Luận Văn Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Công Chức, Viên Chức Tại Trung Tâm Hành Chính Công Tỉnh Đồng Nai đã chia sẻ đến cho các bạn học viên hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
BÙI LÊ QUANG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM
HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH ĐỒNG NAI
Tham khảo thêm tài liệu tại Baocaothuctap.net
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0973.287.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
BÙI LÊ QUANG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM
HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH ĐỒNG NAI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TẠ THỊ KIỀU AN
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. L I CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai” là nghiên cứu của riêng
tôi với sự hướng dẫn của TS. Tạ Thị Kiều An và sự hỗ trợ của cán bộ, công chức,
viên chức, người lao động tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai và không
sao chép từ công trình nghiên cứu khác.
Các kết quả nghiên cứu trước, cơ sở lý thuyết, số liệu và nguồn trích dẫn tài liệu
được ghi rõ nguồn trích dẫn từ danh mục tài liệu tham khảo.
Tác giả luận văn
Bùi Lê Quang

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
L I CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
MỤC LỤC...........................................................................................................................1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT................................................................................4
DANH MỤC CÁC BẢNG ...............................................................................................5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .........................................................................................7
TÓM TẮT ...........................................................................................................................8
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
1. Đặt vấn đề........................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................................4
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...........................................................................................4
6. Kết cấu của đề tài............................................................................................................5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU....................6
1.1 Khái niệm động lực và động lực làm việc của công chức .......................................6
1.1.1 Khái niệm động lực...............................................................................................6
1.1.2 Khái niệm động lực làm việc...............................................................................6
1.1.3 Công chức ..............................................................................................................7
1.1.4 Động lực làm việc của công chức .......................................................................8
1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc ....................................................................9
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.........................................................9
1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer ...........................................................................10
1.2.3 Học thuyết 3 nhu cầu của McClelland .............................................................11
1.2.4 Học thuyết hai nhân tố của Henzberg...............................................................11
1.2.5 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams ......................................................12
1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................13
1.2.7 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên và động lực làm việc.....................13
1.3 Các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc ...................................................14
1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài................................................................................14
1.3.2 Các nghiên cứu trong nước................................................................................17

5. 1.4 Mô hình nghiên cứu....................................................................................................22
1.5 Xây dựng thang đo......................................................................................................26
1.5.1 Thang đo thành phần bản chất công việc.........................................................27
1.5.2 Thang đo thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến .........................................28
1.5.3 Thang đo thành phần lãnh đạo...........................................................................28
1.5.4 Thang đo thành phần đồng nghiệp ....................................................................29
1.5.5 Thang đo thành phần Tiền lương.......................................................................30
1.5.6 Thang đo thành phần Phúc lợi...........................................................................31
1.5.7 Thang đo mức độ động viên hay khuyến khích chung...................................31
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG
CHỨC TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH ĐỒNG NAI.............32
2.1 Giới thiệu về trung tâm hành chính công tỉnh Đồng Nai.......................................32
2.1.1 Thông tin khái quát..............................................................................................32
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................33
2.1.3 Sơ đồ tổ chức .......................................................................................................33
2.1.4 Tình hình lao động..............................................................................................34
2.1.5 Kết quả hoạt động ...............................................................................................36
2.2 Quy trình và phương pháp nghiên cứu:....................................................................37
2.2.1 Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................37
2.2.2 Nghiên cứu định tính...........................................................................................39
2.2.3 Nghiên cứu định lượng .......................................................................................39
2.2.3.1 Mẫu nghiên cứu và phương pháp lấy mẫu............................................39
2.2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ..............................................................39
2.2.4 Mô tả mẫu khảo sát.............................................................................................40
2.2.5 Đánh giá thang đo...............................................................................................41
2.2.5.1 Kiểm định Cronback’s Alpha đối với các thang đo............................41
2.2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA...........................................................42
2.2.5.3 Phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy............................43
2.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc của công chức tại Trung tâm Hành chính
công tỉnh Đồng Nai theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu .....................................46
2.3.1 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “bản chất công việc”...47
2.3.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng
tiến” 50
2.3.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “lãnh đạo” ....................52

6. 2.3.4 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “đồng nghiệp”..............55
2.3.5 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “tiền lương”..................58
2.3.6 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “phúc lợi”.....................62
2.4 Đánh giá chung về thực trạng động lực làm việc của công chức, viên chức tại
Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai...................................................................65
2.5 Tóm tắt chương 2........................................................................................................66
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN
BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG
TỈNH ĐỒNG NAI............................................................................................................67
3.1 Tầm nhìn, mục tiêu của trung tâm hành chính công tỉnh Đồng Nai.....................67
3.1.1 Định hướng chung đến năm 2025.....................................................................67
3.1.2 Mục tiêu cụ thể....................................................................................................67
3.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua các yếu tố trong mô
hình nghiên cứu .................................................................................................................67
3.2.1 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “bản chất công việc” ..........67
3.2.2 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “cơ hội đào tào và phát
triển”...............................................................................................................................71
3.2.3 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “lãnh đạo”............................72
3.2.4 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “đồng nghiệp”......................74
3.2.5 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “tiền lương”.........................75
3.2.6 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố “phúc lợi”............................77
3.3 Tóm tắt chương 3........................................................................................................79
KẾT LUẬN........................................................................................................................79
1. Kết luận..........................................................................................................................79
2. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo...................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CC Công chức
EFA Exploratory Factor Analysis
KMO Kaiser Mayor Olkin
SPSS Statistical Package for the Social
Sciences
TTHC Thủ tục hành chính
TTHCC Trung tâm Hành chính công
UBND Ủy ban nhân dân
VC Viên chức

8. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng A 1. Số liệu thống kê thay đổi nhân sự...................................................................2
Bảng 1.1 Bảng so sánh nội dung giữa các thuyết..........................................................12
Bảng 1.2 Tổng hợp kết quả nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố tác động đến
động lực làm việc...............................................................................................................23
Bảng 1.3 Thang đo thành phần bản chất công việc.......................................................28
Bảng 1.4 Thang đo thành cơ hội đào tạo và thăng tiến ................................................28
Bảng 1.5 Thang đo thành phần hành vi lãnh đạo ..........................................................29
Bảng 1.6 Thang đo thành phần đồng nghiệp..................................................................30
Bảng 1.7 Thang đo thành phần tiền lương......................................................................30
Bảng 1.8 Thang đo thành phần phúc lợi.........................................................................31

9. Bảng 1.9 Thang đo mức độ động viên hay khuyến khích chung.................................31
Bảng 2.1 Phân loại lao động tại TTHCC.........................................................................35
Bảng 2.2 Bảng mô tả mẫu khảo sát.................................................................................40
Bảng 2.3 Bảng thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát................................................41
Bảng 2.4 Bảng kiểm định Cronback’s Alpha đối với các yếu tố thành phần.............42
Bảng 2.5 Kết quả phân tích tương quan Pearson ..........................................................43
Bảng 2.6 Kết quả phân tích hồi quy................................................................................44
Bảng 2.7 Kết quả phân tích hồi quy hệ số R².................................................................44
Bảng 2.8 Kết quả phân tích hồi quy ANOVA................................................................45
Bảng 2.9 Kết quả đo lường động lực làm việc của CC,VC tại TTHCC tỉnh Đồng
Nai .......................................................................................................................................46
Bảng 2.10 Kết quả tóm tắt đánh giá của công chức, viên chức...................................46
Bảng 2.11 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo bản chất
công việc.............................................................................................................................48
Bảng 2.12 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo cơ hội đào
tạo và thăng tiến.................................................................................................................51
Bảng 2.13 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo lãnh đạo...53
Bảng 2.14 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo đồng nghiệp
...................................................................................................................................56
Bảng 2.15 Bảng hệ số lương cơ bản của cán bộ, công chức, viên chức tại TTHCC 58
Bảng 2.16 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo tiền lương60
Bảng 2.17 Mức độ đánh giá của công chức, viên chức đối với thang đo phúc lợi 63
Bảng 3.1 Bảng xếp loại đánh giá.....................................................................................70
Bảng 3.2 Mẫu phiếu lấy ý kiến người dân......................................................................73
Bảng 3.3 Bảng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ.................................................73

10. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Cấp bậc nhu cầu của Maslow.............................................................................9
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed..........................................15
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks......................................................15
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự.............................16
Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Wambua và cộng sự...............................................17
Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung.......................................................19
Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy..........20
Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc.............................................21
Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu của Trần Thi Hoa...........................................................22
Hình 1.10 Mô hình nghiên cứu đề xuất...........................................................................26

11. Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của TTHCC...............................................................................33
Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................38
Hình 2.3 Mẫu thống kê hồ sơ thụ lý trong báo cáo hằng tháng...................................49
TÓM TẮT
Tiêu đề: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên chức tại
Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai
Nghiên cứu này xem xét những yếu tố tác động đến động lực làm việc của công
chức(CC), viên chức (VC) tại Trung tâm Hành chính công (TTHCC) tỉnh Đồng Nai
nhằm mục tiêu đưa ra những giải pháp dựa trên thực trạng để nâng cao động lực
làm việc cho người lao động. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính bằng cách
thảo luận nhóm với các chuyên gia để điều chỉnh bảng câu hỏi sau đó sử dụng để
khảo sát 150 cán bộ, công chức, viên chức làm việc tại Trung tâm Hành chính công
tỉnh Đồng Nai để đánh giá thực trạng các ảnh hưởng của những nhân tố đến động
lực làm việc đến người lao động. Kết quả nghiên cứu xác định được hiện trạng động
lực làm việc của công chức, viên chức tại Trung tâm Hành chính công thông qua 6

12. yếu tố trong đó gồm 3 nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là: lãnh
đạo, bản chất công việc và phúc lợi.
Nghiên cứu này có ý nghĩa đóng góp những giải pháp cụ thể cho Ủy ban nhân dân
(UBND) tỉnh Đồng Nai trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ công chức, viên
chức đang làm việc tại Trung tâm Hành chính công.
Từ khóa: động lực làm việc, công chức, viên chức, hành chính công, Đồng Nai.
ABSTRACT
Title: Solution to improve working motivation for civil servants, officials in
Dong Nai Public Administration Center
This study examines the factors affecting the working motivation of civil servants
and employees at Dong Nai Public Administration Center in order to provide
solutions based on the actual situation to improve working motivation for
employees. The study used qualitative methods by group discussion with experts to
adjust the questionnaire and then used to survey 150 officials, public servants and
employees working at the Public Administration Center of Dong Nai Province to
assess the current status of the effects of these factors on employee motivation. The
results of the study identify the working motivation of civil servants and public
servants at the Public Administration Center through 6 factors including 3 factors

13. that most strongly influence the working motivation: leadership, nature of work and
welfare.
This study is meant to contribute specific solutions to the People's Committee of
Dong Nai Province in improving the quality of the contingent of civil servants and
public servants working at the Public Administration Center.
Key words: motivation for work, pubic servants, officials, public
administration, Dong Nai.

