Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng, Vai Trò Của Ý Nghĩa Công Việc Và Niềm Tin Đối Với Lãnh Đạo Đến Sự Gắn Kết Công Việc Của Nhân Viên Ngân Hàng Trên Địa Bàn Tp.Hcm đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài luận văn hoàn toàn hữu ích. NẾu các bạn có nhu cầu muốn tải bài mẫu này hãy nhắn tin qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhanh nhất có thể nhé.

1. LÊ PHAN HỒNG THẮM
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG,
VAI TRÒ CỦA Ý NGHĨA CÔNG VIỆC VÀ NIỀM TIN ĐỐI VỚI
LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM
Tham khảo thêm tài liệu tại Baocaothuctap.net
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0973.287.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. LÊ PHAN HỒNG THẮM
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG,
VAI TRÒ CỦA Ý NGHĨA CÔNG VIỆC VÀ NIỀM TIN ĐỐI VỚI
LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ MINH HẢI
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng,
vai trò của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc
của nhân viên Ngân Hàng trên địa bàn TP.HCM”. Do TS. Ngô Minh Hải hướng dẫn
là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Cơ sở lý luận, lý thuyết nền và các
mô hình dẫn xuất từ các tài liệu nghiên cứu khoa học trước đây được nêu trong phần tài
liệu tham khảo, các số liệu được thu thập từ khảo sát thực tế, kết quả phân tích từ những
số liệu thực tế trong luận văn là hoàn toàn trung thực và đáng tin cậy.
TP. Hồ Chí Minh, ngày ... tháng 9 năm 2019
Tác giả
Lê Phan Hồng Thắm

4. TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN .............................................................................................1
1.1. LÝ DO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI..........................................................................1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................3
1.2.1. Mục tiêu tổng quát.......................................................................................3
1.2.2. Mục tiêu cụ thể.............................................................................................4
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...................................................4
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................................................4
1.5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ....................................................................................5
1.6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN .....................................................................................5
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ......................7
2.1. GIỚI THIỆU ...........................................................................................................7
2.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.............................................................................................7
2.2.1. Định nghĩa về lãnh đạo ...............................................................................7
2.2.2. Các lý thuyết về lãnh đạo và phân loại theo các cách tiếp cận...............8
2.2.2.1. Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân.....................................................8
2.2.2.2. Tiếp cận theo hành vi ......................................................................8
2.2.2.3. Tiếp cận theo tình huống ................................................................9
2.2.2.4. Tiếp cận toàn diện............................................................................9
2.2.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng...........................................................10
2.2.4. Ý nghĩa công việc ......................................................................................12
2.2.5. Niềm tin đối với lãnh đạo .........................................................................13

5. 2.2.6. Sự gắn kết công việc..................................................................................15
2.3. GIỚI THIỆU CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ...........................................17
2.3.1. Nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine (2016)......18
2.3.2.Nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012)19
2.3.3. Nghiên cứu của Chelsea Woodcock (2012)...........................................21
2.3.4. Nghiên cứu của Hong T.M. Bui (2017)..................................................23
2.3.5. Nghiên cứu của Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser (2012).........24
2.3.6. Tổng hợp kết quả các nghiên cứu liên quan............................................27
2.4. LẬP LUẬN GIẢ THUYẾT VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.....29
2.4.1. Lập luận giả thuyết nghiên cứu................................................................29
2.4.1.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn
kết công việc của nhân viên.............................................................................29
2.4.1.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ý nghĩa
công việc của nhân viên...................................................................................30
2.4.1.3. Mối quan hệ giữa ý nghĩa công việc và sự gắn kết công việc của
nhân viên 31
2.4.1.4. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và niềm tin
đối với lãnh đạo của nhân viên........................................................................32
2.4.1.5. Mối quan hệ giữa niềm tin đối với lãnh đạo và sự gắn kết công
việc của nhân viên.............................................................................................33
2.4.2. Mô hình nghiên cứu...................................................................................34
2.5. TÓM TẮT..............................................................................................................36
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................37
3.1. TỔNG QUAN QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ..................................................37
3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH...............................................................................38
3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG..........................................................................39
3.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................39
3.3.2. Cỡ mẫu.........................................................................................................39
3.3.3. Các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu..........................................40

6. 3.3.3.1. Phân tích thống kê mô tả ...................................................................40
3.3.3.2. Kiểm định và đánh giá thang đo.......................................................40
3.3.3.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)...................................................41
3.3.3.4. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)................................................41
3.3.3.5. Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính và kiểm định giả thuyết....42
3.3.3.6. Kiểm định độ tin cậy của ước lượng bằng Bootstrap.....................43
3.3.3.7. Kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng tới ý định ở tổ
chức theo các biến nhân khẩu học..................................................................43
3.4. THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU...............................................................................................................................44
3.4.1. Thiết kế thang đo .......................................................................................44
3.4.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng....................................................44
3.4.1.2. Ý nghĩa công việc...............................................................................45
3.4.1.3. Niềm tin đối với lãnh đạo..................................................................45
3.4.1.4. Sự gắn kết công việc ..........................................................................46
3.4.2. Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo..........47
3.5. TÓM TẮT..............................................................................................................49
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...........................................50
4.1. MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU............................................................................50
4.2. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM TRONG
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.........................................................................................53
4.2.1. Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo cho các nhân tố .............................53
4.2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng....................................................53
4.2.1.2. Ý nghĩa công việc...............................................................................54
4.2.1.3. Niềm tin đối với lãnh đạo..................................................................54
4.2.1.4. Sự gắn kết công việc ..........................................................................55
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA.............................................................57
4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển
dạng 61

7. 4.2.4. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố ý nghĩa công việc ..............61
4.2.5. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố lòng tin................................62
4.2.6. Phân tích nhân tố khẳng định cho nhân tố sự gắn kết công việc..........63
4.2.7. Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho mô hình tới hạn......................64
4.2.7.1. Kiểm định sự phù hợp và tính đơn nguyên......................................64
4.2.7.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và kiểm định giá trị hội tụ.......66
4.2.7.3. Kiểm định giá trị phân biệt................................................................67
4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG MÔ HÌNH HOÁ CẤU
TRÚC TUYẾN TÍNH SEM........................................................................................67
4.3.1. Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ...........................................67
4.3.2. Kiểm định ước lượng mô hình nghiên cứu bằng Bootstrap..................69
4.3.3. Đánh giá tác động của các nhân tố đến sự gắn kết công việc và kết quả
kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu.........................................................69
4.4. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC THEO CÁC BIẾN NHÂN KHẨU HỌC...............70
4.4.1. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính........................................70
4.4.2. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo cấp bậc/ vị trí...............................71
4.4.3. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo kinh nghiệm.................................72
4.4.4. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thu nhập........................................76
4.4.5. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo loại hình ngân hàng.....................80
4.5. TÓM TẮT..............................................................................................................82
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ..................................................84
5.1. KẾT LUẬN............................................................................................................84
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ.............................................................................................88
5.3. HẠN CHẾ VÀ ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO.......................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

8. DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
Cụm từ
viết tắt
Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt
CFA Comfirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định
CFI Comparative Fit Index Chỉ số thích hợp so sánh trong CFA
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
GFI Goodness of Fit Index Chỉ số phù hợp tốt trong CFA
HRM Human Resource Managment Quản trị nguồn nhân lực
HSD Honestly Significant Difference
Kiểm định sự khác biệt có ý nghĩa
trung thực
KMO Kaiser -Meyer-Olkin
Hệ số kiểm định độ phù hợp của mô
hình trong EFA
LSD Least Significant Difference
Kiểm định sự khác biệt có ý nghĩa tối
thiểu
NNFI Non-Normed Fit Index
Chỉ số phù hợp chưa chuẩn hoá trong
CFA
PCA Principal Component Analysis
Phương pháp phân tích mô hình thành
phần chính
PAF Principal Axis Factoring
Phương pháp phương pháp trích xuất
nhân tố.
PIN Probability of F-to-enter
Xác suất tương ứng với thống kê F để
đưa biến vào
POUT Probability of F-to-remove
Xác suất tương ứng với thống kê F để
loại biến ra
TL Transformational leadership Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
WE Work engagement Sự gắn kết công việc
UWES
Utrecht Work Engagement
Scale
Thang đo gắn kết công việc

9. Cụm từ
viết tắt
Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt
MIW Meaning in work Ý nghĩa công việc
TL Trust in Leader Niềm tin đối với lãnh đạo
RMSEA
Root Mean Square Error
approximation
Sai số ước lượng trung bình
Sig
Significance of Testing
(P-value )
Mức ý nghĩa của phép kiểm định (còn
được gọi là xác suất chống lại giả
thuyết H0)
SST Total Sum of Mean Square
Tổng biến thiên (dùng trong kiểm định
tỷ số F)
TLI Tucker & Lewis Index
Chỉ số phù hợp của Tucker và Lewis
trong CFA
SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính
TNHH Trách nhiệm hữu hạn.
TP.HCM Ho Chi Minh City Thành Phố Hồ Chí Minh

10. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng Tên bảng Trang
2.1 Tổng hợp kết quả các nghiên cứu liên quan. 26
2.2 Khái niệm và ý nghĩa của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 34
3.1 Các chỉ số đánh giá sự phù hợp 41
3.2 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 43
3.3 Thang đo ý nghĩa công việc 44
3.4 Niềm tin đối với lãnh đạo 45
3.5 Thang đo sự gắn kết công việc 46
3.6 Kết quả nghiên cứu định tính (hiệu chỉnh và mã hóa thang đo) 46
4.1 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 52
4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 53
4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 53
4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (lần 1) 54
4.5 Kết quả kiểm định Conbach’s Alpha (lần 2) 55
4.6 Kết quả EFA thang đo cho các nhân tố (lần 1) 56
4.7 Kết quả EFA thang đo cho các nhân tố (lần 2) 58
4.8 Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích xuất các nhân tố 65
4.9 Bảng kiểm định giá trị phân biệt của các thành phần nhân tố 66
4.10 Hệ số hồi quy của các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu 67
4.11 Kết quả ước lượng mô hình nghiên cứu bằng bootstrap (M =
1000)
68
4.12 Thứ tự mức độ ảnh hưởng của các nhân tố theo các mối quan hệ
trong mô hình nghiên cứu
69
4.13 Kết quả kiểm định phương sai các nhóm giới tính 69
4.14 Kết quả kiểm định T-test cho các nhóm giới tính 70
4.15 Kết quả kiểm định phương sai các nhóm cấp bậc/ vị trí 71
4.16 Kết quả kiểm định T-test cho các nhóm cấp bậc vị trí 71

