ โภคจานวนหนึ่ง
้ ้
หรื อเสนอสิ นค้าหรื อบริ การที่แตกต่างเพื่อตอบสนองความต้องการที่ยงไม่ถูกเติมเต็ม ซึ่งสามารถแบ่งขั้นตอนได้ 6 ขั้นตอน
ั

5. เครื่องมือวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมภายนอก :
External Factor Evaluation (EFE) Matrix
EFE เป็ นเครื่ องมือวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก คะแนนเฉลี่ยของ EFE คือ 2.5 องค์กรที่ได้คะแนนรวมมากกว่า 2.5
เป็ นองค์กรที่ตอบสนองต่อโอกาสและภัยคุกคามได้เป็ นอย่างดี ส่วนองค์กรที่ได้คะแนนรวมน้อยกว่า 2.5 เป็ นองค์กรที่มีตอบสนองต่อ
โอกาสและภัยคุกคามได้ไม่ดี
ขั้นตอนการประเมินปั จจัยภายนอกด้วย EFE
1. เลือกชุดของปั จจัยภายนอกที่สาคัญ ทั้งที่เป็ นโอกาสและเป็ นภัยคุกคาม ควรมีการกระจายอย่างครอบคลุม และพยายามระบุให้
เฉพาะเจาะจง ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะทาได้ (ควรมีปัจจัยทั้งหมดระหว่าง 10-20 ตัว)
2. ให้น้ าหนักตั้งแต่ 0.0 (ไม่สาคัญ) ถึง 1.0 (สาคัญ) สาหรับแต่ละปั จจัย ซึ่งน้ าหนักแสดงความสาคัญของปั จจัยที่มีผลต่อความสาเร็ จ
ขององค์กรในอุตสาหกรรม
3. ให้คะแนนตั้งแต่ 1-4 สาหรับแต่ละปั จจัย โดย
- ความสามารถในการตอบสนองที่ดีมาก (คะแนน = 4)
- สามารถตอบสนองได้ดีกว่าคู่แข่งเล็กน้อย (คะแนน = 3)
- สามารถตอบสนองได้เท่ากับคู่แข่ง (คะแนน = 2)
- สามารถตอบสนองได้ดอยกว่าคู่แข่ง (คะแนน = 1)
้
ในการให้คะแนนจะพิจารณาในตัวองค์กร แต่การให้น้ าหนักในขั้นตอนที่ 2 นั้นพิจารณาจากความสาคัญที่มีต่ออุตสาหกรรม
4. คูณน้ าหนักกับคะแนนที่ได้รับของแต่ละปั จจัย และรวมคะแนนของทุกปั จจัย

6. Competitive Profile Matrix (CPM)
1. CPM เป็ นการเปรี ยบเทียบปั จจัยแห่งความสาเร็ จของธุรกิจระหว่างตัวองค์กรกับคู่แข่ง ซึ่งจะเป็ นทั้งปั จจัยภายในและปั จจัยภายนอก
2. น้ าหนักของแต่ละปั จจัยจะพิจาณาจากความสาคัญต่อความสาเร็ จในอุตสาหกรรมนั้นๆ เหมือนกับ EFE แต่ในการให้คะแนนจะให้
ตามความเข้มแข็งและความอ่อนแอ โดย
- มีความเข้มแข็งมาก = 4
- มีความเข้มแข็งพอสมควร = 3
- มีความอ่อนแอพอสมควร = 2
- มีความอ่อนแอมาก = 1

7. 2. สภาพแวดล้ อมภายใน
การตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายใน เป็ นการตรวจสอบทรัพยากรและความสามารถขององค์กร เพื่อระบุจุดอ่อนและจุด
แข็งขององค์กร ซึ่งเป็ นการตอบคาถามว่า “องค์กรสามารถทาอะไรได้บาง”
้
ความสามารถหลัก (Core Competency)
การวิเคราะหสภาพแวดลอมภายในใหความสาคัญกับทรัพยากรและความสามารถที่องคกรมีอยู โดยทรัพยากรนั้นมีท้ ง ั
ทรัพยากรที่จบตองไดและทรัพยากรที่จบตองไมได้
ั ั
- สิ นทรัพย์จบต้องได้ (tangible assets): สิ นทรัพย์ที่มองเห็นด้วยตา จึงง่ายในการระบุ มักพบในงบการเงิน เช่น
ั
เครื่ องจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ เงินทุน
- สิ นทรัพย์จบต้องไม่ได้ (intangible assets): สิ นทรัพย์ที่ไม่สามารถมองเห็นด้วยตา แต่เป็ นสิ่ งสาคัญที่ช่วยสร้างความ
ั
ได้เปรี ยบเชิงการแข่งขัน เช่น ตราสิ นค้า ชื่อเสี ยงบริ ษท วัฒนธรรมองค์กรที่ดี
ั
- ความสามารถขององค์กร (organizational capabilities): ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการดาเนินธุรกิจ เป็ นความสามารถในการ
เชื่อมโยงสิ นทรัพย์ คน และกระบวนการ เพื่อสร้างคุณค่า
ลักษณะพืนฐานของสมรรถนะหลัก
้
- เป็ นมีสิ่งที่มีคุณค่าสาหรับผูเ้ กี่ยวข้อง (valuable)
- เป็ นสิ่ งที่หายาก (rare) ไม่สามารถหาได้ทวไป ั่
- เป็ นสิ่ งที่มีตนทุนสูงในการลอกเลียน (costly to imitate)
้
- เป็ นสิ่ งที่ไม่สามารถใช้สิ่งอื่นทดแทนได้ (non substitutable)
จะเห็นไดวาความสามารถหลักนั้นมีความแตกต่างกับ จุดแข็งขององค์กร (Strength) ที่เป็ นเพียงความสามารถพื้นฐานที่องค์กรทาไดดี
เท่านั้น

