NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

1. VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
TẠ MINH HÀ
NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT
HÀ NỘI (HABECO)
LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội, năm 2019

2. VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
TẠ MINH HÀ
NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI
KHÁT HÀ NỘI (HABECO)
Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 9.34.01.01
LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. PGS. TS Hoàng Văn Hải
2. PGS. TS Trần Thị Lan Hương
Hà Nội, năm 2019

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu nêu
trong luận án là trung thực. Một số kết luận khoa học của luận án đã được công bố
tại một số tạp chí dưới tên của tác giả trong quá trình nghiên cứu của luận án.
Tác giả luận án
NCS TẠ MINH HÀ

4. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..............................................................................................................................1
Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN
LUẬN ÁN ............................................................................................................................9
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ............................9
1.1.1 Các tài liệu nước ngoài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh..............................9
1.1.2. Các nghiên cứu trong nước về năng lực cạnh tranh .......................................15
1.2. Tổng quan các tài liệu nghiên cứu thị trường Bia rượu nước giải khát và
Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội (HABECO)....................................18
1.3. Khoảng trống của các nghiên cứu trước và định hướng nghiên cứu...............19
Chương 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP..................................................................................................21
2.1. Khái luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..........................................21
2.1.1. Cạnh tranh .........................................................................................................21
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh .............................................................................................23
2.1.3. Năng lực cạnh tranh..........................................................................................24
2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh bia.27
2.2.1. Năng lực quản trị...............................................................................................28
2.2.2. Năng lực tài chính.............................................................................................30
2.2.3. Nguồn nhân lực.................................................................................................31
2.2.4. Năng lực Marketing..........................................................................................32
2.2.5. Công nghệ và sản xuất......................................................................................37
2.2.6. Văn hóa doanh nghiệp......................................................................................37
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.........................39
2.3.1. Chính sách, pháp luật........................................................................................39
2.3.2. Dân số và thị hiếu người tiêu dùng..................................................................39
2.3.3. Kinh tế................................................................................................................39
2.3.4. Tự nhiên.............................................................................................................40
2.3.5. Văn hóa vùng miền...........................................................................................40
2.3.6. Đối thủ cạnh tranh.............................................................................................40

5. 2.3.7. Sự hài lòng khách hàng.....................................................................................41
2.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp kinh
doanh bia, rượu, nước giải khát và bài học rút ra cho HABECO ...........................42
2.4.1. Công ty Heineken International.......................................................................42
2.4.2. Công ty China Resource Breweries Ltd..........................................................44
2.4.3. Kinh nghiệm của tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn..47
2.4.4. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty cổ phần Bia – rượu – nước giải
khát Hà Nội (HABECO).............................................................................................51
Chương 3: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI.......................................55
3.1. Tổng quan về tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải.............................55
3.1.1. Sự hình thành và phát triển...............................................................................55
3.1.2. Mô hình tổ chức quản lý HABECO ................................................................55
3.2. Thực trạng nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HABECO.............................57
3.2.1. Năng lực quản trị..............................................................................................58
3.2.2. Thực trạng năng lực tài chính...........................................................................62
3.2.3. Thực trạng năng lực nhân sự............................................................................66
3.2.4. Năng lực Marketing..........................................................................................71
3.2.5. Công nghệ sản xuất bia.....................................................................................89
3.2.6. Văn hóa doanh nghiệp......................................................................................94
3.3. Kết quả định lượng..................................................................................................96
3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp BRNGK ......102
3.4.1. Chính sách, pháp luật......................................................................................102
3.4.2. Dân số và thị hiếu người tiêu dùng................................................................104
3.4.3. Kinh tế..............................................................................................................104
3.4.4. Tự nhiên...........................................................................................................105
3.4.5. Văn hóa vùng miền.........................................................................................106
3.4.6. Đối thủ cạnh tranh...........................................................................................108
3.4.7. Sự hài lòng của khách hàng............................................................................112
3.5. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của HABECO...................................115

6. 3.5.1. Thành công......................................................................................................115
3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân.................................................................................119
Chương 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI...........124
4.1. Cơ hội, thách thức với HABECO và hướng phát triển trong thời gian tới...124
4.1.1. Cơ hội...............................................................................................................124
4.1.2. Thách thức.......................................................................................................126
4.1.3. Xu hướng phát triển ngành bia Việt Nam trong thời gian tới......................129
4.2. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 132
4.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO ....................136
4.3.1. Nâng cao năng lực quản trị.............................................................................136
4.3.2. Nâng cao năng lực tài chính..........................................................................137
4.3.3. Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực...............................................................138
4.3.4. Giải pháp về Marketing..................................................................................139
4.3.5. Giải pháp về công nghệ sản xuất ...................................................................144
4.3.6. Giải pháp về hoàn thiện văn hóa DN.............................................................144
4.4. Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước......................................................146
4.4.1. Kiến nghị với Bộ Công Thương ....................................................................146
4.4.2. Kiến nghị với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát..................................147
KẾT LUẬN .....................................................................................................................149
DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ..............................151
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................152

7. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết
tắt
Tiếng Anh Tiếng Việt
AB Inbev Anheuser-Busch InBev
APEC Asia-Pacific Economic Cooperation Diễn đàn Hợp tác Kinh tế
châu Á – Thái Bình Dương
ASEAN Association of Southeast Asian Nation Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á
BRNGK Bia, rượu, nước giải khát
CB, NV Cán bộ, nhân viên
CP Chi phí
CS Chính sách
CPTPP Comprehensive and Progressive
Agreement for Trans-Pacific
Partnership
Hiệp định Đối tác Toàn diện
và Tiến bộ xuyên Thái Bình
Dương
DN Doanh nghiệp
DV Dịch vụ
DMS Distribution Mangement System Hệ thống quản lý phân phối
ĐTCT Đối thủ cạnh tranh
ERP Enterprise Resource Planning Hoạch định nguồn nhân lực
doanh nghiệp
EVIPA Hiệp định bảo hộ đầu tư Việt
Nam – Liên minh châu Âu
FPTS FPT Securities Công ty cổ phần chứng khoán
FPT
ISO International Organization for
Standardization
Tổ chức Quốc tế về Tiêu
chuẩn hóa
KH Khách hàng
KPP Kênh phân phối
KT-XH Kinh tế - xã hội
KHCN Khoa học công nghệ
LĐ Lao động
NLCT Năng lực cạnh tranh
NNL Nguồn nhân lực
NCS Nghiên cứu sinh
OECD Organisation for Economic Co-
operation and Development
Tổ chức Hợp tác và Phát triển
Kinh tế
QT Quản trị
PR Public Relations Quan hệ công chúng
R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
ROA Return on Assets Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài
sản
ROE Return on Equity Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn

8. chủ sở hữu
ROS Return on Sales Tỷ lệ sinh lời trên doanh thu
SP Sản phẩm
SXKD Sản xuất kinh doanh
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats
Điểm mạnh , điểm yếu, cơ
hội, thách thức
TV Televison Vô tuyến truyền hình
VBA Hiệp hội bia, rượu, nước giải khát Hà
Nội
VCSC Viet capital securities Công ty chứng khoán Bản
Việt
VIRAC Vietnam Industry Research And
Consultancy.
Công ty cổ phần nghiên cứu
ngành và tư vấn Việt Nam
VRIN Valuable, Rare, Inimitable
Nonsubstituable
Có giá trị, khan hiếm, không
bắt chước được, không thay
thế được
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
WIPO World Intellectual Property
Organization
Tổ chức sở hữu trí tuệ thế
giới
WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mô hình SWOT ........................................................................................10
Bảng 3.1. Đối tượng khảo sát HABECO ..................................................................57
Bảng 3.2: Khảo sát về năng lực quản trị...................................................................58
Bảng 3.3. So sánh điểm mạnh, điểm yếu của HABECO với DN bia khác ..............62
Bảng 3.4: Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của HABECO ...............................63
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của SABECO ................................64
Bảng 3.6: Bảng so sánh ROA, ROE, ROS của Habeco so với doanh nghiệp khác..65
Bảng 3.7: Cơ cấu lao động HABECO năm 2015 - 2018 ..........................................66
Bảng 3.8: Tình hình đào tạo của HABECO..............................................................68
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về năng lực nhân sự của công ty...................................69
Bảng 3.10: Số lượng tiêu thụ sản phẩm bia qua các năm .........................................74
Bảng 3.11: Giá một số loại bia bán chạy trên thị trường năm 2018 .........................78
Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về giá sản phẩm ..........................................................79
Bảng 3.13: Kết quả khảo sát về kênh phân phối.......................................................82
Bảng 3.14: Tần suất xuất hiện các hoạt động xúc tiến..............................................84
Bảng 3.15: Chi phí cho hoạt động truyền thông của HABECO ...............................85
Bảng 3.16: Kết quả khảo sát về hoạt động xúc tiến hỗn hợp....................................87
Bảng 3.17: Nguyên vật liệu sản xuất bia ..................................................................90
Bảng 3.18: Kết quả khảo sát về công nghệ và sản xuất............................................93
Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về văn hóa DN ............................................................96
Bảng 3.20: Đánh giá độ tin cậy của thang đo sơ bộ..................................................97
Bảng 3.21: Đánh giá độ tin cậy của thang đo chính thức .........................................98
Bảng 3.22. Mô hình hồi qui các yếu tố cấu thành đến năng lực cạnh tranh .............99
của doanh nghiệp.......................................................................................................99
Bảng 3.23. Các văn bản liên quan đến bia, rượu ....................................................103
Bảng 3.24. Sơ lược về trọng tâm hoạt động và vị thế của các công ty lớn.............108
Bảng 3.25: Đánh giá của khách hàng về bia Hà Nội và bia Sài Gòn......................113
Bảng 4.1. Dự báo lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng của bia.............................129
Bảng 4.2. Một số chỉ tiêu của HABECO đến năm 2025 ........................................136

10. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1: Mô hình xây dựng bảng hỏi và điều tra số liệu sơ cấp ..................................5
Hình 1.1: Mô hình kim cương – Michael Porter.......................................................11
Hình 1.2: Mô hình của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh ...........................12
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức HABECO...............................................................56
Hình 3.2: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2016 ..........................60
Hình 3.3: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2017 .........................60
Hình 3.4: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2018 .......................60
Hình 3.5. Năng lực tài chính của công ty qua điều tra, khảo sát ..............................65
Hình 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2018 ....................................67
Hình 3.7: Sản lượng tiêu thụ bia các loại 2014-2017 ...............................................74
Hình 3.8: Ý kiến của nhân viên về lí do khách hàng chọn mua SP..........................77
Hình 3.9: Kết quả khảo sát về mức độ yêu thích bia ................................................77
Hình 3.10: Mô hình bán hàng của HABECO ...........................................................80
Hình 3.11: Số lượng khách hàng cấp 1.....................................................................81
Hình 3.12: Kênh phân phối sản phẩm của HABECO...............................................81
Hình 3.13: Khảo sát về địa điểm mua sản phẩm HABECO .....................................83
Hình 3.14: Mức chi cho hoạt động truyền thông của HABECO và Sabeco.............86
Hình 3.15: Khảo sát khách hàng về hoạt động truyền thông của HABECO............87
Hình 3.16: Số lượng bia khách hàng sử dụng trong tuần........................................113
Hình 3.17: Số lượng rượu khách hàng sử dụng trong tuần.....................................113
Hình 3.18: Khảo sát về sự không hài lòng của khách hàng về HABECO..............115
Hình 4.1. Tổng lượng tiêu thụ bia giai đoạn 2014-2018.........................................125
Hình 4.2. Công suất sản xuất bia của các DN trong ngành năm 2018....................127
Hình 4.3. Các vấn đề quan tâm của người Việt ......................................................130

11. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) hiện nay được rất nhiều quốc gia và
doanh nghiệp (DN) trên thế giới quan tâm. Tại Việt Nam vấn đề này càng trở nên cấp
thiết hơn, trong bối cảnh hội nhập kinh tế, quốc tế chủ động, tích cực, nền kinh tế Việt
Nam đã hội nhập sâu vào sân chơi chung của thế giới. Vì vậy, để có thể cạnh tranh và
giành thắng lợi đối với các DN nước ngoài, các DN của Việt Nam cần không ngừng
nâng cao NLCT.
Ngành Bia – Rượu – Nước giải khát (BRNGK) là một ngành kinh tế quan trọng,
sản xuất ra nhiều sản phẩm (SP) đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người, không chỉ
đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra thế giới. Tại Việt Nam, bia là một
trong những mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong nhu cầu tiêu dùng của KH, bia chiếm
tới 94% tổng tiêu thụ đồ uống có cồn và 31% trong tổng thị trường đồ uống. Năm
2018, tốc độ tăng trưởng ngành này đạt 5,7% - cao nhất trong nhóm 10 quốc gia có quy
mô thị trường lớn nhất [24]. Theo Tổng cục Thống kê, ngành BRNGK hàng năm
đóng góp cho ngân sách với những con số ấn tượng, năm 2018, toàn ngành nộp
ngân sách hơn 50.000 tỷ đồng. Ngoài ra, ngành tạo việc làm cho rất nhiều lao động
với mức thu nhập khá cao và ổn định.
Theo thống kê của Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam, tính đến năm
2018, cả nước có 110 cơ sở sản xuất bia nằm trên 43 tỉnh, thành phố. Theo quy
hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam của Bộ Công Thương
đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030, đến năm 2020 cả nước sản xuất khoảng 4,1
tỷ lít bia; đến năm 2025, quy mô sản xuất bia sẽ tăng lên 4,6 tỷ lít; năm 2035, sản
lượng bia sản xuất trong nước sẽ tăng lên 5,5 tỷ lít. Để có thể phát triển được ngành
bia, rượu, nước giải khát, các doanh nghiệp trong ngành cần nghiên cứu đầy đủ cơ
hội để nắm bắt và phát triển, bên cạnh đó không thể không chuẩn bị đối phó với các
thách thức trên thị trường ngày càng khốc liệt này. [89]
Một trong những DN có vị trí trong ngành là Tổng công ty cổ phần Bia –
Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) với hơn 60 năm hình thành và phát
triển. Tổng công ty trải qua nhiều thăng trầm với nhiều giai đoạn lịch sử và dần dần
ghi được dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng (KH) không chỉ ở thị trường Hà
Nội mà HABECO có mặt trên toàn quốc và có những SP tiếp cận với thị trường

12. 2
trong khu vực và thị trường quốc tế. SP chủ đạo của Tổng công ty là SP bia, với bí
quyết đặc biệt đi cùng sự phát triển của Tổng công ty, SP bia sau bao nhiêu năm vẫn
giữ được hương vị và hình ảnh trong tâm trí người tiêu dùng. Với vị trí thứ 3 trong thị
phần ngành bia, doanh thu tiêu thụ tăng đều qua các năm từ 6.710 tỷ đồng năm 2013
tăng lên 7.867 vào năm 2017 với sản lượng tiêu thụ 766 triệu lít. Tuy nhiên, vào năm
2017, sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Tổng công ty đang có dấu hiệu suy giảm do
cạnh tranh gay gắt của các DN trong ngành. Do vậy, lí do lựa chọn đề tài của tác giả
xuất phát từ những căn cứ nhất định:
Thứ nhất, Việt Nam tham gia kí kết và là thành viên của nhiều tổ chức kinh
tế trên thế giới. Với tình hình cạnh tranh gay gắt trong ngành, nhất là khi Việt Nam
gia nhập nhiều tổ chức kinh tế lớn như ASEAN, APEC, WTO và mới đây nhất là
hiệp định CPTPP. Đây là cơ hội lớn để các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
HABECO nói riêng có thể mở rộng thị trường, nâng cao uy tín và đưa thương hiệu DN
Việt Nam ra thế giới. Tuy nhiên, Tổng công ty phải đối mặt với những thách thức rất
lớn của các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài để giữ được thị phần và uy
tín. Vì vậy, nâng cao NLCT của HABECO là việc làm cần thiết để Tổng công ty cạnh
tranh hiệu quả và cải thiện vị thế trên thị trường nội địa và thế giới.
Thứ hai, Tổng công ty đưa ra thị trường một số loại bia khác nhau đáp ứng
những phân khúc thị trường phù hợp. Tuy nhiên, với tình hình cạnh tranh gay gắt
trên thị trường, các DN đối thủ thường có những SP mới đáp ứng được nhu cầu
luôn thay đổi và phát triển của người tiêu dùng. Sabeco vẫn chiếm thị phần lớn nhất
trên thị trường bia, tuy nhiên doanh thu lại thấp hơn Heineken và HABECO đang có
sự giảm sút mạnh mẽ cả về doanh thu và thị phần. Năm 2018, doanh thu đã sụt
giảm 5%, lợi nhuận sau thuế giảm 23% so với năm 2017, đây là một vấn đề rất đáng
lo ngại với HABECO. Xu hướng tiêu dùng của KH biến chuyển mạnh mẽ từ thị
trường trung cấp sang cao cấp. Điều này làm thay đổi rất lớn đến tư duy sản xuất
của DN. Nếu Tổng công ty không nhanh chóng nghiên cứu và đưa ra các SP phù
hợp sẽ bị suy giảm sức cạnh tranh.
Thứ ba, khu vực thị trường của Tổng công ty bị thu hẹp do thiếu đầu tư xứng
đáng mở rộng thị trường. Năm 2014-2017, thị trường bia của công ty tăng trưởng

13. 3
mạnh nhất là ở vùng Nam Bộ, nhưng phần thị trường này đang dần bị các công ty
khác chiếm lĩnh, nhất là ĐTCT mạnh Sabeco, thị trường miền Bắc cũng bị giảm sút.
Điều này đáng báo động vì thị trường miền Bắc vẫn là thị trường chủ yếu của công
ty trong nhiều năm. Một vấn đề khác là phân khúc thị trường cao cấp đang bị các
ĐTCT nước ngoài chiếm giữ. Năm 2015, Tổng công ty đưa ra SP bia Trúc Bạch để
tiến vào thị trường này mặc dù được phản hồi tốt nhưng vẫn chưa mang lại hiệu quả
rõ rệt. Năm 2018, thị phần và khu vực tiêu thụ của Tổng công ty tiếp tục bị thu hẹp
còn 15% thị phần so với 17% năm 2017, đây là dấu hiệu cho thấy sự suy giảm
NLCT của Tổng công ty.
Chính vì những lí do trên, nghiên cứu sinh đã chọn đề tài: “Nghiên cứu năng
lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
(HABECO)” làm đề tài luận án tiến sĩ.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
HABECO đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Xuất phát từ mục đích nghiên cứu, luận án tập trung vào một số nhiệm vụ
nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về cạnh tranh và NLCT, làm rõ ý nghĩa về
nâng cao NLCT của các DN. Xây dựng khung tiêu chí đánh giá các yếu tố cấu
thành NLCT của DN.
- Phân tích thực trạng và các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO
- Xây dựng quy trình nghiên cứu, thực hiện khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên
và khách hàng, tính toán kết quả để phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng
đến NLCT của HABECO
- Từ điểm mạnh, điểm yếu của HABECO tác giả đề xuất giải pháp nhằm nâng
cao NLCT của HABECO tầm nhìn đến năm 2035, khuyến nghị với các cơ quan
quản lý vĩ mô về vấn đề năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung và các
doanh nghiệp bia, rượu, nước giải khát nói riêng

14. 4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
bia, rượu, nước giải khát Hà Nội.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
* Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh
tranh và NLCT của HABECO bao gồm các yếu tố: Năng lực quản trị, năng lực
nhân sự, năng lực tài chính, năng lực Marketing, năng lực công nghệ sản xuất và
văn hóa doanh nghiệp.
* Về không gian: Phân tích, đánh giá NLCT của HABECO qua các nhân
viên của Tổng công ty cụ thể: Tổng công ty mẹ; Nhà máy Bia Hà Nội – Mê Linh;
Công ty cổ phần thương mại Bia Hà Nội (HABECO Tradeding) chuyên kinh doanh
bia hơi; Công ty TNHH thương mại Bia Hà Nội (MTV) tiêu thụ bia chai, bia lon.
Nghiên cứu tập trung tại địa bàn miền Bắc, là thị trường chủ đạo của HABECO.
* Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của HABECO giai đoạn
2013-2018, đề xuất giải pháp nâng cao NLCT của Tổng công ty đến 2025, tầm nhìn
đến 2035.
4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án
Luận án được thực hiện dựa trên cơ sở kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu
như sau
- Phương pháp thống kê, mô tả
Luận án sử dụng nhiều nguồn tài liệu từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công
Thương, Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam, Tổng công ty cổ phần
Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu thời gian
trước. Các tài liệu này được NCS tập hợp để phân tích, đánh giá thực trạng NLCT
của HABECO.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh
Ngoài những tài liệu thu thập được từ Tổng công ty và các các công ty con của
HABECO, NCS còn thu thập những tài liệu thứ cấp từ các báo, tạp chí chuyên ngành, tài
liệu từ các hội thảo cũng như các trang web có nội dung liên quan đến đề tài.

