1.
พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
12 สิงหาคม 2552

2.


Dean R. Spitzer
Amacom, American Management
Association, NY, 1995

3.


ยุทธนา ไชยจูกุล แปล/เรียบเรียง
สถาบันวิจยพฤติกรรมศาสตร์
ั
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ
 http://bsri.swu.ac.th
 พฤษภาคม 2551

4.

ภาคแรก - แนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศ การจูงใจภายใน
ตนเอง การปรับปรุงบริบทของงานให้น่าจูงใจ การกาจัด
ตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ และการเสริมสร้างแรงจูงใจ
 ภาคที่สอง - การนาแนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศไป
ประยุกต์ใช้ในองค์กร

5.
บทที่ 1. ความจาเป็ นของแนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศ
บทที่ 2. แรงจูงใจภายในตนเอง-แรงที่กระตุนให้เกิดความ
้
กระฉับกระเฉง
บทที่ 3. การเปลี่ยนบริบทของงาน
บทที่ 4 . การค้นหาและขจัดตัวบั ่นทอนแรงจูงใจต่าง ๆ
บทที่ 5. พลังอานาจของตัวเสริมสร้างแรงจูงใจ

6.
1. ความจาเป็ นของแนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศ

7.

ผลผลิตตกต ่า คุณภาพไม่ได้มาตรฐาน บริการลูกค้าแย่ลง
เกิดอุบตเหตุก่อให้เกิดความสูญเสีย การขาดงานเพิ่มขึ้น
ั ิ
มีความรุนแรงในสถานที่ทางาน ขวัญกาลังใจลดลง
 ผลการสารวจ - พนักงาน 73% มีแรงจูงใจลดลง, 84%
กล่าวว่าสามารถทาได้ดีกกว่านี้ถ้าต้องการจะทา, และ
50% ทางานพอไม่ให้ถูกไล่จากงาน
 ลักษณะของแรงจูงใจต ่า - ทาไปเรื่อย ๆ รอคาสั ่งจาก
หัวหน้า ทางานเฉพาะที่ได้รบมอบหมาย ไม่มีการริเริ่ม
ั
ไม่มีความพยายามทางานให้ดีข้ ึน และมักทาสิ่งที่ไม่
เกี่ยวข้องกับงานที่ได้รบมอบ
ั

8.

การจูงใจที่เป็ นเลิศ
คือแรงจูงใจที่สูง (สามารถบรรลุเป้ าหมายที่ดเหมือน
ู
เป็ นไปไม่ได้)
▪ ผลการปฏิบตงาน = ความสามารถ x แรงจูงใจ
ั ิ

เป็ นทั ่วทั้งองค์กร
 มีความยั ่งยืน (จะต้องประสานการจูงใจทั้งหมดแล้วมอง
ในภาพรวม)

9.
เหตุใดแรงจูงใจจึงล้มเหลว
1. ยึดติดทฤษฎีเดียว (Theoretical Chauvinism)
2. แก้ปัญหาแบบขอไปที (Quick fix)
3. คาดหวังสิทธิประโยชน์ (Entitlement expectation)

10.
การเข้าใจผิดเกี่ยวกับแรงจูงใจ
1. แรงจูงใจไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้
2. การให้รางวัลสามารถสร้างจูงใจได้
3. การข่มขู่ลงโทษเท่านั้นจึงมีประสิทธิผล
4. การทาให้พนักงานมีความสุขจึงจะเป็ นแรงจูงใจ
5. เป็ นความรับผิดชอบของฝ่ ายบุคคล
6. เป็ นเรื่องของสามัญสานึก

11.

บุคลากรยุคก่อน - ทาตามคาสั ่งเจ้านายอย่างเคร่งครัด
ทางานหนักเพื่อแลกกับเงินและสิทธิประโยชน์ตาง ๆ
่
 บุคลากรยุคปั จจุบน - ให้ความสาคัญกับตนเองมากขึ้น ให้
ั
ความสาคัญองค์กรน้อยลง มีความคาดหวังสูงขึ้น อยากให้
งานสนุกท้าทายไม่ใช่แค่หน้าที่ หวังก้าวหน้าไม่ใช่แค่เพียง
ชีวิตรอด ต้องการให้ผบริหารปฏิบติตนเสมือนเพื่อนร่วมงาน
ู้
ั
ไม่ใช่ผใต้บงคับบัญชา ต้องการผลตอบแทนที่อางอิงกับผล
ู้ ั
้
ปฏิบติงาน
ั

12.
1.Reducing Demotivators ( ตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ) เช่น ไม่มี
ส่วนร่วมในการวางแผนและการตัดสินใจ ได้รบข้อมูล
ั
ข่าวสารเพียงเล็กน้อย การเข้าประชุม/การอบรมที่น่าเบื่อ
หน่าย ได้รบการตอบกลับในเชิงบวกน้อย
ั
2.Adding Motivators (แรงจูงใจสูง) เช่น การมีสวนร่วม
่
ความเป็ นอิสระ ความรับผิดชอบ การประสบความสาเร็จ
การมีความหมาย และการมีคณค่าของตนเอง
ุ

13.

ผูบริหารระดับสูงต้องริเริ่มและสนับสนุน ในการสร้าง
้
สภาพแวดล้อมในการทางานที่สงเสริมระดับการจูงใจที่สูง
่
ครอบคลุมทั้งองค์กร และสามารถดารงอยูอย่างยั ่งยืน
่

14.
การมุ่งสูแรงจูงใจภายในตนเอง
่
การพัฒนาให้เกิดแรงจูงใจภายในตนเอง คือจุดเน้นของหนังสือเล่มนี้
การสร้างแรงจูงใจที่แท้จริงคือ การสร้างแรงจูงใจภายในตนนั ่นเอง

15.
2. แรงจูงใจภายในตนเอง : แรงกระตุนให้เกิด
้
ความกระฉับกระเฉง

16.