14. 1
1. Đặt vấn đề
PHẦN MỞ ĐẦU
Ngày nay việc quản trị hiệu quả nguồn lực trong tổ chức đóng vai trò quan
trọng. Theo tổ chức Liên hợp quốc định nghĩa thì “Nguồn nhân lực là tất cả những
kiến thức, kỹ năng và tiềm năng của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi
cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước”. Trên thực tế, nguồn nhân lực là tài sản quý
giá, quyết định sự thành công của mỗi tổ chức và để có được nguồn lực chất lượng
cao, đáp ứng nhu cầu phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì “giải
pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên trong tổ chức” là tất yếu. Việc tạo động
lực này nhằm mục đích gia tăng năng suất của người lao động từ đó nâng cao hiệu
suất công việc. Những nhân viên được động viên sẽ giúp cho tổ chức hoạt động
hiệu quả hơn, hỗ trợ cho việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chính vì
vậy, việc tạo động lực luôn được xem là một vấn đề cấp thiết được đặt ra cho nhà
quản trị.
Việc tạo động lực cho công chức của cơ quan hành chính nhà nước lại là một
vấn đề hết sức phức tạp ở mọi quốc gia, không phân biệt chế độ, thể chế chính trị.
So sánh từ các yếu tố lương – thưởng, yếu tố bản chất công việc, hay yếu tố cơ hội
đào tạo và thăng tiến nói chung cho đến cơ chế quản lý nhân sự, cơ chế tạo động lực
nói riêng dường như ở khu vực tư nhân luôn tỏ ra linh hoạt, hiệu quả hơn ở khu vực
cơ quan hành chính nhà nước. Vì vậy nạn “chảy máu chất xám” đang là mối lo ngại
của các cấp quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước, nhiều cá nhân có năng lực cao
đang chuyển từ khu vực công sang khu vực tư nhân. Bởi vậy, tùy thuộc vào thể chế
chính trị của từng quốc gia, sự không tương đồng về mức độ phát triển về các mặt
kinh tế - xã hội song vấn đề tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức
nhà nước luôn được chú trọng trong công tác quản lý nhân sự, đòi hỏi người quản lý
phải suy ngẫm.
Việt Nam đang trong giai đoạn biến chuyển mạnh mẽ sang nền kinh tế thị
trường, đặc biệt là sự phát triển nhanh chóng trong thời kì hội nhập, cách mạng
công nghệ 4.0 đã và đang tác động mạnh mẽ đến “động lực của công chức của cơ

15. 2
quan hành chính nhà nước”. Mức lương trung bình của mỗi công chức, viên chức
nhận được là rất thấp do bộ máy hành chính, sự nghiệp cồng kềnh, nhiều tầng nấc,
số lượng công chức, viên chức được bố trí rất đông, từ đó trong việc thực thi nhiệm
vụ công chức, viên chức có biểu hiện đùn đẩy, tinh thần trách nhiệm không cao,
động lực cũng vì thế mà giảm sút.
TTHCC tỉnh Đồng Nai chính thức hoạt động từ ngày 15/5/2017. Tuy nhiên
trong năm 2017 số lượng CC, VC tiếp nhận, trả kết quả tại TTHCC đề nghị thay đổi
nhân sự là 5 người. Đến tháng 10/2018 số lượng CC, VC thay đổi tăng lên 11
người. Kết quả thống kê dựa trên căn cứ của các Quyết định sau:
Quyết định số 73/QĐ-SNV ngày 25/4/2017 về việc cử nhân sự của các sở, ban
ngành; cơ quan ngành dọc thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận và trả kết quả tại Trung
tâm hành chính công tỉnh;
Quyết định 344/QĐ-SNV ngày 26/9/2017 về nhân sự của các sở, ban ngành; cơ
quan ngành dọc thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận và trả kết quả tại Trung tâm hành
chính công tỉnh;
Quyết định 53/QĐ-SNV ngày 30/3/2018 về nhân sự của các sở, ban ngành; cơ
quan ngành dọc thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận và trả kết quả tại Trung tâm hành
chính công tỉnh;
Quyết định 72/QĐ-SNV ngày 02/5/2018 về việc điều chỉnh nhân sự Sở Ngoại
vụ và Sở Tài chính làm việc tại Trung tâm Hành chính công tỉnh;
Quyết định 239/QĐ-SNV ngày 01/10/2018 về việc điều chỉnh bổ sung nhân sự
làm việc tại Trung tâm Hành chính công tỉnh.
Bảng A 2. Số liệu thống kê thay đổi nhân sự
Năm 5/2017 10/2018
Tổng số người theo Quyết định 101 94
Số người thay đổi vị trí 5 11
Nguồn: Thống kê theo Quyết định cử nhân sự của Sở Nội vụ.

16. 3
Theo số liệu thống kê từ của Trung tâm Hành chính công, năm 2018 tỷ lệ yêu
cầu thay đổi vị trí việc làm của công chức, viên chức là 11 trường hợp là 11.7 % so
với năm 2017 là 4.95%. Tỷ lệ thay đổi của công chức, viên chức phần lớn là những
người đã thời gian làm việc tại TTHCC đã được đào tạo các thao tác sử dụng phần
mềm và cách thức tiếp nhận, trả kết quả hồ sơ tại đơn vị gây ra sự khó khăn khi
nguồn nhân lực luôn thay đổi. Những công chức, viên chức mới thay ra làm việc
cần có thời gian để làm quen với công việc để có kinh nghiệm và có thể gây ra ảnh
hưởng trong việc tiếp nhận, hướng dẫn thực hiện TTHC. Trong thực tế thời gian
qua TTHCC ghi nhận được một số trường hợp CC, VC thuộc các đơn vị thường
xuyên đi trễ, về sớm. Trong giờ làm việc thường có thái độ khó khăn trong việc tiếp
dân, thiếu tinh thần làm việc. Bên cạnh đó một số CC, VC còn có thái độ chống đối
cố tình vi phạm kỷ luật để có thể thay đổi vị trí làm việc do không muốn làm việc
tại vị trí tiếp nhận và trả kết quả.
Do đó, tác giả chọn đề tài “giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công
chức, viên chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai” để nắm bắt được
những yếu tố tạo động lực làm việc của CC, VC và đưa ra phương pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc cho đội ngũ CC, VC của Trung tâm. Kết quả từ cuộc nghiên
cứu này có thể giúp lãnh đạo UBND tỉnh Đồng Nai có thể xây dựng chính sách duy
trì, giảm yêu cầu thay đổi vị trí việc làm của CC, VC tại TTHCC tỉnh. Đồng thời
thu hút, nâng cao động cơ làm việc cũng như động viên kịp thời cho cán bộ, CC,
VC trong giai đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của cán bộ, CC, VC đang làm việc tại
TTHCC tỉnh Đồng Nai.
- Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CC, VC
tại TTHCC tỉnh Đồng Nai.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc đối với CC, VC tại
TTHCC tỉnh Đồng Nai.

17. 4
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của CC, VC và người lao động làm
việc tại TTHCC tỉnh Đồng Nai.
Đối tượng khảo sát là cán bộ, CC, VC đang làm việc tại TTHCC tỉnh Đồng Nai.
Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: CC, VC thuộc sở ban ngành làm việc
tại TTHCC tỉnh Đồng Nai.
Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian:
- Số liệu thứ cấp từ năm 2017 và 2018.
- Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 6/2019 đến tháng 8/2019.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận, phỏng vấn lãnh đạo và người lao
động tại các sở ban ngành nhằm đánh giá các yếu tố tạo động lực trong mô hình để
điều chỉnh và xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định lượng: được thực hiện bằng cách khảo sát công chức sở ban
ngành thông qua bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá về yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc. Sau đó xử lý dữ liệu bằng phần mềm Statistical
Package for the Social Sciences (SPSS) sử dụng công cụ phân tích thống kê mô tả,
kiểm định thang đo (Cronback’s Alpha), EFA và phân tích hồi quy để đo lường
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của cán bộ, CC, VC và đưa
ra những giải pháp hợp lý.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Thông qua cuộc khảo sát và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của CC, đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn đối với các lãnh đạo cấp
tỉnh Đồng Nai như sau:
Xác định được ảnh hưởng của các nhân tố đối với động lực làm việc của CC,
VC hiện nay theo đặc điểm cá nhân, nhu cầu và đặc thù lĩnh vực công tác. Từ đó
đánh giá thực trạng các yếu tố này và có cơ sở đưa ra hành động cụ thể để nâng cao
động lực làm việc của CC, VC thuộc các đơn vị cấp tỉnh.