8. ห่ วงโซ่ คุณค่ า (Value Chain)
ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) เป็ นแบบจาลองการเคลื่อนย้ายสิ นค้าเริ่ มตั้งแต่วตถุดิบจนถึงมือลูกค้าแต่ละกิจกรรมในห่วงโซ่
ั
ั
คุณค่า คือ value driver หรื อกิจกรรมที่สร้างคุณค่าให้กบธุรกิจ
กิจกรรมหลัก (Primary Activities) – กิจกรรมพื้นฐานในการผลิตสิ นค้าหรื อบริ การ
- Inbound logistics: กิจกรรมจัดหาและจัดเก็บทรัพยากรนาเข้าขององค์กร เช่น การขนส่งวัตถุดิบ, การจัดการคลังสิ นค้า
- Operations: กิจกรรมแปรทรัพยากรนาเข้าให้เป็ นสิ นค้าหรื อบริ การ เช่น การผลิต, การประกอบ หรื อ การควบคุม
คุณภาพ
- Outbound logistics: กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับรวบรวม จัดเก็บ และส่งมอบสิ นค้าแก่ลูกค้า เช่น การจัดเก็บผลิตภัณฑ์ หรื อ
การขนส่ง
- Marketing and sales: กิจกรรมที่ทาการนาเสนอสิ นค้าหรื อบริ การแก่ลูกค้า เช่น การจัดหาช่องทางการจัดจาหน่าย การ
โฆษณา หรื อการบริ หารตราสิ นค้า
- Service: กิจกรรมที่ออกแบบเพื่อสนับสนุนหรื อเพื่อรักษาคุณค่าของผลิตภัณฑ์ เช่น การให้การฝึ กอบรม, การซ่อม
บารุ ง
กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) – กิจกรรมที่ช่วยสนับสนุนกิจกรรมหลัก
- Procurement : กิจกรรมจัดหา จัดซื้อทรัพยากรนาเข้าขององค์กร เช่น การจัดซื้อวัตถุดบ การจัดหาผูขาย
ิ ้
- Technological development : กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิ ทธิภาพการทางาน เช่น
การพัฒนาระบบฐานข้อมูลเพื่อการตัดสิ นใจ หรื อการพัฒนาเทคโนโลยีหลักขององค์กร
- Human resource management : กิจกรรมจัดหา จัดจ้าง ฝึ กอบรม พัฒนา และการบริ หารค่าตอบแทนบุคลากรในองค์กร
- Firm infrastructure : กิจกรรมที่สนับสนุนการทางานส่วนอื่นๆ ในห่วงโซ่คุณค่า เช่น การบริ หารการเงิน บัญชี
กฎหมาย

9. McKinsey 7-S Framework
McKinsey 7-S Framework เป็ นกรอบแนวคิดประกอบด้วยปั จจัย 7 ประการในการประเมินองค์การ เป็ นเครื่ องมือในการ
วิเคราะห์องค์การในส่วนของ SWOT ในด้านของปั จจัยภาพในว่าองค์การนั้นๆมีจุดแข็งและจุดอ่อนในปั จจัยทั้ง 7 อย่างไร แผนภาพ
ข้างล่างนี้เป็ น Model ของ McKinsey 7-S Framework ซึ่งจะเห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างปั จจัยต่างๆ ดังนี้
1. กลยุทธ์ ขององค์ กร (Strategy)
่
การบริ หารเชิงกลยุทธ์เป็ นกระบวนการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ผบริ หารตอบคาถามที่สาคัญ อาทิ องค์กรอยูที่ไหนในขณะนี้
ู้
่
องค์กรมีเป้ าหมายอยูที่ไหน พันธกิจของเราคืออะไร พันธกิจของเราควรจะเป็ นอะไร และใครเป็ นผูรับบริ การของเรา การบริ หาร
้
เชิงกลยุทธ์จะมีความสาคัญเป็ นอย่างยิง การบริ หารเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กร กาหนดและพัฒนาข้อได้เปรี ยบทางการแข่งขันขึ้นมา
่
่
ได้และเป็ นแนวทางที่บุคคลภายในองค์กรรู ้วาจะใช้ความพยายามไปในทิศทางใดจึงจะประสบความสาเร็ จ
2. โครงสร้ างองค์ การ (Structure)
คือโครงสร้างที่ได้ต้ งขึ้นตามกระบวนการ หรื อหน้าที่ของงานโดยมีการรับบุคลากรให้เข้ามาทางานร่ วมกันในฝ่ ายต่างๆ
ั
เพื่อให้บรรลุเป้ าประสงค์ที่ต้ งไว้ หรื อหมายถึง การจัดระบบระเบียบให้กบบุคคล ตังแต่ 2-คนขึ้ นไป-เพื่อนาไปสู่เป้ าหมายที่วางไว้-
ั ั ้
เนื่องจากองค์กรในปั จจุบนมีขนาดใหญ่-การจัดองค์กรที่ดีจะมีส่วนช่วยให้เกิดความคล่องตัวในการปฏิบติงาน ลดความซ้ าซ้อนหรื อ
ั ั
ขัดแย้งในหน้าที่ ช่วยให้บุคลากรได้ทราบขอบเขตงานความรับผิดชอบ มีความสะดวกในการติดต่อประสานงาน ผูบริ หารสามารถ ้
ตัดสิ นใจในการบริ หารจัดการได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ ว
3. ระบบการปฏิบัตงาน (System)
ิ
ในการปฏิบติงานตามกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้ าประสงค์ตามที่กาหนดไว้นอกจากการจัดโครงสร้างที่เหมาะสมและมีกลยุทธ์ที่
ั
ดีแล้ว การจัดระบบการทางาน (Working System) ก็มีความสาคัญยิง อาทิ ระบบบัญชี/การเงิน, ระบบพัสดุ, ระบบเทคโนโลยี
่
สารสนเทศ, ระบบการติดตาม/ประเมินผล ฯลฯ
4. บุคลากร (Staff)
ทรัพยากรมนุษย์นบเป็ นปั จจัยที่มีความสาคัญต่อการดาเนินงานขององค์กร องค์กรจะประสบความสาเร็ จหรื อไม่ส่วนหนึ่งจะ
ั
่ ั
ขึ้นอยูกบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็ นกระบวนการวิเคราะห์ความ
ต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยการตัดสิ นใจเกี่ยวกับบุคลากรนั้นควรมีการวิเคราะห์ที่อยูบนพื้นฐานของกลยุทธ์องค์การที่
่
เป็ นสิ่ งกาหนดทิศทางที่องค์การจะดาเนินไปให้ถึง ซึ่งจะเป็ นผลให้กระบวนการกาหนดคุณลักษณะ และการคัดเลือกและจัดวาง
บุคลากรได้อย่างเหมาะสมยิงขึ้น ่