เราทุกคนถูกกระตุนให้กระทาสิ่งต่าง ๆ โดยแรงภายใน ที่
้
เรียกว่า ความปรารถนา (Desire)
 แรงจูงใจภายในที่ตดตัวเรามาแต่กาเนิดจะค่อย ๆ ลดลง
ิ
เมื่อเราพึ่งพาแรงจูงใจภายนอกมากขึ้น (จากการให้รางวัล
หรือการข่มขู่)
 การทางานเพื่อความพอใจกลายเป็ นเป็ นทางานเพื่อเงิน เพื่อ
หลีกเลี่ยงการถูกไล่ออก ซึ่งทาให้การทางานเป็ นงานประจา
(routine) แทนที่จะกล้าเสี่ยงด้วยวิธีการที่แปลกใหม่

17.

การทาให้เกิดแรงจูงใจต้องพึ่งพาอารมณ์ (emotion) การจูง
ใจใครให้เขาทาตามที่คุณต้องการต้องกระตุนอารมณ์ของเขา
้
ให้ได้เสียก่อน
 อารมณ์เกิดจากความคิดในลักษณะของการประเมิน
สถานการณ์อย่างปั จจุบนทันด่วน ในมุมมองของตนเอง (เป็ น
ั
subjunctive) จะบวกหรือลบขึ้นกับบุคคลนั้นตีความหมายของ
สถานการณ์น้นอย่างไร
ั
 อารมณ์ทางบวกมีสองประเภทคือ บวกและผ่อนคลาย (การ
ได้รบคาชมว่าทาได้ดี) และบวกและให้พลัง (กระตุนให้อยาก
ั
้
ทาอะไรบางอย่าง)

18.

ความปรารถนา (Desire) คือ สิ่งที่ผลักดันเราไปข้างหน้า
เป็ นปั จจัยในการสร้างสิ่งมหัศจรรย์ของโลก การค้นพบ
ทางวิทยาศาสตร์ การค้นพบทางธุรกิจ การค้นพบ
ผลิตภัณฑ์ใหม่ การบุกเบิกธุรกิจอุตสาหกรรมใหม่ ๆ
 ความปรารถนาต่างจากความจาเป็ น (Need)
 เมื่อเรามีความปรารถนามากพอ เราจะพยายามทาทุกวิธี
เพื่อได้สิ่งนั้นมา

19.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ความปรารถนาต่อกิจกรรม (Desire for Activity)
ความปรารถนาต่อการเป็ นเจ้าของ (Desire for Ownership)
ความปรารถนาต่ออานาจ (Desire for Power)
ความปรารถนาที่จะเข้าสังคม (Desire for Affiliation)
ความปรารถนาที่จะมีความสามารถ (Desire for Competence)
ความปรารถนาต่อความสาเร็จ (Desire for Achievement)
ความปรารถนาที่จะได้รบคาชื่นชมยินดี (Desire for Recognition)
ั
ความปรารถนาที่จะมีความหมาย (Desire for Meaning)

20.
1.ความปรารถนาต่อกิจกรรม
 มนุษย์ตองการการกระตุน (stimulation) ไม่ชอบทางาน
้
้
ซ้ าซากจาเจที่ทาให้น่าเบื่อหน่าย
 นั ่นคือเหตุผลที่ทาให้เกมและกีฬาต่าง ๆ จึงเป็ นที่นิยม
เพราะมีบริบทที่จงใจ และการมีสวนร่วมสูง
ู
่

21.
2.ความปรารถนาต่อการเป็ นเจ้าของ
 การเป็ นเจ้าของถือเป็ นส่วนหนึ่งของการวัดค่าของตนเอง
 คนมักตัดสินใจคนอื่นจากจานวนทรัพย์สินที่เขามี และไม่
จากัดเฉพาะสิ่งที่จบต้องได้ (เช่น เจ้าของความคิด)
ั
 องค์กรที่สร้างสภาพแวดล้อมให้พนักงานรูสึกมีสวนร่วม
้
่
และเป็ นเจ้าของงานของตนเอง จะมีผลให้มีการเพิ่ม
ผลผลิตหรือคุณภาพงานได้

22.
3.ความปรารถนาต่ออานาจ
 เป็ นส่วนฝั งลึกอยูในธรรมชาติของมนุษย์
่
 คนเราต้องการทางเลือก และต้องการมีสวนร่วมในการ
่
กาหนดชะตาชีวิตของตนเอง
 ปั จจุบนมีการตอบสนองต่อความปรารถนานี้โดยการเพิ่ม
ั
พลังอานาจ (empowerment) แก่พนักงาน

23.
4.ความปรารถนาที่จะเข้าสังคม
 มนุษย์มีความปรารถนาลึกซึ้งที่จะมีปฏิสมพันธ์และการได้
ั
เข้าสังคมพบปะสังสรรค์กบผูอื่น
ั ้
 การถูกจากัดบริเวณหรือถูกขังเดี่ยว จึงเป็ นการลงโทษที่
รุนแรง
 งานเป็ นปั จจัยหลักที่ทาให้มีการปฏิสมพันธ์ทางสังคม
ั
 มีพนักงานร้อยละ 7 เท่านั้นที่ตองการทางานที่บาน
้
้