11. Bảng Tên bảng Trang
4.17 Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm
kinh nghiệm.
72
4.18 Kiểm định Levene giữa các nhóm kinh nghiệm. 72
4.19 Kiểm định ANOVA các nhóm kinh nghiệm. 73
4.20 Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa
các nhóm kinh nghiệm.
73
4.21 Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm
thu nhập.
75
4.22 Kiểm định Levene giữa các nhóm thu nhập 76
4.23 Kiểm định ANOVA các nhóm thu nhập 76
4.24 Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa
các nhóm thu nhập
77
4.25 Mô tả giá trị trung bình của sự gắn kết công việc giữa các nhóm
loại hình ngân hàng.
79
4.26 Kiểm định Levene giữa các nhóm loại hình ngân hàng 80
4.27 Kiểm định ANOVA các nhóm loại hình ngân hàng 80
4.28 Kiểm định sự khác biệt trung bình của sự gắn kết công việc giữa
các nhóm loại hình ngân hàng
81

12. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình Tên hình Trang
2.1 Mô hình nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine. 17
2.2
Mô hình nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi và Mario
Fernando.
19
2.3 Mô hình nghiên cứu của Chelsea Woodcock. 20
2.4 Mô hình nghiên cứu của Hong T.M. Bui. 22
2.5 Mô hình nghiên cứu Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser. 24
2.6 Mô hình nghiên cứu 33
3.1 Quy trình nghiên cứu 36
4.1 Biểu đồ thống kê mô tả giới tính 49
4.2 Biểu đồ thống kê mô tả độ tuổi 50
4.3 Biểu đồ thống kê mô tả trình độ học vấn 50
4.4 Biểu đồ thống kê mô tả thu nhập 51
4.5 Biểu đồ thống kê mô tả kinh nghiệm 51
4.6 Biểu đồ thống kê mô tả vị trí/cấp bậc 52
4.7
Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
đã chuẩn hóa
60
4.8 Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Ý nghĩa công việc đã chuẩn hóa 61
4.9
Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Niềm tin đối với lãnh đạo đã
chuẩn hóa
62
4.10
Kết quả phân tích CFA cho nhân tố Sự gắn kết công việc đã chuẩn
hóa
62
4.11 Kết quả CFA mô hình tới hạn đã chuẩn hóa 64
4.12 Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa 67

13. TÓM TẮT - ABSTRACT
TÓM TẮT
Tiêu đề:
Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, vai trò của ý nghĩa công việc và
niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân Hàng trên địa
bàn TP.HCM.
Nội dung:
Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu:
Nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá, là một thành phần không thể thiếu
trong tổ chức. Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của hầu hết các tổ chức. Để nhân
viên thực sự làm việc, tạo ra giá trị trong công việc cho chính bản thân và cho tổ chức
luôn là điều thách thức cho các nhà lãnh đạo. Trong thời đại hiện nay, các tổ chức không
những cần nguồn nhân lực chất lượng cao mà còn mong muốn thúc đẩy nhân viên đầu
tư toàn tâm toàn ý cho công việc. Sự gắn kết công việc của nhân viên chính là yếu tố
sống còn đối với sự thành công của tổ chức, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Việc
đánh giá vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tới sự gắn kết công việc
của nhân viên Ngân hàng là một trong những vấn đề thiết thực đối với lĩnh vực Ngân
hàng hiện nay.
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu hướng đến việc khám phá, đo lường, kiểm
định và đánh giá mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trực tiếp và
gián tiếp đến sự gắn kết công việc thông qua các nhân tố trung gian (ý nghĩa công việc
và niềm tin vào lãnh đạo) của các nhân viên Ngân hàng, đồng thời kiểm định mối quan
hệ nhân quả giữa các nhân tố được đề xuất trong mô hình nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung và thảo
luận tay đôi.
Nghiên cứu định lượng: Phương thức lấy mẫu bằng phỏng vấn trực tiếp các đối
tượng được khảo sát. Phân tích dữ liệu khảo sát và kiểm định mô hình nghiên cứu bằng
các phương pháp (kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích các nhân tố khám

14. phá - EFA, phân tích các nhân tố khẳng định - CFA, phân tích mô hình hoá cấu trúc
tuyến tính SEM, kiểm định Bootstrap, kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng
tới ý định ở lại tổ chức theo các biến nhân khẩu học) được tiến hành thực hiện với phần
mềm xử lý dữ liệu SPSS 20.0 và AMOS 22.
Kết quả nghiên cứu: Đã chứng minh được sự tồn tại hợp lý giữa các mối quan
hệ hỗ tương của các nhân tố bằng kết Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng
dương trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết công việc thông qua ý nghĩa công việc và
niềm tin vào lãnh đạo (năm (05) giả thuyết H1, H2a, H2b, H3a, H3b đều được chấp
nhận).
Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu đã minh chứng được vai trò của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng có những tác động trực tiếp và gián tiếp đáng kể đến sự gắn kết
công việc của nhân viên. Để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, nhà quản
trị cần chú trọng yếu tố con người từ việc chuyển thể định hướng, tầm nhìn, lý tưởng từ
người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển dạng thông qua ý nghĩa công việc và tạo
niềm tin cho nhân viên đối với lãnh đạo. Khi các nhân tố này được cải thiện nâng cao
đồng nghĩa với sự gắn kết công việc của nhân viên được cải thiện theo chiều hướng tích
cực.
Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Ý nghĩa trong công việc, Niềm tin
đối với lãnh đạo, Sự gắn kết công việc.

15. ABSTRACT
Title: The impact of transformational leadership, the role of meaning of work
and trust in leadership on the work engagement of the Bank's employees in Ho Chi Minh
City.
Content:
The reasons for choosing research topic:
Human resource is always considered a valuable asset of the bank and society,
an integral part of the organization. The human element is the competitive advantage of
most organizations. For employees to really work, creating value at work for themselves
and for the organization is always a challenge for leaders. In this century, organizations
need not only high quality human resources, but also the desire to motivate employees
to invest wholeheartedly in their jobs. Work engagement of employees is a vital factor
for the success of the organization, creating a competitive advantage for the
organization. Assessing the role of transformational leadership impact on work
engagement of employees is one of the practical issues for the banking sector today.
Research objectives:
The research aims to discover, measure, test and evaluate the impact level of
transformational leadership directly and indirectly on work engagement through
intermediary factors (Meaning of work and Trust in leadership) of Bank staff, and
examine the causal relationship between the factors proposed in the research model.
Research methods:
Qualitative research: Using focus group discussion method and double - hand
discussion.
Quantitative research: Methods of sampling by direct interviews of surveyed
subjects. Analysis of survey data and verification of research models by methods
(Cronbach's alpha reliability testing, Exploratory Factor Analysis - EFA, Exploratory
Factor Analysis - CFA, Structural Equation Modeling analysis - SEM, Bootstrap test,
test the difference of factors affecting the intention to stay organized according to

16. demographic variables) were carried out with SPSS 20.0 and AMOS 22 data processing
software.
Research results: It has demonstrated a reasonable existence between the
reciprocal relationships of the factors by the transformational leadership has a direct and
indirect effect on work engagement through the meaning of work and trust in leadership
(five (05) hypotheses H1, H2a, H2b, H3a, H3b are accepted).
Conclusions and implications:
The study has demonstrated that the role of transformational leadership has
significant direct and indirect effects on employee’s work engagement. In order to build
a strong organization from the inside, managers need to focus on the human element
from the transformation of direction, vision, ideals by leaders with tranformational
leadership through meaning of work and creating trust in leadership for employees.
When these factors are improved, it means that the employee's work engagement is
improved in a positive way.
Keywords: Transformational leadership, Meaning of work, Trust in leadership,
Work engagement.

17. CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN
1.1. LÝ DO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Phong cách lãnh đạo là yếu tố then chốt quyết định thành công của mọi tổ
chức, tác động và ảnh hưởng toàn diện đến cá nhân nhân viên và tổ chức. Phong cách
lãnh đạo mà người lãnh đạo chọn lựa phản ánh tầm nhìn của người lãnh đạo, quyết
định xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện để đạt được tầm nhìn của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên có những hành động, những nỗ
lực hướng đến việc đạt được những mục tiêu của tổ chức mà thậm chí còn khiến cho
nhân viên có những nỗ lực vượt qua giới hạn của bản thân để đem lại những kết quả
cao hơn cho tổ chức. Phong cách lãnh đạo phù hợp cũng sẽ giúp cho nhân viên nâng
cao sự thỏa mãn, sự gắn kết và lòng trung thành với tổ chức.
Theo Tạp chí ngân hàng Việt Nam và thông qua nghiên cứu thực tế, hiện nay
trong lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam, cụ thể là các nhà lãnh đạo tại các hệ thống
ngân hàng nhà nước, ngân hàng thương mại hay ngân hàng có vốn nước ngoài thuộc
khu vực TP.HCM đã và đang áp dụng đơn lẻ hoặc triển khai kết hợp cả phong cách
lãnh đạo độc đoán. Theo quan điểm của các nhà lãnh đạo đây là lĩnh vực liên quan
đến tài chính - tiền tệ, người lãnh đạo cần nắm mọi quyền lực và ra quyết định, giao
việc và chỉ cho các nhân viên của mình cách thực hiện những công việc theo những
quy trình, quy định với các tiêu chuẩn đã được hệ thống hóa cho toàn tổ chức. Tuy
nhiên trong thời cuộc kinh tế hội nhập, các nhà lãnh đạo cho rằng hệ thống ngân hàng
hiện nay đang trên đà phát triển thương mại quốc tế, liên doanh, nhà lãnh đạo cần
phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới và cho phép họ tham
gia vào việc thảo luận để đưa ra các đóng góp nhằm giảm tải công việc của người
lãnh đạo, truyền đạt và phát triển sức mạnh trí tuệ và nâng cao hiệu quả công việc của
nguồn nhân lực nhưng người quyết định chính vẫn là người lãnh đạo. Vì vậy, việc
lựa chọn một phong cách lãnh đạo để xây dựng một nền văn hóa đặc thù trong lĩnh
vực ngân hàng trong giai đoạn kinh tế hội nhập hiện nay là rất quan trọng và cần thiết.
Nhiều nghiên cứu trước đây đã tập trung vào khía cạnh tố chất cá nhân của
lãnh đạo cho đến lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống. Những năm gần đây, nghiên