15. 5
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả xin ý kiến của các chuyên gia,
các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực cạnh tranh thông qua các cuộc tọa đàm, trao đổi.
Tập trung gặp gỡ, lấy ý kiến của cán bộ lãnh đạo trong công ty; từ đó, xây dựng
được bảng hỏi phù hợp.
- Phương pháp điều tra, khảo sát
+ Tác giả tiến hành điều tra khảo sát 400 nhân viên của Tổng công ty cổ phần
Bia – Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO) và 300 KH là đối tượng thị trường
mục tiêu của HABECO.
+ Dữ liệu khảo sát KH thông qua điều tra, phỏng vấn tiến hành trong giai đoạn
từ tháng 4/2018 đến tháng 10/2018
- Quy trình nghiên cứu
Hình 1: Mô hình xây dựng bảng hỏi và điều tra số liệu sơ cấp
Nguồn: Tác giả tự xây dựng từ nhiều nguồn khác nhau
Giai đoạn 1: Thiết kế bảng hỏi để khảo sát sơ bộ. Dựa trên những lí thuyết và
các tài liệu thứ cấp, NCS nghiên cứu về NLCT của DN nói chung và HABECO nói
riêng, từ đó xây dựng bảng hỏi sơ bộ để tiến hành phỏng vấn, khảo sát thử.
Giai đoạn 2: Phỏng vấn sơ bộ
NCS tiến hành phỏng vấn 20 chuyên gia là các lãnh đạo, nhân viên của
HABECO và các chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực năng lực cạnh tranh (danh
sách chuyên gia ở Phụ lục 4). Từ những ý kiến của các chuyên gia, NCS chỉnh lại
bảng hỏi, sau đó tiến hành khảo sát thử 50 phiếu.

16. 6
Giai đoạn 3: Phỏng vấn chính thức.
NCS tiến hành phỏng vấn chính thức bằng cách phát bảng hỏi trực tiếp đến
lãnh đạo và các nhân viên của HABECO. Mẫu phiếu cho KH được tác giả xây dựng
trên nền tảng của Google Form để có thể tiếp cận được đa số khách hàng từ nhiều
khu vực khác nhau. Phương pháp này được thực hiện nhằm khảo sát ý kiến của
người tiêu dùng về sản phẩm của bia Hà Nội và bia Sài Gòn hiện nay về các mặt:
Sản phẩm, Marketing, thương hiệu, thói quen tiêu dùng…KH thường xuyên sử
dụng SP của HABECO
• Các thức chọn mẫu và kích thước mẫu khảo sát
Để đảm bảo độ tin cậy của các thông tin thu được cỡ mẫu lựa chọn phải đủ
lớn. Khi đó phân phối của trung bình mẫu sẽ gần với phân phối chuẩn. Mẫu được
chọn qua 2 giai đoạn là chọn mẫu theo cụm để đảm bảo các cụm được chọn có
những đặc điểm giống nhau theo các tiêu chí nghiên cứu [59] . Tác giả chọn mẫu
theo cụm nhằm mục đích lựa chọn các trường theo các tiêu chí về qui mô, khu vực
địa lý. Mẫu được chọn theo các tiêu chí nghiên cứu đó là số lượng bia trung bình
khách hàng sử dụng. Theo báo cáo phân tích của BVSC mức bia tiêu thụ của người
Việt Nam trung bình là 30 lít/người/năm, độ lệch chuẩn là 2,8 lít. Theo báo cáo của
Habeco có 26 đơn vị thành viên với 5000 nhân viên, công suất năm 2018 đạt
500.000.000 lít bia và có số lượng khách hàng khoảng 20.000.000 người phân bố
khắp miền Bắc.
Giai đoạn 2 tác giả chọn mẫu phân tầng – ngẫu nhiên. Trên cơ sở của tổng số
nhân viên của DN là 5000 nhân viên, cỡ mẫu tố thiểu để đảm bảo số liệu thu thập
có độ tin cậy là 239 người (Phụ lục 3). Tuy nhiên trong nghiên cứu tác giả đã cố
gắng thu thập thông tin càng nhiều càng tốt và tác giả đã phát ra 400 phiếu ở các
đơn vị khảo sát.
Kết quả thu về tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, loại bỏ những biến không cần
thiết, từ đó xây dựng bảng hỏi chính thức theo thang đo Likert 5 mức độ: (1) Không
đồng ý; (2) Ít đồng ý; (3) Không đồng ý cũng không phản đối; (4) Đồng ý; (5) Hoàn
toàn đồng ý

17. 7
5. Đóng góp mới về khoa học của luận án
Thứ nhất, NCS đưa ra 6 yếu tố cấu thành đến NLCT của HABECO là: (1)
Năng lực quản trị; (2) Năng lực tài chính; (3) Năng lực nhân sự; (4) Năng lực
Marketing; (5) Năng lực công nghệ và sản xuất; (6) Văn hóa doanh nghiệp. Các yếu
tố tác động là : (1) Chính sách, pháp luật; (2) Dân số; (3) Kinh tế; (4) Tự nhiên; (5)
ĐTCT; (6) Sự cảm nhận của KH.
Thứ hai, từ kết quả khảo sát và phỏng vấn trực tiếp, luận án xác định được
mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến NLCT của HABECO. Luận án thực hiện
kiểm định mô hình, kết quả đều đạt yêu cầu và đảm bảo độ tin cậy. Từ các kết quả
đó, luận án đưa ra các đề xuất để nâng cao NLCT của HABECO trong thời gian tới.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của Luận án
6.1. Ý nghĩa lý luận
Có nhiều nghiên cứu về NLCT ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng những
nghiên cứu về NLCT của các doanh nghiệp BRNGK là chưa có nhiều, cũng như các
công trình nghiên cứu về HABECO là hầu như không có. Luận án đã đưa ra được
khái niệm về NLCT của các DN kinh doanh BRNGK. Xây dựng các yếu tố cấu
thành NLCT và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ngành BRNGK.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Thứ nhất, HABECO là một DN có hơn 60 năm hình thành và phát triển, tuy
nhiên những năm gần đây DN đang có sự giảm sút về sản lượng cũng như mất dần
vị thế trên thị trường. Luận án đưa ra cái nhìn toàn cảnh về NLCT của Tổng công ty
trong thời gian qua, nhấn mạnh những thành công đạt được và những hạn chế từ đó
đề xuất giải pháp nâng cao trong thời gian tới.
Thứ hai thực hiện khảo sát và kiểm định mô hình liên quan đến NLCT của
HABECO. Từ đó đưa ra những phát hiện có ý nghĩa thực tiễn về NLCT của
HABECO, làm cơ sở cho các giải pháp và kiến nghị.
Thứ ba luận án là tài liệu tham khảo cho những nhà nghiên cứu, sinh viên,
những người quan tâm về vấn đề NLCT của HABECO. Các nhà quản trị doanh
nghiệp, cơ quan quản lý nhà nước rút ra kinh nghiệm trong hoạch định chiến lược
và nâng cao năng lực cạnh tranh.

18. 8
7. Kết cấu của Luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận án có 4 chương
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án
Chương 2: Cơ sở lí luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích năng lực cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần Bia –
Rượu – Nước giải khát Hà Nội
Chương 4: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

19. 9
Chương 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
1.1.1 Các tài liệu nước ngoài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
1.1.1.1. Các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Các khái niệm về cạnh tranh và NLCT xuất hiện từ rất lâu. Có rất nhiều nhà
nghiên cứu quan tâm đưa ra các khái niệm khác nhau nhưng vẫn chưa đưa ra được một
khái niệm thống nhất về NLCT. NCLT có thể được xem xét và nghiên cứu dưới 4 cấp
độ: NLCT quốc gia, NLCT ngành, NLCT DN và NLCT SP. Cả 4 cấp độ này có mối
quan hệ mật thiết với nhau nhưng luận án chỉ tập trung nghiên cứu khía cạnh NLCT
của DN. Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về NLCT.
Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) định nghĩa “Cạnh tranh là khả
năng của các DN, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập
cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”
Theo K.Marx (1848): ‘‘Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng
hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [35]
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus (2000) cho rằng
“Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau để dành khách hàng hoặc thị trường”. [50]
Michael E. Porter – Giáo sư trường Kinh doanh Havard, người được coi là có
nhiều công trình và có sức ảnh hưởng nhất đến lĩnh vực cạnh tranh và NLCT quốc
tế. Trong cuốn sách “Competitive Strategy”, ông cho rằng: “NLCT là khả năng tạo
dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN để tạo ra năng
suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và
phát triển bền vững”. Ba chiến lược cạnh tranh ông đưa ra là chiến lược CP thấp,
chiến lược khác biệt hóa SP và chiến lược tập trung sẽ giúp DN nâng cao được
NLCT bên cạnh các yếu tố cơ bản như năng suất, chất lượng, công nghệ. Và ông
cũng khẳng định rằng khó có thể sử dụng các chiến lược này cùng một lúc. Quan

20. 10
điểm của ông là: “Một nhà sản xuất CP thấp và một nhà sản xuất có SP đặc trưng
khác biệt và bán giá cao hiếm khi có thể so sánh được với nhau. Các chiến lược
thành công đòi hỏi phải lựa chọn; nếu không chúng sẽ bị bắt chước dễ dàng” [55, tr
13]. Điều quan trọng với các tổ chức kinh doanh là phải tạo được lợi thế cạnh tranh
bền vững nghĩa là phải liên tục cung cấp cho thị trường giá trị đặc biệt mà không có
ĐTCT nào có thể cung cấp được.
1.1.1.2. Các mô hình năng lực cạnh tranh
a. Mô hình ma trận SWOT
Mô hình SWOT là viết tắt của chữ Strengths (các điểm mạnh) Oppotunities
(các cơ hội) Weaknesses (Các điểm yếu), Threates (Các thách thức). Các doanh
nghiệp muốn nâng cao NLCT và đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp trong tương
lai cần phân tích 4 nhân tố trên để tim ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
cũng như nghiên cứu sự tác động của môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội và
thách thức trên thị trường. Mô hình này được đưa ra và phát triển từ những năm
1960 do Viện Nghiên cứu Standford, Califonia gồm các nhà kinh tế học Marion
Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie thực
hiện khảo sát hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất trong 9 năm.
Bảng 1.1: Mô hình SWOT