18. 5
Trên cơ sở đó Lãnh đạo tỉnh sẽ có thể hoạch định được các chiến lược thích hợp
nhằm nâng cao động lực làm việc cho những CB, CC, góp phần giúp đẩy mạnh phát
triển đội ngũ, kiện toàn nguồn nhân lực đưa tỉnh Đồng Nai phát triển đi lên.
6. Kết cấu của đề tài
Kết cấu đề tài cụ thể như sau:
Phần mở đầu. Giới thiệu về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng
nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Chƣơng 1. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này trình bày cơ
sở lý thuyết về động lực, động lực làm việc, CC, động lực làm việc của CC, các lý
thuyết kinh tế học và những nghiên cứu liên quan. Từ đó đề xuất lựa chọn mô hình
nghiên cứu phù hợp.
Chƣơng 2. Thực trạng động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức
tại TTHCC tỉnh Đồng Nai. Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu,
phương pháp chọn mẫu và phương pháp phân tích dữ liệu. Dựa vào những kết quả
khảo sát để đánh giá thực trạng động lực làm việc của cán bộ, CC, VC tại Trung
tâm Hành chính công.
Chƣơng 3. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức,
viên chức tại Trung tâm Hành chính công tỉnh Đồng Nai. Chương này trình bày
các giải pháp đề nghị để giúp nâng cao động lực làm việc cho CC tại TTHCC. Các
mục tiêu, nguồn lực, cách thực hiện và hiệu quả đem lại khi thực thi những giải
pháp.
Kết luận. Đưa ra kết luận, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
Tài liệu tham khảo. Cung cấp danh mục tài liệu tham khảo

19. 6
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
1.1 Khái niệm động lực và động lực làm việc của công chức
1.1.1 Khái niệm động lực
Theo Kreitner (1995), động lực là quá trình tâm lý mang lại mục đích và định
hướng hành vi. Buford, Bedeian, và Linder (1995), động lực là một khuynh hướng
hành động một cách có mục đích để đạt được các nhu cầu cụ thể chưa được đáp
ứng. Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Higgins (1994),
động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa
mãn. Mullins (1996) động lực là sự cố gắng đạt được mục tiêu để đáp ứng một số
nhu cầu hoặc kỳ vọng. Theo Appleby (1994), động lực là những cách thúc đẩy
nguyện vọng, nhu cầu của con người.
1.1.2 Khái niệm động lực làm việc
Theo Mitchell (1982) động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh,
định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu.
Cá nhân mình cần hiểu rõ mục tiêu đã đề ra và được khuyến khích để tự nguyện
cam kết về sự chắc chắn đạt được mục tiêu. Mỗi con người đều có kiến thức, kĩ
năng và kinh nghiệm riêng biệt cho nên động lực khiến họ làm việc tích cực đều
khác nhau. Vì vậy động lực lao động sẽ tăng lên khi mà họ được đáp ứng đầy đủ
về môi trường, điều kiện làm việc. Động lực làm việc là một tác động bên trong
có thể kích thích cá nhân nhằm mục tiêu thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi
theo Mullins (2005) định nghĩa. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014)
thì động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó. Theo giáo trình hành vi tổ

20. 7
chức của TS Bùi Anh Tuấn (2015) thì động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Từ các định nghĩa trên cho chúng ta thấy tính cách của người lao động có ảnh
hưởng đến động lực làm việc của họ. Quan điểm tích cực hay tiêu cực của một cá
nhân đối với một sự việc nào đó có thể giúp chúng ta định hướng được phần nào
động lực thúc đẩy động lực làm việc.
Suy cho động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người
lao động. Như vậy yêu cầu đặt ra cho những nhà quản trị là phải tìm tòi, sáng tạo ra
phương pháp ươm mầm động lực trong người lao động để họ làm việc, đạt được
hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
“Tại sao người lao động lại làm việc?” Đây là câu hỏi mà các nhà quản lý luôn
tìm cách để trả lời. Để có được câu trả lời, các nhà quản trị phải xác định rằng hoạt
động của con người là những hoạt động có mục đích; dựa vào luận điểm trên để tìm
hiểu về động lực của người lao động và sáng tạo ra cách tạo động lực cho người lao
động trong quá trình làm việc.
Có thể hiểu động lực là sự khao khát, là bàn đạp thúc đẩy con người cố gắng,
vượt qua được những cản trở từ các phía để cuối cùng đạt được mục tiêu hay kết
quả cụ thể nào đó. Tuy nhiên, mỗi cách tiếp cận khác nhau cũng có những quan
niệm khác nhau về động lực.
1.1.3 Công chức
Theo khoản 2 Điều 4 Luật Cán bộ Công chức 2008 thì “Công chức là công dân
Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ
quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung
ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà
không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ
quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên
nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng

21. 8
Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, trong biên chế và hưởng
lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của
đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự
nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.
1.1.4 Động lực làm việc của công chức
Động lực làm việc của CC nhà nước là những niềm tin mạnh mẽ để triển khai
các công việc có nghĩa phục vụ cộng đồng và xã hội. Do đó, việc tạo động lực cho
đội ngũ CC có tầm quan trọng đặc biệt, bởi họ là bộ phận lao động quan trọng mang
đến hiệu lực, kết quả của bộ máy nhà nước phục vụ cộng đồng. Động lực có tác
động đến hiệu quả làm việc của cá nhân và tổ chức bởi vì nếu CC không xác định
được động lực trong công việc sẽ gây ra sự nhàm chán làm giảm hiệu suất công việc
ảnh hưởng đến việc phục vụ người dân.
Vai trò công chức nhà nước có khuynh hướng vì lợi ích cộng đồng, mong muốn
làm việc để tạo ra các ảnh hưởng phục vụ xã hội gắn với nhiệm vụ cung cấp các
dịch vụ công, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ và môi trường
làm việc mang tính ổn định, có sự gắn bó với đồng nghiệp. Trong khi đó, người lao
động ở ngoài khu vực nhà nước theo khuynh hướng thỏa mãn các mong muốn cá
nhân, mong muốn phát triển thị trường hoặc trả lương công bằng cho kết quả làm
việc thực tế, chủ yếu theo quy trình sản xuất, phát triển thị trường, kinh doanh, bán
hàng và công việc thiếu tính ổn định và dễ thay đổi.
Trên cơ sở khác biệt đặc điểm khác nhau giữa khu vực các cơ quan hành chính
công và khu vực tư nhân, đồng thời các yếu tố như đặc điểm người lao động, đặc
điểm công việc và điều kiện môi trường làm việc khác nhau nên động lực của công
chức nhà nước so với động lực của người lao động ở khu vực tư nhân cũng có sự
khác nhau. Do đó cấp quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước cần phải phát huy các ưu
điểm của khu vực nhà nước như công việc tạo sự ổn định, mang tính lý tưởng, vì
những mục tiêu cao cả là phục vụ cộng đồng xã hội, môi trường công vụ là môi
trường có sự gắn kết chặt chẽ giữa những công chức với nhau để khơi dậy cuốn hút
người lao động vào làm việc tại khu vực hành chính nhà nước, làm cho công chức

22. 9
tăng thêm động lực làm việc, yên tâm, gắn bó tin tưởng với khu vực hành chính nhà
nước, hoàn thành hiệu quả các nhiệm vụ chuyên môn được giao phó.
1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định
bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo quan điểm của Abraham Maslow đã phân chia
cấp bậc nhu cầu khác nhau của con người thành năm nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ
thấp đến cao bao gồm: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình.
Hình 1.1 Cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nguồn: Abraham Maslow (1943)
Nhu cầu sinh lý: đó là nhu cầu cơ bản của con người như là thức ăn, uống,
ngủ, không khí, nhà ở, đồ đạc…. Do đó nhu cầu sinh lý trong cơ quan, tổ chức
được thể hiện thông qua thu nhập và các khoản phúc lợi.
Nhu cầu an toàn được thể hiện trong cả tinh thần lẫn thể chất bao gồm an toàn
về bản thân như không bị tấn công, chiến tranh đe doạ, thiên tai; an toàn về tinh
thần như cuộc sống ấm no đầy đủ. Trong tổ chức, nhu cầu này sẽ được biểu đạt
bằng công việc an toàn, có bảo hộ lao động, công việc ổn định lâu dài….

23. 10
Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thỏa mãn thì nhu
cầu thứ ba cao hơn xuất hiện đó là nhu cầu tương tác xã hội, liên kết bạn bè, làm
việc nhóm, tham gia hoạt động xã hội, được yêu thương,… Tương ứng trong tổ
chức, việc đề xuất các buổi đi chơi dã ngoại, chơi chung các trò chơi tập thể, gắn
kết nhân viên, đồng nghiệp giúp nhu cầu xã hội được nâng cao.
Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm được tôn trọng và tự trọng. Thông qua các
thành quả cá nhân, sự tôn trọng thể hiện ở việc con người muốn được người khác
chấp nhận và quý mến, nể phục. Sự tự trọng thể hiện qua việc quý trọng bản thân,
tin tưởng vào sức mạnh của chính bản thân mình. Trong công việc, cá nhân mong
muốn tổ chức ghi nhận những cố gắng, đóng góp của mình, được khích lệ và tặng
thưởng; nhờ đó là đòn bẩy thúc đẩy sự hăng say làm việc và đạt hiệu quả cao.
Nhu cầu tự khẳng định: Nằm trên đỉnh cũng thể hiện rõ đây là nhu cầu cao và
khó đáp ứng nhất trong bậc thang nhu cầu. Đây là mong muốn được thể hiện
chính mình, thể hiện cái “Tôi” của mỗi người. Nói rõ hơn ở bậc này, con người có
nhu cầu tìm hiểu phương pháp giúp năng lực cũng như trí tuệ bản thân được phát
triển, thỏa mãn về nó. Trong công việc, tổ chức sẽ thực hiện ở việc được đào tạo,
huấn luyện, thăng tiến, được có cơ hội phát huy năng lực, óc sáng tạo.
1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer
Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972) được xây dựng trên cơ sở thuyết bậc
thang nhu cầu của Maslow gồm có 3 nhu cầu như sau: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên
kết và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại là những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống như: thức ăn, nước
uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc.
Nhu cầu liên kết bao gồm mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong
nhóm và bạn bè.
Nhu cầu phát triển xuất phát từ nhưng mong ước cá nhân, mưu cầu được phát
triển, được sáng tạo, thành tích được công nhận.
Thuyết ERG cũng thể hiện sự liên quan đến sự động viên nhân viên làm việc,
thuyết này giải thích được nguyên nhân các lao động thường tìm kiếm mức thu