18. cứu về phong cách lãnh đạo có sự chuyển dịch, tập trung nghiên cứu khác biệt giữa
phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác. Người lãnh
đạo theo phong cách chuyển dạng có tính cách đặc trưng của người có óc sáng tạo,
tương tác cao và giao tiếp với cộng đồng xung quanh, có tầm nhìn, trao quyền cho
nhân viên. Nhờ vậy, họ dễ dàng tạo lập được sự tin tưởng của nhân viên, giúp nhân
viên mạnh dạn đưa ra ý kiến. Người lãnh đạo là người hỗ trợ, vừa là người huấn luyện
và chia sẻ kinh nghiệm.
Theo phong cách lãnh đạo chuyển tác, người lãnh đạo và nhân viên làm việc
trên nguyên tắc chính là thưởng - phạt cho nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công
việc. Trên thực tế, không có sự phân biệt rõ ràng giữa hai phong cách lãnh đạo, mà
bản thân người lãnh đạo phải uyển chuyển áp dụng tùy tình huống.
Nhưng có thể thấy, để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, chú
trọng yếu tố con người thì rõ ràng phong cách lãnh đạo chuyển dạng phù hợp hơn cả
và cần được phát triển. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng phong cách lãnh đạo chính
là chìa khóa để giải quyết nhiều vấn đề then chốt của mỗi tổ chức.
Nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá của ngân hàng nói riêng và của xã
hội nói chúng, là một thành phần không thể thiếu trong tổ chức. Yếu tố con người là
lợi thế cạnh tranh của hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, làm thế nào để nhân viên thực
sự làm việc, tạo ra giá trị trong công việc cho chính bản thân và cho tổ chức luôn là
điều thách thức cho các nhà lãnh đạo. Trong thời đại hiện nay, các tổ chức cần không
chỉ nhân lực chất lượng cao mà mong muốn thúc đẩy nhân viên đầu tư toàn tâm toàn
ý cho công việc. Tổ chức cần những nhân viên dốc hết tâm huyết vào công việc để
thực hiện công việc có hiệu quả thực sự, tạo môi trường làm việc tích cực, phát triển
những giá trị cao hơn cho cả bản thân nhân viên và tổ chức. Sự gắn kết công việc của
nhân viên chính là yếu tố sống còn đối với sự thành công của tổ chức, tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức.
Đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước thực hiện nghiên cứu và kiểm
định mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc
thông qua các nhân tố trung gian trong nhiều lĩnh vực như nghiên cứu của Mohammed

19. Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012) đã xem xét mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc thông qua vai trò trung gian của ý nghĩa
công việc. Phong cách lãnh đạo liêm chính, phong cách lãnh đạo đạo đức, niềm tin
và sự gắn kết công việc cũng đã được nghiên cứu bởi Amos S. Engelbrecht and
Gardielle Heine (2016). Vai trò của sự phù hợp con người - công việc trong mối quan
hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyền dạng và sự gắn kết công việc trong bối cảnh các
nền văn hóa phương đông cụ thể trong môi trường văn hóa của các doanh nghiệp tại
Trung Quốc đã được Hong T.M. Bui (2017) tiến hành nghiên cứu. Hay cụ thể trong
lĩnh vực ngân hàng tại Mỹ đã được Betty J. Birkenmeier (2016) thực hiện nghiên cứu
về mối quan hệ giữa nhận thức của người lãnh đạo, sự tin tưởng vào lãnh đạo và thực
thi công việc. Tại Việt Nam cũng đã có nghiên cứu về Tác động của phong cách lãnh
đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên một số doanh nghiệp công
nghệ thông tin tại TP. HCM (Trương Phương Khanh, 2015).
Tuy nhiên những khía cạnh mới và tầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết công việc thông qua các nhân tố
trung gian như ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đối trong lĩnh vực ngân
hàng tại Việt Nam vẫn chưa được thực hiện bởi các nghiên cứu trước đây. Dựa trên
cơ sở của những lý do trên, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Tác động của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng, vai trò của ý nghĩa công việc và niềm tin đối với lãnh
đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân Hàng trên địa bàn TP.HCM”.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu hướng đến việc kiểm định và đánh giá mức độ các tác động của
phong cách lãnh đạo chuyển dạng và vai trò trung gian của ý nghĩa công việc, sự tin
tưởng vào lạnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân Hàng, đồng thời
kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố được đề xuất trong mô hình nghiên
cứu.

20. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Khám phá, đo lường, kiểm tra và đánh giá mức độ tác động của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và vai trò trung gian của ý nghĩa công việc, niềm tin đối với
lãnh đạo đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của các nhân viên Ngân hàng trên
địa bàn TP.HCM nhằm trực tiếp đưa ra câu trả lời cho các vấn đề:
(1) Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc
của các nhân viên Ngân hàng.
(2) Vai trò trung gian của ý nghĩa công việc trong mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của nhân viên Ngân hàng.
(3) Vai trò trung gian của niềm tin đối với lãnh đạo đối với lãnh đạo trong mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của
nhân viên Ngân hàng.
(4) Đánh giá mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, ý nghĩa
công việc và niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên
Ngân hàng.
Từ đó đề xuất một số hàm ý quản trị cho các nhà quản trị tại các Ngân hàng
thuộc khu vực TP.HCM.
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và vai
trò trung gian của ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đối với lãnh đạo đến
sự gắn kết công việc của các nhân viên Ngân hàng.
Đối tượng khảo sát: Các nhân viên ngân hàng đang công tác tại các Ngân hàng
thuộc khu vực TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu:
 Thời gian: Từ tháng 10 năm 2018 đến tháng 12 năm 2018.
 Không gian: Các ngân hàng trên thuộc khu vực TP.HCM.
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ định tính và
nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên cứu định tính được

21. thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu với các chuyên gia trong lĩnh
vực Ngân hàng. Nghiên cứu chính thức định lượng thực hiện thông qua kỹ thuật
phỏng vấn trực tiếp các đối tượng được khảo sát bằng bảng câu hỏi chi tiết.
Phân tích dữ liệu khảo sát và kiểm định mô hình nghiên cứu bằng các phương
pháp (kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích các nhân tố khám phá - EFA,
phân tích các nhân tố khẳng định - CFA, phân tích mô hình hoá cấu trúc tuyến tính
SEM, kiểm định Bootstrap, kiểm định sự khác biệt của các nhân tố ảnh hưởng tới ý
định ở lại tổ chức theo các biến nhân khẩu học) được tiến hành thực hiện với phần
mềm xử lý dữ liệu SPSS 20.0 và AMOS 22.
1.5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Về mặt khoa học: Nghiên cứu này nhằm khám phá đồng thời kiểm định mối
quan hệ, mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và vai trò trung gian
của ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đến sự gắn kết công việc.
Về mặt thực tiễn: Có ý nghĩa thực tiễn, đóng góp một số gợi ý cho các nhà
lãnh đạo, giúp họ có cái nhìn thực tế về hiện trạng của tổ chức dưới góc độ quan sát
đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo chuyển dạng của người đứng đầu tổ
chức, mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến nhân viên để lựa
chọn hành vi lãnh đạo phù hợp nhằm hoàn thiện vai trò lãnh đạo của mình. Giúp các
nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong
thời đại ngày nay và xây dựng lòng tin nhằm tăng cường mức độ gắn kết công việc
của nhân viên vì sự phát triển chung của cả tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân
hàng.
1.6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN
Luận văn bao gồm các nội dung chính như sau:
Chương 1: Tổng quan
Tổng quan về vai trò cũng như tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đối với sự gắn kết công việc của các nhân viên Ngân hàng, mục tiêu nghiên cứu,
đối tượng, phạm vi và ý nghĩa nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

22. Trình bày tổng quan về các khái niệm lý thuyết cơ sở cùng các đề tài nghiên
cứu khoa học trong cùng lĩnh vực trên thế giới. Lập luận và đề xuất các giả thuyết và
mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng nhằm quá trình xây dựng, hiệu
chỉnh thang đo và các tiêu chuẩn, quy định được sử dụng trong việc đánh giá các
thang đo của các khái niệm nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng
nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đã đề ra.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Phân tích và diễn giải các kết quả từ dữ liệu khảo sát thực tế thông qua các
phương pháp nghiên cứu. Từ đó đưa ra các kết luận về kết quả kiểm định các giả
thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Tóm tắt kết quả nghiên cứu, những thành quả đạt được và những hạn chế của
nghiên cứu đồng thời đưa ra các định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo trong
tương lai.

23. CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. GIỚI THIỆU
Trong chương 1 tác giả đã giới thiệu về lý do nghiên cứu cùng cấu trúc tổng
quan của đề tài nghiên cứu. Chương này tác giả giới thiệu các lý thuyết nền, các
nghiên cứu khoa học được dẫn xuất cho đề tài nghiên cứu về phong cách lãnh đạo
chuyển dạng, ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đối với lãnh đạo và gắn
kết công việc. Bao gồm các nội dung chính sau:
 Các khái niệm tổng quan về các nhân tố trong mô hình nghiên cứu.
 Các cơ sở lý thuyết về các mối quan hệ giữa các nhân tố đến trong mô hình
nghiên cứu.
 Lược khảo một số nghiên cứu liên quan làm cơ sở cho việc đề xuất giả thuyết.
 Lập luận các giả thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu.
2.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.2.1. Định nghĩa về lãnh đạo
Lãnh đạo là chức năng xã hội cần thiết để đạt được những mục tiêu cụ thể.
Lãnh đạo không phải chỉ là một vị trí trong hệ thống bộ máy hay là việc ra lệnh mà
liên quan đến hành động của chính người lãnh đạo đó. Cách tiếp cận này xem lãnh
đạo là quá trình tương tác qua lại giữa người lãnh đạo và nhân viên. Quá trình lãnh
đạo bao gồm truyền cảm hứng cho cấp dưới, định hình và đạt được mục tiêu của tổ
chức, và duy trì sự gắn kết trong nhóm. Mỗi chức năng có thể đạt được bằng những
hành vi lãnh đạo khác nhau. (Nirenberg, 2001).
Theo Kotter (1998), lãnh đạo là quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân
tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc. Lãnh
đạo hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang
tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể.
Bass (1990) là người tiên phong tiếp cận khái niệm lãnh đạo theo phong cách.
Bass đã mô tả ba phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ủy thác, lãnh đạo chuyển tác và lãnh
đạo chuyển dạng. Theo Bass (1990), nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng
khuyến khích nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức như tầm nhìn của chính riêng

24. mình, là người thông qua việc truyền cảm hứng để nhân viên có được cái nhìn dài
hạn và tập trung vào nhu cầu tương lai. Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng
thường có cái nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức. Nhà lãnh đạo theo phong cách
chuyển tác lại nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên và truyền đạt cho
nhân viên hiểu mức độ thành công của việc thực hiện công việc tương xứng với mức
thưởng nhận được.
2.2.2. Các lý thuyết về lãnh đạo và phân loại theo các cách tiếp cận
2.2.2.1. Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân
Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân nhất định được sinh ra có những tố
chất, đặc điểm xã hội khiến họ trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi. Vì lý thuyết phát biểu
rằng nhà lãnh đạo có những đặc điểm cá nhân khác biệt với người thường, các nhà
nghiên cứu buộc phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nhà lãnh đạo (Bass,
1990).
Robbins (1996) cho rằng hạn chế của cách tiếp cận theo đặc điểm cá nhân bao
gồm: Sự bó hẹp và tập trung vào nhà lãnh đạo và không xét đến sự ảnh hưởng của
nhân viên; Tố chất lãnh đạo cơ bản là bẩm sinh, góp phần lãnh đạo thành công một
tổ chức mà bỏ qua các yếu tố khác, chẳng hạn như đào tạo.
2.2.2.2. Tiếp cận theo hành vi
Bass (1990) chỉ ra rằng hành vi của nhà lãnh đạo là gợi ý để khơi gợi hành vi,
quyết định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. McGregor đã đề xuất hai mô
hình lý thuyết (Lý thuyết X và Lý thuyết Y) nhằm phân biệt sự khác biệt của hành vi
lãnh đạo: lý thuyết của ông cho rằng hành vi lãnh đạo dựa trên giả định về nhân viên.
Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích công việc và sẽ né tránh nếu có
thể, và hành vi quản lý bao gồm ép buộc nhân viên. Lý thuyết Y giả định nhân viên
xem công việc như kinh nghiệm tích cực khi được tạo điều kiện thuận lợi. Theo thuyết
Y, hành vi quản lý bao gồm khuyến khích, ủng hộ tích cực và khen thưởng.
Nghiên cứu của các nhà lãnh đạo của Đại học Michigan cũng đưa ra hai yếu
tố chính độc lập: quan tâm đến cấu trúc (lãnh đạo hướng nhân viên) và khởi tạo cấu
trúc (lãnh đạo hướng sản xuất). Các nhà nghiên cứu tập trung vào hành vi các nhà

25. lãnh đạo hành động và cách họ đối xử với nhân viên. Cách tiếp cận này phù hợp với
sự mở rộng của quản lý chú trọng cả hoạt động hướng về con người cũng như hướng
nhiệm vụ.
Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về những hành vi của nhà lãnh đạo hiệu
quả và không hiệu quả; cách họ giao việc, thời gian và địa điểm họ giao tiếp và cách
họ thực hiện vai trò của mình đối với nhân viên. Mô hình nghiên cứu theo hành vi đã
góp phần quan trọng để hiểu hơn về lãnh đạo, chuyển dịch từ việc tập trung nghiên
cứu đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo sang hành vi của nhà lãnh đạo. Hành vi có
thể nhìn thấy được và học hỏi và liên quan trực tiếp đến chức năng được thực hiện.
Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu quả có thể đạt được thông qua huấn
luyện, đào tạo. (Robbins, 1996) đã nhận định rằng nếu việc huấn luyện có tác dụng,
thì có thể huấn luyện được vô vàn nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, hành vi lãnh đạo có thể
thích hợp trong tình huống này nhưng không thật sự phù hợp trong những tình huống
khác. Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám phá được phong cách lãnh đạo phù
hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004).
2.2.2.3. Tiếp cận theo tình huống
(Blanchard, Zigarmi và Nelson, 1993) cho rằng lãnh đạo hiệu quả khi nhà lãnh
đạo thấy được khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể và có hành vi
lãnh đạo phù hợp với tình huống đó.
Tuy nhiên, (Yukl, 2002) cho rằng cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế vì
không đưa ra được nhận định tổng quát mặc dù có thể thuyết minh được một số lý do
về phong cách lãnh đạo hiệu quả.
2.2.2.4. Tiếp cận toàn diện
Mô hình lãnh đạo tiếp cận toàn diện (FRL) được phát triển bởi Bass và Avolio
(1994, 1997) mô tả các thành phần hành vi lãnh đạo. Mô hình này tối ưu phạm vi rất
rộng các dạng thức hành vi lãnh đạo. Bắt đầu từ lãnh đạo chuyển dạng đến lãnh đạo
chuyển tác cho đến mức độ tương tác thấp nhất là lãnh đạo ủy thác. Những phong
cách lãnh đạo này có tác động trực tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân
(Bass, 1990a; Yukl và Van Fleet, 1992).

26. Bass mô tả những nhà lãnh đạo chuyển tác là người làm cho người khác phục
tùng bằng việc khen thưởng. Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ trao đổi, trao phần
thưởng cho nỗ lực, năng suất và lòng trung thành. Lãnh đạo theo phong cách chuyển
dạng chú trọng thúc đẩy động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa
ra tầm nhìn tương lai (Bass, 1997).
Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) phát triển các yếu tố lãnh đạo của
Burns, bao gồm phong cách lãnh đạo ủy thác. Lãnh đạo ủy thác là người lãnh đạo cực
kỳ thụ động, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thậm chí từ bỏ trách nhiệm
của mình và giao phó cho nhân viên. Sự thụ động này cho thấy thiếu sự lãnh đạo thực
thụ.
2.2.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Nhà lãnh đạo chuyển dạng là người yêu cầu ý tưởng và giá trị đạo đức của
nhân viên phải cao hơn, mong muốn phải cao hơn và khuyến khích nhân viên nỗ lực
nhiều hơn cho tổ chức (Bass, 1990; 1995; Bass và Avolio, 1990)
Lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên bằng cách vạch ra tầm nhìn mà nhân
viên có thể đạt được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc và động viên nhân viên đạt
được ở cấp độ cao hơn mức họ suy nghĩ là giới hạn của họ.
Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo phong cách chuyển dạng với nhân viên đặc
trưng bởi sự tự hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh
đạo và trung thành với lãnh đạo. (Bass và Avolio, 1990).
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng là khuyến khích nhân viên giải quyết
vấn đề chứ không đưa ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995).
Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyết vấn
đề của nhân viên ngày càng tăng mà người lãnh đạo không thể lường trước được.
Đồng quan điểm, Yammarino và cộng sự (1995) cũng cho rằng người lãnh đạo kích
thích trí tuệ thường là người chịu rủi ro cao và đặt niềm tin vào cấp dưới.
Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả công việc của mình khi họ tăng hiểu biết về tổ
chức. (Avolio và cộng sự, 1991).

27. Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có khả năng khuyến khích nhân viên
hướng đến việc đạt được những mục tiêu cao hơn có giá trị hơn cho tổ chức, bao gồm
năng suất cao hơn, cung cấp dịch vụ tốt hơn và giải quyết được các vấn đề của xã hội
(Spector, 2004).
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng thể hiện đặc điểm là không bao giờ hài lòng
với tình trạng hiện tại. Những người lãnh đạo chuyển dạng luôn tìm kiếm và tạo ra
những thay đổi có ý nghĩa và giá trị cho sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Nhưng
người lãnh đạo không áp đặt sự thay đổi như mệnh lệnh cứng ngắc mà họ làm cho
nhân viên cùng tham gia vào việc thay đổi từ những công việc thường nhật. Phong
cách lãnh đạo chuyển dạng rất phù hợp với sự vận hành của ngân hàng trong môi
trường kinh doanh nhiều biến động như ngày nay.
Bass và cộng sự (1995; 2004) đã đưa ra 5 yếu tố thành phần đo lường phong
cách lãnh đạo chuyển dạng:
Kích thích trí tuệ: khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đánh giá lại những
yếu tố then chốt hình thành nên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức từ đó đưa ra những
ý kiến đề xuất mới, giải quyết vấn đề theo cách tiếp cận mới. Gợi ý cho nhân viên
đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề và thử thách. Được sự hỗ trợ như vậy, nhân viên
không kháng cự lại sự tiến bộ của bản thân, gắn kết cao hơn với công việc, với đồ ng
nghiệp và tổ chức.
Quan tâm cá nhân: thảo luận cá nhân với nhân viên để đánh giá mục tiêu và
phát triển kỹ năng, chú tâm đến nhu cầu chi tiết, khả năng của nhân viên và các mối
quan tâm của nhân viên. Lãnh đạo lắng nghe và chia sẻ với những mối quan tâm của
nhân viên, đồng thời giúp nhân viên xây dựng sự tự tin. Xem xét nhu cầu phát triển
của nhân viên và giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng, khiến nhân viên thỏa mãn
được nhu cầu về sự tự thể hiện (Northouse, 2010). Người lãnh đạo hướng dẫn, huấn
luyện và tư vấn cho nhân viên, gắn nhu cầu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức
để đạ được những mốc phát triển cao hơn.
Thúc đẩy cảm hứng: là việc truyền động lực và thúc đẩy nhân viên bằng việc
trao đổi và chỉ ra ý nghĩa công việc hướng nhân viên nỗ lực để chinh phục thử thách