24.
5.ความปรารถนาที่จะมีความสามารถ
้
 เป็ นความปรารถนาตังแต่วนแรกที่เราเกิดมา
ั
 เป็ นความปรารถนาพื้นฐานของมนุษย์ที่สาคัญที่สุด เพราะ
เกี่ยวข้องกับการอยูรอด
่
 ต้องมีการเรียนรูจากสภาพแวดล้อม (สถานที่ทางาน เป็ น
้
แหล่งเรียนรูที่สาคัญ)
้

25.
6.ความปรารถนาต่อความสาเร็จ
 จะเกี่ยวข้องกับงานมากที่สุด
 นามาซึ่งความภูมิใจ
 ความรูสึกที่ดีตอความสาเร็จ มีค่ากว่ารางวัลจากภายนอก
้
่

26.
7.ความปรารถนาที่จะได้รบคาชื่นชมยินดี
ั
 มีอยูทั ่ว ๆ ไป และมีในทุกองค์กรทั ่วโลก
่
 เห็นได้จากเราใฝ่ ฝั นอยากได้เกียรติยศ เหรียญตรา ถ้วย
รางวัล ฯลฯ
 มีความสาคัญต่อความเป็ นตัวตน (Ego) ของมนุษย์
 อาจทาได้หลายทาง เช่น เงิน ของขวัญ คาขอบคุณ

27.
8.ความปรารถนาที่จะมีความหมาย
 เป็ นแรงกระตุนที่สาคัญมากอีกประการหนึ่ง
้
 เช่น ความหมายของชีวิตทางด้านศาสนา อุดมการณ์ทาง
การเมือง การทากุศล
 “คุณภาพ” มีบทบาทต่อการมีความหมายของพนักงาน ที่
คุมค่าต่อการทุ่มเท
้

28.
พนักงานต้องการ
สนุกสนานในการทางาน
ตัดสินใจเกี่ยวกับงาน
ทางานกันเป็ นทีม
พัฒนาความสามารถใหม่ ๆ
บรรลุเป้ าหมายที่สูง ๆ
หัวหน้างานเห็นผลงาน
ภูมิใจกับคุณภาพงาน
สภาพการณ์ที่เกิด
งานน่าเบื่อและซ้ าซาก
มีข้นตอนการปฏิบตที่ชดเจน
ั
ั ิ ั
ไม่ประสานงาน มีการแข่งขัน
งานที่ไม่มีหนทางก้าวหน้า
ถูกลงโทษที่ไม่บรรลุเป้ าหมาย
จาได้แต่ความผิดพลาด
เน้นปริมาณการผลิต

29.
ประสบการณ์ในการทางานวันแรก
 รูสึกตืนเต้นที่จะได้พบกับผูคนหน้าใหม่ ๆ
้ ่
้
 คาดหวังสิ่งที่ดีที่สุดของตนเองและองค์กร
 แต่...เมื่อเวลาผ่านไป แนวโน้มจะเป็ นตรงกันข้าม ทาแค่
งานของเรา อย่าให้เกิดเรื่อง อย่าสร้างกระแสใด ๆ

30.
กลยุทธ์ในการต่อสูกบแรงต่อต้าน
้ั
การแก้ปัญหาอย่างยั ่งยืน คือ การสร้างสภาวะแวดล้อมที่ส่งเสริมหรือสอดคล้อง
กับแรงจูงใจให้มากขึ้น เพื่อปลดปล่อยความปรารถนาทั้ง 8 ประการของมนุษย์

31.
3. การเปลี่ยนบริบทของงาน

32.
ศักยภาพการจูงใจของงาน
 เราไม่ได้ทางานเพื่อเงินเท่านั้น สังเกตุได้จากเรามักจะหา
งานอะไรบางอย่างมาทา เช่น ซ่อมบ้าน ดูแลสวน งาน
อดิเรก เป็ นต้น
 เราใช้แรงทางานแม้เพียงเล็กน้อยก็เกิดความรูสึกพอใจได้
้

33.
สภาพความเป็ นจริงของงานที่บั ่นทอนแรงจูงใจ
 งานส่วนใหญ่ที่ทาไม่น่าจูงใจสักเท่าใด
 วันศุกร์จงมีคาพูด TGIF (Thanks GOD, It’s Friday)
ึ

34.

บริบท

งาน
โดยธรรมชาติ เนื้องานมักจะ
มีลกษณะน่าเบื่อหน่าย
ั
เป็ นการทาแบบเดิมซ้ า ๆ

35.



โดยธรรมชาติวิธีการเล่น
กอล์ฟมีลกษณะน่าเบื่อหน่าย
ั
เวลาตีลกประมาณ 3 นาที
ู
จากเวลาทั้งหมด 4 ชั ่วโมง
ที่จูงใจเพราะบริบท เช่น
ลักษณะสนาม อุปสรรค
ความหลากหลายของไม้
กอล์ฟ ได้สงคมกับบุคคล
ั
การชื่นชมยินดี เลี้ยงฉลอง

36.

ทอมถูกป้ าใช้ให้ทาสีร้ว แต่
ั
เขาใช้แรงจูงใจให้เพื่อน ๆ มา
ทาสีแทนเขาได้ เพราะเปลี่ยน
บริบทการงานที่น่าเบื่อให้เป็ น
น่าสนใจ ตอบสนองความ
ปรารถนาของบุคคลได้ เช่น
การทากิจกรรม ความเป็ น
เจ้าของ การเข้าสังคม การมี
ความสามารถ ฯลฯ

37.

