education

1. 38
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Amani Mastra yang kantornya terletak di
Kompleks Perumahan Cikunir, Jatibening, Jakarta dan memiliki perkebunan
sayuran organik di wilayah Cisarua, Puncak. Pemilihan lokasi dilakukan dengan
sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT. Amani Mastra merupakan
salah satu perusahaan yang bergerak dibidang agribisnis sebagai produsen dan
pemasar sayuran organik yang memiliki skala usaha cukup besar. Penelitian ini
merupakan studi kasus, dimana hasil analisis yang diperoleh belum tentu berlaku
bagi perusahaan agribisnis yang lainnya.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer
diperoleh melalui pengamatan atau observasi dan wawancara dengan berbagai
pihak yang berkepentingan. Untuk data dan analisis data pada matriks IFE,
matriks EFE, dan matriks SWOT didapatkan dari tiga orang responden, yaitu
Direktur Operasional, General Supervisor dan Divisi Marketing yang memiliki
kemampuan dan kapasitas dalam menyusun strategi perusahaan. Sedangkan untuk
matriks QSPM, proses pemilihan prioritas strategi dilakukan oleh Shareholder
dan Direktur Operasional yang memiliki otoritas dan kemampuan dalam memilih
strategi. Pemilihan responden berdasarkan relevansi dan kapasitasnya dalam
strategi pemasaran perusahaan.

2. 39
Data sekunder diperoleh dari informasi yang berasal dari dokumentasi
pustaka perusahaan dan instansi-instansi yang terkait dengan industri, seperti
laporan tahunan perusahaan, hasil riset, dan tulisan yang berkaitan dengan topik
penelitian. Dengan data penunjang yang dikumpulkan dari Departemen Pertanian,
Biro Pusat Statistik (BPS), dan perpustakaan disertai literatur-literatur yang
relevan.
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah analisis lingkungan internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Analisis
kuantitatif menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluatian) dan EFE
(External Factor Evaluation), sedangkan dalam tahap pemaduan digunakan alat
analisis matriks I-E (Internal-External). Matriks SWOT (Strength Weakness
Opportunity Threats) digunakan untuk menghasilkan strategi-strategi yang sesuai
dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan prioritas
dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan, maka digunakan matriks QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix).
4.3.1. Matriks EFE dan IFE
Data yang diperoleh dari kondisi internal dan eksternal perusahaan
diklarisifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan
eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan kemudian

3. 40
dievaluasi dan dilakukan pembobot untuk mengetahui nilai setiap variable yang
telah didaftar dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan
eksternal tersebut pada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan
metode “paired Comparison” (Kinnear dan Taylor dalam Beruntung 2005).
Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap setiap faktor
penentu internal dan eksternal. Dalam menentukan bobot setiap variabel
digunakan skala 1, 2, dan 3. Kriteria skala yang digunakan untuk pengisian
kolom adalah sebagai berikut :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal,
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal,
3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal.
Indikator horizontal adalah variabel-variabel atau faktor-faktor internal
dan eksternal pada lajur horizontal. Sedangkan, indikator vertikal adalah faktor-
faktor internal dan eksternal pada lajur vertikal. Bobot setiap variabel diperoleh
dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan
variabel dengan menggunakan rumus :
Xi
ai = ⎯⎯⎯⎯
n
∑ Xi
i=1
Keterangan :
ai = Bobot variabel ke-i i = 1, 2, 3, …, n.
Xi = Nilai variabel ke-i n = Jumlah variable
Penentuan peringkat terhadap variabel-variabel dari hasil analisis
perusahaan dilakukan oleh manajemen atau pakar dari perusahaan. Kemudian
diukur pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dengan

4. 41
menggunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing
faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini
menjawab faktor-faktor strategis tersebut.
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Perusahaan
Faktor-Faktor Strategis A B C ... Total
A
B
C
...
Total
Pada matriks EFE, digunakan skala nilai peringkat (rating) untuk peluang
dan ancaman, yaitu :
1 = Peluang kecil 1 = Ancaman sangat besar
2 = Peluang sedang 2 = Ancaman besar
3 = Peluang tinggi 3 = Ancaman sedang
4 = Peluang sangat tinggi 4 = Ancaman sedikit
Tabel 5. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Faktor-faktor Strategis
Eksternal
Bobot Rating Skor (bobot x rating)
Peluang
1.
2.
dst
Ancaman
1.
2.
dst
Total
Sumber : David (2004)

5. 42
Kemudian ditentukan rating Matriks IFE untuk faktor kekuatan dan
kelemahan, yaitu:
1 = Kekuatan yang kecil 1 = Kelemahan yang sangat berarti
2 = Kekuatan yang sedang 2 = Kelemahan yang cukup berarti
3 = Kekuatan yang besar 3 = Kelemahan yang kurang berarti
4 = Kekuatan yang sangat besar 4 = Kelemahan yang tidak berarti
Tabel 6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor-faktor Strategis
Internal
Bobot Rating Skor (bobot x rating)
Kekuatan
1.
2.
…
dst
Kelemahan
1.
2.
dst
Total
Sumber : David (2004)
Lima langkah yang harus dilakukan untuk mendapatkan kedua matriks
tersebut adalah :
1. Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan pada
kolom pertama.
2. Memberikan bobot dengan selang 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat
penting) pada kolom kedua. Total bobot yang diberikan harus sama
dengan satu.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom ketiga. Untuk matriks EFE,
rating mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon ancaman
yang bersangkutan. Rating 1 sampai 4 ditentukan dengan membandingkan