28. nhằm đạt được thành công trong công việc cũng như thấy được tầm nhìn hấp dẫn
trong tương lai, khiến cho nhân viên thấy tự tin gia tăng niềm tin đối với lãnh đạo.
Lãnh đạo đưa ra ví dụ về những nhiệm vụ khó khăn, nhưng vẫn duy trì sự lạc quan
trong khủng hoảng và tìm cách giảm tải công việc bằng cách áp dụng phương pháp
làm việc sáng tạo. Từ đó kích thích nhân viên hành động bằng một niềm tin mãnh liệt
giúp cho chính cá nhân họ và tập thể vượt qua khó khăn và chinh phục thử thách mới.
Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất): là biểu tượng để nhân viên noi theo, nhân
viên cảm thấy tự hào và được tôn trọng khi được làm việc với người lãnh đạo mà họ
tin cậy, khi đó họ luôn sẵn sàng đặt lợi ích chung của tập thể lên trên hết.
Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi): là nhà lãnh đạo không biểu hiện quyền lực
bằng việc ra mệnh lệnh mà thông qua hành động trong công việc để truyền đạt cho
nhân viên những giá trị quan trọng và tầm quan trọng của việc phấn đấu đạt mục tiêu,
sứ mệnh của công ty. Luôn chú trọng vấn đề về đạo đức khi hành động, khi ra quyết
định.
2.2.4. Ý nghĩa công việc
Khái niệm về ý nghĩa của công việc đề cập đến niềm tin, giá trị và thái độ của
một cá nhân về kết quả của công việc và các chức năng hoặc mục đích của công việc
phục vụ trong cuộc sống (Brief và Nord, 1990; Chalofsky, 2003). Việc khái niệm hóa
ý nghĩa công việc đã có nhiều dạng, dẫn tới kết quả được phân mảnh và thể hiện trong
nghiên cứu của Brief và Nord (1990).
Roberson (1990) đã nỗ lực làm rõ các khái niệm khác nhau này, đã xác định
ba loại ý nghĩa công việc: tính trung tâm của công việc, giá trị công việc, và định
hướng công việc: Tính trung tâm của công việc giải quyết sự ưu tiên của công việc
so với các sở thích cuộc sống khác (Dubin, 1956). Giá trị công việc bao gồm các lý
tưởng tương đối bền vững cho các hành vi và kết quả công việc (England, 1967).
Định hướng công việc giải quyết các mục đích công việc phục vụ trong một cuộc
sống riêng đem đến ý nghĩa trải nghiệm.
Mối quan tâm chính về ý nghĩa trong công việc đã được thúc đẩy bởi giả định
rằng kết quả cá nhân và tổ chức có liên quan đến nhận thức về ý nghĩa trong công

29. việc (Rosso và cộng sự, 2010). Các nhà nghiên cứu ngày càng tập trung vào ý nghĩa
trong công việc như một nguồn của các kết quả giữa cá nhân và tổ chức, chẳng hạn
như hạnh phúc (Arnold và cộng sự, 2007), cam kết của tổ chức (Wrzesniewski, 2003),
sự hài lòng công việc (Wrzesniewski và cộng sự, 1997) và vắng mặt (Wrzesniewski
và công sự, 1997). Ngoài ra, như một dấu hiệu cho thấy tầm quan trọng của ý nghĩa
trong công việc, xây dựng ý nghĩa trong công việc đã được tìm thấy trong các mô
hình chính, chẳng hạn như trong mô hình trao quyền (Spreitzer và cộng sự, 1997) và
mô hình đặc điểm công việc (Hackman và Oldham, 1976).
Các nhà quản lý phát triển các nhiệm vụ, mục tiêu và danh tính cụ thể cho các
tổ chức có thể ảnh hưởng đến nhận thức của cấp dưới để có thể cảm nhận được công
việc có ý nghĩa. Thông qua động lực đầy cảm hứng, các nhà lãnh đạo chuyển dạng
được xem là có một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai, và truyền đạt sự lạc quan về các
mục tiêu trong tương lai, làm tăng giá trị cốt lõi của người theo dõi (Spreitzer và cộng
sự, 1997). Sự nhất quán giữa tầm nhìn của các nhà quản lý về nhiệm vụ của tổ chức
và các giá trị cốt lõi của cấp dưới có nhiều khả năng xuất hiện hơn. Do đó, cấp dưới
có khả năng cảm nhận công việc có mục đích hơn, động lực và quan trọng - tất cả
đều là những thành phần không thể thiếu trong nhận thức ý nghĩa trong công việc
(Chalofsky, 2003).
2.2.5. Niềm tin đối với lãnh đạo
Mayer và cộng sự (1995, trang 712) đã định nghĩa niềm tin là “sự sẵn sàng của
một bên dễ bị tổn thương bởi những hành động của một bên dựa trên kỳ vọng rằng
bên kia sẽ thực hiện một hành động đặc biệt quan trọng đối với niềm tin hoặc bất luận
chịu khả năng giám sát hoặc kiểm soát của bên kia”.
Khái niệm về niềm tin đã được nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau như
trong lĩnh vực quản lý, xã hội học và kinh tế (Bhattacharya và cộng sự, 1998) ở cấp
độ cá nhân hoặc tổ chức (Lewicki và Bunker, 1995). Các nhà nghiên cứu làm việc
trong các lĩnh vực này đều nhận xét về tầm quan trọng của niềm tin trong các giao
dịch giữa các cá nhân hoặc nhóm khác nhau. Do đó, Blau (1964, trang 99) khẳng định
niềm tin là “Điều cần thiết cho các mối quan hệ xã hội ổn định”, trong khi

30. Golembiewski và McConkie (1975, trang 131) nhận thấy rằng “Không có một biến
số nào ảnh hưởng triệt để đến hành vi giữa các cá nhân và nhóm”.
Nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng sự tương tác tích cực giữa các bên là
rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ tin cậy của các bên đối với nhau
(Kramer và Tyler, 1996; Lewicki và công sự, 1998); và các học giả khác nhau đã lưu
ý rằng niềm tin của nhân viên là một biến số quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả,
không hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (Dirks và Ferrin, 2002). Trừ khi có niềm tin,
một tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển văn hóa gắn kết và hợp tác giữa
các nhân viên sẽ ít có khả năng (Ferrin và cộng sự, 2007; Vlaar và cộng sự, 2007).
Niềm tin không phải là một hiện tượng tĩnh, nhưng có thể tăng hoặc giảm tùy thuộc
vào các yếu tố môi trường cũng như các tương tác giữa các bên (bijlsma-Frankema
và Costa, 2005).
Tin tưởng vào người lãnh đạo, niềm tin rằng người ta có thể dựa vào hành
động và lời nói của người lãnh đạo và cho rằng người lãnh đạo có ý định tốt đối với
bản thân (Dirks 2000), có liên quan đến nhiều kết quả tích cực.
Nhiều nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng niềm tin sẽ tăng lên nếu người được
ủy thác đáp ứng kỳ vọng của hành vi có lợi, nhưng, cũng như vậy, niềm tin mà người
ủy thác sẽ tin tưởng sẽ giảm nếu những kỳ vọng đó không được đáp ứng (Lewicki và
Bunker, 1996). Là một trạng thái tâm lý, niềm tin có thể hỗ trợ cách một người nhìn
mối quan hệ của họ với người khác, đặc biệt là trong các tình huống kéo theo sự tổn
thương hoặc rủi ro (Dirks và Ferrin, 2001). Gould-Williams và Davies (2005) lưu ý
rằng, khi nhân viên nhìn nhận hành động của người giám sát của họ một cách tích
cực, họ có xu hướng phản ứng với những hành vi và thái độ quan trọng đối với tổ
chức. Neves và Caetano (2009) đã kiểm tra niềm tin vào các nhà quản lý từ góc độ
của cam kết về tình cảm của nhân viên với thay đổi tổ chức ảnh hưởng đến ba kết quả
công việc (hiệu suất, doanh thu và hành vi công dân tổ chức) và thấy rằng niềm tin
hoàn toàn qua các mối quan hệ này. Phát hiện của họ cho thấy rằng khi nhân viên có
cam kết theo khía cạnh tình cảm có ảnh hưởng nhiều hơn, họ tin tưởng người quản lý

31. của họ nhiều hơn, từ đó, dẫn đến sự gia tăng hiệu suất và hành vi công dân, đồng thời
giảm sự luân chuyển của nhân viên.
2.2.6. Sự gắn kết công việc
Sự gắn kết công việc được định nghĩa là “sự khai thác của các thành viên trong
tổ chức về các vai trò trách nhiệm của họ đối với công việc: Biểu hiện của sự gắn kết
là mọi người sử dụng và thể hiện năng lực bản thân, nhận thức, cảm xúc và tinh thần
trong trách nhiệm công việc của cá nhân” (Kahn, 1990, tr. 694).
Bakker, Schaufeli, Leiter và Taris (2002; 2008 đã mô tả sự gắn kết công việc
là một trạng thái động lực tích cực, đầy đủ và hiệu quả của sự sung mãn liên quan
đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê. Mức độ tăng
năng lượng và khả năng phục hồi tinh thần trong công việc, trong khi sự cống hiến
đề cập đến sự tham gia và hoàn thành công việc của mình của một cá nhân.
Maslach và Leiter’s (1997) tiến hành nghiên cứu về tình trạng kiệt sức, đề xuất
mô hình burnout gồm ba nhân tố: quá tải về cảm xúc, mất cảm giác bình thường về
bản thân và thực tại và thiếu thành tích cá nhân: Quá tải về mặt cảm xúc đặc trưng
bởi sự mệt mỏi trong công việc, làm cho nhân viên xao nhãng và kém nhận thức về
công việc của họ; Mất cảm giác về bản thân và thực tại khi đó họ thể hiện hái độ bàng
quan với công việc, tự xa lánh những người xung quanh thể hiện bằng hái độ vô cảm
với môi rường làm việc xung quanh. Họ thể hiện thái độ này khi họ kiệt sức; Thiếu
thành tích cá nhân phản ánh khuynh hướng đánh giá công việc một cách tiêu cực.
Maslach và Leiter (1997) giả định rằng sự gắn kết công việc là đối lập hoàn
toàn với tình trạng kiệt sức. Do vậy, ba yếu tố thành phần của mô hình gắn kết công
việc sẽ hoàn toàn trái ngược với ba nhân tố của mô hình burnout, bao gồm: sinh lực,
dấn thân và có thành tích cá nhân.
Schaufeli và cộng sự (2002) không cho rằng gắn kết công việc là trạng thái đối
ngược với tình trạng kiệt sức. Trong mô hình nghiên cứu mới, gắn kết công việc được
định nghĩa là trạng thái bền bỉ, tích cực và có động lực thúc đẩy hoàn thành công việc.
Theo khái niệm của Schaufeli, nhân viên không trong tình trạng kiệt sức cũng sẽ
không tự động gắn kết với công việc.

32. Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết định
trong kinh doanh bởi vì khi ngân hàng cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra hơn mà
không phải tăng nhiều nhân viên, ngân hàng không có lựa chọn nào khác là phải tìm
cách gắn kết nhân viên không chỉ là hiện diện thể chất tại nơi làm việc mà phải gắn
kết cả về tâm trí và tinh thần.
Andreassen và cộng sự (2007) (trích Schaufeli và Bakker, 2010) cho rằng sự
gắn kết công việc có đặc điểm là sự thích thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng
sức làm việc - đặc điểm của nghiện việc.
Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ,
lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận
tụy với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc,
nỗ lực với đầy sinh lực làm việc. (khác với khái niệm employee engagement nghiêng
về hướng gắn kết với tổ chức).
Gắn kết được đề cập đến ở đây nhằm chỉ trạng thái tác động mang tính nhận
thức và liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập trung vào đối tượng,
cá nhân hay sự kiện, hành vi nào.
Ba yếu tố đo lường sự gắn kết công việc:
 Yếu tố hăng hái: tràn đầy năng lượng và dành tâm trí làm việc. Sẵn sàng nỗ
lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn.
 Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có ý
nghĩa, nhiệt tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công việc.
 Yếu tố đam mê: hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết
thời gian cho công việc.
Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin
vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009). Với mức độ
hoạt động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công
nhận và thành công. Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc,
nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi nó gắn
với những thành quả tích cực họ đạt được. Họ cũng tận hưởng những hoạt động khác

33. của cuộc sống ngoài công việc.
Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết với công việc
không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với họ,
làm việc là niềm vui (Gorgievski, Bakker và Schaufeli, 2010).
Gắn kết công việc được chú trọng vì nó có giá trị dự đoán về mức độ thực
hiện công việc của nhân viên (Bakker, 2009; Schaufeli và Salanova, 2007). Phong
cách lãnh đạo giữ vai trò quan trọng khi giao tiếp và quản lý khối lượng nhân viên
vừa nhiều vừa đa dạng (Sparks và các cộng sự, 2001). Phong cách lãnh đạo chuyển
dạng giúp nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả, tăng mức độ hài lòng trong công
việc (Shibru, 2011).
Trong nghiên cứu của mình, Macey và Schneider (2008) đưa ra nhiều định
nghĩa khác nhau về gắn kết công việc. Gắn kết công việc là mức năng lượng một
người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất (Maslach và ctg., 2001).
Tuy nhiên, theo Schaufeli và Bakker (2004), gắn kết công việc được xem như
trạng thái dao động trong bản thân mỗi người. Trong trường hợp này, Sonnentag và
các cộng sự (2010) giải thích rằng một nhân viên gắn kết với công việc có thể có
những ngày nghỉ, không phải trạng thái gắn kết công việc đều giống nhau cho tất cả
mọi ngày. Các tổ chức cần những người nhân viên thật sự kết nối vể tâm lý trong
công việc, những người sẵn sàng và có khả năng dành hết tâm trí vào vai trò của họ,
những người năng động và luôn hướng đến những chuẩn mực công việc có chất lượng
cao. Họ cần những nhân viên gắn kết thực sự với công việc (Bakker và Leiter, 2010).
2.3. GIỚI THIỆU CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được tiến hành từ những năm
1990 nhưng không có nhiều nghiên cứu trực tiếp mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhiều nghiên
cứu đã cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp tạo nên sự thay đổi tích
cực về hành vi và thái độ của nhân viên.

34. 2.3.1. Nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine (2016)
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
liêm chính và phong cách lãnh đạo đạo đức đến niềm tin đối với lãnh đạo và sự gắn
kết công việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu:
Phong cách lãnh đạo
liêm chính H5(+)
Phong cách lãnh đạo
đạo đức
H2(+)
Niềm tin đối với lãnh đạo
H3(+) H1(+)
Gắn kết công việc
H4(+)
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine.
Nguồn: Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine, 2016.
Kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào
người lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên. Phát hiện này phù hợp với kết quả thu
được trong tài liệu (Buckley, 2011; Wong và cộng sự, 2010). Một môi trường mà
nhân viên tham gia vào công việc của họ có thể được tạo ra thông qua các hành vi
đáng tin cậy của người lãnh đạo. Nếu nhân viên tin tưởng vào người lãnh đạo của họ,
họ cho rằng người lãnh đạo sẽ đưa ra quyết định với nhân viên, người quan tâm nhất,
và nhân viên sẽ sẵn sàng tham gia vào công việc của họ (Buckley, 2011).
Mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo đức và tham gia công việc đã được tìm thấy và
được kiểm định sự tồn tại có ý nghĩa trong nghiên cứu hiện tại về mối quan hệ tích
cực giữa lãnh đạo đạo đức và sự tham gia công việc của người giám sát. Kết quả này
cung cấp bổ trợ cho các kết quả nghiên cứu tương tự trong tài liệu (Brown và cộng
sự, 2005; Den Hartog và Belschak, 2012).
Mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo đức và niềm tin vào người lãnh đạo được đưa
ra và đã được kiểm chúng trong nghiên cứu tương đồng với kết quả nghiên cứu được
thực hiện bởi (Brown và Trevino, 2006; Dadhich và Bhal, 2008).

35. Một mối quan hệ tích cực đã được tìm thấy giữa tính toàn vẹn của nhà lãnh
đạo và sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo. Nhiều nghiên cứu khác cũng đã xác nhận mối
quan hệ tích cực giữa hai cấu trúc này (Engelbrecht và Cloete, 2000; Kalshoven và
cộng sự, 2011). Nghiên cứu này đã khẳng định lập luận của Simons (2002) rằng tính
chính trực trong hành vi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến niềm tin vào nhà lãnh đạo. Một
nhà lãnh đạo tích cực thể hiện sự liêm chính thông qua sự trung thực, nhất quán và
hành vi đạo đức sẽ thành công trong việc thiết lập niềm tin vào quan hệ lãnh đạo/cấp
dưới.
Mối quan hệ tích cực đã được tìm thấy giữa lãnh đạo liêm chính và lãnh đạo
đạo đức. Kết quả này đã hỗ trợ mối quan hệ tích cực giữa các biến này được tìm thấy
bởi Kalshoven và cộng sự (2011). Việc sự liêm chính là một phần của động lực giá
trị đạo đức đằng sau sự lãnh đạo đạo đức có thể hỗ trợ cho giả định rằng một nhà lãnh
đạo có sự liêm chính sẽ được khuyến khích tham gia vào hành vi đạo đức trong nỗ
lực gây ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới.
Hạn chế:
Mặc dù nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết có giá trị về kết quả ảnh
hưởng của lãnh đạo đạo đức.Tuy nhiên nghiên cứu này là một nghiên cứu đơn nguồn.
Nhiều nguồn dữ liệu có thể nên được xem xét như tự đánh giá của nhà lãnh đạo về
tính chính trực và lãnh đạo đạo đức của họ.
Nhiều nhân tố trung nên được đưa vào xây dựng cho mô hình nghiên cứu và
cần được kiểm định như: đặc điểm tính cách liên quan đến liêm chính, lòng vị tha,
tâm lý trao quyền, môi trường đạo đức và công bằng trong tổ chức để làm rõ vai trò
ảnh hưởng của lãnh đạo liêm chính và lãnh đạo có đạo đức đến sự gắn kết công việc
của nhân viên.
2.3.2. Nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012)
Mục tiêu nghiên cứu: Xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự
gắn kết công việc thông qua vai trò trung gian của ý nghĩa trong công việc.

36. Mô hình nghiên cứu:
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi
và Mario Fernando.
Nguồn: Mohammed Yasin Ghadi and Mario Fernando, 2012.
Kết quả nghiên cứu
Chứng minh được sự tồn tại của mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển
dạng và sự tham gia công việc. Những phát hiện của nghiên cứu đã chứng minh rằng
những nhân viên có người quản lý chuyển dạng có nhiều khả năng năng động, tận
tâm và say mê trong công việc.
Nghiên cứu này đã kiểm định rằng lãnh đạo chuyển đổi tạo ra ý nghĩa trong
công việc và ý nghĩa đó trong công việc cũng dự đoán bởi sự tham gia công việc. Kết
quả nghiên cứu cũng góp phần lý giải ý nghĩa trong công việc giữa lãnh đạo chuyển
dạng và sự tham gia công việc. Những kết quả này giải quyết các tuyên bố về khái
niệm của Bakker và cộng sự (2011) rằng ý nghĩa trong công việc có thể làm trung
gian cho mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và tham gia công việc.
Hạn chế:
Nghiên cứu này đã sử dụng các cuộc khảo sát tự báo cáo để tạo ra phản hồi từ
các nhân viên khác nhau, có khả năng thông tin được cung cấp bị sai lệch đối với các
câu trả lời được cung cấp trên cơ sở mong muốn từ các thành viên từ một tập thể.
Nghiên cứu này liên quan đến thiết kế cắt ngang trong thu thập dữ liệu. Phương
pháp nghiên cứu cắt ngang gây gián đoạn về thời gian dẫn tới việc kiểm tra thu thập
dữ liệu không đạt mức độ tin cậy cao.