24. 11
nhập cao hơn và điều kiện môi trường làm việc tốt hơn kể cả khi những điều kiện
trên là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các lao động chưa
cảm nhận đủ thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ
tìm cách được thỏa mãn. Như vậy, việc nhân viên có dự định nghỉ việc ở tổ chức
hiện tại để tìm đến một công việc mới xuất phát nguồn từ sự thỏa mãn nhu cầu phát
triển trong công việc của họ.
1.2.3 Học thuyết 3 nhu cầu của McClelland
Thành tựu, quyền lực và liên kết là những yếu tố chi phối con người đặc biệt
trong công việc, cũng từ đó McClelland (1961) đưa ra đánh giá như sau:
Con người luôn cố gắng, nỗ lực để đặt được những mục tiêu nào đấy đó là “nhu
cầu về thành tựu”.
Mong muốn được điều khiển, khiến người ta hành xử theo cách mình muốn thể
hiện “nhu cầu quyền lực” của con người.
Luôn cố gắng tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp, thân thiết với những người khác
thể hiện “nhu cầu liên kết”.
1.2.4 Học thuyết hai nhân tố của Henzberg
Theo F. Henzberg (1950), yếu tố động viên và yếu tố duy trì là hai yếu tố có
tầm ảnh hưởng đến hành vi của người lao động.
Nhân tố động viên bao gồm: thành tích, sự công nhận, sự chịu trách nhiệm, phát
triển và thăng tiến.
Nhân tố duy trì bao gồm: thu nhập, lãnh đạo, mối quan hệ với người giám sát,
đồng nghiệp, các chính sách công ty và quản trị, điều kiện làm việc, nhân tố cá
nhân, địa vị, sự đảm bảo công việc.
So sánh nội dung các lý thuyết:

25. 12
Bảng 1.1 Bảng so sánh nội dung giữa các thuyết
Cấp độ
Cấp độ
nhu cầu
Các học thuyết
Cấp bậc nhu cầu
Maslow
Hai nhân tố
Henzberg
ERG
Alderfer
Ba nhu cầu
McClelland
5
Cao
Nhu cầu tự khẳng
định mình Các nhân tố
động viên
Nhu cầu
phát triển
Nhu cầu về
quyền lực;
thành tựu và
liên kết
4 Nhu cầu tôn trọng
3
Thấp
Nhu cầu xã hội
Các nhân tố
duy trì
Nhu cầu
liên kết
2 Nhu cầu an toàn
Nhu cầu
tồn tại
1 Nhu cầu sinh lý
Nguồn: TFJ Oosthuizen (2001)
1.2.5 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams (1963), người lao động luôn muốn được đánh giá bao gồm
cả công bằng cá nhân và công bằng xã hội.
Công bằng cá nhân có nghĩa nhân viên sẽ so sánh những đóng góp của mình so
với những gì nhận được từ tổ chức. Công bằng xã hội có nghĩa là người nhân viên
so sánh đóng góp, cống hiến, chế độ đãi ngộ và phần thưởng của mình so với nhân
viên khác. Khi so sánh có thể xảy ra 3 trường hợp:
- Nếu người nhân viên cho rằng những gì họ được trả công không tương xứng
với đóng góp của mình đối với tổ chức thì họ sẽ có phản ứng khó chịu, không hợp
tác thậm chí nghỉ việc.
- Nếu người nhân viên thấy mình nhận được chế độ đãi ngộ xứng đáng thì họ
sẽ tiếp tục làm việc với hiệu suất như trước.

26. 13
- Nếu người nhân viên thấy chế đãi ngộ cao hơn so mong đợi thì họ sẽ làm
việc năng suất cao hơn. Tuy nhiên động lực đó về lâu dài sẽ không còn giá trị.
Năng suất của nhân viên phụ thuộc vào sự duy trì công bằng trong tổ chức, khi
họ cảm thấy bất công thì họ sẽ có xu hướng hành động để thay đổi tình trạng này.
Vì thế cần duy trì sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, tránh sự phân biết đối
xử để có thể tăng năng suất cho người lao động.
1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Victor Vroom (1964) khi người lao động tin vào giá trị của một mục tiêu
thì họ sẽ được tạo đòn bẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu
đó. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được triển khai thông qua phép tính đơn
giản: “Sức mạnh” bằng “Mức ham mê” nhân “Niềm hi vọng”.
Cụ thể:
- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
- Mức ham mê là cường độ ưu tiên của một người giành cho kết quả đạt được.
- Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động có thể dẫn tới một kết quả mong
muốn.
Theo học thuyết này, nhân viên sẽ nỗ lực hoàn thành công việc vì họ hi vọng
rằng tổ chức sẽ ghi nhận xứng đáng thành quả họ đã bỏ ra. Đối với nhà quản trị, cần
vận dụng lý thuyết này trong việc trao những phần thưởng xứng đáng cho nhân viên
để tạo động lực kích thích sự nỗ lực làm việc cho tổ chức.
1.2.7 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên và động lực làm việc
Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận định hướng tích cực đối với
việc làm trong tổ chức. Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) bổ sung thêm
2 khía cạnh ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đó là phúc lợi và điều
kiện công việc.
Kusku (2003) cho rằng sự thỏa mãn của người lao đồng phản ánh mức độ mà
những yêu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh
giá bởi những lao động khác. Theo Staples và Higgins (1998) sự thỏa mãn nhân

27. 14
viên nhìn chung được cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả những
biểu hiện tích cực đối với môi trường làm việc.
Trong nghiên cứu của Caroline (2014) cho rằng những yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên bao gồm yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Yếu
tố bên ngoài bao gồm: môi trường làm việc, điều kiện công tác, lương, lợi ích phụ
trội. Yếu tố bên trong bao gồm: thành tích của nhân viên, sự công nhận, sự tự chủ,
trách nhiệm, sự thăng chức, cơ cấu tiền lương. Đây là những yếu tố cội nguồn để
người lao động phấn đấu đạt được mục tiêu bằng cách hoàn thành những nhiệm vụ
một cách hiệu quả.
Các nhân tố thúc đẩy nhằm tạo thỏa mãn, từ đó sẽ tạo động lực làm việc tích
cực và chăm chỉ hơn cho cá nhân. Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không
tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn
chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
1.3 Các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc
1.3.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài
Trong nghiên cứu do Viện Quan hệ Lao động New York năm 1946 khảo sát đối
tượng là nhân viên ngành công nghiệp (Hersey & Blanchard, 2001) với 9 thành
phần động viên là: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã
làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc lâu dài, (5) Lương cao, (6) Cơ hội
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của
cấp trên với nhân viên, (9) Sư giúp đỡ của cấp trên.
Sau đó, mô hình này tiếp tục được Kenneth A. Kovach (1987) thực hiện nghiên
cứu bổ sung thêm một yếu tố là: Chính sách phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị.
Hay trong nghiên cứu của N. Nohria, Boris Groysberg & Linda E.Lee (2008)
tiến hành khảo sát 385 nhân viên của hai tập đoàn toàn cầu về dịch vụ tài chính và
công nghệ tập trung vào 4 chỉ số thường được đo lường ở nơi làm việc bao gồm: (1)
Sự tham gia công việc, (2) Sự hài lòng trong công việc, (3) Cam kết của công ty và
(4) Ý định nghỉ việc. Kết quả chỉ ra một hướng mới nhằm mục tiêu tạo động lực

28. 15
Thiết lập mục tiêu
Sự hài lòng
Sự đóng góp/
Sự công nhận
Động lực
làm việc
Tương lai
Đào tạo
cho nhân viên bằng cách đáp ứng các yếu tố trên thông qua những cách riêng biệt
nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.
Áp dụng mô hình nghiên cứu của Kovach (1987), nghiên cứu của Teck-Hong
và Waheed (2011) đề xuất khảo sát các nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả
chứng minh rằng nhân tố quan trọng nhất là điều kiện làm việc, yếu tố thứ hai là sự
công nhận, kế tiếp là chính sách công ty và cuối cùng là yếu tố lương thưởng.
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
Nguồn: Teck-Hong và Waheed (2011)
Theo nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007) về các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực của nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu được tiến hành bằng cách khảo sát
bằng bảng câu hỏi gồm 53 nhân tố trên số mẫu nghiên cứu là 181 người lao động
đối với những công việc khác nhau trên nước Mỹ.
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks

29. 16
ử dụng để dự đoán động lực
H6 H5 H4 H3 H2
Tiền lương,
tiền công và
thưởng
Cuộc
sống
cá
nhân
Các điều
kiện làm
việc
Mối
quan hệ
với đồng
nghiệp
Chính
sách
của tổ
chức
Sự bảo
đảm
công
việc
Động lực
Các yếu tố
duy trì
Các hoạt động
giám sát và mối
quan hệ với các
cơ quan
Kết quả cho thấy sự hài lòng trong công việc được s Nguồn: Abby M.Brooks (2007)
làm việc của nhân viên; các yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên
bao gồm: (1) Đánh giá hiệu quả công việc, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Lãnh đạo,
và (4) Niềm tin vào tổ chức.
Trong nghiên cứu của Barzoki và các cộng sự (2012) đã dựa trên thuyết của
Herzberg và tiến hành đánh giá các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên. 7
yếu tố được tác giả đề xuất 7 gồm: (1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của
công ty, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp
trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sống cá nhân, và (7) Tiền lương.
H7 H1
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự
Nguồn: ShaemiBarzoki và các cộng sự (2012)
Nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016) nhằm mục đích xác định các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bán hàng tại các công ty dược ở
Kenya. Kết quả chỉ ra các yếu tố có tác động đến động lực làm việc là: (1) Điều
kiện làm việc, (2) Công việc phong phú, (3) Các lợi ích nhận được, (4) Phần thưởng

30. 17
Điều kiện làm
việc
Công việc
phong phú
Động lực
làm việc
Các lợi ích
nhận được
Phần thưởng &
sự công nhận
và sự công nhận. Kết quả nghiên cứu khuyến cáo các công ty dược ở Kenya nên
duy trì điều kiện làm việc thuận lợi để đảm bảo đội ngũ bán hàng cao cấp. Kết quả
kết luận rằng trong công ty có các sản phẩm cải thiện sự hài lòng của khách hàng và
truyền thông thích hợp có ảnh hưởng đến động lực của đội ngũ bán hàng trong công
ty.
Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Wambua và cộng sự
N
guồn: Wambua và cộng sự (2016)
1.3.2 Các nghiên cứu trong nƣớc
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), về “Đo lường mức độ thỏa mãn
đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” đã kiểm định thang đo Chỉ số mô
tả công việc (Job Description Index –JDI) kết hợp bổ sung thêm 2 yếu tố: phúc lợi,
điều kiện làm việc. Kết qua cho thấy sự thỏa mãn công việc phụ thuộc vào các yếu
tố là: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Tiền lương, (4)
Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, và (6) Phúc lợi. Trong đó 2 yếu tố ảnh hưởng mạnh

31. 18
nhất đến sự thỏa mãn chung là bản chất công việc và cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Thang đo này hỗ trợ cho việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên
đối với công việc tại Việt Nam.