21. 11
b. Mô hình kim cương
Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” xuất bản năm 1990, Michael
Porter [54] đưa ra “mô hình kim cương” để lý giải về lý do tại sao các ngành công
nghiệp cụ thể trở nên cạnh tranh tại các địa điểm cụ thể. Mô hình đầu tiên chỉ có
bốn thành phần liên quan đến nhau: (1) Điều kiện nhân tố sản xuất như nhân lực,
vật chất, kiến thức, nguồn vốn, cơ sở hạ tầng,…; (2) Điều kiện về nhu cầu là xuất
phát từ nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải tạo ra các sản phẩm mới hơn và
vượt trội hơn so với ĐTCT; (3) Yếu tố áp lực cạnh tranh đặt doanh nghiệp đối mặt
với việc đưa ra các chiến lược, mục tiêu, cách thức quản lý phù hợp để đưa doanh
nghiệp tới thành công; (4) Các ngành hỗ trợ và có liên quan có thể sản xuất các yếu
tố đầu vào quan trọng đối với sự đổi mới và quốc tế
Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” - Michael Porter
Hình 1.1: Mô hình kim cương – Michael Porter
Michael Porter thêm hai biến số vào mô hình này để ảnh hưởng đến lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như một quốc gia đó là các sự kiện khách quan
như sự tác động của các yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được như sự
biến đổi của các yếu tố môi trường tự nhiên, sự phát triển vũ bão của khoa học công
nghệ, sự gia tăng dân số, hay sự dịch chuyển về kinh tế, chính trị của các quốc gia
sẽ ảnh hưởng lớn đến sự chuyển dịch lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hay một
quốc gia. Biến số thứ hai không thể không nhắc đến đó là chính phủ, biến số này có

22. 12
thể ảnh hưởng đến tất cả các yếu tố trong “mô hình kim cương”, quyết định NLCT
của doanh nghiệp. Mô hình kim cương của Michael Porter được áp dụng và thành
công với nhiều doanh nghiệp nhưng vẫn còn chưa phù hợp với sự phát triển kinh tế
điển hình là sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia nên Dunning (1992) [94] đã
đưa hoạt động của các công ty đa quốc gia như một biến số thứ ba thêm vào mô
hình này.
c. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng cạnh tranh của Michael
Porter”, được rất nhiều các doanh nghiệp sử dụng để phân tích xem có nên gia nhập
hay kinh doanh tại một thị trường nào đó không, mô hình này còn cung cấp các
chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Trong ba cuốn
sách nổi tiếng của mình về cạnh tranh (“Chiến lược cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh
tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”) [54,55,56], Michael Porter đều đề cập
đến mô hình này, ông cho rằng ngành kinh doanh nào cũng bị chịu tác động bởi
năm lực lượng cạnh tranh thể hiện ở mô hình sau:
Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh” - Michael Porter
Hình 1.2: Mô hình của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh

23. 13
Một nghiên cứu khác cũng dựa vào mô hình trên đó là nghiên cứu của Edward
Molendowski và cộng sự "Changes In Competitiveness Among The Visegrad
Countries After Accession To The European Union: A Comparative Analysis Based
On A Generalized Double Diamond Model" [98], bài viết này tìm hiểu mức độ mà
các mối quan hệ kinh tế với các đối tác quốc tế và các hoạt động của các tập đoàn
xuyên quốc gia ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các nước Visegrad Group
(liên minh 4 nước Trung Âu - Cộng hòa Séc, Hungary, Ba Lan và Slovakia), và làm
thế nào mối quan hệ này thay đổi trong thời kỳ hậu WTO. Các kết quả phân tích
thực chứng hội nhập kinh tế toàn cầu tạo thành một yếu tố thiết yếu của NLCT mỗi
quốc gia. Đối với Cộng hòa Séc, điều đó cung cấp các điều kiện trong nước thuận
lợi nhất cho các doanh nghiệp và sự phát triển của cạnh tranh trong nước.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng trong nghiên
cứu của Rajasekar, James; Mueid Al Raee. "An analysis of the telecommunication
industry in the Sultanate of Oman using Michael Porter's competitive strategy
model" [105]. Bài viết sử dụng mô hình này để xác định các lực lượng cạnh tranh
có ảnh hưởng đến ngành viễn thông của Vương quốc Hồi giáo Oman như thế nào.
Các số liệu được thu thập chủ yếu từ các nguồn thứ cấp như các cuộc phỏng vấn
được công bố của tổng giám đốc các công ty viễn thông ở Oman, các báo cáo của
chính phủ, và Cơ quan Quản lý viễn thông của Oman (TRA). Các phân tích cho
thấy các lực lượng cạnh tranh mạnh nhất trong ngành công nghiệp này là sự cạnh
tranh giữa các ĐTCT và mối đe dọa của sản phẩm thay thế. Trong khi các mối đe
dọa xâm nhập và sức mạnh của người mua cũng có một tác động đáng kể, sức mạnh
của các nhà cung cấp là các tác động rất hạn chế. Từ đó, cho thấy tác động mạnh mẽ
của mô hình này đến chiến lược cạnh tranh trong ngành viễn thông ở Oman, và
nghiên cứu đưa ra kiến nghị, giải pháp đối phó với những lực lượng tác động mạnh
đến ngành viễn thông ở Oman.
1.1.1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Đã có rất nhiều công trình, các nhà kinh tế nghiên cứu về các tiêu chí và các
yếu tố tác động đến NLCT của DN. Mỗi nghiên cứu là phân tích các yếu tố đó dưới
các góc độ khác nhau.

24. 14
Trong bài viết "Measuring the competitiveness of a firm for an award
system" [91], Dilek Cetindamar, Hakan Kilitcioglu (2013) phát triển một mô hình
đo lường toàn diện và tổng quát để đạt được NLCT bền vững. Mô hình này được sử
dụng để phát triển một hệ thống tiêu chí giúp các công ty tự đánh giá NLCT. Mô
hình cạnh tranh phát triển trong bài báo này được đưa vào sử dụng ở Thổ Nhĩ Kỳ.
Elmira Manafzadeh, Ali Ramezani (2016) trong bài viết "Identifying and
prioritizing the effect of marketing mix from the customer’s perspective (4C) on the
competitiveness of insurance companies using DEMATEL technique: A case study
of Tehran Insurance Companies" [97], phân tích tác động của chiến lược
marketing-mix (chiến lược marketing hỗn hợp) theo mô hình 4C từ phía KH ảnh
hưởng đến NLCT của DN bảo hiểm Tehran. Bài viết thực hiện khảo sát 384 KH
theo mẫu ngẫu nhiên, từ đó đưa ra các yếu tố tác động mạnh nhất đến NLCT của
DN bảo hiểm là:CP và thái độ của KH, mối quan hệ và khả năng mua của KH.
Nghiên cứu của Olaf Flak, Grzegorz Głód, "Features of Polish Companies.
Results of the Company Competitiveness Barometer 2014" [95] nghiên cứu về
NLCT của các công ty ở Ba Lan năm 2014. Bài viết đã đưa ra mô hình NLCT tích
hợp nhiều yếu tố qua nghiên cứu 252 công ty tham gia khảo sát. Trong đó tăng
trưởng và phát triển của công ty bị ảnh hưởng bởi NNL, khả năng phát triển công
nghệ và “tuổi” của công ty cũng có ảnh hưởng đến NLCT bền vững .
Sankrusme, Sinee (2011) trong nghiên cứu "Marketing Strategy Competition
among Beer Companies before Liquor Liberalization" [109], phân tích chiến lược
Marketing của một số công ty bia trong nước và bia nhập khẩu tại Thái Lan. Các
chiến lược tiếp thị của các loại bia trong nước là các chiến lược liên quan đến SP
như đa dạng hóa SP, bán kèm rượu địa phương với bia, chiến lược giá, chiến lược
truyền thông, chiến lược phân phối, chiến lược thương hiệu và các chiến lược tập trung
vào việc làm hài lòng KH, DV sau bán hàng. Một số công ty sử dụng ma trận SWOT
để đưa ra chiến lược nhằm để cạnh tranh trên thị trường bia ngày càng khốc liệt.
Một nghiên cứu về một hãng bia khá nổi tiếng của Nhật là Sapporo “Holdings
Limited 2006 company profile edition 1: SWOT Analysis” [117], nhấn mạnh yếu tố
quyết định đến duy trì và nâng cao chất lượng SP bia là nguyên vật liệu đầu vào vì

25. 15
vậy công ty Sapporo kiểm soát chặt chẽ các nhà cung ứng. Nghiên cứu sử dụng ma
trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty để
đối mặt với tình trạng cạnh tranh gay gắt của các công ty sản xuất bia trong và ngoài
nước trên thị trường bia Nhật Bản.
1.1.2. Các nghiên cứu trong nước về năng lực cạnh tranh
Đề tài khoa học cấp bộ của Nguyễn Anh Tuấn và cộng sự (2007), "Nghiên cứu
thực trạng và giải pháp nâng cao NLCT trong lĩnh vực lữ hành quốc tế của Việt
Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế” [77]. Đề tài tập trung phân tích NLCT trong
lĩnh vực lữ hành quốc tế của Việt Nam. Phân tích về các khía cạnh như thị trường,
marketing , SP và DV lữ hành, vốn, công nghệ trình độ quản lý, nghiên cứu phát
triển SP mới, nhân lực, giá và chỉ rõ được thành công và hạn chế của từng chỉ tiêu.
Sử dụng ma trận “SWOT” đánh giá NLCT lĩnh vực lữ hành quốc tế
Luận án tiến sĩ của Nguyễn Mạnh Hùng (2013), "Nâng cao NLCT của ngành
viễn thông Việt Nam" [26] vận dụng mô hình kim cương mở rộng của Michael.
Porter đánh giá 6 nhân tố ảnh hưởng đến NLCT ngành viễn thông: Chiến lược, cấu
trúc cạnh tranh, cầu thị trường, đầu tư nước ngoài, yếu tố sản xuất, các ngành công
nghiệp bổ trợ.
- Về NLCT của DN, các công trình đưa ra các tiêu chí cơ bản để phân tích và
mỗi DN có thể bổ sung thêm các tiêu chí khác để làm rõ hơn về NLCT của DN
Trong cuốn sách "NLCT của DN trong điều kiện toàn cầu hóa”, Trần Sửu
(2006) [63]. Tác giả đã đưa ra các lí thuyết về cạnh tranh, các yếu tố cấu thành
NLCT như năng lực quản lý, nguồn lực DN, nghiên cứu và triển khai, yếu tố SP, thị
phần, thương hiệu. Chỉ tiêu đánh giá, tổ chức DN, tỷ lệ nhân viên, sáng kiến mới,
cơ sở vật chất, tài chính, thị phần, năng suất LĐ, chất lượng môi trường sinh thái,
giá trị vô hình. Cuốn sách đưa ra nhiều chỉ tiêu cơ bản để đánh giá NLCT của DN
nhưng với thị trường hiện nay thì không còn phù hợp
Một số công trình nghiên cứu cũng đưa ra các tiêu chí như trên để phân tích NLCT
của các DN Việt Nam tiêu biểu như các công trình [26,27,28,29,32,33,37,38,39,43]
Nguyễn Viết Lâm (2014), "Bàn về phương pháp xác định NLCT của các DN
Việt Nam" [39] đề xuất danh mục các chỉ tiêu, yếu tố bộ phận điển hình cấu thành