37. Nhiều nhân tố chưa được xây dựng và thực hiện nghiên cứu như: tin tưởng
vào người quản lý, môi trường cá nhân. Việc đưa vào các biến bổ sung sẽ giúp xây
dựng một mô hình có thể cung cấp chặt chẽ hơn cho mô hình toàn diện hơn. Nó có
thể cung cấp các nhà quản lý với thông tin quan trọng để phát triển các chiến lược
mới để gây ảnh hưởng và sau đó nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên.
2.3.3. Nghiên cứu của Chelsea Woodcock (2012)
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển
dạng và sự gắn kết của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu trong quá khứ đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển dạng ảnh
hưởng đến thái độ và kết quả hành vi của nhân viên, chẳng hạn như hiệu suất và hành
vi công dân tổ chức. Các nghiên cứu khác cho thấy tồn tại mối một liên kết giữa lãnh
đạo chuyển dạng và sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu này đã đề xuất và thử
nghiệm một mô hình khám phá các nhân tố trung gian có thể thông qua đó lãnh đạo
chuyển dạng tạo ra ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Sự tham gia và niềm tin
của nhân viên được đề xuất như là trung gian của mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển
đổi và tham gia hành vi của nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu này xem xét các mô hình
nghiên cứu thay thế để kiểm tra tính hợp lệ của mô hình lý thuyết do Macey và
Schneider đề xuất, liên kết sự lãnh đạo chuyển đổi với cả sự tham gia của cả trạng
thái và hành vi.
Mô hình nghiên cứu:
H4(+)
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Chelsea Woodcock.
Nguồn: Chelsea Woodcock, 2012.

38. Kết quả nghiên cứu
Kết quả của nghiên cứu này là hỗn hợp. Một số kết quả hỗ trợ các phần của
mô hình, trong khi các kết quả khác thì không.
Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển dạng là một nhân tố dự báo quan
trọng về trạng thái gắn kết và sự tin tưởng của nhân viên vào nhà lãnh đạo của họ.
Điều này ủng hộ lý thuyết của Macey và Schneider (2008a) rằng lãnh đạo chuyển
dạng sẽ tác động đến sự gắn kết và tin tưởng của nhân viên.
Tuy nhiên kết quả cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tin
tưởng và trạng thái gắn kết của nhân viên dường như không ảnh hưởng đến hành vi
gắn kết của nhân viên.
Hạn chế:
Nguồn dự liệu được thu thập phục vụ cho nghiên cứu này được tập hợp từ
những đối tượng được khảo sát tình nguyện tham gia, những đối tượng này được xem
là mẫu đại diện cho tổng thể chung (các nhân viên được nhắm đến là đối tượng nghiên
cứu) nên nguồn dự liệu thu thập mang hướng tích cao hơn cực bởi sự tình nguyện
tham gia của họ do đó không phản ánh được tình trạng chung thay vì khảo sát ngẫu
nhiên. Đồng thời việc thu thập dữ liệu được thu thập được tiến hành song hành bao
gồm cả người quản lý và nhân viên. Do đó, có thể xảy ra trường hợp các cặp đại diện
trong nghiên cứu này chỉ là những cặp có mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và
người quản lý (người quản lý sẵn sàng tham gia vào nghiên cứu mà nhân viên đã mời
họ tham gia) dẫn tới khả năng có thể tạo ra những mẫu sai lệch khong đảm bảo tính
đại diện cho tập thể các đối tượng cần khảo sát.
Những vần đề liên quan đến bảo mật thông tin cho những đối tượng được khảo
sát khi có sự tham gia của cả nhân viên và người quản lý của họ. Nhân viên có thể lo
lắng về việc người quản lý có thể biết được thông tin phản hồi của họ thông qua dự
liệu khảo sát, dẫn tới việc tham gia khảo sát thu thập những thông tin của đối tượng
được khảo sát không đảm bảo được tính tự nhiên.
Nghiên cứu được kiểm định với bộ dữ liệu được thu thập từ các đối tượng
khảo sát có những cơ chế làm việc khác nhau (toàn thời gian và bán thời gian), cơ

39. chế làm việc của hai tập thể mẫu này sẽ có những khác biệt tiềm ẩn đến niềm tin,
trạng thái gắn kết và hành vi gắn kết bởi các mối quan hệ và kinh nghiệm trong công
việc của họ.
Giới hạn thứ tư của nghiên cứu có thể nằm ở việc đo lường đặc điểm và hành
vi gắn kết. Mặc dù các thang đo tạo nên các cấu trúc này đã được xác định có giá trị
trước kia, việc sử dụng chúng như là một thang đo các nhân tố phụ trợ của đặc điểm
hoặc hành vi gắn kết chưa được nghiên cứu và xác nhận kỹ lưỡng. Mặc dù các thang
đo được sử dụng được xác định bằng cách tuân theo khái niệm lý thuyết được đưa ra
bởi Macey và Schneider (2008a), chúng có thể không phải là cách tốt nhất để đo các
cấu trúc đó.
2.3.4. Nghiên cứu của Hong T.M. Bui (2017)
Mục tiêu nghiên cứu: Khám phá mối quan hệ giữa lãnh đạo dạng và sự gắn
kết công việc của nhân viên dựa trên lý thuyết phù hợp. Nghiên cứu báo cáo về một
cuộc điều tra về cách các nhân viên nhận thức về lãnh đạo chuyển dạng và sự phù
hợp với công việc của nhận viên ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của họ.
Mô hình nghiên cứu:
H4(+)
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Hong T.M. Bui.
Nguồn: Hong T.M. Bui, 2017.
Kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu này cũng đóng góp bằng chứng thực nghiệm chứng minh rằng mối
quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự tham gia của nhân viên trong bối
cảnh không thuộc phương Tây. Cùng với những phát hiện của Nguyen và công sự

40. (2017), nghiên cứu này bổ sung thêm bằng chứng về tác động tích cực của lãnh đạo
chuyển dạng trong các nền văn hóa ngoài phương Tây.
Mối quan hệ mang tính tương hỗ (quan hệ cá nhân của nhân viên với quản lý)
có thể khẳng định có sự tác động tích cực đến sự gắn kết công việc của nhân viên (Hu
và cộng sự, 2004), nghiên cứu này cho thấy lãnh đạo chuyển dạng là một yếu tố quan
trọng vì sự phù hợp với công việc của con người đóng một vai trò quan trọng trong
sự gắn kết công việc của nhân viên. Tham gia công việc nhiều hơn nữa, chỉ ra rằng
sự tham gia vào công việc không chỉ bị ảnh hưởng bởi lý thuyết phù hợp bổ sung mà
tập trung vào sự phù hợp của nhân viên với công việc như một tiền đề của sự gắn kết.
Những phát hiện hiện tại chỉ ra rằng sự tham gia vào công việc của nhân viên cũng
có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài hoặc gián tiếp khác, chẳng hạn như
phong cách lãnh đạo của họ.
Nghiên cứu này góp phần phù hợp với lý thuyết bằng cách chứng minh rằng
sự gắn kết công việc của người chịu ảnh hưởng tích cực bởi nhận thức của họ về sự
phù hợp với công việc, có thể được tăng lên bởi các nhà lãnh đạo chuyển dạng.
Hạn chế:
Vì tất cả các biến có trong nghiên cứu được đo bằng cách sử dụng cùng một
dữ liệu tự báo cáo dẫn tới các phát hiện trong kết quả nghiên cứu có thể là vấn đề của
phương sai chung (Podsakoff và Organ, 1986).
Việc sử dụng các phương pháp lấy mẫu thuận tiện và bóng tuyết dẫn tới những
sai số từ những đối tượng được khảo sát và gây khó khan trong việc suy diễn kết quả
thống kê, và tần suất các biến nhân khẩu học không đồng đều có thể hạn chế tính tổng
quát của các phát hiện của nghiên cứu.
2.3.5. Nghiên cứu của Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser (2012)
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu nhằm khám phá và kiểm định những nhận
định sâu sắc về sự tương quan giữa lãnh đạo, sự an toàn và thành công trong nghề
nghiệp bằng cách kiểm định tác động trực tiếp/gián tiếp của lãnh đạo chuyển dạng
đối với chủ định thành công nghề nghiệp qua mối quan hệ trung gian là sự gắn kết
công việc.

41. Mô hình nghiên cứu:
Sự sắn kết công việc
 Sức sống
 Tận tâm
H2(+)  Tiếp thu
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
 Xem xét cá nhân
 Ảnh hưởng lý tưởng hóa
 Ảnh hưởng lý tưởng hóa hành vi
 Động lực truyền cảm hứng
 Sự khích lệ tinh thần
H1(+)
H3(+)
Chủ định về sự thành công
nghề nghiệp
 Sự hài lòng nghề nghiệp
 Thành công xã hội
 Thành công nghề nghiệp
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser.
Nguồn: Sylvie Vincent-Ho¨per và Clara Muser, 2012.
Kết quả nghiên cứu
Các mối quan hệ được đưa ra giả thuyết giữa lãnh đạo chuyển dạng, tham gia
công việc và chủ định về sự thành công nghề nghiệp đều được kiểm định và được
chứng minh tồn tại các mối tương quan tích cực có ý nghĩa cao, phù hợp với các phát
hiện trước đây.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy hai mối quan hệ có sự khác biệt đáng kể về
giới tính, cho thấy mối tương quan cao hơn đáng kể đối với phụ nữ giữa lãnh đạo
chuyển dạng và sự hài lòng nghề nghiệp cũng như giữa sự gắn kết công việc và sự
hài lòng nghề nghiệp. Những phát hiện hiện tại cho thấy rằng mức độ lãnh đạo chuyển
dạng và tham gia công việc cao có tác động lớn hơn đến sự hài lòng nghề nghiệp của
phụ nữ so với sự hài lòng về nghề nghiệp của nam.
Hiệu ứng trung gian một phần của cam kết công việc trong mối quan hệ giữa
lãnh đạo chuyển dạng và chủ định về thành công nghề nghiệp phù hợp với các nghiên
cứu trước đây cho thấy vai trò trung gian của cam kết công việc đối với các nguồn
lực tổ chức và sự thành công về kết quả công việc ở các quốc gia và nghề nghiệp khác
nhau (Laschinger và cộng sự, 2009; Llorens và cộng sự, 2006). Do đó, những kết quả
này cho thấy rằng lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến chủ định về thành công nghề