32. 19
Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung
Động
lực làm
việc của
nhân
viên
Bản chất công việc H1:+
Cơ hội đào tạo và thăng
tiến
H2:+
Lãnh đạo
H3:+
Đồng nghiệp H4:+
Tiền lương H5:+
H6:+
Phúc lợi
Điều kiện làm việc
H7:+

33. 20
Nguồn: Trần Kim Dung (2005)
Trong nghiên cứu về thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2012). Nghiên cứu tiến hành dựa trên mẫu khảo sát 445 cán
bộ, nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh với phương
pháp phân tích nhân tố khẳng định để phát triển thang đo động viên nhân viên. Kết
quả đưa ra thang đo động lực làm việc của nhân viên theo 4 thành phần là: (1) Công
việc phù hợp, (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) Quan hệ tốt trong công
việc, và (4) Thương hiệu công ty. Trong đó, thành phần chính sách và chế độ đãi
ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với cán bộ nhân viên. Quan hệ công việc thể
hiện ở 2 khía cạnh chính là quan hệ với lãnh đạo và quan hệ với đồng nghiệp. Chế
độ đãi ngộ thể hiện ở ba tiêu chí chính là lương thưởng, phúc lợi và thăng tiến trong
công việc. Thương hiệu công ty là một yếu tố mới được khám phá đưa vào mô hình.
Khi nhân viên tự hào và đánh giá cao uy tín của thương hiệu công ty thì họ cảm
nhận được động viên trong công việc.
Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
N
gu
ồn:
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2012)
Nghiên cứu luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) về phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
Động viên
chung
Thương hiệu công ty
Quan hệ tốt trong công việc
Chính sách, chế độ đãi ngộ
hợp lý
Công việc phù hợp

34. 21
làm việc của cán bộ, công chức, viên chức: Trường hợp nghiên cứu quận Ninh
Kiều, thành phố Cần Thơ. Nghiên cứu đã khảo sát ở 10 đơn vị sự nghiệp với kích
thước mẫu gồm 250 cán bộ, công chức, viên chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy có
5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là (1) Sự quan tâm và
thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp, (2) Quan hệ xã hội, (3) Bản chất công việc,
(4) Yếu tố vật chất, và (5) Cơ hội học tập và thăng tiến.
Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc
Nguồn: Hoàng Thị Hồng Lộc (2014)
Nghiên cứu luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh của
Trần Thị Hoa (2013) về xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên
văn phòng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TPHCM đã sử dụng
phương pháp phân tích định lượng, tương quan, hồi quy với mẫu 274 nhân viên. Kết
quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động trong việc tạo động lực bao gồm: (1)
Đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Chế độ đãi ngộ vật chất, (4) Văn
hóa doanh nghiệp, (5) Công việc phù hợp.

35. 22
Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu của Trần Thi Hoa
Nguồn: Trần Thi Hoa (2013)
Như vậy, hầu hết các nghiên cứu liên quan đến chủ đề tạo động lực làm việc
cho thấy các yếu tố chính tác động, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động xoay quanh các khía cạnh như: lương – thưởng; điều kiện làm việc; huấn
luyện và phát triển, hành vi lãnh đạo; sự tự chủ, danh tiếng của tổ chức, niềm tin tổ
chức tạo sự tin tưởng nhân viên trong việc công hiến cho tổ chức... Và những đặc
trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
1.4 Mô hình nghiên cứu
Tác giả đã tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động như sau:
Động lực làm
việc của nhân
viên
Công việc phù hợp
Văn hóa doanh nghiệp
Chế độ đãi ngộ vật chất
Điều kiện làm việc
Đào tạo & thăng tiến

36. 23
Bảng 1.2 Tổng hợp kết quả nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố tác động đến động
lực làm việc
Tác giả Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực
Kovach (1987)
(1) Công việc thú vị, (2) Kết quả công việc được công nhận đầy
đủ, (3) Lương cao, (4) Tự chủ trong công việc, (5) Công việc ổn
định, (6) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm
việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Sự giúp đỡ
của cấp trên, (10) Chính sách phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị.
Abby Brooks
(2007)
(1) Đánh giá hiệu quả công việc, (2) Đào tạo và phát triển, (3)
Lãnh đạo, và (4) Niềm tin vào tổ chức.
Barzoki và các
cộng sự (2012)
(1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của công ty, (3) Mối
quan hệ với đồng nghiệp, (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp
trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sống cá nhân, và (7) Tiền
lương
Wambua và cộng
sự (2016)
(1)Điều kiện làm việc, (2) Công việc phong phú, (3) Các lợi ích
nhận được, (4) Phần thưởng và sự công nhận
Trần Kim Dung
(2005)
(1) Bản chất công việc , (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến , (3) Tiền
lương, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, (6) Phúc lợi, và (7) Điều
kiện làm việc
Trần Kim Dung
và Nguyễn Ngọc
Lan Vy (2012)
(1) Công việc phù hợp, (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, (3)
Quan hệ tốt trong công việc, và (4) Thương hiệu công ty.
Hoàng Thị
Hồng Lộc (2014)
(1) Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp, (2)
Quan hệ xã hội, (3) Bản chất công việc, (4) Yếu tố vật chất, và (5)
Cơ hội học tập và thăng tiến.
Nguồn: Tác giả tổng hợp

37. 24
Trần Thị Hoa
(2013)
(1) Đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Chế độ đãi
ngộ vật chất, (4) Văn hóa doanh nghiệp, (5) Công việc phù hợp.
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về các thành phần tạo động lực làm việc đối
với người lao động, tác giả nhận thấy rằng mô hình nghiên cứu TS. Trần Kim Dung
trong việc kiểm định thang đo JDI Chỉ số công việc do Smith (1969) đưa ra đã được
điều chỉnh phù hợp với điều kiện tại Việt Nam và được bổ sung thêm một thành
phần (phúc lợi) tạo thành thành đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cao. Vì vậy, tác giả
lựa chọn và kế thừa mô hình nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung làm nền tảng cho
nghiên cứu của mình để thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc giúp
nâng cao động lực làm việc. Các yếu tố bao gồm:
Bản chất công việc: Liên quan đến cách thực hiện trong công việc, môi trường,
quyền hạn và cảm nhận về công việc. Giả thuyết H1 được phát biểu như sau:
H1: Thõa mãn với bản chất công việc càng nhiều thì động lực làm việc
càng cao
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các
cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong
tổ chức. Cơ hội đào tạo và thăng tiến là tạo tiền đề để cho người lao động có cơ hội
được nâng cao năng lực để phục vụ cho nhu cầu công việc của tổ chức. Việc huấn
luyện được thực hiện bởi chính cá nhân hoặc tổ chức. Công việc được giao của
nhân viên cũng cần có tính thách thức để kích thích tính sáng tạo và vận dụng
những năng lực mà họ được huấn luyện. Khi người lao động có cảm giác không
được tổ chức đào tạo và thử thách cũng như không cho họ thấy được lộ trình thăng
tiến thì họ sẽ có suy nghĩ thiếu tích cực, thiếu động lực làm việc và có thể ảnh
hưởng xấu chất lượng làm việc của tổ chức. Theo Vander Zanden (2003) thì tổ chức
cần xây dựng bầu không khí tích cực, môi trường làm việc thoải mái và cung cấp cơ
hội học hỏi, phát triển để hỗ trợ nhân viên làm việc hiệu quả. Vì vậy, giả thuyết H5
được phát biểu:
H2: Cơ hội đào tạo và phát triển càng cao thì động lực càng cao