บริบท
ตัวสร้างเสริ ม
แรงจูงใจ
ตัวบันทอน
่
แรงจูงใจ

งาน
ตัวบันทอน
่
แรงจูงใจ
ตัวสร้างเสริ ม
แรงจูงใจ
งานหมายรวมถึง เพื่อน
ร่วมงาน หัวหน้า นโยบาย
ผลตอบแทน ระเบียบวินย
ั
การสื่อสาร ฯลฯ
เป้ าหมายคือลดตัวบั ่นทอน
แรงจูงใจ และเพิ่มตัว
เสริมสร้างแรงจูงใจเข้าไปใน
บริบท

38.
สองแนวทางที่มุ่งสูแรงจูงใจ
่
ความท้าทายที่แท้จริงของแรงจูงใจ ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงที่ตวบุคคล (ยาก ใช้
ั
เวลา/ค่าใช้จายสูง และไม่ยั ่งยืน) แต่เป็ นการเปลี่ยนบริบทหรือสภาพแวดล้อม
่
การทางาน

39.
4. การค้นหาและขจัดตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ

40.
ผลของตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ
 พนักงานถูกจากัดไม่ให้แสดงออก
 มีพฤติกรรมเชิงลบ เช่น นินทาผูบริหาร ไม่ทุ่มเทให้กบ
้
ั
งาน กลั ่นแกล้งผูอื่น ฯลฯ
้
 ในอเมริกา ส่งผลให้พนักงานตาย 100,000 ราย พิการ
340,000 ราย สูญเสียเงิน 150,000 ล้านเหรียญ ต่อปี

41.
องค์กรต้องทาการค้นหาและทาลายตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ
 ที่จะกล่าวต่อไปนี้เป็ นตัวหลัก ๆ
 การเพิกเฉยไม่ใส่ใจ แสดงถึงองค์กรไม่ให้ความสนใจกับ
พนักงาน รวมถึงความรูสึกนึกคิดของพวกเขา
้
 ผูบริหารที่พยายามหาวิธีทาลายตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ เป็ น
้
การส่งสัญญาณเชิงบวกที่มีพลังต่อพนักงานทุกคน

42.











Politics
Unclear Expectations
Unnecessary Rules
Poorly Designed Work
Unproductive Meetings
Lack of Follow-up
Constant Change
Internal Competition
Dishonesty
Hypocrisy
Withholding Information










Unfairness
Discouraging Responses
Criticism
Capacity Underutilization
Tolerating Poor Performance
Being Taken for Granted
Management Invisibility
Over control
Takeaways
Being Forced to Do Poor-quality
Work

43.
การเมืองภายในองค์กร
 การแข่งขันเพื่อแย่งชิงอานาจ อิทธิพล ทรัพยากร ความ
ช่วยเหลือ และการเลื่อนตาแหน่ง
 ทาให้การมีเส้นสายกับผูมีอานาจสาคัญกว่าประสิทธิภาพ
้
 การแก้ไข ควรมีเกณฑ์ตดสินที่เปิ ดเผย เป็ นลายลักษณ์
ั
อักษร มีความโปร่งใสและความเป็ นกลาง

44.
ความคาดหวังที่ไม่ชดเจน
ั
 การไม่เข้าใจสิ่งที่ผบริหารคาดหวัง เพราะข้อมูลจานวน
ู้
มาก ทุกเรื่องสาคัญเร่งด่วนไปหมด
 สั ่งอย่างหนึ่ง แต่ให้รางวัลหรือชื่นชมการทาอย่างอื่น
 วิธีแก้ไข ลดความสับสน ลาดับความสาคัญ ทบทวนความ
คาดหวัง และควรสอบทวนความเข้าใจของพนักงาน

45.
กฎระเบียบที่ไม่จาเป็ น
 การมีกฎระเบียบเป็ นสิ่งจาเป็ น หากไม่ตรวจสอบให้ดีก็จะ
ลุกลามเกินจาเป็ นและมีลกษณะเชิงลบ ขาดความ
ั
คล่องตัว และขาดการสร้างสรรค์หาวิธีใหม่ ๆ
 วิธีแก้ไข ทาเมื่อมีความจาเป็ นจริง ๆ และมีการทบทวน
กฎระเบียบอย่างน้อยปี ละครั้ง ระเบียบใดไม่จาเป็ นแล้ว
ให้ยกเลิก ขยายความกฎระเบียบที่คงไว้ให้ชดเจน
ั

46.
การวางแผนงานที่ไม่ดี
 ทาให้เกิดภาระที่ไม่จาเป็ น งานเคลื่อนตัวได้ชา เอกสาร
้
มากมายเกินไป ต้องผ่านการอนุมตหลายระดับ ซ้ าซ้อน
ั ิ
เสียเวลา เกิดความสูญเปล่า
 วิธีแก้ไข การบริหารแบบรื้อระบบ หรือวิธีอื่น ๆ มีการ
ทบทวนเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด

47.
การประชุมที่ไร้สาระ
 มีความรูสึกเชิงลบต่อการเข้าประชุม รูสึกเสียเวลาในการ
้
้
ทางาน มีลกษณะเป็ นการเมืองมากไป ไม่มีความเป็ นส่วน
ั
ร่วม มีคนพูดอยู่ 2-3 คน คิดว่าไม่มีประโยชน์
 วิธีแก้ไข ควรเปิ ดโอกาสให้ผเข้าประชุมมีสวนร่วมอย่าง
ู้
่
เหมาะสม หาวิธีการสื่อสารอื่น ๆ ที่บุคคลไม่จาเป็ นต้อง
มารวมอยูที่ใดที่หนึ่ง เช่น ผ่านทางคอมพิวเตอร์ออนไลน์
่