26. 16
NLCT của DN gồm 2 nhóm, 10 chỉ tiêu, và trên 20 yếu tố khác nhau. Nhóm 1, các
chỉ tiêu liên quan đến hiệu quả SXKD: Kết quả SXKD gồm doanh thu và thị phần;
Kết quả SXKD gồm 5 yếu tố: CP trên 1000 đồng doanh thu thuần, lợi nhuận trên
1000 đồng doanh thu thuần, hệ số doanh lợi vốn kinh doanh, hệ số khả năng sinh lời
của tài sản; khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu. Nhóm 2 các chỉ tiêu liên quan
đến năng lực kinh doanh trong chuỗi giá trị của DN và tạo giá trị cho KH gồm 8 chỉ
tiêu: Khả năng nguồn vốn, NNL, trình độ khoa học công nghệ, khả năng quản lý và
đổi mới, khả năng hoạch định chiến lược marketing. năng lực marketing mix, khả
năng cung cấp các DV, sức mạnh thương hiệu của DN. Bên cạnh đó, tác giả cũng
đưa ra phương pháp đánh giá, đo lường giá trị của các chỉ tiêu, các yếu tố bằng định
tính và định lượng như phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn đối tượng
phù hợp. Bài viết cũng đề cập đến cách xác định trọng số của các chỉ tiêu bằng phương
pháp chuyên gia, phương pháp hồi quy đa biến, phương pháp tổng hợp. Đây là một trong
những bài viết đưa ra một cách đầy đủ các chỉ tiêu cũng như phương pháp đánh giá
NLCT của DN và là một cơ sở rất tốt để sử dụng trong luận án này.
Đề tài khoa học cấp bộ của Nguyễn Hữu Thắng (2006), "Nâng cao năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế
hiện nay" [75] đưa chỉ tiêu về thị phần và năng lực chiếm lĩnh thị trường, SP, hiệu
quả hoạt động, năng suất, khả năng thu hút nguồn lực, khả năng liên kết hợp tác của
các DN để đối mặt với áp lực gia tăng từ các ĐTCT khi Việt Nam tham gia các tổ
chức và thực hiện các cam kết quốc tế. Tuy nhiên, công trình chưa đi sâu phân tích
một SP hay DN cụ thể để đưa ra tiêu chí đánh gía chính xác mức độ nâng cao
NLCT của các DN.
Mai Lê Thúy Vân, Nguyễn Thị Thu Trang, Nguyễn Thị Thu Hương (2017)
[87], trong bài báo “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của rau an toàn
thành phố Hồ Chí Minh” đã khảo sát 150 đối tượng (bao gồm nông hộ và hợp tác
xã) ở Bình Chánh và Củ Chi. Các tác giả đã sử dụng thang đo Likert dựa trên 6
nhóm yếu tố NLCT là: chất lượng, chủng loại, giá cả, bao bì đóng gói, hệ thống
phân phối, hoạt động xúc tiến thương mại với 27 biến quan sát, các tác giả đã phân
tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy để xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

27. 17
cạnh tranh của rau an toàn với ý nghĩa giải thích từ mạnh đến yếu là: chính sách bán
hàng, chất lượng rau an toàn, chủng loại rau linh hoạt, chủng loại rau đa dạng và
kênh phân phối.
Phạm Thu Hương (2017) trong luận án tiến sĩ “Năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội” Tác giả sử
dụng thang đo Likert để phân tích 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là: Năng lực tổ chức quản lý DN, năng lực Marketing,
năng lực tài chính, năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ, năng lực tổ chức dịch
vụ, năng lực tạo lập mối quan hệ. Với 22 biến quan sát, tác gia phân tích nhân tố
EFA và phân tích hồi quy để phân tích kết quả khảo sát của 368 DN từ tháng
3/2016 đến tháng 4/2016
Luận án tiến sĩ Nguyễn Văn Sinh (2014), "Nâng cao lợi thế cạnh tranh của
các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ xây dựng" [62]. Sử dụng lý
thuyết các nguồn lực và mô hình VRIN (Valuable, Rare, Inimitable,
Nonsubstitutable) (Eisenhardt & Martin 2000). Nguồn lực có thể trở thành năng lực
động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm, bao
gồm (1) có giá trị, (2) hiếm có, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường gọi
tắt là VRIN, tác giả xây dựng mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các nguồn lực hữu
hình và vô hình tác động tới lợi thế cạnh tranh và kết quả SXKD của DN. Các DN
sản xuất vật liệu xây dựng ở bốn lĩnh vực sản xuất kính, sứ vệ sinh, gạch ốp lát và
gạch ngói và các SP đất sét nung thuộc Bộ Xây dựng có lợi thế cạnh tranh khá cao
so với các DN cùng ngành, trong đó nổi trội là về phương diện giao hàng theo yêu
cầu của KH, chất lượng SP và đổi mới SP; hai phương diện khác của lợi thế cạnh
tranh cần cải tiến là thời hạn cung ứng SP mới ra thị trường và khả năng giảm giá
bán SP.
Vần đề năng lực động – một vấn đề mới trong cạnh tranh ở Việt Nam đã
có một số công trình nghiên cứu như Nguyễn Trần Sỹ (2013), Nguyễn Đình Thọ
và cộng sự (2008) [65], [69] phân tích các lí thuyết về năng lực động và áp dụng
vào các DN Việt Nam để có thể thích ứng với sự thay đổi của môi trường cũng
như thị trường.

28. 18
1.2. Tổng quan các tài liệu nghiên cứu thị trường Bia rượu nước giải khát và
Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội (HABECO)
Tính đến thời điểm nghiên cứu, chưa có nhiều công trình nghiên cứu đầy đủ về
ngành BRNGK và về NLCT của HABECO. Chưa có công trình nào nghiên cứu sâu
về NLCT của Tổng công ty. Sau đây là một số công trình nghiên cứu về một số khía
cạnh của ngành BRNGK và Tổng công ty.
Nghiên cứu của Vũ Quang Hải (2016), "Bàn về chính sách ngành - Rượu - Bia -
nước giải khát Việt Nam" [30], cho rằng: “Ngành BRNGK có hiệu quả kinh tế cao
so với nhiều ngành công nghiệp khác. Sự phát triển của ngành có tác động tích cực,
góp phần thúc đẩy các ngành khác cùng phát triển như: nông nghiệp, giao thông vận
tải, cơ khí, hóa sinh, sản xuất bao bì... Chính vì vậy, Nhà nước cần có những CS
phù hợp, để thúc đẩy ngành BRNGK phát triển bền vững và hội nhập thành công”.
Nghiên cứu đưa các số liệu chứng minh về hiệu quả của ngành BRNGK đóng góp
vào việc tạo công ăn việc làm cho người LĐ và đóng góp vào ngân sách Nhà nước
30.000 tỉ đồng tương đương với 3% ngân sách, vì vậy nhà nước phải có những CS
hỗ trợ phù hợp cho ngành này phát triển bền vững nhất là khi Việt Nam gia nhập
nhiều tổ chức kinh tế quốc tế và kí kết nhiều hiệp định quốc tế.
Theo Lê Đăng Lăng (2014), "Mô hình giá trị thương hiệu -nghiên cứu trong
ngành nước giải khát" [41], thương hiệu là giải pháp chính để tăng lợi thế cạnh
tranh nhất là khi Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế, và để tăng giá trị thương
hiệu cần xây dựng mô hình thương hiệu. Tác giả đưa ra mô hình thương hiệu bao
gồm 4 thành phần là: Nhận biết thương hiệu, Liên tưởng thương hiệu, Trung thành
thương hiệu và chất lượng cảm nhận. Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu
định tính và định lượng với 10 thương hiệu nước giải khát và đưa ra kết luận hữu
ích nhằm nâng cao giá trị thương hiệu cũng như tăng lợi thế cạnh tranh DN.
Nguyễn Hoàng Việt và cộng sự (2011), "Phát triển chuỗi cung ứng giá trị của
các DN ngành bia Việt Nam" [87] nghiên cứu về lí luận chuỗi giá trị và ứng dụng
chuỗi giá trị của các DN trong ngành bia Việt Nam. Tác giả tạo ra cấu trúc chuỗi
cung ứng giá trị của các DN ngành bia mô hình phát triển chuỗi cung ứng giá trị của
DN bia. Tác giả khảo sát điển hình tại HABECO và mẫu đối sánh ở một số tỉnh

29. 19
phía Bắc, từ đó nêu những mặt mạnh và yếu của HABECO trong chuỗi cung ứng
giá trị và đưa ra giải pháp khắc phục. Phát triển chuỗi cung ứng giá trị ngành bia
được hiểu là: "Quá trình phân tích, triển khai các đề xuất giá trị phù hợp theo thị
trường mục tiêu, tái cấu trúc các hoạt động cơ bản, cân bằng và phát huy được cao
hơn với các hoạt động bổ trợ nhằm thích nghi với những thay đổi môi trường kinh
doanh, giá trị gia tăng có tính cạnh tranh của DN". Tác giả đưa ra mô hình phát triển
chuỗi cung ứng giá trị của các DN ngành bia và kênh marketing thương mại của các
DN sản xuất bia. Đây cũng là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao NLCT SP bia.
Các công trình này nghiên cứu khá đầy đủ nhưng chỉ về một yếu tố của NLCT
là hoạt động duy trì và phát triển thương hiệu và hoạt động truyền thông Marketing.
1.3. Khoảng trống của các nghiên cứu trước và định hướng nghiên cứu
Qua quá trình nghiên cứu, tổng quan các tài liệu trong và ngoài nước về
NLCT, tác giả kế thừa và tìm ra khoảng trống của các nghiên cứu có trước.
Thứ nhất, có rất nhiều khái niệm khác nhau về NLCT được đưa ra bởi các nhà
nghiên cứu nhìn dưới 3 góc độ: NLCT quốc gia, NLCT ngành, NLCT DN. Các khái
niệm này khá đầy đủ, nhưng dưới góc độ nghiên cứu NLCT của DN kinh doanh nước
giải khát lại đòi hỏi phải có một khái niệm phù hợp với đề tài nghiên cứu.
Thứ hai, tiêu chí đánh giá và các yếu tố tác động đến NLCT của các công trình
đưa ra rất đa dạng nhưng dưới những cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên ngành
BRNGK có các đặc thù riêng và chưa có công trình nào đưa ra các yếu tố cấu thành
NLCT của các DN kinh doanh BRNGK. Vì vậy, NCS cần đưa ra các yếu tố cấu
thành NLCT của DN.
Thứ ba, các công trình nghiên cứu về NLCT của các DN kinh doanh bia, rượu,
nước giải khát còn ít, chưa đầy đủ, phần lớn chỉ là các báo cáo trong ngành. Tình
hình thực trạng và số liệu thống kê của ngành chưa được tổng hợp và phân tích một
cách chi tiết trong một công trình khoa học. Một số công trình có liên quan lại
không được nghiên cứu dưới góc độ QTDN, vì vậy đây là khoảng trống để NCS
tiếp tục làm rõ trong luận án.
Thứ tư, còn thiếu các công trình nghiên cứu về công ty HABECO và NLCT
của HABECO. Những nghiên cứu định lượng về NLCT của HABECO không có