38. 25
Lãnh đạo: Thể hiện mối quan hệ giữa lãnh đạo vào nhân viên cấp dưới; ảnh
hưởng của cấp trên; khả năng và phong cách của lãnh đạo trong việc điều hành tổ
chức.
Động lực của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào mỗi hành động của lãnh đạo.
Decenzo & Robbins (1988) cho rằng động lực làm việc của nhân viên giảm do yếu
tố giao tiếp không tốt giữa lãnh đạo và nhân viên. Động lực làm việc bắt đầu giảm
khi nhân viên làm việc cảm thấy tổ chức không còn quan tâm đến họ. Vì vậy đề
xuất giả thuyết H3 được phát biểu:
H3: Lãnh đạo càng phù hợp thì động lực làm việc càng cao
Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi và quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm
việc. Mối quan hệ trong việc phối hợp, giúp đỡ nhau trong công việc.
Khái niệm đồng nghiệp ở đây không chỉ bó gọn trong những người cùng cấp,
cùng phòng ban mà rộng hơn đó là mối quan hệ giữa nhân viên với những người ở
nơi làm việc gồm các cộng sự, cấp trên. Khi nhận được sự giúp đỡ và phối hợp
trong giải quyết công việc của đồng nghiệp và sự hỗ trợ từ cấp trên sẽ tạo động lực
cho họ hoàn thành tốt công việc. Như vậy giả thuyết H4 được phát biểu như sau:
H4: Mối quan hệ với đồng nghiệp càng tốt thì động lực làm việc càng cao
Tiền lƣơng: Liên quan đến đánh giá của người lao động đến chính sách tiền
lương và việc chi trả lương của tổ chức.
Theo Milkovich và Boudreau: “để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên,
và tăng hiệu quả cho tổ chức thì tiền lương là động lực kích thích cao nhất” (sách
quản trị nguồn nhân lực chương 11 tr 426). Khi người lào động cảm thấy mình được
trả lương xứng đáng và công bằng thì sẽ hài lòng và làm việc tốt hơn và khi cảm
thấy họ nhận được mức lương thấp thì sẽ có ý định nghỉ việc. Những nỗ lực của họ
được tổ chức ghi nhận và được khen thưởng kịp thời thì sẽ giúp nhân viên phát huy
năng lực và nâng cao động lực làm việc. Bên cạnh đó, nếu được tổ chức công nhận
và đánh giá cao năng lực của mình thì nhân viên thường sẽ có xu hướng ở lại làm
việc. Vì vậy, giả thuyết H5 được phát biểu như sau:
H5: Tiền lƣơng thỏa đáng sẽ làm động lực làm việc càng tăng

39. 26
Bản chất công việc H1:+
Cơ hội đào tạo và thăng
tiến
H2:+
Lãnh đạo
H3:+
Đồng nghiệp H4:+
Tiền lương H5:+
Phúc lợi H6:+
Động
lực làm
việc của
công
chức
Phúc lợi: Liên quan đến các chương trình phúc lợi, bảo hiểm y tế, thất nghiệp,
chăm sóc hưu trí và đời sống mà tổ chức thực hiện đối với người lao động.
Giả thuyết H6 được phát biểu như sau:
H6: Phúc lợi thỏa đáng sẽ làm động lực làm việc càng tăng
Trên cơ sở các lý thuyết và những nghiên cứu trên, tác giả đề xuất mô hình các
yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, CC, VC tại TTHCC tỉnh Đồng
Nai dựa trên mô hình nghiên cứu đã được kiểm định của TS. Trần Kim Dung
(2005).
1.5 Xây dựng thang đo
Tất cả các câu hỏi được sử dụng trong khảo sát liên quan đến các yếu tố quyết
định về sự hài lòng công việc là có nguồn gốc từ một số nghiên cứu trước của các
tác giả Boeve (2007) dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg, mô hình nghiên
cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), Shaemi Barzoki và cộng sự (2012),
Netemeyer (1997), Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2005, 2007), Trần
Hình 1.10 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Trần Kim Dung (2005)

40. 27
Kim Dung và Nguyễn Lan Ngọc Vi (2012) Vũ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2010),
kết hợp với phỏng vấn sâu các cán bộ, công chức và chuyên gia. Trên cơ sở các
bước nghiên cứu định tính, thảo luận nhóm với chuyên gia, tác giả đã hiệu chỉnh
quan trọng đối với một số thang đo có sẵn để phù hợp đo lường động lực làm việc
công chức tỉnh Đồng Nai.
Sau khi nghiên cứu sơ bộ, xác định được các yếu tố tạo động lực làm việc trong
công chức, tác giả tiến hành hiệu chỉnh thang đo. Tất cả các biến quan sát trong các
yếu tố điều được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với các mức độ tương ứng như
sau:
Mức 1: hoàn toàn không đồng ý.
Mức 2: không đồng ý.
Mức 3: bình thường.
Mức 4: đồng ý.
Mức 5: hoàn toàn đồng ý.
Mô hình nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên bao gồm 6 thang đo thành
phần cấu thành nên các nhân tố tạo động lực làm việc và được ký hiệu như sau:
1) Bản chất công việc: ký hiệu BC
2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến: ký hiệu DT
3) Lãnh đạo: ký hiệu LD
4) Đồng nghiệp: ký hiệu DN
5) Tiền lƣơng: ký hiệu TL
6) Phúc lợi: ký hiệu PL
1.5.1 Thang đo thành phần bản chất công việc
Thành phần bản chất công việc được đo lường qua 4 biến ký hiệu lần lượt từ
BC1 đến BC4. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên
đối với bản chất công việc. Trong đó các câu hỏi đều diễn tả các vấn đề như: môi
trường làm việc hiện tại, thời gian làm việc của nhân viên.

41. 28
Bảng 1.3 Thang đo thành phần bản chất công việc
Ký hiệu Các phát biểu Nguồn
BC1 Công việc thú vị
Trần Kim Dung –
Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011)
BC2 Được ghi nhận trong công việc
BC3 Có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm
BC4 Được chủ động trong công việc
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.5.2 Thang đo thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến
Thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến được đo lường bằng 5 biến quan sát ký
hiệu DT1 đến DT5. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân
viên đối với chính sách đào tạo, phát triển nhân sự của tổ chức. Trong đó các câu
hỏi đều diễn tả các vấn đề như: cơ hội được đào tạo, cơ hội phát triển kỹ năng bản
thân.
Bảng 1.4 Thang đo thành cơ hội đào tạo và thăng tiến
Ký
hiệu
Các phát biểu Nguồn
DT1 Anh/chị được tạo cơ hội để học hỏi
Vũ Quốc Hưng và Cao Hào
Thi (2010)
DT2
Anh/chị được giao nhiều công việc thách
thức
Vũ Quốc Hưng và Cao Hào
Thi (2010)
DT3
Anh/chị tham gia nhiều khóa đào tạo
chính trị
Smith và cộng sự
(1969)
DT4
Chính sách thăng tiến công bằng cho
công chức, nhân viên
Drafke và Kossen (2002)
DT5
Anh/chị có cơ hội thiết lập các mối quan
hệ cá nhân
Nghiên cứu định tính
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.5.3 Thang đo thành phần lãnh đạo
Thành phần Hành vi lãnh đạo được đo lường bằng 5 biến quan sát ký hiệu LD1
đến LD5. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối

42. 29
với lãnh đạo của họ. Trong đó các câu hỏi đều diễn tả đầy đủ các vấn đề như: phong
cách lãnh đạo, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến tinh thần làm việc của nhân
viên, mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, và sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với
nhân viên.
Bảng 1.5 Thang đo thành phần hành vi lãnh đạo
Ký
hiệu
Các phát biểu Nguồn
LD1
Anh/ chị có động lực làm việc tốt hơn nhờ sự
hỗ trợ của cấp trên Teck-Hong và Waheed
(2011)
LD2
Cấp trên của anh chị là người lãnh đạo mạnh
mẽ và đáng tin cậy
LD3
Anh/chị được đối xử công bằng, không phân
biệt
Nguyễn Thị Mai Trang
(2007)
LD4 Anh/chị được tôn trọng và tin cậy
Trần Kim Dung –
Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011)
LD5
Anh/chị được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi
cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công
việc
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.5.4 Thang đo thành phần đồng nghiệp
Thành phần Đồng nghiệp được đo lường bằng 5 biến quan sát ký hiệu DN1 đến
DN5. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với
các đồng nghiệp làm việc. Trong đó các câu hỏi đều diễn tả các vấn đề như: tổ chức
gần gũi và thân thiện, mối quan hệ giữa các nhân viên.

43. 30
Bảng 1.6 Thang đo thành phần đồng nghiệp
Ký
hiệu Các phát biểu Nguồn
DN1 Anh/chị dễ dàng hòa đồng với đồng nghiệp
Teck-Hong và Waheed
(2011)
DN2 Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái và dễ
chịu
Vũ Quốc Hưng và Cao
Hào Thi (2010)
DN3 Quan hệ giữa các đồng nghiệp là tốt đẹp
Vũ Quốc Hưng và Cao
Hào Thi (2010)
DN4 Mọi người phối hợp làm việc Trần Kim Dung –
Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011)
DN5 Mọi người giúp đỡ lẫn nhau và sẵn sàng chia
sẻ
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.5.5 Thang đo thành phần Tiền lƣơng
Thành phần Tiền lương được đo lường bằng 5 biến quan sát ký hiệu TL1 đến
TL5. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với
việc ghi nhận công bằng đóng góp trong công việc, chế độ đãi ngộ của tổ chức.
Trong đó các câu hỏi đều diễn tả các vấn đề như: sự công bằng trong việc đánh giá
lương thưởng, ảnh hưởng của lương thưởng đến công việc.
Bảng 1.7 Thang đo thành phần tiền lương
Ký
hiệu
Các phát biểu Nguồn
TL1
Tiền lương của anh/chị được trả tương xứng
với kết quả làm việc
Netemeyer (1997)
TL2
Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu
nhập từ tổ chức, cơ quan
Netemeyer (1997)
TL3
Anh/chị hài lòng cách thức đánh giá nâng
bậc lương của tổ chức, cơ quan
Nghiên cứu định tính
TL4 Hiểu rõ chính sách tiền lương của đơn vị Nghiên cứu định tính
TL5 Tiền lương được trả công bằng, hợp lý Nghiên cứu định tính
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

44. 31
1.5.6 Thang đo thành phần Phúc lợi
Thành phần Phúc lợi được đo lường bằng 5 biến quan sát ký hiệu PL1 đến PL4.
Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với.
Bảng 1.8 Thang đo thành phần phúc lợi
Ký
hiệu
Các phát biểu Nguồn
PL1
Anh/chị có nhiều chương trình phúc lợi giá
trị như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp, chăm sóc hưu trí. Nguyễn Thị Phương
Dung (2012)
PL2
Anh chị được giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ
kinh nghiệm làm việc
PL3
Chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh của anh/chị
hợp lý Võ Văn Dứt, Dư Quốc
Chí (2016)
PL4 Hỗ trợ tốt của công đoàn
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.5.7 Thang đo mức độ động viên hay khuyến khích chung
Thành phần Động viên hay khuyến khích chung được đo lường bằng 3 biến
quan sát ký hiệu DV1 đến DV3. Thang đo này được dùng để đánh giá mức độ hài
lòng chung của nhân viên đối với công việc.
Bảng 1.9 Thang đo mức độ động viên hay khuyến khích chung
Ký
hiệu
Các phát biểu Nguồn
DV1
Anh/chị cảm thấy hứng thú với công việc
hiện tại
Trần Kim Dung (2012)
DV2 Anh/chị có thấy được động viên trong công
việc
DV3
Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt
nhất
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