42. nghiệp theo cả cách trực tiếp và gián tiếp thông qua việc tăng cường sự tham gia công
việc.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển dạng đóng vai trò quan trọng
hơn đối với chủ định thành công nghề nghiệp đối với phụ nữ so với nam giới. Sự
giảm tác động trực tiếp của lãnh đạo chuyển dạng đối với thành công nghề nghiệp
chủ quan sau khi bao gồm cả sự tham gia công việc ở nhóm nữ mạnh hơn ở nhóm
nam. Điều này có nghĩa là tác động của lãnh đạo chuyển đổi đối với thành công nghề
nghiệp có khả năng hoạt động gián tiếp hơn thông qua việc tăng cường sự gắn kết
công việc đối với phụ nữ so với nam giới.
Hạn chế:
Nghiên cứu theo phương phá thiết kế cắt ngang nhằm phân tích diễn giải hàm
ý theo cơ chế nguyên nhân nhưng mối quan hệ trong nghiên cứu này có thể được giải
thích theo hướng nhân quả, dẫn tới việc khó chứng minh mối quan hệ nhân quả giữa
hành vi lãnh đạo và kết quả của nhân viên (Nielsen và cộng sự, 2008). Có thể các nhà
lãnh đạo chuyển dạng chỉ tạm thời nâng cao tinh thần thoải mái, vui vẻ cho nhân viên
và sự kỳ vọng về hiệu suất cao và thách thức nhất quán của nhà lãnh đạo có thể gây
căng thẳng theo thời gian.
Nghiên cứu hiện tại là thiết kế đơn nguồn, vì chỉ có nhân viên cấp dưới được
khảo sát và không có đánh giá hoặc phân hạng bổ sung nào khác. Do đó, có nguy cơ
đánh giá quá cao các mối tương quan do tính biến thiên chồng chéo vì chỉ một người
đánh giá tất cả các biến (Podsakoff và cộng sự, 2003).
Cách nhìn một chiều về thành công nghề nghiệp chủ quan cũng có thể được
coi là có vấn đề. Một sự kết hợp bổ sung của chủ định về thành công nghề nghiệp cho
các nghiên cứu trong tương lai vì sự liên quan của kết quả nghề nghiệp chỉ có thể
được giải thích đầy đủ nếu cả hai khía cạnh chủ quan và khách quan được xem xét.
Liên quan đến sự khác biệt giới tính, chỉ có sự khác biệt giới tính sinh học
được đánh giá. Tuy nhiên, đối với nghiên cứu trong tương lai, có thể xem xét sự khác
biệt về giới theo cách tiếp cận khác biệt hơn. Như việc đo lường niềm tin về tình trạng

43. giới, được thực hiện bởi Ridgeway (2001), hoặc định kiến về vai trò giới tính như đề
xuất của Sczesny và Stahlberg (2002).
Nhiều nhân tố có thể đóng vai trò trung gian quan trọng cần được đưa vào
nghiên cứu như điều kiện môi trường nơi làm việc và đặc điểm cá nhân. Các nhà lãnh
đạo là những người đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển môi
trường làm việc cho nhân viên. Về vấn đề này, điều tra tác động gián tiếp có thể có
của lãnh đạo chuyển dạng đối với thành công nghề nghiệp thông qua
đặc điểm công việc, tương tự như tác động gián tiếp của lãnh đạo chuyển dạng đối
với hạnh phúc của nhân viên (Nielsen và cộng sự, 2008), có thể là một cách tiếp cận
mới.
2.3.6. Tổng hợp kết quả các nghiên cứu liên quan
Tổng hợp tóm tắt kết quả các nghiên cứu liên quan về tác động của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng đến ý nghĩa công việc, niềm tin đối với lãnh đạo đối với lãnh
đạo và sự gắn kết công việc được trình bày trong bảng sau:
(*) Ảnh hưởng dương, (**) Ảnh hưởng âm, ( ) Không tồn tại sự ảnh hưởng.
Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả các nghiên cứu liên quan.
Tác giả Các nhân tố trong mô
hình nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu
Phong
cách
lãnh đạo
chuyển
dạng
Ý
nghĩa
công
việc
Niềm
tin
đối với
lãnh
đạo
Sự gắn
kết
công
việc
Amos S. Phong cách lãnh đạo liêm *
Engelbrecht chính
và Gardielle Phong cách lãnh đạo đạo * *
Heine (2016) đức
Niềm tin đối với lãnh đạo *
Sự gắn kết công việc *

44. Tác giả Các nhận tố trong mô
hình nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu
Phong
cách
lãnh đạo
chuyển
dạng
Ý
nghĩa
công
việc
Niềm
tin
đối với
lãnh
đạo
Sự gắn
kết
công
việc
Mohammed
Yasin Ghadi
và Mario
Fernando
(2012)
Phong cách lãnh đạo
chuyển dạng
* *
Ý nghĩa công việc * *
Sự gắn kết công việc * *
Chelsea
Woodcock
(2012)
Phong cách lãnh đạo
chuyển dạng
*
Trạng thái gắn kết của
nhân viên
*
Hành vi gắn kết của nhân
viên
* *
Niềm tin đối với lãnh đạo *
Nghiên cứu
của Hong
T.M. Bui
(2017)
Phong cách lãnh đạo
chuyển dạng
*
Phù hợp công việc cá
nhân
*
Sự gắn kết công việc *
Sylvie
Vincent-
Ho¨per và
Clara Muser
(2012)
Phong cách lãnh đạo
chuyển dạng
*
Sự gắn kết công việc *
Chủ định về sự thành
công nghề nghiệp
*
Nguồn: Kết quả tổng hợp từ các nghiên cứu trước năm 2019 của tác giả.

45. 2.4. LẬP LUẬN GIẢ THUYẾT VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.4.1. Lập luận giả thuyết nghiên cứu
2.4.1.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công
việc của nhân viên
Nghiên cứu được thực hiện bởi Schaufeli và Bakker (2004), đo lường thuộc
tính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết công
việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố quan tâm cá nhân của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến sự hăng hái, sự cống hiến và sự đam mê công
việc.
Nghiên cứu của May, Gilson và Harter (2004) cho rằng gắn kết công việc có
thể đạt được khi nhân viên cảm thấy sự an toàn tâm lý. Sự an toàn tâm lý là trạng thái
không e ngại hay cảm thấy bi quan về những khó khăn, trở ngại xảy ra. Người lãnh
đạo theo phong cách chuyển dạng có thể tạo ra sự an toàn tâm lý cho nhân viên.
Nghiên cứu chứng minh có mối liên hệ rõ rệt giữa gắn kết công việc với phong cách
lãnh đạo. Gắn kết công việc có tương quan rõ rệt với sự quan tâm của lãnh đạo, bao
gồm sự quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên cũng như việc lãnh đạo có
phản hồi tích cực đến nhân viên và khuyến khích nhân viên nêu lên quan điểm của
mình. Nghiên cứu cũng khám phá được rằng khi nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong
công việc cũng tác động đến sự gắn kết công việc. Hai yếu tố sự quan tâm của lãnh
đạo và ý nghĩa công việc, thể hiện sự chú trọng mối quan hệ, quan tâm đến cá nhân
và khơi gợi tích cực về ý nghĩa công việc.
Trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng, khoảng cách quyền lực giữa người
lãnh đạo và nhân viên hầu như rất thấp. Mối quan hệ công tác được xây dựng trên sự
quan tâm hỗ trợ cùng nhau phát triển. Nhân viên cảm nhận được rằng họ luôn được
động viên, quan tâm, khuyến khích. Từ đó, nhận thức của nhân viên sẽ thay đổi tích
cực, dẫn đến thái độ và hành động cũng tích cực hơn. Nhân viên đặt mục tiêu phấn
đấu cho bản thân mình gắn với mục tiêu của tổ chức. Kết quả là họ không chỉ hoàn
thành công việc mang tính chất nghĩa vụ mà còn đóng góp cho việc cải thiện môi
trường làm việc của tổ chức và nâng cao trách nhiệm xã hội. (Li và Hung, 2009).

46. Theo nghiên cứu của Joo và cộng sự (2012), người lãnh đạo chuyển dạng giúp
cho nhân viên có sự gắn kết với tổ chức hơn vì người lãnh đạo chuyển dạng có thể
truyền động lực cho nhân viên làm việc bằng cách đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn để từ
đó gia tăng sự tự tin và kỳ vọng của nhân viên; bằng những hành vi mang tính đạo
đức, người lãnh đạo chuyển dạng sẽ nhận được sự tin cậy và kính trọng từ nhân viên,
chính sự kính trọng và tin cậy này sẽ khiến cho nhân viên hy sinh đi những lợi ích
mang tính cá nhân và gắn bó cho những mục tiêu chung của tập thể; người lãnh đạo
chuyển dạng bằng sự quan tâm, ân cần của mình sẽ có thể giúp cho nhân viên có được
sự hỗ trợ cần thiết để phát huy hết tiềm năng trong công việc; người lãnh đạo chuyển
dạng giúp cho nhân viên vững tin đưa ra các giải pháp mang tính sáng tạo để giải
quyết những vấn đề của tổ chức. Như vậy, phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ giúp
cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và các đồng nghiệp , mối quan hệ giữa nhân
viên với người lãnh đạo, giúp cho nhân viên gắn kế hơn với tổ chức và từ đó sẽ ăng
mức độ gắn kết công việc của nhân viên.
Dựa trên kết quả của các nghiên cứu trước đây là cơ sở cho việc đưa ra các giả
thuyết sau:
H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến sự gắn kết công
việc.
2.4.1.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ý nghĩa công
việc của nhân viên
Chalofsky (2003) đãv mô tả rằng những nhân viên không tìm thấy ý nghĩa
trong công việc là những người có cảm giác bị từ chối, định kiến hoặc hiểu lầm cao.
Trong một môi trường mà người giám sát có những hành vi chuyển dạng, những cảm
giác như vậy có thể bị giảm bớt hoặc thậm chí có thể không tồn tại bằng cách tạo ra
nhận thức về ý nghĩa trong công việc. Chẳng hạn, thông qua việc sử dụng kích thích
trí tuệ, các nhà lãnh đạo có thể kích thích cấp dưới tạo ra giải pháp giải quyết các vấn
đề và sáng tạo công khai (Shin và Zhou, 2003).
Các nhà lãnh đạo được kích thích trí tuệ, lòng tự trọng của nhân viên cấp dưới
sẽ được nâng cao (Shamir và cộng sự, 1993). Vì vậy, họ cảm thấy an toàn để bày tỏ