Lessen Voor Verandering Ernst & Young Advisory Publieke Sector

1,773 views

Published on

Heroverwegingen, bezuinigingen, extra middelen, risicomanagement, duurzaam ombuigen: hoe pakken we eea aan ? Op blz 21/22 case beschrijving sociale domein

Published in: Technology, Economy & Finance
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Lessen Voor Verandering Ernst & Young Advisory Publieke Sector

  1. 1. Lessen voor verandering Van crisisbeheersing tot vernieuwing met het oog op een duurzame toekomst binnen de publieke sector
  2. 2. Inhoud 2 Inleiding: met hun stimuleringspakketten staan overheden in de frontlinie Wereldleiders reageerden op de instorting van de financiële markten met complexe, veelzijdige plannen en stimuleringspakketten in een poging hun economieën overeind te houden. Er is nu gedegen leiderschap nodig om de efficiëntie te bevorderen en de uitgaven te beperken, waarbij de kerntaken van de overheid niet in het gedrang mogen komen. Dit vereist een professionele beheersorganisatie en adequaat risicomanagement. 6 De huidige positie veiligstellen: waar een wil is, is een weg Nieuwe impulsen zijn nodig voor de korte en lange termijn. Met prioriteit moest de overheid inspelen op de sociale problematiek als gevolg van teruglopende werkgelegenheid. En op grote risico’s bij woningbouwprojecten en de realisatie van bedrijventerreinen en kantoorlocaties en de vraag over steunmaatregelen aan het bedrijfsleven. Is de overheid voldoende daadkrachtig? 10 De activa beschermen: overheidsuitgaven (zorgvuldig) beheren Een particuliere schuldzeepbel door een publieke schuldzeepbel vervangen, is een onhoudbare strategie. Om een toekomstige crisis te vermijden, moeten overheden nu exitstrategieën vaststellen waarmee zowel de publieke als de particuliere sector weer haar vroegere taken kan gaan vervullen. 14 De prestaties verbeteren: de vraag is, wel of geen belasting? De twee traditionele oplossingen voor regeringen om stimuleringsplannen te financieren, kennen grote beperkingen. Belastingen kunnen vaak niet worden verhoogd zonder nadelige gevolgen voor de economische groei en er kan niet in programma’s worden gesneden zonder dat de burgers daardoor worden getroffen of een deel van de economie averij oploopt. 18 De organisatie opnieuw vormgeven: crisis betekent kansen De meeste leiders erkennen dat de huidige stijging van de overheidsschuld onhoudbaar is. De meeste van hen willen correcties aanbrengen. Maar een zorgvuldige aanpak is niet altijd populair. 24 De toekomst waarborgen: uit het donkere woud naar het licht Overheden hebben vandaag de dag te maken met een almaar groeiende vraag naar diensten. Omdat de bevolkingssamenstelling verandert, moet de capaciteit van de sectoren welzijn, gezondheidszorg en infrastructuur groeien en veranderen, zodat deze kan voorzien in de evoluerende – en toenemende behoeften van de burgers. 28 Conclusie: op volle kracht vooruit Willen overheden succesvol blijven opereren, dan moet het accent nu worden verlegd van noodmaatregelen naar vernieuwing met het oog op de toekomst, op weg naar een daadkrachtig bestuur en adequaat toezicht. 30 Er ontwikkelt zich een nieuwe agenda Het programma “Lessen voor verandering” bestaat uit 14 sectorspecifieke papers die tot stand zijn gekomen op basis van ruim 40.000 gesprekken met cliënten. Het onderzoek heeft meer dan 500 concrete bevindingen opgeleverd, zowel met betrekking tot de publieke als de particuliere sector. Uit de analyse van dit materiaal tekent zich een nieuwe agenda voor succes af.