10. 5. ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (Skill)
ทักษะในการปฏิบติงานของทรัพยากรบุคคลในองค์การสามารถแยกทักษะออกเป็ น 2 ด้านหลัก คือ ทักษะด้านงานอาชีพ
ั
(Occupational Skills) เป็ นทักษะที่จะทาให้บุคลากรสามารถปฏิบติงานในตาแหน่งหน้าที่ได้ ตามหน้าที่ และลักษณะงานที่รับผิดชอบ
ั
่
เช่น ด้านการเงิน ด้านบุคคล ซึ่งคงต้องอยูบนพื้นฐานการศึกษาหรื อได้รับการอบรมเพิ่มเติม ส่วนทักษะ ความถนัด หรื อความชาญ
ฉลาดพิเศษ (Aptitudes and special talents) นั้นอาจเป็ นความสามารถที่ทาให้พนักงานนั้นๆโดดเด่นกว่าคนอื่น ส่งผลให้มีผลงานที่
ดีกว่าและเจริ ญก้าวหน้าในหน้าที่การงานได้รวดเร็ ว ซึ่งองค์การคงต้องมุ่งเน้นในทั้ง 2 ความสามารถไปควบคู่กน
ั
6. รู ปแบบการบริหารจัดการ (Style)
แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบติงานของผูบริ หารเป็ นองค์ประกอบที่สาคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
ั ้
พบว่า ความเป็ นผูนาขององค์กรจะมีบทบาทที่สาคัญต่อความสาเร็ จหรื อล้มเหลวขององค์กร ผูนาที่ประสบความสาเร็ จจะต้องวาง
้ ้
โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วยการเชื่อมโยงระหว่างความเป็ นเลิศและพฤติกรรมทางจรรยาบรรณให้เกิดขึ้น
7. ค่ านิยมร่ วม (Shared values)
ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยดถือร่ วมกันโดยสมาชิกขององค์กรที่ได้กลายเป็ นรากฐานของระบบการบริ หาร และวิธีการปฏิบติ
ึ ั
ของบุคลากรและผูบริ หารภายในองค์กร หรื ออาจเรี ยกว่าวัฒนธรรมองค์กร รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรก็คือ ความเชื่อ ค่านิยมที่
้
สร้างรากฐานทางปรัชญาเพื่อทิศทางขององค์กร โดยทัวไปแล้วความเชื่อจะสะท้อนให้เห็นถึงบุคลิกภาพและเป้ าหมายของผูก่อตั้ง
่ ้
หรื อผูบริ หารระดับสูง ต่อมาความเชื่อเหล่านั้นจะกาหนดบรรทัดฐาน เป็ นพฤติกรรมประจาวันขึ้นมาภายในองค์กร เมื่อค่านิยมและ
้
ความเชื่อได้ถูกยอมรับทัวทั้งองค์กรและบุคลากรกระทาตามค่านิยมเหล่านั้นแล้วองค์กรก็จะมีวฒนธรรมที่เข้มแข็ง
่ ั
SWOT Analysis
การวิเคราะห์ SWOT หมายถึงการวิเคราะห์ Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats โดยพิจารณาความสัมพันธ์
ระหว่างผลการประเมินสถานภาพของสภาพแวดล้อมภายในระหว่างจุดแข็งและจุดอ่อน และผลการประเมินสถานภาพของ
สภาพแวดล้อมภายนอกระหว่างโอกาสและภัยอุปสรรค
- การวิเคราะห์จุดแข็ง(Strength –S)
- การวิเคราะห์จุดอ่อน(Weakness –W)
- การวิเคราะห์โอกาส(Opportunity –O)
- การวิเคราะห์ภาวะคุกคาม(Threat- T)

11. เครื่องมือวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมภายใน :
The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
IFE Matrix เป็ นเครื่ องมือช่วยประเมินสภาพแวดล้อมภายใน อันเป็ นส่วนสาคัญเพื่อนาไปใช้ประกอบกับข้อมูลอื่นๆ เพื่อ
สร้างกลยุทธ์ต่อไป IFE จึงมุ่งเน้นประเมินจุดแข็ง จุดอ่อนขององค์กรในระดับหน้าที่
ขั้นตอนการประเมินปั จจัยด้วย IFE
1. เลือกชุดของปั จจัยภายในที่สาคัญ ควรมีการกระจายอย่างครอบคลุม และพยายาม ระบุให้เฉพาะเจาะจง ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะทาได้
(ควรมีปัจจัยทั้งหมดระหว่าง 10-20 ตัว)
2. ให้น้ าหนักตั้งแต่ 0.0 (ไม่สาคัญ) ถึง 1.0 (สาคัญ) สาหรับแต่ละปั จจัย ซึ่งน้ าหนักแสดงความสาคัญของปั จจัยที่เป็ นทั้งจุดแข็งและ
จุดอ่อนอันมีผลต่อความสาเร็ จขององค์กรในอุตสาหกรรม
3. ให้คะแนนตั้งแต่ 1-4 สาหรับแต่ละปั จจัย โดย
- จุดอ่อนที่สาคัญ (คะแนน = 1)
- จุดอ่อนที่ไม่สาคัญ (คะแนน = 2)
- จุดแข็งที่ไม่สาคัญ (คะแนน = 3)
- จุดแข็งที่สาคัญ (คะแนน = 4)
ดังนั้นจุดอ่อนจึงต้องให้คะแนน 1, 2 และจุดแข็งต้องให้คะแนน 3, 4 เท่านั้น ในการให้คะแนนจะพิจารณาในตัวองค์กร แต่การให้
น้ าหนักในขั้นตอนที่ 2 นั้นพิจารณาจากความสาคัญที่มีต่ออุตสาหกรรม
4. คูณน้ าหนักกับคะแนนที่ได้รับของแต่ละปั จจัย และรวมคะแนนของทุกปั จจัย