48.
ขาดการติดตามผล
 ทาให้ไม่ได้รบการดาเนินการต่อเนื่องจนสาเร็จ โครงการ
ั
ถูกยกเลิก ขาดการเชื่อมโยงกับโครงการอื่น
 วิธีแก้ไข นาแนวคิดเชิงกระบวนการมาใช้ มีหวหน้า
ั
โครงการเป็ นบุคคลที่องค์กรและทีมให้ความสาคัญ ทุมเท
่
ให้กบงาน และได้รบทรัพยากรเพียงพอ
ั
ั

49.
การเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
 มีการเปลี่ยนแปลงที่ไร้วตถุประสงค์ที่ชดเจน เนื่องจาก
ั
ั
ผูบริหารขาดวิสยทัศน์ ขาดแนวทางที่ชดเจน ขาดการ
้
ั
ั
วางแผนที่ดี
 วิธีแก้ไข ควรเน้นมุ่งที่ผลลัพธ์ และมีการสื่อสารเหตุผลถึง
การเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจนว่ามีผลต่อการบรรลุ
เป้ าหมายขององค์กรอย่างไร

50.
การแข่งขันภายในองค์กร
 มีผลดีระยะสั้น แต่ระยะยาวพนักงานจะขาดความเชื่อใจ
ซึ่งกันและกัน ลดความร่วมมือกัน กลายเป็ นศัตรูกน แยก
ั
ออกเป็ นฝั กเป็ นฝ่ าย
 วิธีแก้ไข ควรมุ่งเน้นไปที่การแข่งขันกับคู่แข่งภายนอก ใช้
ทีมพัฒนาระบบงานที่มีบุคลากรหลากหลาย

51.
ความไม่ซื่อสัตย์
 เราไม่ชอบที่จะถูกโกหก โดยเฉพาะผูที่เราไว้วางใจ ทาให้
้
รูสึกเสียขวัญและกาลังใจ
้
 ความไว้เนื้อเชื่อใจเสมือนน้ าเติมถังทีละหยด การพูดปด
คือการควาถังใบนั้นเสีย
่
 วิธีแก้ไข มีนโยบายที่เข้มแข็งกวดขันเรื่องความไม่ซื่อสัตย์
เป็ นจรรยาบรรณขององค์กรโดยไม่มีขอแม้ใด ๆ
้

52.
การเสแสร้ง
 เป็ นอีกรูปแบบหนึ่งของความไม่ซื่อสัตย์ เช่น ให้สญญา
ั
แล้วทาในสิ่งตรงข้าม แกล้งชมเชย ให้ช่วยกันประหยัด
แต่ตนเองใช้ฟุ่มเฟื อย เป็ นต้น
 วิธีแก้ไข ปฏิบตตามสิ่งที่อาง ทาอย่างที่พด ละเว้นการ
ั ิ
้
ู
กล่าวคาเกินจริง

53.
การปกปิ ดข้อมูล
 เป็ นความไม่ซื่อสัตย์อีกรูปแบบหนึ่ง มักให้คาตอบแบบ
เลี่ยง ๆ ไม่เคยแจ้งข่าวสารให้ทราบว่าเกิดอะไรขึ้น
พนักงานถูกจากัดการให้ขอมูล
้
 วีธีแก้ไข เปลี่ยนจากการปกปิ ดข้อมูล เป็ นการเปิ ดเผย
ข้อมูลให้มากเท่าที่เป็ นไปได้

54.
ความไม่ยุติธรรม
 โดยเฉพาะค่าตอบแทน (เงินเดือน ค่าจ้าง ค่าคอมมิชชัน
เงินโบนัส และสิทธิประโยชน์ตาง ๆ)
่
 วิธีแก้ไข มีการทบทวนแนวทางการให้ผลตอบแทนอย่าง
สมาเสมอ มีการเปรียบเทียบทั้งภายในองค์กร และ
่
องค์กรอื่นๆ

55.
การให้คาตอบที่ทาให้ทอแท้
้
 เมื่อพนักงานมีความคิดสร้างสรรค์จะพบกับแรงต้านว่า
สิ่งที่คณทาไม่มีทางสาเร็จหรอก หรือเรื่องนี้ไว้คยวันหลัง
ุ
ุ
 วิธีแก้ไข ไม่ควรกล่าวคาว่า ไม่ โดยไม่มีการให้เหตุผลที่
น่ารับฟั งหรือสมเหตุสมผล ข้อเสนอแนะที่นาไปปฏิบตได้
ั ิ
จริง สามารถสร้างแรงจูงใจให้กบพนักงานได้ดี
ั

56.
การติเตียน
 เป็ นการใช้คาพูดหรือไม่ใช้คาพูดก็ได้ เช่นการว่าประชด
ประชัน การถอนหายใจ การมองอย่างไม่ดี เป็ นต้น
้
 การติเตียนเพียงครั้งเดียวสามารถลบคาชมเป็ นร้อยครัง
 วิธีแก้ไข ควรสร้างวัฒนธรรมองค์กรในลักษณะที่ไม่มีการ
ติเตียน ต้องอบรมความรูให้ผจดการเห็นถึงข้อดีของ
้ ู้ ั
ข้อผิดพลาด

57.
การใช้คนอย่างไม่เต็มศักยภาพ
 คนงานส่วนใหญ่ใช้ความสามารถต ่ากว่าร้อยละ 40 เช่น
การนาผูจบปริญญาตรีหรือปริญญาโท มาทางานใน
้
ตาแหน่งงานประจาในสายการผลิต
 วิธีแก้ไข ผูจดการควรวิเคราะห์ว่า จะใช้พนักงานที่มีอยูให้
้ั
่
มีประสิทธิภาพให้มากขึ้นได้อย่างไร