  3. 3. Inleiding 2
  4. 4. Met hun stimulerings- pakketten staan overheden in de frontlinie Van het inventariseren van Verenigde Staten tot 0,4% in India aan de problemen… naar het leren onderkant van het spectrum.2 Vrijwel alle van lessen overheden brachten snel hun monetaire en regelgevende bevoegdheid in stelling en In januari 2009 heeft Ernst & Young het slaagden erin het vertrouwen van burgers rapport Opportunities in Adversity1 en beleggers te herstellen juist toen dat het gepubliceerd, een studie die inzicht bood in meest nodig was. de problemen waarvoor organisaties binnen de overheid en de publieke sector zich Het is in de meeste gevallen nog te vroeg gesteld zagen bij het verwerken van de om na te gaan hoe doeltreffend deze gevolgen van de economische teruggang. stimuleringsprogramma’s zijn en daaruit Lessons from change gaat een stap verder: lering te trekken. Het enige wat we op dit doel is inzicht te krijgen in de lering die moment weten, is dat zij de markten tot overheden overal ter wereld trekken uit de rust brengen. De uitwerking van de meeste crisis en na te gaan hoe zij hun ervaringen overheidsmaatregelen doet zich meer op gebruiken om zich voor te bereiden op het de middellange tot lange termijn gelden. naderend herstel. De hervorming van de regelgeving is nog in volle gang. Bijna alle overheden in landen met een ontwikkelde economie hebben proactief op Duidelijk is echter wel dat overheden meer de crisis gereageerd. De meeste namen onder druk worden gezet om efficiënter te ingrijpende fiscale maatregelen, waarvan gaan werken, nu de stimuleringspakketten het bedrag varieerde van 20% van het bbp voor nieuwe schulden zorgen. in het Verenigd Koninkrijk en 6,7% in de “Van overheden wordt gevraagd met minder middelen meer te doen en nog sneller te handelen om resultaten te bereiken via programma’s voor economische prikkels en financiële injecties. Daarbij ligt de nadruk op transparant rekenschap afleggen en moderne technologie optimaal benutten. Dit vereist een verdere professionalisering van de beheersorganisatie en risicomanagement. Nooit is de druk groter geweest dan nu.” — Rob Ellermeijer Voorzitter Government en Public Sector van Ernst & Young (BeNe) 1. Tenzij anders aangegeven zijn alle onderzoeksgegevens waarnaar in dit rapport wordt verwezen ontleend aan het onderzoek Opportunities in Adversity van Ernst & Young. 2. IMF Staff Position Note Sen/09/21, The State of Public Finances: A Cross-Country Fiscal Monitor, Internationaal Monetair Fonds, 2009. 3
  5. 5. Figuur 1 regelgeving, beslaglegging op falende financiële instellingen, Automatische en discretionaire fiscale impuls in stimuleringspakketten, afstoting van publieke activa en macro- reactie op de crisis economische acties om bepaalde economische indicatoren, zoals Effect op cumulatieve fiscale tekorten in de periode 2008-2010 het werkloosheidscijfer, onder controle te krijgen. Het merendeel in % van bbp 2008 van deze stimuleringsmaatregelen betrof maatregelen in de fiscale sfeer. Volgens een recent rapport van de OESO maken belasting- maatregelen gemiddeld 56% uit van het netto-effect van de fiscale Fiscale pakketten Economische cyclus stimuleringsmaatregelen van de aangesloten landen.3 20 15 Dit lijkt te hebben gewerkt. In het derde kwartaal 2009 vertoonden de meeste economieën opnieuw groei en de aandelen- en handels- 10 indexen kenden een spectaculair herstel. Voor al deze stimulansen 5 werd echter wel een hoge prijs betaald. Om deze buitengewone maatregelen te financieren, waren veel nationale overheden en 0 andere publieke instanties gedwongen uit openbare fondsen