12. การสร้ างกลยุทธ์
กลยุทธ์เป็ นเรื่ องของ การนาทรัพยากร และทักษะขององค์กรมาสร้างประโยชน์จากโอกาส และลดภัยคุกคามจาก
สภาพแวดล้อมภายนอก กลยุทธ์อาจจะเกิดจากการระดมความคิดเห็นของผูบริ หาร พนักงาน หรื อนักกลยุทธ์ หรื อเกิดจากการ
้
่ ่
เครื่ องมือช่วยสร้างกลยุทธ์ที่มีอยูจานวนมาก ไม่วาจะเป็ น TOWS Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, GE Matrix หรื อ Grand
Strategy Matrix
TOWS Matrix
เป็ นการสร้างกลยุทธ์จากข้อมูลที่ได้จากการทา SWOT Analysis ด้วยการนาข้อมูลที่ประกอบด้วย Strengths,
Weaknesses, Opportunities และ Threats มาสร้างกลยุทธ์ได้ใน 4 ลักษณะ คือ
- Strengths-Opportunities (SO)
- Weaknesses-Opportunities (WO)
- Strengths-Threats (ST)
- Weaknesses-Threats (WT)
TOWS S-Strengths W-Weaknesses
SO-Strategies WO-Strategies
-ใช้จุดแข็งสร้างประโยชน์จากโอกาสภายนอก -แก้ไขจุดอ่อนภายในด้วยโอกาสภายนอก
O-Opportunities
-กลยุทธ์เชิงรุ ก (Aggressive Strategy) -กลยุทธ์การปรับตัว (Turnaround strategy)
ST-Strategies WT-Strategies
-ใช้จุดแข็งภายในลด/หลีกเลี่ยงภัยคุกคามภายนอก -ลดจุดอ่อนภายในและป้ องกันภัยคุกคามภายนอก
T-Threats
-กลยุทธ์การสร้างความหลากหลาย -กลยุทธ์ป้องกัน (defensive strategy)
(Diversification strategy)

13. The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix เป็ นเครื่ องมือที่สาคัญในการช่วยสร้างกลยุทธ์ใน 4
ลักษณะ ได้แก่ Aggressive, conservative, defensive, และ competitive โดย SPACE Matrix ประกอบด้วย
- แกนมิติภายใน คือ ความเข้มแข็งทางการเงิน (Financial Strength, FS) และความได้เปรี ยบเชิงการแข่งขัน (Competitive
Advantage, CA)
- แกนมิติภายนอก คือ ความเสถียรทางสภาพแวดล้อม (Environmental Stability, ES) และความเข้มแข็งของ
อุตสาหกรรม (Industry Strength, IS)
ตาแหน่งเชิงกลยุทธ์ภายใน ตาแหน่งเชิงกลยุทธ์ภายนอก
ความเข้มแข็งทางการเงิน ความเสถียรทางสภาพแวดล้อม
 Return on investment  Technological changes
 Leverage  Rate of inflation
 Liquidity  Demand variability
 Working capital  Price range of competing products
 Cash flow  Barriers to entry
 Competitive pressure
 Price elasticity of demand
 Ease of exit from market
 Risk involved in business
ความได้เปรี ยบเชิงการแข่งขัน ความเข้มแข็งของอุตสาหกรรม
 Market share  Growth potential
 Product quality  Profit potential
 Product life cycle  Financial stability
 Customer loyalty  Technological know-how
 Competition’s capacity utilization  Resource utilization
 Technological know-how  Ease of entry into market
 Control over suppliers & distributors  Productivity, capacity utilization

14. การพัฒนากลยุทธ์ ด้วย SPACE Matrix
- เลือกชุดของตัวแปรที่ระบุความเข้มแข็งทางการเงิน (FS), ความได้เปรี ยบเชิงการแข่งขัน, ความเสถียรทาง
สภาพแวดล้อม และความเข้มแข็งของอุตสาหกรรม (IS)
- ประเมินองค์กร +1 (แย่ที่สุด) ถึง +6 (ดีที่สุด) สาหรับ FS, IS และ -1 (ดีที่สุด) ถึง -6 (แย่ที่สุด) สาหรับ ES และ CA บน
แกน FS-CA จะทาการเปรี ยบเทียบกับคู่แข่ง บนแกน IS-ES เปรี ยบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่นๆ
- คานวณคะแนนเฉลี่ยในแต่ละด้านด้วยการรวมคะแนนทั้งหมดในแต่ละด้านแล้วหารด้วยจานวนของตัวแปรในด้าน
นั้นๆ
- คานวณผลลัพธ์สุทธิ
- กาหนดจุดที่ได้จากการคานวณลงบน matrix
- เขียน directional vector ซึ่งจะแนะนากลยุทธ์ขององค์กร

15. ตัวอย่ าง SPACE Matrix
Conservative Strategies: ใช้จุดแข็งของ Aggressive Strategies: ใช้จุดแข็งภายใน
องค์กร ลดความเสี่ ยงต่างๆ เพื่อลดจุดอ่อน/ภัยคุกคามภายนอก และใช้
 Market Penetration ประโยชน์จากโอกาส
 Market Development  Market Penetration
 Product Development  Market Development
(-1,+4) (+4,+4)
 Concentric Diversification  Product Development
การเงินเข้มแข็ง แต่ไม่มีความได้เปรียบเชิงการ การเงินเข้มแข็ง มีความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน  Backward Integration
แข่งขัน และอยูใ่ นอุตสาหกรรมทีไ่ ม่เติบโต และอยูใ่ นอุตสาหกรรมทีมีความเสถียร
่  Forward Integration
 Horizontal Integration
 Conglomerate Diversification
 Concentric Diversification
Defensive Strategies: มุ่งแก้ไขจุดอ่อน Competitive Strategies: ใช้ประโยชน์จาก
(+5,-2) ภายใน และหลีกเลี่ยงภัยคุกคามภายนอก ความได้เปรี ยบเชิ งการแข่งขัน
 Retrenchment  Backward Integration
มีปัญหาการเงิน และอยูใ่ นอุตสาหกรรมทีไ่ ม่มี มีความสามารถในการแข่งขันสูง ในอุตสาหกรรม  Divestiture  Forward Integration
เสถียรภาพอย่างมาก ทีก่ าลังเติบโต
 Liquidation  Horizontal Integration
 Concentric Diversification  Market Penetration
(-1,-5)
 Market Development
 Joint Venture