58.
การทนกับพนักงานที่มีผลงานแย่
 การอดทนเพราะคิดว่ามีเมตตา บ่งบอกความอ่อนแอของ
ผูบริหาร ทาให้พนักงานส่วนใหญ่รูสึกเชิงลบ หรือการเพิม
้
้
่
เงินเดือนในลักษณะทั้งองค์กร แล้วทาไมเขาจะต้องทุมเท
่
เพื่อให้ผลงานออกมาดีดวยเล่า
้
 วิธีแก้ไข ควรพิจารณาหาทางปรับปรุงเขาเหล่านั้น หากทา
ไม่ได้ ควรยุตการทางานอย่างทันท่วงที
ิ

59.
ความรูสึกไม่ได้รบการเอาใจใส่
้
ั
 คนทางานดี กลับไม่ได้รบการชมเชย
ั
 Hawthorne กล่าวว่าการได้รบความสนใจจากผูบริหารแม้
ั
้
เพียงเล็กน้อย สร้างแรงจูงใจได้มากกว่าของขวัญชิ้นใหญ่
 วิธีแก้ไข ควรมีการตอบสนองอย่างทันท่วงที ทาให้
พนักงานรูสึกว่าบริษทให้ความสนใจกับพนักงานทุกคน
้
ั

60.
ความห่างเหินของผูบริหาร
้
 Tom Peters และ Bob Waterman ให้แนวคิดเรื่องการ
บริหารด้วยการพบปะกับลูกน้อง (Management by
Wandering Around) เพราะมนุษย์ตองการได้รบความ
้
ั
สนใจ
 วิธีแก้ไข ผูบริหารควรคลุกคลีโดยหยุดและใช้เวลาพูดคุย
้
กับพนักงาน วิธีที่ดีที่สุดคือ ฟั ง

61.
การควบคุมอย่างเคร่งครัดเกินไป
 เป็ นลักษณะที่ตองการรักษาสถานภาพเดิมไว้ ไม่สนใจการ
้
เปลี่ยนแปลงสิ่งใหม่ ๆ เช่นผูบริหารที่ถือดินสอไว้คอย
้
แก้ไขงานโดยให้กลับเอาไปแก้ใหม่เป็ นประจา
 วิธีแก้ไข บริหารงานแบบเพิ่มอานาจให้กบพนักงาน แต่
ั
ยังคงมีการควบคุมในระดับที่เหมาะสม

62.
การยกเลิกสิทธิประโยชน์
 การยกเลิกสิ่งที่เขาควรได้รบ เช่น ค่าคอมมิชชัน ค่า
ั
ล่วงเวลา การยกเลิกอานาจ ยกเลิกความรับผิดชอบต่องาน
 วิธีแก้ไข ควรมีการพิจารณาวางแผนและเตรียมการอย่าง
รอบคอบ อาจใช้วิธีโครงการนาร่องก่อนจะช่วยได้มาก

63.
การบังคับให้ทางานที่มีคณภาพต ่า
ุ
 เพื่อลดต้นทุน/เวลา เช่นระบุว่าแต่ละชั ่วโมงจะต้องรับ
โทรศัพท์ได้กี่ราย
 ความภูมิใจในผลงานของตน Deming ถือว่าเป็ นแรงจูงใจ
ที่สาคัญ
 วิธีแก้ไข ควรให้พนักงานมีมุมมองที่กว้างไกล และมีสวน
่
ร่วมในการตัดสินใจเรืองผลผลิตมากขึ้น
่

64.

ควรแสดงให้เห็นว่า ผูบริหารมีความมุ่งมั ่นที่จะลดตัวบั ่น
้
ทอนแรงจูงใจ
 ไม่มีใครคาดหวังว่าจะสามารถขจัดตัวบั ่นทอนในองค์กร
ได้หมด แต่อย่างน้อยก็ช่วยปรับปรุงบรรยากาศในองค์กร
ให้เกิดความจูงใจมากขึ้นอย่างน่าประหลาดใจ

65.
กระบวนการลดตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ได้รบการสนับสนุนจากผูบริหารระดับสูง
ั
้
เป็ นการทาอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่แก้ไขเฉพาะหน้า
้
ตังทีมงานและให้อานาจ
วิเคราะห์ตวบั ่นทอนแรงจูงใจ
ั
สร้างกลยุทธ์ในการลดตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ
พัฒนาแผนปฏิบติการ
ั
มีการสื่อสารอย่างทั ่วถึง
มีการรายงานความก้าวหน้าเป็ นระยะ

66.
การเอาชนะในการต่อสูกบตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ
้ั
ผูบริหารต้องมุ่งมั ่นและพิสูจน์ถึงความจริงใจด้วย การกระทาที่ดงกว่าคาพูด
้
ั

67.
5. พลังอานาจของตัวเสริมสร้างแรงจูงใจ

68.










การลงมือทา
ความสนุก
ความหลากหลาย
การได้แสดงความคิดเห็น
การได้มีส่วนในผลประโยชน์
ทางเลือก
ความรับผิดชอบ
โอกาสในการเป็ นผูนา
้
การปฏิสงสรรค์ทางสังคม
ั
การทางานเป็ นทีม










การใช้จุดแข็ง
การเรียนรู ้
การยอมรับความผิดพลาด
การวัดผลที่เป็ นรูปธรรม
การตั้งเป้ าหมาย
การพัฒนาปรับปรุง
ความท้าทาย
การสนับสนุนให้กาลังใจ
การชมเชย การขอบคุณ
การมีคุณค่าต่อองค์กร

69.
การลงมือกระทา
1.กิจกรรม
ความสนุก
ความหลากหลาย
2.ความเป็ น
เจ้าของ
การได้แสดงความคิดเห็น
การได้มีส่วนในผลประโยชน์
ทางเลือก
3.อานาจ
ความรับผิดชอบ
โอกาสในการเป็ นผูนา
้