en -5 middelen te putten die vóór de crisis al door grote krapte gekenmerkt werden. Deze maatregelen voorkwamen een nog grotere achteruit- -10 SWE ESP DNK FIN ITA CAN BEL AUT GBR NLD POL LUX NZL USA PRT AUS DEU IRL JPN FRA CHE ISL Bron: OECD Economic Outlook Interim Report, OESO, hoofdstuk 3, blz. 4 Figuur 2 http://www.oecd.org/dataoecd/3/62/42421337.pdf., 31 maart 2009. Overheidsschuld en kosten van stabilisatie Er is nog steeds veel onbekend over de impact van (in % van bbp) overheidsingrijpen op de crisis. Toch denken wij dat daaruit nu Bruto-overheidsschuld reeds drie belangrijke lessen kunnen worden getrokken: Kosten 2008-2010 financiële 1. Stimuleringsprogramma’s moeten zorgvuldig en transparant 2008 2010 % verandering stabilisatie1 worden beheerd om het vertrouwen van de burger te helpen Canada 64 77 20,3 4 herstellen. 2. Wanneer zij hoge schulden hebben, kunnen overheden niet zo Frankrijk 67 80 19,4 1,8 gemakkelijk hun oude beleid weer oppakken. Duitsland 67 87 29,9 3,1 3. Met behulp van een doortastende hervormingsagenda kan zelfs Italië 106 121 14,2 0,9 profijt worden getrokken uit de crisis. Japan 196 227 15,8 1,7 Verenigd 52 73 40,4 9,1 De onzichtbare hand Koninkrijk Verenigde 71 98 38,0 12,7 Zelfs de grootste particuliere ondernemingen waren te klein om de Staten enorme systemische problemen als gevolg van de crisis het hoofd Nederland 55 72 30,9 te bieden en konden daarom nauwelijks op eigen kracht op de België 80 turbulente markten overleven. Overal namen overheden en Bronnen: De schattingen van de schuld/bbp-ratio zijn afkomstig van het IMF, World internationale organisaties het voortouw en gaven ze leiding aan Economic Outlook, april 2009. De kosten van financiële stabilisatie zijn ramingen van de het wereldwijde herstel. afdeling Fiscale zaken van het IMF in "Companion Paper — The State of Public Finances: Outlook and Medium-Term Policies after the 2008 Crisis," 6 maart 2009 (IMF, 2009a). De overheden reageerden op de crisis met complexe, veelzijdige 1 Gebaseerd op steunmaatregelen die halverwege februari werden aangekondigd. Dit zijn de nettokosten, die de brutosteun vormen. Herstel wordt meer verwacht van garanties en plannen. Veel van deze plannen omvatten wijzigingen in de liquiditeitssteun van centrale banken dan van directe hulp. 3. Zie Opportunities in Adversity: accelerating the change, Ernst & Young, 2009. 4
  6. 6. gang van de wereldeconomie, maar leidden wel tot een enorme ongedaan maken en vervolgens de brandstof en het navigatie- toename van de overheidsschuld. In 2009 heeft de ratio bruto- systeem verstrekken voor een route terug naar economische groei”.5 overheidsschuld / bbp in diverse ontwikkelde economieën een Hierdoor wordt deze taak de komende jaren alleen maar zwaarder. recordhoogte bereikt, waaronder in Canada (75%), Frankrijk (74%), Nu is het zaak dat overheden, ook al blijven zij de wereldeconomie Duitsland (79%), Italië (115%), Japan (217%), het Verenigd steunen, de overheidstekorten en –schulden onder controle houden Koninkrijk (62,6%) en in de VS (bijna 87%; was nog maar twee zodat de particuliere sector opnieuw zichzelf kan bedruipen. jaar geleden 63%).4 Daarvoor is niet slechts expertise op het gebied van financieel beheer nodig, maar ook een nieuwe benadering van besturen. Orde op zaken in eigen huis Daarbij is van belang dat inhoud wordt gegeven aan de code voor goed openbaar bestuur en transparant rekenschap wordt afgelegd Uit recente ervaringen kan worden opgemaakt dat er aan stimulerings- over de toepassing daarvan. programma’s twee hoofdrisico’s kleven. Ten eerste kunnen zij onbedoelde gevolgen hebben. Zo was bijna tweederde van alle plannen gericht op het vergroten van de vraag voor de korte termijn. Daarom werden deze plannen voor een groot deel uitgevoerd zonder dat er tijd was voor de zorgvuldige kosten-batenanalyse die Beginselen van deugdelijk overheidsbestuur onder normale omstandigheden zou hebben plaatsgevonden. 