16. BCG Growth-Share Matrix
นักกลยุทธ์ใช้ BCG Growth-Share Matrix ที่พฒนา โดย Boston Consulting Group เพื่อตรวจดูตาแหน่งการ
ั
แข่งขัน (competitive position) ของบริ ษทในเครื อ
ั
- Star: การเติบโตสูง-ส่วนแบ่งการตลาดสูง: เป็ นธุรกิจที่กาลังเติบโตและมีส่วนแบ่งการตลาดสูง Star นั้นจะสามารถ
เติบโตและทากาไรได้ในอนาคต จึงต้องการการลงทุนอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาหรื อขยายตาแหน่งที่มีคุณค่าในตลาดนี้
- Cash Cows: การเติบโตต่า-ส่วนแบ่งการตลาดสูง: เป็ นธุรกิจที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและมีตาแหน่งการแข่งขันที่
เข้มแข็ง บริ ษทนี้ตองการไม่ตองการลงทุนเพิ่มอีกทั้งสามารถสร้างรายได้ต่อเนื่อง เปรี ยบเสมือนวัวที่ให้นมเพื่อหล่อ
ั ้ ้
เลี้ยงบริ ษทอื่นในกลุ่มที่ยงต้องการการลงทุน (บริ ษทในกลุ่ม Star และ Question Marks) Cash Cow มักจะเคยเป็ น Star
ั ั ั
มาก่อน กลยุทธ์สาหรับCash Cow นั้นมุ่งที่จะรักษาส่วนแบ่งการตลาดในขณะเดียวกันสามารถสร้างรายได้หรื อ
ทรัพยากรอื่นเพิมให้กบกลุ่มบริ ษท
่ ั ั
- Question Marks: การเติบโตสูง-ส่วนแบ่งการตลาดต่า: เป็ นบริ ษทในตลาดที่มีอตราการเจริ ญเติบโตสูงอุตสาหกรรมมี
ั ั
ความน่าสนใจ แต่บริ ษทมีส่วนแบ่งการตลาดน้อย ศักยภาพในการทากาไรในอนาคตจึงไม่แน่นอน Question Marks
ั
นั้นจะใช้ทรัพยากรจานวนมากเนื่องจากการขยายตัวของตลาด ในขณะที่สร้างรายได้นอยเนื่องจากมีส่วนแบ่งการตลาด
้
น้อย การกาหนดกลยุทธ์จึงมุ่งสร้างส่วนแบ่งการตลาดเพื่อผลักดัน Question Marks ไปเป็ น Star แต่หากไม่สาเร็ จควร
เลือกออกจากอุตสาหกรรมนี้เสี ย
- Dog: การเติบโตต่า-ส่วนแบ่งการตลาดต่า: เป็ นธุรกิจที่ตลาดอิ่มตัวแล้วและบริ ษทก็มีส่วนแบ่งการตลาดน้อย การเผชิญ
ั
กับการแข่งขันที่รุนแรงในขณะที่กาไรต่อหน่วยน้อย การบริ หารงานจึงเน้นการสร้างกาไรระยะสั้นเพื่อให้เลี้ยงตัวเอง
ได้ หรื อหาทางออกจากอุตสาหกรรมนี้

17. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix
การวิเคราะห์ดวย Growth-Share Matrix ที่พิจารณาปั จจัยเพียงตัวเดียวในแต่ละแกน (Market Growth และ Market Share)
้
อาจไม่พอเพียงสาหรับการวิเคราะห์สภาวะที่ซบซ้อน บริ ษท McKinsey & Company at General Electric จึงพัฒนาเครื่ องมือช่วยนัก
ั ั
กลยุทธ์ในการวิเคราะห์และกาหนดกลยุทธ์ระดับกลุ่มบริ ษทเรี ยกว่า The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix ที่มีการ
ั
ใช้ปัจจัยหลายตัวในการประเมินความน่าสนใจระยะยาวของอุตสาหกรรม (Long Term Industry Attractiveness) และความแข็งแกร่ ง/
ตาแหน่งในการแข่งขันของบริ ษท (Business Strength/Competitive Position)
ั
- Industry Attractiveness: การประเมินความน่าสนใจของอุตสาหกรรมจากปั จจัยภายนอกได้แก่โอกาสและภัยคุกคามซึ่ง
องค์กรไม่สามารถควบคุมได้
- Business Strength: การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจากปั จจัยภายในได้แก่จุดแข็งและจุดอ่อน
ความดึงดูดของอุตสาหกรรม
จุดแข็ง สู ง ปานกลาง ตา
่
ของ สู ง การเจริญเติบโต (Growth) การเจริญเติบโต (Growth) การเลือกสรรการลงทุน
หน่ วย ปานกลาง การเจริญเติบโต (Growth) การเลือกสรรการลงทุน การเก็บเกียวผลประโยชน์
่
ธุรกิจ ตา ่ การเลือกสรรการลงทุน การเก็บเกียวผลประโยชน์
่ เลิกกิจการ
ข้ อมูลเพิมเติมจาก Internet เมือนา TOWS มาวิเคราะห์ ร่วมกับ BCG
่ ่
- ตาแหน่ง "SO" เป็ นตาแหน่ง ดาวรุ่ง (Stars) แสดงถึงสถานภาพขององค์กรที่มีปัจจัยภายนอกเอื้อหรื อพร้อมให้การ
สนับสนุน และปั จจัยภายในที่มีความเข้มแข็งหรื อมีศกยภาพ กลยุทธ์ ทใช้ จะเน้ นการเพิมหรือขยายแผนงาน/โครงการ
ั ี่ ่
- ตาแหน่ง "WO" เป็ นตาแหน่ง เครื่องหมายคาถาม (Question Marks) แสดงถึงสถานภาพขององค์กรที่มีปัจจัยภายนอก
เอื้อหรื อพร้อมให้การสนับสนุน แต่ปัจจัยภายในที่มีความอ่อนแอหรื อไม่มีศกยภาพ กลยุทธ์ ทใช้ เน้ นการปรับปรุง
ั ี่
แผนงาน/โครงการ โดยคาดหวังว่าเมื่อปรับปรุ งจุดอ่อนต่างๆแล้ว ก็จะเข้าสู่ตาแหน่งที่สามารถสร้างความเจริ ญเติบโต
ไปสู่ระดับดาวรุ่ งได้
- ตาแหน่ง "ST" เป็ นตาแหน่ง วัวแม่ ลูกอ่ อน (Cash Cows) แสดงถึงสถานภาพขององค์กรที่มีปัจจัยภายนอกไม่เอื้อหรื อ
มีภยอุปสรรค/ภัยคุกคาม แต่ปัจจัยภายในที่มีความเข้มแข็งหรื อมีศกยภาพ กลยุทธ์ ทใช้ เน้ นการคงสภาพหรือชะลอตัว
ั ั ี่
หรือพัฒนาตัวเพือคอยโอกาส โดยคาดหวังว่าเมื่อปั จจัยภายนอกที่เป็ นภัยอุปสรรคหมดไปหรื อเปลี่ยนแปลงไปในทาง
่
ที่ดี ก็จะเข้าสู่ตาแหน่งที่สามารถสร้างความเจริ ญเติบโตไปสู่ระดับดาวรุ่ ง ได้
- ตาแหน่ง "WT" เป็ นตาแหน่ง สุ นัขจนตรอก (Dogs) แสดงถึงสถานภาพขององค์กรที่มีปัจจัยภายนอกไม่เอื้อหรื อมีภย ั
อุปสรรค/ภัยคุกคาม และปั จจัยภายในที่มีความอ่อนแอหรื อไม่มีศกยภาพ กลยุทธ์ ทใช้ จะเน้ นการทบทวนโดยตัดทอน
ั ี่
แผนงาน/โครงการทีอ่อนแอออกไปและปรับปรุงแผนงาน/โครงการทีเ่ หลืออยู่ โดยคาดหวังว่าเมื่อปรับปรุ งจุดอ่อน
่
ต่างๆแล้ว ก็จะเข้าสู่ตาแหน่งวัวแม่ลูกอ่อนที่จะประคองตัวต่อไปได้จนกว่าภัยอุปสรรคหมดไปหรื อเปลี่ยนแปลงไป
ในทางที่ดี ก็จะเข้าสู่ตาแหน่งที่สามารถสร้างความเจริ ญเติบโตไปสู่ระดับดาวรุ่ ง ได้ในโอกาสต่อไป แต่ถาเป็ นกรณี ที่
้
สถานภาพขององค์กรที่มีปัจจัยภายนอกไม่เอื้อเลยหรื อมีภยอุปสรรค/ภัยคุกคามมากอย่างรุ นแรง และปั จจัยภายในที่มี
ั
ความอ่อนแอมากหรื อไม่มีศกยภาพเลย กลยุทธ์ ทใช้ เน้ นการเลิกกิจการหรือยุบรวมกับองค์ กรอืนสาหรับกรณีธุรกิจ
ั ี่ ่
เอกชน (หรือถูกยุบรวม) แต่หน่วยงานในภาครัฐไม่สามารถดาเนินการเช่นนั้นได้ กลยุทธ์จึงเน้นการชะลอตัว ยุบรวม
กับองค์กรอื่น และทบทวนการจัดทากิจกรรมและการจัดสรรทรัพยากร

18. Grand Strategy Matrix
Grand Strategy Matrix เป็ นเครื่ องมือในการสร้างกลยุทธ์ โดยองค์กรสามารถทาการกาหนดตาแหน่งบน Grand Strategy
Matrixประกอบด้วยแกนตาแหน่งการแข่งขันและการเติบโตของตลาด กลุ่มของกลยุทธ์ที่เหมาะสมสาหรับองค์กรจะอยูในแต่ละ
่
quadrant บน matrix
The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) เป็ นเครื่ องมือช่วยนักกลยุทธ์ในการตัดสิ นใจเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม
ด้วยการประเมินชุดของกลยุทธ์ทางเลือกด้วยปั จจัยแห่งความสาเร็ จ (Critical Success Factors, CSFs)
ขั้นตอนของการประเมินด้วย QSPM
- ระบุชุดของ Internal CSFs และ External CSFs หรื ออาจจะนาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์ SWOT Analysis (ควรมี
Internal CSFs, และ External CSFs อย่างละไม่ต่ากว่า 10 ตัว)
- กาหนดน้ าหนักของแต่ละปั จจัยในข้อที่ 1
- ประเมินด้วยการให้คะแนน 0 (ไม่เหมาะสม) ถึง 4 (เหมาะสมที่สุด)
- คูณน้ าหนักกับคะแนนในแต่ละปั จจัย
- รวมคะแนนของแต่ละกลยุทธ์ โดยกลยุทธ์ที่มีคะแนนสูงจะมีความเหมาะสมมากกว่ากลยุทธ์ที่มีคะแนนน้อย
การตัดสินใจต้ องอาศัยข้ อมูลทีได้ จากการวิเคราะห์ และวิจารณญาณของนักกลยุทธ์ ในการเลือกกลยุทธ์ น้ันไม่ จาเป็ นเสมอ
่
ไปทีต้องเลือกกลยุทธ์ ทดทสุด แต่ ต้องเลือกกลยุทธ์ ทเี่ หมาะสมทีสุด เนื่องจากต้ องดูความสอดคล้ องกับเงือนไขขององค์ กรเอง และ
่ ี่ ี ี่ ่ ่
ความเป็ นไปได้ ของกลยุทธ์ เช่ น เงินทุน ค่ านิยม วัฒนธรรมองค์ กร หรือความเสี่ยง เป็ นต้ น