30. 20
nhiều, vì vậy nhiệm vụ của NCS là dựa vào khung phân tích và nghiên cứu định
lượng để đưa ra các kiến nghị, giải pháp.
Các kiến nghị, giải pháp cho ngành phần lớn qua các báo cáo , chưa dựa trên
nền tảng QTDN về NLCT.
Từ đó, tác giả đưa ra các định hướng nghiên cứu cho luận án dựa trên những
khoảng trống đã tìm được đó là:
- Đề xuất mô hình các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO
- Kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng cũng như kiến thức chuyên
ngành và tình hình thực tế của HABECO qua điều tra khảo sát và tổng kết để phân
tích các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO.
- Đề xuất giải pháp để nâng cao NLCT của HABECO tập trung vào SP bia
Tiểu kết chương 1
Chương 1 tổng quan một số công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và
mô hình yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đã có rất
nhiều các tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề năng lực cạnh tranh
nhưng chưa có nhiều các tác phẩm, bài báo, công trình nghiên cứu về vấn đề năng
lực cạnh tranh trong ngành bia, rượu, nước giải khát. Mỗi công trình đề cập đến các
khía cạnh khác nhau của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp cũng như các giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nhưng chưa có công trình nghiên
cứu nghiêm túc về năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải
khát Hà Nội.
Qua quá trình nghiên cứu, tác giả xác định được khoảng trống trong nghiên
cứu của các công trình nghiên cứu trước. Bên cạnh đó, những nghiên cứu về ngành
bia, rượu, nước giải khát cũng được phân tích để tìm ra những đặc trưng của ngành
này, tuy nhiên số lượng nghiên cứu không nhiều. Từ những nghiên cứu đó, tác giả
chỉ ra hạn chế và khoảng trống của các nghiên cứu trước để đưa ra hướng nghiên
cứu mới cho luận án.

31. 21
Chương 2
CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Khái luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh là cụm từ xuất hiện từ rất lâu, khi hoạt động trao đổi, mua bán
ngày càng phát triển mạnh mẽ trên toàn thế giới, cũng như cuộc cách mạng khoa
học kĩ thuật làm thay đổi hình thức và chất lượng sản xuất dẫn tới các DN phải
cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Có rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu về vấn
đề này và đưa ra một số lí thuyết về cạnh tranh theo 2 quan điểm chính như sau:
Theo quan điểm cạnh tranh cổ điển, các nhà kinh tế thường cho rằng bản chất
cạnh tranh là ganh đua, đối đầu để DN có chỗ đứng và vị thế cao hơn trên thị
trường. Có thể đề cập đến một số khái niệm:
Theo Từ điển Kinh tế Kinh doanh Anh – Việt (2002), “Cạnh tranh là sự đối
địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều KH,
do đó thu được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân,…” [22]
Theo Michael Porter, mục đích của cạnh tranh là giành thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận mà DN
đang có. Trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” (1996), ông cho rằng “Yếu tố giá cả
là hình thức cạnh tranh thường được các bên tham gia áp dụng, khi một DN hạ giá,
các đối thủ sẽ bắt chước, tính dị biệt của SP là yếu tố tạo NLCT cho DN, DN tạo ra
được sự độc đáo bằng khác biệt hóa SP, DV làm tăng giá trị, nên KH chấp nhận
một mức giá cao hơn và vượt trội so với CP tăng thêm” [55,tr 34-35]
Vậy, cạnh tranh theo hướng cổ điển có thể hiểu là cuộc đối đầu giữa các chủ
thể có cùng mục đích là giành thị phần, lợi nhuận và các lợi ích nhiều hơn so với
các chủ thể khác. Có thể khẳng định cạnh tranh là quy luật không thể thiếu được, và
là quy luật cơ bản của thị trường nhưng không phải lúc nào cạnh tranh cũng phải là
đối đầu, ganh đua, kình địch. Với sự phát triển của thị trường, các hình thái kinh tế
cũng dần thay đổi và bản chất cạnh tranh cũng thay đổi. Quan điểm cạnh tranh hiện
đại xuất hiện vào đầu thế kỉ XX khi cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật làm thay đổi

32. 22
quá trình sản xuất, số lượng và chất lượng sản phẩm ngày càng tăng lên, khách
hàng cũng ngày càng khó tính hơn trong việc lựa chọn sản phẩm. Các nhà kinh tế
học thời kì đó đã nhận thấy sự chuyển biến từ cạnh tranh ở dạng tĩnh sang dạng
biến động. Khi hàng hóa khan hiếm, giá cả sẽ là yếu tố hiệu quả để cạnh tranh
nhưng khi tình trạng dư thừa hàng hóa xảy ra, những công cụ phi giá cả sẽ quyết
định khả năng cạnh tranh doanh nghiệp.
Thứ nhất, giá không phải là yếu tố duy nhất và tốt nhất để cạnh tranh. Theo
giáo sư Scott Hoenig (2015) của đại học Fordharm (Newyork), ngày nay giá cả
không phải là yếu tố quan trọng nhất trong quyết định mua sắm của người tiêu
dùng. Tập quán mua sắm, uy tín của thương hiệu, ảnh hưởng của quảng cáo và
nhiều yếu tố khác, góp phần thúc đẩy người mua quyết định việc mua sắm một sản
phẩm hay dịch vụ đặc thù nào đó chứ không phải là yếu tố giá cả [36, tr.10].
Thứ hai, thế giới đang dần chuyển sang toàn cầu hóa kinh tế, ranh giới giữa
các quốc gia ngày càng bị xóa mờ, cơ hội để các quốc gia đưa sản phẩm, dịch vụ
của mình ra ngoài lãnh thổ trở nên dễ dàng hơn, các DN không chỉ chăm chăm đối
đầu với các ĐTCT mà có thể hợp tác để chiếm lĩnh thị trường ngoài nước. Toàn
cầu hóa kinh tế buộc các quốc gia phải thay đổi phương thức sản xuất, chuyển dịch
từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức.
Nền “kinh tế tri thức”, nói đầy đủ là “Nền kinh tế tạo ra giá trị và phát triển
chủ yếu dựa vào tri thức”, khác với nền “kinh tế cơ bắp” (tạo ra giá trị chủ yếu dựa
vào lao động phổ thông, nhân công giá rẻ) và nền “kinh tế đào mỏ” (dựa vào khai
thác tài nguyên thiên nhiên) trở nên lỗi thời, mang lại giá trị thấp hoặc gây ra nhiều
hệ lụy không mong muốn, nền kinh tế tri thức thực sự nhận được mối quan tâm đặc
biệt vì mang lại giá trị cao và phát triển bền vững. [36, tr9] . Trong nền kinh tế tri
thức, các quan niệm về cạnh tranh có thể thay đổi thậm chí theo hướng ngược lại.
Từ cạnh tranh đối đầu sang cạnh tranh hợp tác, cùng phát triển. Đây là một quan
điểm đang lan tỏa trên toàn thế giới và nhiều công ty áp dụng thành công.
Một nghiên cứu mang tính đột phá và gần như trái ngược hẳn với quan điểm
truyền thống đó là quan điểm “chiến lược đại dương xanh” của W.Chain Kim và
Renee Mauborge (2007). Quan điểm này xuất phát từ quan điểm của M. Porter là

33. 23
tạo sự khác biệt là một trong những cách để nâng cao năng lực cạnh tranh, lý thuyết
này đã chia thành 2 loại không gian thị trường: Đại dương đỏ và đại dương xanh.
Đại dương đỏ tượng trưng cho các ngành đang tồn tại, đây là khoảng thị
trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm những ngành chưa tồn tại. Đây là
khoảng trống thị trường chưa được biết đến. Trong đại dương đỏ, các công ty “cắn
xé” nhau, tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ để giành thị phần lớn hơn, khi càng
nhiều chủ thể tham gia vào thị trường này, cạnh tranh càng gay gắt, khả năng thu
lợi nhuận và triển vọng tăng trưởng ngày càng giảm xuống, việc tồn tại trong đại
dương đỏ rất khó khăn. Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị
trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự
tăng trưởng cao. Tồn tại trong đại dương đỏ bằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủ
là hoàn toàn cần thiết. nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công
ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để mang lại lợi nhuận và
cơ hội, họ cần tạo ra đại dương xanh [37, tr24]
Một vấn đề khác, cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã làm thay đổi rõ ràng
phương thức sản xuất. Rất nhiều ngành nghề có thể sẽ bị thay thế bằng máy móc
trong tương lai. Các sản phẩm được ra đời ngày càng nhanh và mởi mẻ hơn, sáng
tạo hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp cũng có thể phải nhìn nhận lại ĐTCT của mình
là ai, có thể không phải là các doanh nghiệp khác mà chính là máy móc, các doanh
nghiệp cần cùng nhau hợp tác để có thể tạo ra những sản phẩm đột phá hơn, những
sản phẩm mà máy móc không thể thay thế được.
Tóm lại, cạnh tranh trong thời đại mới này, các DN nên bỏ qua quan điểm
phải đối đầu, phải chiến đấu với nhau để giành giật thị phần và lợi ích mà các DN
nên tìm một hướng đi riêng, một SP thật sự khác biệt với các SP khác, để tạo cho
mình một khoảng thị trường riêng, không cần đối đầu, cạnh tranh mà DN vẫn có lợi
nhuận và tăng trưởng cao.
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những đặc điểm nổi trội mà DN có được hoặc
tạo ra để có thể sản xuất ra những SP hay những đặc điểm có tính vượt trội hơn so
với ĐTCT và mang lại lợi nhuận cao hơn cho DN trên thị trường. Khi một công ty