1. Openheid en integriteit Het bestuur is open en integer en maakt duidelijk wat het Ten tweede bestaat het gevaar dat het programma verkeerd wordt daaronder verstaat. Het bestuur geeft in zijn gedrag het uitgevoerd. Uit recente ontwikkelingen is gebleken hoe belangrijk goede voorbeeld, zowel binnen de organisatie als daarbuiten. het is, juist in tijden van crisis, dat de overheid haar eigen kosten 2. Goede dienstverlening doeltreffend beheert en toeziet op de aanwezigheid van de juiste Het bestuur zorgt voor een goede dienstverlening door de controlemechanismen en op handhaving van hoge normen wat organisatie. betreft bestuur en transparantie. Als bestuurders hun kiezers door 3. Participatie deze zware tijden heen willen loodsen, zullen ze eerst in eigen huis Het bestuur weet wat er leeft in en om de organisatie en orde op zaken moeten stellen. laat zien wat het daarmee doet. 4. Doelgerichtheid en doelmatigheid De kwaliteit waarmee een herstelprogramma wordt uitgevoerd, is Het bestuur stelt de doelen van de organisatie vast, maakt de enige variabele die de overheid kan beïnvloeden. Gelukkig is dit die doelen bekend en richt zich daarop in zijn dagelijkse werk. soms ook het allerbelangrijkste onderdeel van succesvolle crisis- 5. Rechtmatigheid en rechtvaardigheid beheersing. Slechts zeer weinig macro-economische programma’s Het bestuur neemt de beslissingen en maatregelen die het kunnen functioneren zonder het vertrouwen van de burger en dat mag nemen, die rechtvaardig zijn en die nodig zijn om de vertrouwen kan alleen worden gewonnen door een overheid die de gestelde doelen te behalen. reputatie heeft dat zij haar toezeggingen nakomt. 6. Zelfreinigend en lerend vermogen Het bestuur bestuurt de organisatie, laat zich hierop Veel overheden zijn terecht gekomen in een situatie waarin zij niet controleren en is hierop aanspreekbaar. Het bestuur slechts als markttoezichthouders fungeren, maar ook als laatste verbetert zijn prestaties door te leren van eventuele fouten strohalm in de rol van garantieverlener en soms zelfs als koper. en andere ervaringen. In die hoedanigheid handelen zij met indrukwekkende doortastend- 7. Verantwoording heid. Ze zijn echter minder succesvol als het gaat om transparantie Het bestuur is bereid zich regelmatig en ruimhartig naar de en het verkrijgen van consensus omtrent hun optreden. Hierdoor is omgeving te verantwoorden. een grote last op de schouders van overheden komen te liggen. Van hen “wordt nu verlangd dat zij de instorting van de auto-industrie 4. Gegevens van het Internationaal Monetair Fonds, http://www.imf.org/. 5. Reinventing European growth: Ernst & Young’s 2009 European attractiveness survey, Ernst & Young, juni 2009, blz. 42. 5
  7. 7. De huidige positie veiligstellen 6