19. กลยุทธ์ หลักหรือกลยุทธ์ ของกลุ่มบริษัท (Grand strategies or corporate strategies)
เป็ นกลยุทธ์ที่แสดงทิศทางของบริ ษท (เติบโต, คงตัว, ปรับเปลี่ยน) ด้วยการพิจารณา วงจรอุตสาหกรรม สภาวะการ
ั
แข่งขัน และสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อการดาเนินงานของบริ ษทสามารถใช้ร่วมกับกลยุทธ์พ้ืนฐานในระดับบริ ษท
ั ั
(Business-level strategy) ได้แก่
1) กลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategy)
2) กลยุทธ์คงตัว (Stability Strategies)
3) กลยุทธ์ปรับเปลี่ยน (Renewal Strategies)
กลยุทธ์ การเติบโต
มุ่งสร้างอัตราการเติบโตที่มากกว่าเมื่อเทียบกับตลาด มักใช้การพัฒนาตลาดใหม่ (Market Development-ตลาดใหม่ สิ นค้า
ใหม่) พัฒนาสิ นค้า (Product Development) วิธีการใหม่ (New Process) หรื อเจาะตลาดเพิม (Market Penetration-ตลาดใหม่ สิ นค้าเก่า)
่
กลยุทธ์การเติบโตเป็ นกลยุทธ์ที่นิยมมากที่สุด เนื่องจากการเติบโตหมายถึงรายได้ที่มากขึ้น ราคาหุนที่สูงขึ้น และ
้
ประสิ ทธิภาพของผูนา แต่การเติบโตที่เร็ วเกินไปอาจจะนาไปสู่ความไม่มีประสิ ทธิภาพ
้
- Concentration on a Single Product or Services : เป็ นการสร้างการเติบโตด้วยสิ นค้าหรื อบริ การเพียงอย่างเดียว เช่น
McDonald ที่มีสินค้าหลักเพียงอย่างเดียว คือ แฮมเบอเกอร์ และใช้การเจาะตลาดเพิ่มไปยังพื้นที่ใหม่ๆ ด้วยการรักษา
มาตรฐาน/คุณภาพ/ความสะอาด สาเหตุที่บริ ษทเลือกกลยุทธ์น้ ีมกจะมาจากการที่มีทรัพยากรไม่เพียงพอ ที่อาจนามาซึ่ง
ั ั
ความเสี่ ยงหากมีการตกต่าของสิ นค้าหรื อบริ การนั้น
- Concentric Diversification : เป็ นการสร้างการเติบโตด้วยการเพิ่มสิ นค้าหรื อบริ การใหม่ที่สอดคล้องกับสิ นค้าหรื อ
่
บริ การที่มีอยูแล้ว ซึ่งอาจสอดคล้องในเรื่ องเทคโนโลยี Know-how สายผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจาหน่าย หรื อฐาน
ลูกค้า กลยุทธ์น้ ีจะสร้างตาแหน่งการแข่งขันที่แข่งแกร่ งได้
่
- Vertical Integration : เป็ นการสร้างการเติบโตด้วยการขยายธุรกิจที่มีอยูสองทิศทาง คือ 1)การรวมตัวไปข้างหน้า
(Forward Integration) เป็ นการขยายการลงทุนไปยังช่องทางการจัดจาหน่ายของสิ นค้าหรื อบริ การปั จจุบน ทาให้ขยาย
ั
ตลาดได้ง่ายขึ้น และสามารถควบคุมต้นทุนขายได้ 2) การรวมตัวไปข้างหลัง (Backward Integration) เป็ นการขยายการ
ลงทุนไปยังธุรกิจที่ขายสิ นค้าหรื อให้บริ การกับธุรกิจในปั จจุบน ทาให้บริ ษทสามารถควบคุมต้นทุน และคุณภาพของ
ั ั
ปั จจัยนาเข้า นอกจากนี้การใช้ Vertical Integration ยังทาให้ Market Power และ Barrier to Entry แต่จะมีความเสี่ ยงจาก
การที่ธุรกิจมีความเกี่ยวเนื่องกันใกล้ชิด
- Horizontal Diversification : เป็ นการสร้างการเติบโตจากการซื้อ การควบรวม กิจการของคู่แข่ง กลยุทธ์น้ ีคล้ายกับ
Concentric Diversification ความแตกต่างก็คือ Horizontal Diversification จะมุ่งเน้นการเพิ่มสิ นค้าหรื อบริ การจากการ
ซื้อบริ ษทคู่แข่งเท่านั้น
ั