6. 43
fakta dengan kinerja ideal yang diharapkan, namun upaya ini merupakan
penilaian subjektif.
4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot.
5. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot.
Total skor terbobot antara 1 sampai 4. Nilai 1 pada matriks EFE
menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang
untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 4 pada matriks EFE menunjukkan
bahwa perusahaan dengan sangat baik memanfaatkan peluang-peluang untuk
menghadapi ancaman-ancaman. Nilai 2.5 menggambarkan bahwa perusahaan
merespon situasi eksternal secara rata-rata untuk matriks EFE. Nilai 1 pada
matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk,
sedangkan nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik.
Nilai 2.5 pada matriks IFE menunjukkan bahwa situasi internal perusahaan pada
tingkat rata-rata. Setelah mengetahui faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan,
dan kelemahan perusahaan, maka selanjutnya data tersebut dimasukkan ke dalam
matriks I-E.
4.3.2. Matriks I-E
Matriks I-E digunakan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
korporat yang lebih detail dengan menggunakan kekuatan internal perusahaan dan
pengaruh eksternal yang dihadapi sebagai parameter. Matriks I-E didasarka pada
dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total niali
EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks I-E, total nilai IFE
yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah;

7. 44
nilai dari 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang; dan nilai 3.0 sampai 4.0 kuat.
Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1.0 sampai 1.99
dianggap rendah; nilai 2.0 sampai 2.99 sedang; dan 3.0 sampai 4.0 tinggi.
TOTAL SKOR IFE
KUAT RATA-RATA LEMAH
4.0 3.0 2.0 1.0
TINGGI
3.0
TOTAL
SKOR MENENGAH
EFE
2.0
RENDAH
1.0
Gambar 3. Matriks I-E
I
Pertumbuhan
II
Pertumbuhan
III
Penciutan
IV
Stabilitas
V
Pertumbuhan
Stabilitas
VI
Penciutan
VII
Pertumbuhan
VIII
Pertumbuhan
IX
Likuidasi
Sumber : David (2004)
4.3.3. Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan
memadukan atau menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan.
Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu
strategi S-O (Strengths-Opportunities), strategi W-O (Weaknesses-
Opportunities), strategi S-T (Strengths-Threats) dan strategi W-T (Weaknesses-
Threats). Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7.

8. 45
Tabel 7. Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Kekuatan (S)
Tentukan faktor-faktor
kekuatan internal
Kelemahan (W)
Tentukan faktor-faktor
kelemahan internal
Peluang (O)
Tentukan faktor-faktor
peluang eksternal
Strategi S-O
Gunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
Strategi W-O
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Ancaman (T)
Tentukan faktor-faktor
ancaman eksternal
Strategi S-T
Gunakan kekuatan
untuk menghindari
ancaman
Strategi W-T
Meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber : David (2002)
Dalam menyusun matriks SWOT, ada langkah-langkah yang harus
dilakukan. Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah delapan tahapan bagaimana
penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahap-tahap yang dimaksud
adalah :
1. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
2. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
3. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
4. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.

9. 46
5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal,
kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-O.
6. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang
eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-O
7. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal,
kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-T.
8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman
eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-T.
Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan bisa memberikan beberapa
alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak
manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan
usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal.
4.3.4. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Quantitative Strategic Planning Matrix adalah suatu teknik analisis yang
dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak
dengan membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas. QSPM
adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi
alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses
eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Strategi alternatif diperoleh dari
analisis matriks I-E dan matriks SWOT.

10. 47
Input untuk matriks QSPM berasal dari tahap masukan (input stage) dan
tahap pemaduan strategi. Langkah-langkah untuk mengembangkan matriks ini
antara lain, sebagai berikut (David, 2004) :
1. Mendaftar peluang dan ancaman kunci eksternal, serta kekuatan dan
kelemahan internal organisasi pada kolom kiri matriks QSPM, yang
informasinya diambil dari matriks EFE dan IFE.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor kritis eksternal dan internal, yang
datanya identik dengan yang digunakan dalam matriks EFE dan IFE.
3. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan (organisasi) untuk
diterapkan atau dilaksanakan.
4. Menetapkan daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukkan daya
tarik relatif dari setiap strategi terhadap strategi yang lain. Alternatif
pemberian nilai daya tarik terhadap faktor-faktor eksternal dan internal
yang mempengaruhi strategi terpilih dilakukan sebagai berikut; 1 = tidak
menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.
5. Menghitung nilai total daya tarik (Total Attractiveness Score), yang
merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik.
6. Menghitung jumlah nilai TAS (Total Attractiveness Score), yang
menunjukkan atau mengungkapkan strategi mana yang paling menarik
dari alternatif strategi yang ada atau ditawarkan. Semakin tinggi nilai
TAS, maka strategi tersebut semakin menarik untuk diimplementasikan.

11. 48
Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3Faktor-faktor Sukses Kritis Bobot
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor-faktor Kunci Eksternal
Total bobot
Faktor-faktor Kunci Internal
Total bobot
Jumlah Nilai TAS
Sumber: Umar (2003)
Keterangan :
AS : Nilai Daya Tarik
1 = tidak menarik 3 = cukup menarik
2 = agak menarik 4 = amat menarik.
Jika faktor sukses kritis tidak memberikan pengaruh pada pilihan spesifik
yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada
strategi dalam sel tersebut.
TAS : Total Nilai Daya Tarik
TAS merupakan hasil perkalian antara bobot dengan nilai daya tarik dalam
setiap baris.
Jumlah Total Nilai Daya Tarik merupakan penjumlahan Total Nilai Daya
Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Nilai ini mengungkapkan strategi mana
yang paling menarik dalam setiap sel strategi, semakin tinggi nilai menunjukkan
strategi itu semakin menarik dan strategi tersebut lebih diinginkan relatif terhadap
yang lain.