45. 32
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI TRUNG TÂM
HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH ĐỒNG NAI
2.1 Giới thiệuvề trung tâm hành chính công tỉnh Đồng Nai
2.1.1 Thông tin khái quát
Trụ sở làm việc của Trung tâm Hành chính công tỉnh đặt tại tầng 6 Tòa nhà
Sonadezi phường An Bình, thành phố Biên Hòa, Đồng Nai, với diện tích sàn 950
m2 được bố trí thành 04 khu (A, B, C, D) các khu được bố trí quầy tiếp nhận hồ sơ,
ghế ngồi chờ của người dân, bàn viết, khu vực tra cứu thông tin và 02 quầy bưu
điện hỗ trợ gửi trả kết quả và thu hộ phí, lệ phí, 04 phòng làm việc (01 Phòng Giám
đốc, 02 Phòng nghiệp vụ, 01 Phòng Server) ngoài ra bố trí 01 phòng Tư vấn hỗ trợ
Đăng ký Doanh nghiệp, khu vực Photocopy, Ngân hàng Viettinbank hỗ trợ thu ngân
sách và kho.
Trung tâm HCC được bố trí 36 quầy tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả giải quyết
Thủ tục hành chính (TTHC) của 20 đơn vị chia thành 04 khu (mỗi quầy được bố trí
bộ máy vi tính, màn hình đánh giá khảo sát ý kiến người dân, màn hình hiển thị số
thứ tự, máy in, điện thoại bàn…); 06 quầy hướng dẫn trực tuyến cho người dân nộp
và tra cứu thông tin trên cổng dịch vu công của tỉnh.
TTHCC tỉnh Đồng Nai là đơn vị hành chính trực thuộc Văn phòng UBND tỉnh;
chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế, công tác của Văn phòng UBND tỉnh,
đồng thời chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Chủ tịch UBND tỉnh, Chánh Văn phòng
UBND tỉnh, hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ của các cơ quan nhà nước có
thẩm quyền.
TTHCC là bộ phận tiếp nhận và trả kết quả theo cơ chế một cửa, một cửa liên
thông trên tất cả các lĩnh vực thuộc thẩm quyền giải quyết của các cơ quan chuyên
môn thuộc UBND cấp tỉnh và các cơ quan ngành dọc. Đây là nơi tập trung bộ phận
tiếp nhận và trả kết quả của các đơn vị sở, ban, ngành hỗ trợ người dân, doanh
nghiệp trong việc phối hợp thực hiện các TTHC không phải đi lại nhiều lần. Trung
tâm là đầu mối tập trung để các cơ quan, đơn vị bố trí công chức đến thực hiện việc

46. 33
giải quyết TTHC. Trung tâm kết hợp với Bưu điện và tiến tới để Bưu điện trở thành
“Cánh tay nối dài” của Một cửa trong việc hỗ trợ giao nhận hồ sơ và phát trả kết
quả cho tổ chức, cá nhân. Trung tâm được đưa vào hoạt động từ ngày 15-5-2017 với
trang thiết bị công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, vận hành ổn định kết hợp nhiều
ứng dụng công nghệ hiện đại nâng cao hiệu quả quản lý trong giải quyết TTHC tạo
điều kiện thuận lợi cho người dân, doanh nghiệp.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Theo xu thế cải cách hành chính, từ năm 2013 đến nay, cơ chế một cửa, một
cửa liên thông được tiếp tục cải tiến với mô hình một cửa liên thông hiện đại, ứng
dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào giải quyết TTHC tạo điều kiện thuận lợi
cho người dân và doanh nghiệp. Cùng với hiện đại hóa Bộ phận Một cửa kết quả sở,
ban, ngành cấp tỉnh Đồng Nai tiếp tục thực hiện chủ trương cải cách hành chính
mạnh mẽ hơn nữa của Chính phủ, Tỉnh ủy, đầu năm 2017, UBND tỉnh thành lập
Trung tâm Hành chính công với phương châm làm việc “chuyên nghiệp – thân thiện
– trách nhiệm”.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức
LÃNH ĐẠO
TRUNG TÂM
Công chức tiếp
nhận
Công chức tiếp
nhận
Nhân viên bưu
điện Ngân hàng
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của TTHCC
Hành chính &
Kỹ thuật
Tƣ vấn & Hỗ
trợ

47. 34
Nguồn: TTHCC tỉnh Đồng Nai
TTHCC có Lãnh đạo Trung tâm gồm: Giám đốc và phó Giám đốc; Tổ nghiệp
vụ gồm 05 chuyên viên thực hiện công tác hành chính - quản trị, tổng hợp và kiểm
soát TTHC; Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông thuộc Sở Thông tin và
Truyền thông trực tiếp chịu trách nhiệm hỗ trợ phối hợp trong việc quản trị hệ thống
CNTT tại Trung tâm nhằm đảm bảo cơ sở hạ tầng. Bộ phận Bưu điện để thực hiện
việc vận chuyển hồ sơ xử lý và kết quả.
Ngoài ra, TTHCC tỉnh phối hợp, bố trí Ngân hàng ViettinBank Đồng Nai để
thực hiện thu các khoản thu ngân sách, bộ phận Bưu điện thu hộ phí, lệ phí tại
Trung tâm, Trung tâm Dịch vụ đối ngoại hỗ trợ dịch thuật, Trung tâm Tư vấn hỗ trợ
doanh nghiệp và Phòng Công chứng số 1 hỗ trợ việc công chứng.
Số lượng quầy giải quyết TTHC: 36 quầy của các sở, ban, ngành và các đơn vị
dịch vụ bao gồm:
- Dịch vụ tư vấn Đăng ký thành lập Doanh nghiệp.
- Dịch vụ dịch thuật của Sở Ngoại vụ.
- Dịch vụ chuyển phát kết quả của Bưu điện.
- Dịch vụ thu ngân sách tại ngân hàng Viettinbank.
- Dịch vụ công chứng giấy tờ của Sở Tư pháp.
Đối với việc hỗ trợ người dân, doanh nghiệp trong việc giải quyết TTHC.
UBND tỉnh đã thành lập Tổng đài Dịch vụ công 1022, với nhân sự được thuê từ
VNPT Đồng Nai với mục đích thống nhất đầu mối tiếp nhận, phản ánh.
2.1.4 Tình hình lao động
Các sở, ngành cử nhân sự theo Quyết định số 289/QĐ-UBND ngày 23/01/2019
của Chủ tịch UBND tỉnh về việc nhân sự các sở, ban, ngành, cơ quan ngành dọc
thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận và trả kết quả tại TTHCC tỉnh để thực hiện việc tiếp
nhận và trả kết quả tại 36 quầy. Nhân sự của các sở, ban, ngành, cơ quan ngành dọc
làm việc tại Trung tâm đảm bảo không tăng biên chế theo chỉ đạo của Chính phủ,
Bộ Nội vụ. Ngoài nhân sự chính, các sở, ban, ngành, cơ quan ngành dọc còn bố trí
nhân sự dự phòng để thay thế khi nhân sự chính có việc đột xuất, nghỉ phép.

48. 35
TTHCC còn phối hợp Tỉnh Đoàn sắp xếp, bố trí một số tình nguyện viên là sinh
viên của trường Đại học Đồng Nai, Cao đẳng Sonadezi trên địa bàn thành phố Biên
Hòa để thực hiện hướng dẫn cho người dân, doanh nghiệp khi liên hệ giải quyết
TTHC tại Trung tâm. Thường xuyên mỗi buổi có 01 đến 02 em sinh viên tình
nguyện đến hỗ trợ người dân, doanh nghiệp. Ngoài ra TTHCC còn phối hợp với
ngân hàng Viettinbank để cử 2 nhân viên hỗ trợ thực hiện thu ngân sách, nghĩa vụ
tại chính.
Theo Quyết định số 289/QĐ-UBND ngày 23/01/2019 của UBND số lượng
nhân sự chính thức thực hiện việc tiếp nhận và trả kết quả bao gồm 43 nhân sự
chính thức và 62 nhân sự dự phòng. Ngoài nhân sự thực hiện tiếp nhận, trả kết quả
còn có bộ phận của Trung tâm công nghệ thông tin trực cố định để hỗ trợ sự cố liên
quan đến phần mềm, phần cứng và bộ phận Bưu điện để thực hiện việc chuyển hồ
sơ, kết quả và thu hộ phí, lệ phí. Bên cạnh đó, TTHCC còn có bộ phận hướng dẫn
thủ tục hành chính, tra cứu thông tin kết quả thông qua Tổng đài Dịch vụ công tỉnh
với đầu số 0251.1022 với sự hỗ trợ của 15 tổng đài viên.
Bảng 2.1 Phân loại lao động tại TTHCC
Chỉ tiêu Năm 2019
Số lƣợng (ngƣời) Tỉ lệ (%)
Tổng số 150 100
Phân theo hình thức
Biên chế nhà nước 105 70
Đơn vị thuê ngoài 45 30
Phân theo giới tính
Nam 62 41.3
Nữ 88 58.7
Phân theo trình độ
Trên đại học 16 10.7
Đại học 129 86