  8. 8. Waar een wil is, is een weg Voor de overheid en de publieke sector betekende de crisis het veiligstellen van de huidige positie en met een stimuleringsprogramma de economie nieuwe impulsen geven voor de korte en lange termijn. Snel moest worden ingespeeld op sociale problematiek als gevolg van teruglopende werkgelegenheid, oplopende bijstandsbestanden, risico’s bij gesubsidieerde instellingen en verbonden partijen, grote risico’s bij woningbouwprojecten en de realisatie van bedrijventerreinen en kantoorlocaties en de vraag over steunmaatregelen aan het bedrijfsleven. Voor de meeste overheden was dit een Steunprogramma’s (armoedebestrijding, gigantische uitdaging. Stimulerings- werkloosheidsuitkeringen) werden maatregelen gaan met extra middelen en eveneens snel uitgevoerd om de sociale ambtelijke inzet gepaard. Inkomsten lopen problematiek te beheersen en de terug, zoals bij de grondexploitatie. koopkracht zoveel mogelijk te handhaven. 7 Vertraging en stilleggen van projecten betekent dat de kosten van project- Voor sommige maatregelen was slechts medewerkers uit andere budgetten moeten een simpele beleidsverandering nodig. worden gedekt. Teruglopende inkomsten en Zo beloofde de Britse overheid, evenals in oplopende risico’s vragen om bijstelling van Nederland, dat zij facturen sneller zou het financieel beleid. Een complexe opgave voldoen en in Frankrijk vereenvoudigde de mede door het feit dat bepaalde soorten overheid de regels voor aanbesteding, kostenbesparingen economisch contra- zodat op dit gebied meer concurrentie productief kunnen zijn, tenminste op de mogelijk werd. Voor andere programma’s korte termijn. en projecten was echter meer organisatie nodig. Zo werden grootschalige infra- In veel landen, waaronder Nederland, werd structuurprojecten vaak gekenmerkt door het herstel van wegen gestimuleerd om inefficiëntie en verspilling, wat het gevolg snel geld te kunnen uitgeven en nieuwe was van de complexiteit van die projecten, arbeidsplaatsen te scheppen.6 die daardoor een kleinere stimulans creëerden dan verwacht. Nooit eerder is het belang van strenge controle op de kosten van de toeleveringsketen zo duidelijk aangetoond. 6. Rich Edson en Joanna Ossinger, “GAO: More Transparency Needed to Track Stimulus Money,” FOXBusiness, 7 juli 2009, www.foxbusiness.com. 7. Dirk Hofschire, “Stimulus Scorecard: Evaluating the Plan,” Fidelity Management & Research Company, 19 februari 2009. 7
  9. 9. Het rechtstreeks beheren van bedrijven heeft de publieke sector creëren van een meer robuuste infrastructuur in Italië na de aard- voor compleet nieuwe uitdagingen gesteld. Veel overheden leren beving in de Abruzzen flinke steun en versterkte een tragisch nu voor het eerst hoe zij in een andere rol dan die van regelgever spoorwegongeval in Viareggio, opnieuw in Italië, het algemene met de particuliere sector kunnen samenwerken, ofwel als gevoel dat een zwakke infrastructuur een gevaar vormde voor de controlerende aandeelhouder – bij enkele grotere financiële injecties - openbare veiligheid. Op andere plaatsen speelden vóór de crisis al ofwel als partner, in geval van infrastructuurprogramma’s waarbij andere zaken die hielpen tot een consensus te komen. In Duitsland particuliere beleggers werden aangespoord om in publiek-private bijvoorbeeld kreeg het stimuleren van thermische isolatie in de partnerschappen te investeren. Vaak bracht dit de onervarenheid bouw waarschijnlijk extra steun door het belang dat de bevolking van de overheidsbestuurders op dit punt aan het licht, vooral aan milieuvriendelijke maatregelen hecht. wanneer zich ongewone situaties voordeden en de handelwijze van de bedrijfsleiding niet strookte met de bedoelingen van de Een andere positieve ervaring waren de multilaterale contacten. nieuwe controlerende aandeelhouders. Tijdens de crisis ondervonden veel landen dat samenwerking met andere overheden en intergouvernementele organisaties het effect Infrastructuur is echter wel een praktische langlopende investering, van hun eigen stimuleringsprogramma’s versterkte. Met name de waardoor de overheidsplannen beter konden worden verkocht aan EU logenstrafte de sombere voorspellingen van deskundigen die interne besluitvormers en de burger. Op sommige plaatsen hielpen beweerden dat er door belangenconflicten niets van de beoogde gebeurtenissen die niets met de financiële crisis te maken hadden gezamenlijke actie terecht zou komen. Ook werd eens te meer het pleit voor investeringen te winnen. Zo kregen pogingen tot het duidelijk hoe belangrijk het is om regionaal samen te werken. 8