70.
การปฏิสงสรรค์ทางสังคม
ั
4.การเข้าสังคม
การทางานเป็ นทีม
การใช้จุดแข็ง
5.ศักยภาพ
ความสามารถ
6.ประสบ
ความสาเร็จ
การเรียนรู ้
การยอมรับความผิดพลาด
การวัดผลที่เป็ นรูปธรรม
้
การตังเป้ าหมาย
การพัฒนาปรับปรุง
ความท้าทาย

71.
การสนับสนุนให้กาลังใจ
7.การได้รบ
ั
การชื่นชมยินดี
การชมเชย การขอบคุณ
8.การมี
ความหมาย
การมีคุณค่าต่อองค์กร

72.
การลงมือกระทา
 คนเราต้องการมีสวนร่วม ไม่ใช่เป็ นเพียงผูสงเกตการณ์
่
้ ั
เฉย ๆ ดังนั้น กีฬาและเกมต่าง ๆ จึงสามารถตอบสนอง
ความปรารถนาของมนุษย์ดานการทากิจกรรมได้
้
 สรุปคือ พยายามทาให้งานมีลกษณะกระปรี้กระเปร่า ให้
ั
ผูทางานมีการเคลื่อนไหวมากขึ้น
้

73.
ความสนุกสนานรื่นเริง
 โดยธรรมชาติเนื้องานมีลกษณะไม่น่าสนุก เราสามารถ
ั
สร้างบริบทของงานให้สนุกได้ เช่น การสังสรรค์ การให้
ของขวัญ การจัดงานเลี้ยง การทาให้ประหลาดใจ การ
สร้างอารมณ์ขน เป็ นต้น
ั
 สรุปคือ ผสมผสานความสนุกเข้าไปในงาน เพื่อให้
พนักงานมีพลังมากยิงขึ้น
่

74.
ความหลากหลาย
 ทาได้หลายรูปแบบ เช่น การปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อม
ทางกายภาพ เปลี่ยนลักษณะงานชั ่วคราว หมุนเวียน
หน้าที่รบผิดชอบ การเยียมชมหน่วยอื่นในองค์กร อบรม
ั
่
งานด้านอื่น ๆ ให้กบพนักงาน ฯลฯ
ั
 สรุปคือ เพิ่มความหลากหลายเข้าไปในการทางาน

75.
การให้พนักงานมีสวนร่วมให้ขอคิดเห็น
่
้
 พนักงานต้องการให้มีคนมาถามความคิดเห็นเพื่อช่วย
ตัดสินใจและแก้ปัญหา รวมถึงการให้คาแนะนาในการ
ปรับปรุงองค์กร
 สรุปคือ ถามหาความคิดเห็นของพนักงานในทุกส่วน ที่
เขามีความเชี่ยวชาญในเรื่องนั้นสูง

76.
การให้พนักงานมีสวนร่วมในการเป็ นเจ้าขององค์กร
่
 ที่พบบ่อยคือ การกระจายหุนให้กบพนักงาน ให้พนักงาน
้
ั
ซื้อหุนในราคาต ่ากว่าตลาด มีการแบ่งเงินปั นผลให้
้
 หรือให้พนักงานมีสวนในการตัดสินใจ และมีสวนร่วมใน
่
่
การเป็ นผูนา
้
 สรุปคือ ให้พนักงานมีสวนร่วมในความสาเร็จขององค์กร
่

77.
ทางเลือกหรือมีโอกาสเลือก
 มนุษย์ปรารถนาเป็ นผูเลือก ทาให้งานอดิเรกเป็ นสิ่งจูงใจ
้
เพราะเลือกได้
 มีการทดลองให้พนักงานกดปุ่ มเพือหยุดเครื่องได้ เมื่อมี
่
ปั ญหาด้านคุณภาพหรือความปลอดภัย ปรากฎว่าผลิต
ภาพและคุณภาพดีข้ ึน แม้ไม่เคยกดปุ่ ม
 สรุปคือ พยายามให้พนักงานมีทางเลือกและมีโอกาสเลือก
ได้มากขึ้น

78.
ความรับผิดชอบ
 พนักงานยุคใหม่ตองการมีความรับผิดชอบมากขึ้น และมี
้
โอกาสในการวางแผนการดาเนินการในหน้าที่รบผิดชอบ
ั
ของตนเอง
 สรุปคือ ให้พนักงานมีความรับผิดชอบในงานที่พวกเขาทา

79.
โอกาสในการเป็ นผูนา
้
 พนักงานจะรูสึกตืนเต้น ที่ได้เป็ นตัวเด่นในการทางานบ้าง
้ ่
เช่น ประธานคณะปรับปรุงการทางาน ผูนาโครงการ
้
ทดลอง พ่องานแม่งานในการจัดเลี้ยงของบริษท
ั
 สรุปคือ ให้โอกาสอย่างเหมาะสมแก่พนักงานในการเป็ น
ผูนา
้

80.
การปฏิสมพันธ์ทางสังคม
ั
 มนุษย์ทุกคนชอบสร้างความสัมพันธ์กบผูอื่น เช่น การ
ั ้
ประชุมย่อย การร่วมมือกันทางานเป็ นทีม การสอนงาน
การให้คาแนะนาเพื่อนร่วมงาน เป็ นต้น
 สรุปคือ ให้โอกาสพนักงานได้พบปะพูดคุย สังคมกับ
บุคคลอื่นอย่างสร้างสรรค์