49. 36
Cao đẳng 5 3.3
Nguồn: TTHCC tỉnh Đồng Nai
2.1.5 Kết quả hoạt động
Trung tâm Hành chính công thực hiện tiếp nhận và trả kết quả giải quyết của
1.476 TTHC (1.422 TTHC của sở, ban, ngành; 31 TTHC ngành dọc - Công an tỉnh,
Cục thuế tỉnh; 16 TTHC ngành điện, 7 TTHC ngành nước) cho cá nhân, tổ chức
theo cơ chế một cửa, một cửa liên thông hiện đại. Ngoài ra, UBND tỉnh Đồng Nai
chủ trương thực hiện “Phi địa giới hành chính” trong giải quyết TTHC. Đây là một
cách làm mới, một giải pháp mới triển khai và ghi nhận được phản hồi tốt của người
dân, doanh nghiệp.
Trong năm 2017 (tính từ ngày 15/05/2017) Trung tâm đã đón tiếp lượng khách
lớn 89.313 lượt khách đến liên hệ giải quyết công việc, tiếp nhận xử lý 57.912 hồ sơ
đạt tỷ lệ hài lòng cao đối với người dân và doanh nghiệp.
Trong năm 2018 Trung tâm đón tiếp lượng khách khoảng 148.910 người và tiếp
nhận xử lý 120.908 hồ sơ và giải quyết trả 117.144 kết quả đảm bảo theo thời gian
quy định.
Trong 6 tháng đầu năm 2019 Trung tâm đón tiếp lượng khách khoảng 77.980
người và tiếp nhận xử lý 69.006 hồ sơ và giải quyết trả 67.3785 kết quả đảm bảo
theo thời gian quy định.
Cán bộ, công chức, viên chức tại TTHCC luôn phục vụ người dân và doanh
nghiệp trên tinh thần trách nhiệm, thân thiện và linh hoạt xử lý tình huống, tạo
điều kiện tốt nhất khi đến liên hệ công việc. Chất lượng phục vụ của đội ngũ
nhân sự được đánh giá qua mức độ thể hiện sự hài lòng của người dân và doanh
nghiệp, đạt tỷ lệ hài lòng khoảng 99% - 100%. Tuy nhiên, còn một số công chức,
viên chức trong quá trình thực thi công vụ văn hóa ứng xử với người dân, doanh
nghiệp chưa tạo niềm tin và sự hài lòng trong quá trình giao tiếp. Trung tâm
thường xuyên trao đổi, nhắc nhở, kịp thời xử lý những vướng mắc của công
chức, viên chức cũng như của người dân. Bên cạnh đó do sự đổi mới đã ảnh
hưởng đến môi trường, địa điểm và quy trình làm việc dẫn đến một số công chức,

50. 37
viên chức làm việc thiếu tích cực. Chính vì thế mà động lực làm việc của CC, VC
tại TTHCC tỉnh chưa hiệu quả cần được nâng cao.
2.2 Quy trình và phƣơng pháp nghiên cứu:
2.2.1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định
tính: xây dựng thang đo, phỏng vấn với chuyên gia để hiệu chỉnh thang đo và xây
dựng bảng phỏng vấn chính thức; (2) nghiên cứu định lượng: thu thập, khảo sát,
phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá.

51. 38
Phỏng vấn chính thức
(n =150)
Thảo luận nhóm
Điều chỉnh nhân tố trong bảng câu hỏi
Nghiên cứu lý thuyết
Lý thuyết về động lực, các nghiên
cứu, mô hình liên quan
- Thang đo chính thức
- Bảng câu hỏi chính thức
- Kết quả khảo sát
- Loại kết quả không đạt
yêu cầu
- Loại các biến có hệ số
tương quan nhỏ
- Kiểm tra hệ số Alpha
- Loại các biến có trọng
số EFA < 0.6
- Kiểm tra nhân tố trích
được
- Loại các biến có sig. <0.05
- Xây dựng phương trình hồi
quy
Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả đề xuất
Áp dụng mô hình nghiên
cứu đã được kiểm định
Đề xuất các giải pháp
Phân tích tƣơng quan Pearson và
phân tích hồi quy
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Kiểm định giá trị đo lường
Thực hiện phân tích dữ liệu
Đánh giá độ tin cậy Cronback’Alpha

52. 39
2.2.2 Nghiên cứu định tính
Giai đoạn nghiên cứu này có mục tiêu là hiệu chỉnh các thang đo của các nghiên
cứu trước để điều chỉnh bảng phỏng vấn phù hợp với công việc của CC, VC tại
TTHCC tỉnh Đồng Nai. Dựa vào các nền tảng lý thuyết ban đầu và các mô hình đã
nghiên cứu trước đây để thảo luận và xây dựng được Bản phỏng vấn sơ bộ. Tiếp đó
tiến hành dùng bảng phỏng vấn này để nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn
thảo luận nhóm với một số công chức đang công tác tại các sở, ban ngành trực
thuộc nhằm điều chỉnh hoặc bổ sung các nhân tố của động lực làm việc của công
chức trong các CQCM thuộc UBND tỉnh Đồng Nai.
2.2.3 Nghiên cứu định lƣợng
2.2.3.1 Mẫu nghiên cứu và phương pháp lấy mẫu
Lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện, đối tượng được khảo sát là CC, VC đang
làm việc tại TTHCC tỉnh Đồng Nai. Kích thước mẫu phụ thuộc nhiều vào phương
pháp phân tích dữ liệu. Theo nhà nghiên cứu Hatcher (1994), đối với Nghiên cứu sử
dụng phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu N ≥ 5*x (x là tổng số biến quan sát), hoặc là
bằng 100. Theo Nguyễn Đình Thọ (2008) cỡ mẫu đảo bảo độ tin cậy N > 50 +8m
(N là kích thước mẫu tối thiểu, m là số biến độc lập). Trong nghiên cứu này đề xuất
6 biến độc lập, vì thế chọn mẫu n > 50 + 8*6=98. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất
khảo sát với kích thước mẫu là 150 nhằm nâng cao độ tin cậy.
Đề tài thu thập dữ liệu bảng câu hỏi bằng phương pháp khảo sát lấy mẫu ngẫu
nhiên đối với đối tượng khảo sát là CC, VC trực thuộc 22 sở ban ngành và đang làm
việc tại TTHCC tỉnh. Thời gian khảo sát diễn ra từ 01/06/2019 đến 31/08/2019.
2.2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập và loại đi những bảng phỏng vấn không đạt yêu cầu; sau đó mã
hóa, nhập liệu bằng SPSS for Windows 20.0 và thực hiện phân tích dữ liệu thông
qua các công cụ như:
Phân tích thống kê mô tả: là phương pháp nghiên cứu việc tổng hợp, số hóa,
biểu diễn các số liệu thu thập được.
Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha: cho phép phân tích nhằm tìm ra
những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa

53. 40
vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói cách khác là
giúp loại đi những biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-
Total Correlation) < 0,3 sẽ và tiêu chuẩn hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0,6.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần
1 thì thang đo lường tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Theo nhà nghiên cứu
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) đề nghị rằng: “Cronbach’s Alpha
từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là
mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu”.
Phân tích nhân tố khám phá: được sử dụng để đánh giá giá trị hội tụ và giá
trị phân biệt. Phương pháp này xác định tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên
cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau.
2.2.4 Mô tả mẫu khảo sát
Bảng 2.2 Bảng mô tả mẫu khảo sát
Cơ quan Số lƣợng Tỉ lệ
Sở Thông tin và Truyền thông 15 10%
Sở Kế hoạch và Đầu tư 12 8%
Sở Giao thông vận tải 10 7%
Sở Tài nguyên và Môi trường 10 7%
Văn phòng Ủy ban nhân dân 10 7%
Công an tỉnh 10 7%
Bưu điện tỉnh 10 7%
Sở Nội vụ 10 7%
Sở Y tế 8 5%
Sở Tư pháp 6 4%
Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch 6 4%
Ban Quản lý các Khu công nghiệp 6 4%
Sở Tài chính 5 3%
Sở Công Thương 5 3%
Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn 4 3%
Sở Xây dựng 4 3%
Sở Khoa học và Công nghệ 4 3%
Sở Giáo dục và Đào tạo 4 3%
Sở Lao động Thương binh và Xã hội 4 3%
Điện lực Đồng Nai 4 3%
Sở Ngoại vụ 3 2%
Nguồn: từ dữ liệu điều tra của tác giả

54. 41
Nghiên cứu tiến hành khảo sát 150 CC, VC hiện đang làm việc tại TTHCC tỉnh
Đồng Nai. Mẫu khảo sát có đặc điểm thống kê như sau:
Bảng 2.3 Bảng thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát
Thông tin mẫu Tần số Tỷ lệ (%)
Độ tuổi
<24 5 3.3
Từ 24-35 88 58.7
Từ 36-45 51 34
>45 6 4
Giới tính
Nam 62 41.3
Nữ 88 58.7
Tình trạng hôn
nhân
Độc thân 35 23.3
Đã có gia đình 33 22
Đã có gia đình và có con 82 54.7
Trình độ học vấn
Thạc sĩ 16 10.7
Đại học 129 86
Cao đẳng/ Trung cấp 5 3.3
Nguồn: từ dữ liệu điều tra của tác giả
Độ tuổi: Nhóm tuổi <24 là 5 người (tỉ lệ 3,3%), nhóm từ 24-35 tuổi có 88
người (tỉ lệ 58,7%), nhóm 36-45 là 51 người (tỉ lệ 34%) còn lại nhóm >45 tuổi có 6
người (tỉ lệ 4%).
Giới tính: Mẫu khảo sát bao gồm 62 nam (tỉ lệ 41,3%) và 88 nữ (tỉ lệ 58,7%).
Tình trạng hôn nhân: Nhóm độc thân có 35 người (tỉ lệ 23,3%), nhóm có gia
đình là 33 người (tỉ lệ 22%), và nhóm đã có con là 82 người (tỉ lệ 54,7%).
Trình độ học vấn: Trình độ thạc sĩ gồm 16 người (tỉ lệ 10,7%), trình độ đại học
gồm 129 người (tỉ lệ 86%), trình độ cao đẳng/trung cấp gồm 5 người (tỉ lệ 3,3%)
2.2.5 Đánh giá thang đo
2.2.5.1 Kiểm định Cronback’s Alpha đối với các thang đo