  10. 10. Belangrijkste aandachtspunten • Stel in de gehele toeleveringsketen en dienstverlening (regionaal) doelen voor kwaliteit, en kostenbesparing vast en jaag deze na. • Bestudeer elke begrotingspost met het oog op herstructurering. • Ontwikkel mogelijkheden om risico’s te beheersen en de effectiviteit en efficiëncy van het beleid te optimaliseren. • Coördineer acties waar mogelijk met strategische partners. • Ga op zoek naar talentvolle personen uit de particuliere sector om private activa te beheren. • Denk “out of the box” in scenario’s over de toekomst van beleid en organisatie. • Stimuleer de verdere digitalisering van dienstverlening en processen. 9
  11. 11. De activa beschermen 10
  12. 12. Overheidsuitgaven (zorgvuldig) beheren Overheden hebben miljarden uitgegeven om de economie te ondersteunen. Op korte termijn lijkt dit goed te hebben uitgepakt. Net zoals Nederland en België komen steeds meer landen uit de economische recessie. Als gevolg van het gegroeide overheidstekort dreigt voor de overheid een nieuwe crisis. Een particuliere schuldzeepbel door een middelen en tot een verminderd vermogen publieke schuldzeepbel vervangen, is een van de economie om zelfstandig te blijven onhoudbare strategie. Om een toekomstige draaien. crisis te vermijden, moeten overheden nu De eerste tekenen dat het hier geen denk- exitstrategieën vaststellen voor de steun aan beeldig gevaar betreft, zijn reeds zichtbaar: de private sector, waarmee zowel de publieke sinds overheden meer van de risico’s op zich als de particuliere sector weer haar vroegere nemen die voorheen door de particuliere taken kan gaan vervullen. Ook moet worden sector werden gedragen, is de staatsschuld voorkomen dat het terugdringen van het pijlsnel opgelopen.8 overheidstekort wordt doorbelast aan de private sector. Dat zou een rem op de Geloofwaardige exitstrategieën zijn noodzakelijke economische groei zetten. essentieel om de soliditeit van de particuliere en paradoxaal genoeg ook van de publieke Dat is duidelijke taal, maar het kan uitermate sector op de lange termijn te waarborgen. moeilijk zijn deze overgang in goede banen te leiden. Uit eerdere recessies kan worden Steunmaatregelen zoals aan de financiële geleerd dat herstelprogramma’s kunnen sector en de bouw zullen gefaseerd moeten mislukken als de overheidssteun vroegtijdig worden afgebouwd. Het terugdringen van wordt ingetrokken. Wanneer er te vroeg in het overheidstekort zal stapsgewijs moeten de overheidsuitgaven wordt gesneden, plaatsvinden zonder de economische kunnen de effecten van de stimulerings- ontwikkeling in de private sector te maatregelen teniet worden gedaan, met als belemmeren. Bezuinigingen zijn vereist, gevolg dat de economie terugvalt in een maar zullen anders van opzet moeten zijn recessie. dan tot dusver gebruikelijk. Belangrijk is om Wanneer de overheid daarentegen te laat meer strategisch te kijken naar de functie met de financiële ondersteuning stopt, van de overheidsorganisaties. Hoe kunnen bestaat het risico dat de particuliere sector uitvoerende taken efficiënter worden afhankelijk wordt van overheidsfinanciën. uitgevoerd door samenwerking. Hoe kan de Dit kan leiden tot verspilling van publieke slagvaardigheid van de overheid worden 8. Jûrgen Stark (Europese Centrale Bank), “The economic crisis and the response of fiscal and monetary policy” , een toespraak gehouden voor de Österreichische Industrieholding AG, 8 juni 2009. 11