20. - Conglomerate Diversification : เป็ นการสร้างการเติบโตจากการมีสินค้าหรื อบริ การใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับสิ นค้าหรื อ
บริ การที่มีอยูเ่ ลย ซึ่งจะสร้างความได้เปรี ยบในลักษณะของกลุ่มบริ ษทที่ไม่มีความสัมพันธ์กน
ั ั
หาโมเดลของ MM ตลาดและสิ นค้ าเก่า, ใหม่
กลยุทธ์ คงตัว
กลยุทธ์ที่มุ่งรักษาอัตราการเติบโต ส่วนแบ่งการตลาด หรื อตาแหน่งทางการแข่งขันของบริ ษทไว้ เนื่องจากสภาพของ
ั
อุตสาหกรรมที่เริ่ มตกต่า หรื อมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้มแข็งเข้ามาในตลาด หรื อสภาวการณ์ผนผวน
ั
- Leadership : กลยุทธ์การมุ่งเป็ นผูนาตลาดด้วยการดึงดูดลูกค้าจากคู่แข่งที่อ่อนแอ เนื่องจากในสภาวะการตกต่าของ
้
ั ้ ่
อุตสาหกรรมจะทาให้เฉพาะบริ ษทที่เป็ นผูนาตลาดเท่านั้นที่สามารถทากาไรและอยูรอดได้
- Niche : กลยุทธ์การมุ่งสร้างความแข่งแกร่ งในบางตลาดที่มีความชานาญและมีตาแหน่งการแข่งขันที่เข้มแข็ง
- Harvest : กลยุทธ์การมุ่งทากาไรระยะสั้น ไม่ลงทุนเพิ่ม ลดค่าใช้จ่ายต่างๆ ลง จะช่วยลดปั ญหาการมียอดขายที่ลดลง
และในอนาคตอาจต้องขายธุรกิจหรื อออกจากอุตสาหกรรมนี้
- Quick Divest : กลยุทธ์การขายธุรกิจทิ้งอย่างรวดเร็ วในช่วงต้นเริ่ มตกต่าของอุตสาหกรรม
กลยุทธ์ ปรับเปลียน
่
กลยุทธ์การปรับตัว ด้วยการเปลี่ยนแปลงขนาดองค์กร ลดต้นทุน ปรับโครงสร้าง ขายธุรกิจ หรื อล้มละลาย เป็ นกลยุทธ์ที่ใช้
ในสถานการณ์ที่ไม่ดี เช่นการไม่สามารถบรรลุเป้ าหมายเชิงกลยุทธ์ เศรษฐกิจตกต่า และบริ ษทก็มีฐานะทางการเงินไม่ดี
ั
- Retrenchment : กลยุทธ์เพื่อปรับเปลี่ยนเนื่องจากไม่สามารถบรรลุเป้ าหมายเชิงกลยุทธ์ หรื อประสิ ทธิภาพ/คุณภาพ
ตกต่า เป็ นการปรับเปลี่ยนเพื่อเตรี ยมตัวแข่งขันอีกครั้งหนึ่ง เช่น การทา Reengineering องค์กร หรื อการเพิ่ม
ประสิ ทธิภาพการทางาน
- Turnaround : กลยุทธ์เพื่อพลิกสถานการณ์เลวร้ายของบริ ษท โดยเฉพาะทางด้านการเงิน จึงเป็ นการปรับเปลี่ยจานวน
ั
มาก มีความรุ นแรง ด้วยการควบรวมกิจการ ปรับโครงสร้างหนี้ ขายสิ นทรัพย์ ลดขนาดองค์กร หรื อเปลี่ยนผูนาองค์กร ้
- Divest : กลยุทธ์การขายบางส่วนของบริ ษท กรณี ที่กลยุทธ์ Harvest หรื อ Turnaround ไม่ประสบความสาเร็ จ
ั
- Liquidation : กลยุทธ์การเลิกกิจการด้วยการขายสิ นทรัพย์ท้ งหมด หรื อหยุดการดาเนินงานทั้งหมด เพื่อหยุดการ
ั
ขาดทุนก่อนที่จะล้มละลาย

21. แบบจาลองกลยุทธ์ ระดับกิจการ (Model of Corporate Strategies)
ความแข็งแกร่ งของธุรกิจ/ ตาแหน่งทางการแข่งขันขององค์กร (Business Strengths/ Competitive Position)
5 แข็งแกร่ ง 3.66 ปานกลาง 2.33 อ่อนแอ 1
1. กลยุทธ์ ขยายตัว (Growth) 2. กลยุทธ์ ขยายตัว (Growth) 3. กลยุทธ์ หดตัว (Retrenchment)
ขยายตัวในแนวดิ่งและเกี่ยวข้องกับธุรกิจ ขยายตัวในแนวราบ และเกี่ยวข้องกับ ปรับปรุ งเปลี่ยนแปลงองค์กร
เดิม ธุรกิจเดิม
4. กลยุทธ์ คงตัว (Stability) 5. กลยุทธ์ ขยายตัว (Growth) 6. กลยุทธ์ หดตัว (Retrenchment)
หยุดชัวขณะ หรื อก้าวต่อไปด้วยความ เหมือนช่องที่ 2
่ บริ ษทในอาณัติ หรื อขายทิ้งกิจการ
ั
ระมัดระวัง กลยุทธ์ คงตัว (Stability) บางส่วน
ไม่เปลี่ยนแปลงหรื อใช้กลยุทธ์ทากาไร
7. กลยุทธ์ ขยายตัว (Growth) 8. กลยุทธ์ ขยายตัว (Growth) 9. กลยุทธ์ หดตัว (Retrenchment)
ขยายตัวสู่ธุรกิจใหม่ที่มีความเกี่ยวข้องกับ ขยายตัวสู่ธุรกิจใหม่ โดยไม่เกี่ยวข้องกับ การยืนขอต่อศาลเพื่อฟ้ องร้องล้มละลาย
่
ธุรกิจเดิมโดยอาศัยความสามารถที่มีอยูเ่ ดิม ธุรกิจเดิม หรื อขายทอดกิจการ
กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy)
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy) คือ การผสมผสานและเชื่อมโยงกันของข้อตกลงและกิจกรรมในองค์กร เพื่อ
สร้างความได้เปรี ยบเชิงการแข่งขันด้วยความสามารถหลักในตลาดใดตลาดหนึ่ง
Michael E. Porter กล่าวว่าองค์กรนั้นสามารถแข่งขันใน 3 ลักษณะ คือผูนาด้านต้นทุน/สร้างความแตกต่าง/การมุ่งเน้น หรื อ
้
ที่เรี ยกว่ากลยุทธ์พ้ืนฐาน (Generic Strategies)
ความได้ เปรียบเชิงการแข่ งขัน
ต้ นทุน ความเป็ นเอกลักษณ์
กว้ าง
ขอบเขตการแข่ งขัน
แคบ
กลยุทธ์ ผู้นาด้ านต้ นทุน (Cost Leadership Strategy)
กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรี ยบเชิงการแข่งขันด้วยต้นทุนการดาเนินงานที่ต่ากว่า ภายใต้ความเสี่ ยงเท่ากัน ประโยชน์จาก
การผลิตแบบมีมาตรฐานและจานวนมาก Economy of scale และ experience curve effects
ผลที่ได้รับ
- ชักนาให้คู่แข่งเข้าสู่สงครามราคา (price war)
- เป็ นการป้ องกันลูกค้ากดดันด้านราคา
- สามารถยืนหยัดต้นทุนที่สูงขึ้นโดยผูขายวัตถุดิบ (suppliers)
้
- คู่แข่งรายใหม่ไม่มีประสบการณ์เพื่อแข่งด้านนี้