34. 24
duy trì được lợi nhuận vượt trên mức trung bình ngành, công ty đó được cho là có
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Mục tiêu của nhiều chiến lược kinh doanh là
đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. M. Porter (1980) cho rằng, nếu một công ty
chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa SP thì không đảm bảo
cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty nào là phải
tạo dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. [54]
Michael Porter nhận diện được hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là:
+ Lợi thế CP
+ Lợi thế khác biệt
Lợi thế CP là công ty có thể mang lại cho người tiêu dùng những lợi ích
tương tự với đối thủ nhưng ở mức CP thấp hơn vì thế giá cả SP sẽ có xu hướng rẻ
hơn và thu hút được những ngươi tiêu dùng nhạy cảm với giá cả. Ngược lại, lợi thế
khác biệt là công ty tạo ra những SP có đặc tính khác và vượt trội hơn so với các
đối thủ và có thể đặt mức giá cao hơn để khẳng định vị trí trên thị trường. Trong tác
phẩm “Lợi thế cạnh tranh” M.Porter (2008) cho rằng lợi thế cạnh tranh là khả năng
của các DN thực hiện chức năng bằng các cách khác nhau, mà ĐTCT khác không
thể nhận ra. Một số nhà kinh tế khác cũng đưa ra các quan điểm về lợi thế cạnh
tranh như (Analou & Karami 2003), lợi thế cạnh tranh là cơ sở của chiến lược tốt
và chiến lược tốt tạo ra những lợi thế cạnh tranh hay (Christensen, H.K, 2010) lại
cho lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào mà một DN cung cấp nhằm thúc đẩy KH
mua SP hoặc DV của họ hơn là SP, DV của ĐTCT và tạo rào cản đối với đối thủ
tiềm năng và hiện tại.
2.1.3. Năng lực cạnh tranh
Theo Michael Porter [55]: NLCT là khả năng sáng tạo ra những SP có quy
trình công nghệ độc đáo để tạo giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu KH, hoặc
SP có CP thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận. Khi nghiên cứu NLCT thường phân
biệt NLCT theo 4 cấp độ: NLCT quốc gia, NLCT ngành, NLCT DN và NLCT SP.
Nhưng với đề tài này, NLCT được xem xét dưới góc độ là NLCT của DN.
Khái niệm NLCT đã xuất hiện từ những năm 1980, qua các công trình nghiên
cứu của Shealbach (1989), Ramasamy (1995), Mehra (1998), Porter (1990), NLCT

35. 25
của DN có thể hiểu là khả năng của DN trong việc duy trì và mở rộng thị trường,
làm cho SP của DN vượt trội hơn các SP khác từ đó thu lợi nhuận cao cho DN.
Theo Vũ Trọng Lâm (2006): “NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng
và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [39]. Đồng quan điểm
trên, Trần Sửu (2006) cho rằng: “NLCT là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo ra
năng suất và chất lượng cao hơn ĐTCT, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập
cao và bền vững” [64]
Một quan niệm truyền thống gắn NLCT với năng suất LĐ, quan điểm này có
thể được thấy rõ qua nghiên cứu của M.Porter (1990), NLCT của DN là sức sản
xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả
làm cho các DN phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.
Năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực của DN là một quan điểm phổ biến và
được nhiều nhà nghiên cứu đề cập tới khi nghiên cứu về NLCT. Theo Wernerfelt.
B (1984), nguồn lực của DN chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và
hiệu quả kinh doanh của DN. Khác với M. Porter khi đưa ra mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh bao gồm các yếu tố bên ngoài DN ảnh hưởng đến NLCT như ĐTCT trong
ngành; nhà cung ứng; KH; đối thủ tiềm ẩn; SP thay thế thì quan điểm dựa trên nguồn lực
tập trung vào các yếu tố bên trong DN, những yếu tố mà DN hoàn toàn có thể kiểm soát
được và sử dụng hiệu quả để tăng cường khả năng cạnh tranh cho DN.
Theo Man, Lau, và Chan (2002), nguồn lực của DN có thể được phân tích từ
nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình. Nguồn lực hữu hình là tài sản vật chất
mà DN có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ
chức, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ. Còn nguồn lực vô hình là các tài
sản mà DN không thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực
và khả năng quản lí), nguồn lực đổi mới, sáng tạo, danh tiếng (sức mạnh thương
hiệu, danh tiếng với KH, danh tiếng với nhà cung ứng). Còn theo nghiên cứu của
O'Farell và cộng sự (1992) đã tiến hành nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nguồn
lực của NLCT và hiệu quả hoạt động DN, các nguồn lực hữu hình là giá cả, chất
lượng, thiết kế, tiếp thị và quản lý.

36. 26
Chaston và Mangles (1997), Stoner (1987) cũng cho rằng nguồn lực bên trong DN
như nguồn lực tài chính, nhân lực, công nghệ, cơ cấu tổ chức, sự đổi mới, chất lượng SP
DV, hình ảnh và danh tiếng, sự linh hoạt có ảnh hưởng đáng kể đến NLCT của DN.
Cơ sở lí thuyết về nguồn lực là khung lý thuyết ứng dụng vào nhiều lĩnh vực
khác nhau của ngành kinh tế và QT như trong QT NNL, lý thuyết năng lực động
(Teece. D. J, Pisano. G, Shuen. A, 1997); Marketing (Sivastava. R. K, Fahey. L,
Christensen. H. K, 2001) [92]. Lý thuyết này dựa vào tiền đề các DN trong cùng
một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, các
DN không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của nhau, bởi chiến lược
kinh doanh được xây dựng dựa vào chính nguồn lực đặc thù của DN.
Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả
kinh doanh của DN (Eisenhardt & Martin 2000) [96]. Nguồn lực DN có thể ở dạng
hữu hình (ví dụ như công nghệ sản xuất và SP) hoặc vô hình (ví dụ như tri thức,
nghệ thuật lãnh đạo, vv). Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá
nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive
advantage) và thỏa mãn điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động của
DN. [65]
Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2008) tổng kết và đưa ra các yếu
tố tạo nên năng lực động của DN đó là: Chất lượng mối quan hệ; Nội hóa tri thức;
Đáp ứng thị trường; Định hướng học hỏi; Định hướng kinh doanh [69]
Lý thuyết về năng lực động mới đánh giá được làm thế nào DN có thể tạo ra
được lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và
Bowman, 2009, Helfat và các cộng sự, 2007). Theo Teece DJ, Pisano G &Shue A
(1997) [92] năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định
dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài DN để đáp ứng với thay đổi của
môi trường kinh doanh”. Năng lực động bao gồm khả năng DN nhận thức và tận
dụng những cơ hội mới của thị trường (Wilden và các cộng sự, 2009).
Qua những quan điểm trên, có thể thấy NLCT được hiểu là những nguồn lực,
khả năng, lợi thế của DN nhằm giúp cho DN có cơ hội chiếm lĩnh thị trường, thỏa
mãn KH bằng những phương thức vượt trội hơn so với ĐTCT.

37. 27
Từ đó, tác giả đưa ra khái niệm NLCT của các DN kinh doanh Bia – Rượu –
Nước giải khát là: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bia, rượu, nước giải
khát được thể hiện ở sự phát huy tổng hợp các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm
tạo ra được những sản phẩm có chất lượng, hương vị, màu sắc nổi bật và gây ấn
tượng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng vượt trội hơn so đối thủ cạnh tranh”
2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh bia.
Dựa trên tổng quan những mô hình nghiên cứu NLCT của các công trình
nghiên cứu trên thế giới và ở Việt Nam, lí thuyết về nguồn lực của Wernerfelt. B
(1984), Ambastha, Momaya. K (2004), Arthur A.Thompson, J. Strichland và John
Gamble (2008), Man, Lau, và Chan (2002) đều đề cập đến nguồn lực là yếu tố cấu
thành nên NLCT của DN, tạo nên lợi thế cạnh tranh góp phần giúp DN có những
chiến lược cạnh tranh hiệu quả với các DN khác trong ngành. DN có thể xác định
được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và các đối thủ cạnh tranh gián tiếp để đưa ra
đối sách, chiến lược cho phù hợp với từng đối thủ cạnh tranh khi so sánh NLCT
giữa các DN. Thêm vào đó, NCS đặc biệt dựa vào đặc điểm kinh doanh của ngành
BRNGK để lựa chọn các yếu tố cấu thành phù hợp. NCS đưa ra những yếu tố cấu
thành NLCT của các DN kinh doanh BRNGK là: (1) Năng lực quản trị; (2) Năng
lực tài chính; (3) Năng lực nhân sự; (4) Năng lực Marketing; (5) Năng lực về công
nghệ sản xuất; (6) Văn hóa doanh nghiệp. Để có cơ sở khoa học cho mô hình
nghiên cứu này, NCS đã thực hiện phỏng vấn chuyên gia về mô hình này thông qua
trò chuyện, sử dụng bảng khảo sát (cụ thể ở phụ lục 4,5,6,). Vì vậy, kết hợp với các
nghiên cứu về mô hình NLCT có trước và kết quả nghiên cứu định tính của các
chuyên gia, NCS đề xuất mô hình nghiên cứu NLCT cho HABECO như sau:

38. 28
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu NLCT HABECO
Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.2.1. Năng lực quản trị
Đầu não của một DN, người cầm lái con tầu DN, người quyết định đường đi,
mục tiêu của DN chính là bộ máy QT. Nhà QT là người có quyền lực cao nhất
nhưng cũng gánh trách nhiệm nặng nề nhất. Họ cần có đầy đủ các phẩm chất của
một người lãnh đạo như nhiệt huyết, kiên trì, ham học hỏi, tư duy kinh doanh tốt,
luôn tiến về phía trước, tự tin, không lùi bước trước mọi khó khăn để dẫn dắt DN đi
đúng mục tiêu, định hướng đặt ra và phải đạt được những thành tựu đáng kể.
John Adair nói “Với nhiều người, người lãnh đạo có nghĩa là nhà độc tài, ông
ta được quyền ra mọi quyết định và làm mọi việc lãnh đạo. Đó là suy nghĩ sai lầm”
[47]. Đúng là như vậy, nhà QT giỏi phải là những người giỏi về trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp tốt, có tầm nhìn, biết lo về tương lai, có năng
khiếu chỉ huy để phát hiện và giải quyết vấn đề linh hoạt, nhạy bén, ngoài ra phải có