81.
การทางานเป็ นทีม
 ความประทับใจของพนักงานคือการได้เป็ นสมาชิกของทีม
 การทางานเป็ นทีมเกิดพลังร่วมกว่าการทางานคนเดียว
อย่างทวีคณ
ู
 สรุปคือ พยายามใช้อานาจของการทางานเป็ นทีมเมื่อมี
โอกาส

82.
ใช้จดแข็งของพนักงานแต่ละคน
ุ
 หมายถึงทักษะในการทางาน ความรอบรูในงาน
้
ความสามารถทั ่ว ๆ ไป หรือ บุคลิกของแต่ละคน
 โดยการเปิ ดโอกาสให้มีการแบ่งปั นความสามารถ หรือ
เป็ นที่ปรึกษาของเพื่อนร่วมงาน
 สรุปคือ พยายามใช้จดแข็งที่แอบแฝงอยูของพนักงานให้
ุ
่
มากขึ้น

83.
การเรียนรู ้
 มนุษย์เกิดมาพร้อมกับความอยากรูอยากเห็น และ
้
ปรารถนาที่จะเรียนรูไม่มีที่ส้ ินสุด เช่น การฝึ กอบรม การ
้
้
ให้คาปรึกษา การมอบหมายงานแทน การจัดตังทีม ฯลฯ
 สรุปคือ ให้โอกาสพนักงานได้เรียนรูอย่างมีคณภาพ
้
ุ

84.
การยอมรับข้อผิดพลาด
 ผูที่ประสบความสาเร็จ โดยมากมักจะประสบความ
้
้
ล้มเหลวมาก่อนนับครังไม่ถวน เช่น เอดิสน ไอน์สไตน์
้
ั
เบบ รูท เป็ นต้น
 สรุปคือ ทาข้อผิดพลาดให้เป็ นพลังในเชิงสร้างสรรค์แก่
องค์กร

85.
การวัดผล
 คนทุกคนปรารถนาให้มีการวัดผลที่ยุตธรรม ไม่ข่มขู่ทาให้
ิ
หมดกาลังใจ เช่น ด้านความปลอดภัย ค่าใช้จาย ฯลฯ
่
 สรุปคือ จัดให้มีการวัดผลอย่างเป็ นกลาง โดยไม่มีลกษณะ
ั
ของการจับผิดหรือข่มขู่

86.
้
การตังเป้ าหมาย
 มนุษย์มีความมุ่งมั ่นที่จะทางานให้บรรลุเป้ าหมาย
 ผูที่ประสบความสาเร็จ คือผูที่ตงเป้ าหมายสาหรับตนเอง
้
้ ้ั
้
 สรุปคือ สนับสนุนให้พนักงานตังเป้ าหมายที่มีความสาคัญ
ต่อพวกเขา

87.
การปรับปรุงแก้ไข
 ควรจะกระทาอย่างค่อยเป็ นค่อยไปดีกว่าที่จะรีบร้อน
กระทาให้เสร็จในคราวเดียว
 เป็ นการประสบความสาเร็จเล็ก ๆ น้อย ๆ อย่างต่อเนื่อง
เพื่อมุ่งไปสูความสาเร็จที่ใหญ่กว่า
่
 สรุปคือ สร้างสภาวะแวดล้อมให้พนักงานมีความต้องการ
ปรับปรุงทุกสิ่งทุกอย่าง รวมถึงปรับปรุงตนด้วย

88.
ความท้าทาย
 คนส่วนใหญ่มกหาความท้าทายในชีวิตตนเอง เช่น ปี นเขา
ั
กระโดดร่ม เล่นสกี เล่นกีฬา เล่นการพนัน ฯลฯ
 พนักงานชอบทางานที่ทาทายมากกว่างานง่าย ๆ
้
 สรุปคือ มอบงานท้าทายให้พนักงานได้ใช้ความสามารถ
อย่างถึงที่สุด

89.
การให้กาลังใจ
 เป็ นการบอกพวกเขาว่า ไม่ว่าพวกเขาจะอยูจดใดในขณะนี้
ุ่
พวกเขายังคงสามารถทาให้สาเร็จได้ เช่นเดียวกับผูสอน
้
กีฬา (โค้ช)
 สรุปคือ ให้กาลังใจกับพนักงานอย่างต่อเนื่อง

90.
การชมเชย การพูดขอบคุณ
 มนุษย์ทุกคนต้องการได้รบคาชมเชย/คาขอบคุณ
ั
 ทาไมผูบริหารต้องรอจนนาทีสุดท้าย เช่นวันเกษียณอายุ
้
จึงกล่าวคาชมเชยหรือคาขอบคุณ
 สรุปคือ สร้างบรรยากาศในการชมเชยหรือขอบคุณใน
องค์กร

91.
การมีคณค่าต่อองค์กร
ุ
 มนุษย์มีความปรารถนาที่จะมีความหมาย
 ต้องทาให้พนักงานเกิดความเชื่อมั ่นว่าสิ่งที่เขาทาอยูมี
่
ความสาคัญ
 สรุปคือ ทาให้พนักงานรูสึกมีความมุ่งมั ่นทุมเทในการ
้
่
ทางาน เพราะได้รบการชื่นชมและงานที่ทามีความสาคัญ
ั
ต่อองค์กร

92.
การเพิ่มตัวเสริมสร้างแรงจูงใจเข้าไปในบริบทของงาน
ต้องใช้ตวเสริมสร้างแรงจูงใจที่หลากหลายร่วมกันอย่างเหมาะสม กระทาอย่าง
ั
เป็ นระบบ มีการวางแผนดาเนินการอย่างละเอียดชัดเจน

93.
ภาคที่สอง - จะเป็ นการนาแนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศไปสู่การปฏิบตจริง
ั ิ