Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Strategie is zo 2000

669 views

Published on

Presentatie van het eerste (4 uurs) college van het vak Strategisch Management (inleiding strategie) voor Zuyd Hogeschool

Published in: Education
  • Be the first to comment

Strategie is zo 2000

  1. 1. Strategie is zo 2010 Drs Ilse Schrijver
  2. 2. Agenda (college 1) Test Strategie Scholen Outside in Inside out Keuze maken Dat kan creatiever… Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  3. 3. Welke van de onderstaande uitspraken is juist? Er kan pas gesproken worden van een strategisch plan, als het plan op papier staat en gecommuniceerd wordt in de organisatie. Omdat de toekomst onbekend en daarmee onvoorspelbaar is, is het belangrijk dat er voldoende mogelijkheden zijn om kansen te grijpen als ze zich voordoen. Het is daarmee onverstandig alle resources al vast te leggen. Het grote voordeel van het opstellen van een strategisch plan is dat hierdoor cultuurverschillen en politieke machtspelletjes voorkomen worden. Het niet realiseren van de bedoelde strategie, leidt tot het verliezen van je concurrentievoordeel en daarmee je concurrentiepositie in de markt. Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  4. 4. Wat is waar? • Door te kiezen voor strategische planning heeft de ‘cognitieve map’ van de strateeg een kleinere invloed op de uiteindelijk gerealiseerde strategie. • Bij het incrementeel ontwikkelen van strategie is geen aandacht voor rationeel denken. • De ‘cognitive map’ van de strateeg is van invloed op de mate waarin omgevingsveranderingen als belangrijk worden gezien. • Door rationeel te denken, kan de strateeg zijn ‘ cognitive map’ uitschakelen. Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  5. 5. Wat is waar? • Strategische veranderingen zijn erop gericht de business en organisational systems te behouden. • Strategische veranderingen zijn erop gericht de business en organisational systems te verbeteren of te vernieuwen. • Strategische veranderingen zijn erop gericht de prestaties van de organisatie binnen de huidige manier van werken te vergroten. • Strategische veranderingen leiden altijd tot een betere prestatie van de organisatie. Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  6. 6. Welke van de onderstaande stellingen is juist? • Zo goed mogelijk spelen volgens de bestaande spelregels binnen de bedrijfstak levert een duurzaam concurrentievoordeel op • Om de spelregels binnen de bedrijfstak te veranderen moet een organisatie een nieuw competitief business model uitwerken en implementeren • Het anders doen dan de concurrenten is altijd succesvoller dan spelen volgens de bestaande spelregels binnen de bedrijfstak • Elke spelregel in de bedrijfstak is te veranderen, ook al is nog niet altijd duidelijk hoe Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  7. 7. Visies op strategie Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  8. 8. Voorschrijvende scholen Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap Ontwerpschool Planningsschool Positioneringsschool
  9. 9. Ontwerpschool Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  10. 10. Planningsschool Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  11. 11. Positioneringsschool Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  12. 12. Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  13. 13. Beschrijvende scholen Ondernemersschool Cognitieve school Leerschool Politieke school Culturele school Omgevingsschool configuratieschool Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  14. 14. Ondernemersschool Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  15. 15. Cognitieve school Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  16. 16. leerschool Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  17. 17. Politieke school Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  18. 18. Culturele school Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  19. 19. omgevingsschool Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  20. 20. configuratieschool Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  21. 21. De uiteindelijke strategie Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  22. 22. Intended Strategy Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap Outside in Inside out
  23. 23. Outside in benadering Aanname: bedrijfstak vormt organisatie Modellen: Product life cycle, vijfkrachtenmodel, PEST-analyse Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  24. 24. De organisatieomgeving Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  25. 25. Porter’s vijf krachten model Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  26. 26. Product levens cyclus Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  27. 27. Bij welke school past de outside in benadering? Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  28. 28. Inside out benadering Zelfs binnen de grenzen van het mogelijke, zijn de mogelijkheden Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap onbeperkt!
  29. 29. Resource based view Over welke middelen en competenties beschikt de organisatie? Waar zijn competenties van organisaties op gebaseerd? In hoeverre voegen activiteiten die de organisatie verricht waarde toe? Hoe kun je waarde toevoegen? Hoe zorg je dat een competentie robuust is? Hoe sterk zijn de competenties in vergelijking nu werkelijk? Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  30. 30. Kerncompetenties Ze bieden waarde voor de klant Ze zijn moeilijk te kopiëren Ze zijn zeldzaam en complex Welke competenties in de organisatie voldoen tegelijk aan deze vier kenmerken? Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  31. 31. Toegevoegde waarde activiteiten? Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  32. 32. Waarde toe te voegen door: Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap Efficiency Schaalvoordelen Voorraadkosten Product/procesontwerp ervaring Effectiviteit
  33. 33. Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  34. 34. Bij welke school past de inside out benadering? Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  35. 35. SWOT Op basis van intern en externe analyse Beargumenteerd subjectief Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  36. 36. Metro Wat is kenmerkend voor de structuur van de bedrijfstak waar Metro actief in is. Kijk naar elementen uit het 5-forces-model. In hoeverre kun je zeggen dat door de introductie van Metro de ‘rules of the game’ in de bedrijfstak veranderd zijn? Wat weet je over de ‘resource base’ van Metro? Wat weet je over de manier waarop Metro zijn ‘value chain’ heeft ingericht? Wat is de basis voor het competitive advantage van Metro? Is het competitive advantage meer vanuit een outside-in-perspectief of een inside-out-perspectief te verklaren? Leg uit. Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  37. 37. Na analyse volgt keuze Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  38. 38. Generieke strategieën Porter Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  39. 39. Groei model Ansoff Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  40. 40. BCG matrix Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  41. 41. Dat kan creatiever…. Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
  42. 42. Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap

×