39. 29
nghệ thuật trong ứng xử với nhân viên cũng như đối tác, KH của mình. Trình độ quản
lý của DN được thể hiện thông qua năng lực nhà QT, cụ thể là thể hiện ở kiến thức,
trình độ tổ chức, điều hành và điều chuyển nhân sự phù hợp
Kiến thức của những nhà QT không giới hạn ở những kiến thức chuyên môn
thông thường như khả năng hoạch định chính sách, chiến lược, kĩ năng lãnh đạo,..
mà còn cần các kĩ năng mềm rất quan trọng như kĩ năng thuyết phục, động viên
khuyến khích cũng như kĩ năng ra quyết định, phân quyền, ủy quyền cho cấp dưới
hợp lí, đúng người đúng việc. Nhà QT giỏi không nhất thiết phải là người giỏi nhất
mà là người biết cách tập hợp những người giỏi nhất làm việc cho mình, có khả
năng thuyết phục để người khác làm việc theo sự sắp xếp mình một cách tự nguyện
và nhiệt tình. Biết quan tâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh
thần trách nhiệm. Điều đó tạo sự đoàn kết giữa các thành viên trong DN. Vì vậy,
nhà QT đóng vai trò chủ chốt trong sự phát triển của DN và là một trong những yếu
tố cấu thành quan trọng của NLCT của DN.
Theo Peter Drucker (2001), nhà QT lỗi lạc, ông cho rằng tri thức, nhất là tri thức
cao cấp, luôn được chuyên ngành hóa cao độ. Tự tri thức không sản xuất ra gì cả. Nếu
công ty không được QT thì không ai có thể làm việc hiệu quả. Nhà QT sẽ gắn kết nhiều
cá nhân với kiến thức và kĩ năng khác nhau trong một tổ chức bất kì. [23]
Để đánh giá được năng lực quản trị, có thể có các chỉ tiêu như: Bộ máy tổ
chức hoạt động hiệu quả (Barlett&Ghoshal,1989); Hoạch định chiến lược, phát
triển kinh doanh tốt (Doz&Prahalad1987). Bên cạnh đó, nhà QT cần có tầm nhìn xa
trông rộng để có thể đưa DN đi đúng hướng. Để thực hiện mục tiêu đó, khả năng sử
dụng bố trí nhân lực hợp lí, cũng như thay đổi nhân sự phù hợp theo sự thay đổi của
thị trường, của tổ chức. Nhà quản trị giỏi xây dựng một bộ máy quản lý gọn nhẹ, tránh
cồng kềnh tạo gánh nặng cho DN. Cơ cấu tổ chức hợp lí sẽ giúp DN vận hành “trơn tru”
và nhân lực đươc sắp xếp đúng người, đúng việc không có sự dư thừa và lãng phí.
Với các DN kinh doanh BRNGK, bộ máy quản lý, điều hành cũng cần được
vận hành phù hợp với đặc trưng sản phẩm của DN.

40. 30
2.2.2. Năng lực tài chính
Bất kì DN nào khi bắt đầu hoạt động không thể không cần đến một nguồn lực
quan trọng đó là “vốn”. Sự khởi đầu cho bất kì DN nào đó là nguồn vốn dồi dào và
khả năng thu hồi vốn cũng như kêu gọi vốn để đảm bảo hoạt động SXKD của DN
luôn được duy trì và phát triển. Khi DN có năng lực tài chính mạnh, DN sẽ có một
điểm tựa vững chắc để tiến hành các hoạt động SXKD một cách thuận lợi và đạt hiệu
quả cao nhất. Ngoài nguồn vốn tự có, khả năng DN huy động được nguồn vốn từ bên
ngoài cũng phụ thuộc lớn vào vị thế DN trên thị trường. Một DN có thương hiệu mạnh,
uy tín cao sẽ tạo được sự tin tưởng cho các nhà đầu tư, ngân hàng sẵn sàng chấp nhận
đầu tư cho DN với cơ hội thu lại được những lợi ích lớn từ DN.
Thực trạng năng lực tài chính của DN được thể hiện qua nguồn vốn, tài sản, nguồn
hình thành tài sản, các khoản nợ của DN,… Từ đó, có thể đánh giá được các điểm mạnh
về năng lực tài chính của DN để phát huy và thấy được các điểm yếu để khắc phục.
Năng lực tài chính mạnh hay yếu có thể nhận định được qua cơ cấu tài sản, nguồn vốn có
hợp lý không, tổng tài sản của DN cao hay thấp, doanh thu và lợi nhuận của DN tăng hay
giảm, DN đang kinh doanh có lãi hay lỗ và mức độ lãi, lỗ như thế nào.
DN kinh doanh BRNGK cần nguồn tài chính lớn để thưởng xuyên đổi mới, nâng
cao dây chuyền công nghệ cũng như đầu tư R&D, cũng như nâng cao thương hiệu DN.
Vì vậy, năng lực tài chính cũng là một yếu tố quan trọng cấu thành nên NLCT của DN.
Hiện nay, các số liệu tài chính của DN được công khai trên các phương tiện thông tin
đại chúng nên nếu số liệu tài chính không minh bạch sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thương
hiệu, uy tín cũng như SXKD của DN.
NLCT doanh nghiệp có thể được đo theo tiêu chí tổng hợp phản ánh kết quả sản
xuất kinh doanh như tăng trưởng tài sản vốn; doanh thu và lợi nhuận; tỷ suất lợi nhuận;
thị phần; quy mô của doanh nghiệp theo những nghiên cứu của Boyden Robert Lamb
(1984), Micheal John Baker & Susan Hart (2007), Baker và Hard, Peters và Waterman
(1982) [102],
Đây là một trong những cách thức đánh giá năng lực cạnh tranh được rất nhiều
doanh nghiệp sử dụng và mang lại hiệu quả nhất định. Vì sự tăng trưởng tài sản vốn,

41. 31
doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp là những tiêu chí doanh nghiệp có thể tính
được dễ dàng và nhìn thấy được hàng năm.
* Doanh Thu và lợi nhuận: Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi
bán hàng hoá hoặc dịch vụ, qua đánh giá sự tăng hay giảm của doanh thu, công ty có
thể biết được hiệu quả kinh doanh so sánh với chi phí bỏ ra. Doanh thu càng lớn là cơ
sở để NLCT cao và ngược lại. Căn cứ vào doanh thu và CP, DN tính toán được lợi
nhuận. Con số này càng cao chứng tỏ doanh thu doanh nghiệp cao và chi phí thấp,
chứng minh DN có NLCT tốt. Lợi nhuận sau thuế của DN cho biết lợi nhuận của DN
có được sau khi đóng thuế. Lợi nhuận sau thuế càng cao chứng tỏ NLCT của DN càng
cao và ngược lại.
* Tỷ suất lợi nhuận: Chỉ tiêu này cho thấy với 1000 đồng doanh thu sẽ thu được
bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này cao có thể tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc
độ tăng doanh thu, doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả dẫn đến NLCT cao. Ngược lại,
nếu chỉ tiêu này thấp nghĩa là hiệu quả doanh nghiệp chưa cao, doanh nghiệp cần xem
xét lại để đưa ra biện pháp khắc phục nhằm nâng cao NLCT.
Tỷ suất lợi nhuận có thể được tính toán qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, nhưng các
DN thường dựa vào 3 chỉ tiêu ROA, ROE và ROS để đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Và những kết quả này cũng sẽ đánh giá được NLCT của DN.
ROA = Lãi ròng (Lợi nhuận thuần, lợi nhuận ròng, lợi nhuận sau thuế) / Tổng tài
sản.
ROE = Lãi ròng (Lợi nhuận thuần, lợi nhuận ròng, lợi nhuận sau thuế) / Vốn chủ
sở hữu (hay vốn cổ phần).
ROS = Lãi ròng (Lợi nhuận thuần, lợi nhuận ròng, lợi nhuận sau thuế) / Doanh
thu thuần
Kết quả của những chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ DN kinh doanh càng hiệu quả,
nguồn lực tài chính của DN ổn định. Tuy nhiên, tùy thuộc vào nhiều yếu tố tác động
khác đến các chỉ tiêu này để đánh giá rõ về hiệu quả kinh doanh DN.
2.2.3. Nguồn nhân lực
NNL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức
năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ

42. 32
chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới
(Nicholas Henry, 2000) . Yếu tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN chính là NNL. Mặc
dù máy móc, robot, kĩ thuật hiện đại thay thế rất nhiều khâu quan trọng trong quá
trình sản xuất nhưng sự sáng tạo của con người thì không thể thay thế được. Chỉ có
con người mới có thể tư duy, nghiên cứu, phát triển và kiểm tra những SP, DV đáp
ứng đúng nhu cầu của con người. Vì vậy, NNL là nguồn lực mang tính chiến lược
của DN, bên cạnh những nguồn lực trọng yếu khác như cơ sở vật chất, tài sản, tài
chính. Với DN kinh doanh bia, NNL còn phải mang tính chất đặc trưng, phù hợp
với sản phẩm của DN, những đặc trưng của ngành đòi hỏi NNL cần có trình độ
chuyên môn, năng lực, kĩ năng được mô tả rõ ràng ngay từ khâu tuyển dụng.
NNL được đo bằng hai chỉ tiêu là số lượng và chất lượng. Nếu DN có NNL
dồi dào, có sức khỏe nhưng lại không đủ năng lực, chuyên môn nghiệp vụ thì cũng
không đóng góp được nhiều, thậm chí còn gây cản trở sự phát triển DN. Ngược lại, DN
có NNL có chất lượng tốt, đầy đủ về năng lực và trình độ chuyên môn nhưng lực lượng
lại quá mỏng thì hiệu quả mang lại cũng không thể cao. Vì vậy, hai tiêu chí này cần
song hành và là điều mà các DN cần quan tâm khi tuyển dụng cũng như trong quá trình
phát triển NNL trong DN.
2.2.4. Năng lực Marketing
Hiện nay, không có DN nào không sử dụng các hoạt động Marketing, các
chiến lược Marketing được các DN triển khai, áp dụng với những đối tượng KH cụ
thể, những phân đoạn thị trường phù hợp với năng lực và mục tiêu DN. Theo Philip
Kotler, người được coi là “cha đẻ” của Marketing hiện đại, qua các công trình
nghiên cứu của ông, các DN nhận ra rằng nhiệm vụ chủ yếu của các DN trong thời
đại mới là phải hiểu KH mục tiêu và giải quyết những vấn đề của họ theo cách tốt
hơn so với ĐTCT, nhu cầu của KH lại luôn thay đổi và ngày càng gia tăng vì vậy
cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn. DN cần hoạch định chiến lược marketing rõ
ràng, phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp từ đó đưa ra các chiến
lược Mar-Mix để cạnh tranh.
Chiến lược nổi tiếng của ông được rất nhiều DN áp dụng thành công đó là
chiến lược Marketing – mix với 4 chính sách (CS) bộ phận gắn liền với hoạt động
SXKD của DN đó là: (1) Chính sách sản phẩm (Product); (2) Chính sách giá