  13. 13. vergroot door bijvoorbeeld minder bestuurlijke drukte en het fiscale beleid. Hierdoor gaan Amerikaanse bedrijven samen ruim terugdringen van regelgeving, administratieve lasten en controle. 200 miljard dollar méér belasting betalen dan voorheen. Zelfregulering , het benadrukken van de eigen Ook kleinere landen ontkomen niet aan dergelijke maatregelen. verantwoordelijkheid en zichtbaar maken dat de organisatie in Hongarije, dat doorgaans voorzichtig is met fiscale prikkels, bereidt control is en het daarmee beperken van inspecties en controle plannen voor om de btw te verhogen van 20% naar 25%. draagt bij aan een slagvaardige en doelmatige overheid.9 Tegelijkertijd introduceert het land een reeks verlagingen van de inkomstenbelasting voor particulieren. Op deze wijze verlegt Een overheid die duidelijke keuzes maakt, inzicht heeft in de risico’s Hongarije de belastingdruk van inkomen naar consumptie. en als katalysator fungeert voor economische en maatschappelijke ontwikkeling daar draait het om. Als het gaat om publieke middelen Zulke klassieke belastingverhogingen en bezuinigingen dragen moet een voorbeeldfunctie worden vervuld als het gaat om ongetwijfeld bij aan de oplossing van de problemen. Ze zijn echter zorgvuldig (financieel) beheer en consistent en integer bestuur. niet toereikend. Ten eerste zullen dergelijke maatregelen het nog breekbare herstel in gevaar brengen. Ten tweede worden bij de Vergroten van inkomsten traditionele oplossing enkele hoofdoorzaken van de administratieve uitgaven, namelijk verbrokkeling en niet-transparante processen, Overheden proberen hun liquiditeitspositie te verbeteren, al zit niet aangepakt. In het volgende hoofdstuk zullen we bekijken hoe het tij soms langdurig tegen. In mei 2009 introduceerde de de overheid meer duurzaam kosten kan besparen en haar dienst- Amerikaanse president Barack Obama een begroting met verlening kan verbeteren waardoor zij niet in deze twee oplossingen voorstellen voor ingrijpende veranderingen in het internationale blijft steken. 9. “Recession Loosens Grip But Weak Recovery Ahead,” IMF Survey Magazine, website van het Internationaal Monetair Fonds , 8 juli 2009. 12
  14. 14. Belangrijke aandachtspunten • Bedenk dat de overheid een voorbeeldfunctie heeft als het gaat om zorgvuldig financieel beheer. • Zorg ervoor dat u inzicht hebt in de baten, lasten, prestaties en risico’s van uw activiteiten: afstoten van niet- kernactiva kan nodig zijn om de financiële positie te versterken en/of nieuw beleid te kunnen uitvoeren. • Investeer in bewustwording, houding en gedrag en beperk regelgeving, administratieve lasten en controles tot het hoogst noodzakelijke. • Trek stimuleringsmaatregelen niet te snel in en zorg van meet af aan voor een exitstrategie en een goed onderscheid in publieke en private activiteiten. 13
  15. 15. De prestaties verbeteren 14
  16. 16. De vraag is, wel of geen belasting? Sommige lessen van financieel beheer zijn ongetwijfeld gebrandmerkt in het geheugen van regeringsleiders; andere lessen die zij uit de crisis kunnen leren, zullen uiteindelijk van even groot belang blijken te zijn. De meeste leiders zien de realiteit onder van de publieke sector, schade wordt ogen. “De waarheid is dat de staat de huidige berokkend. uitgaven niet voor eeuwig kan financieren door leningen te sluiten. Om weer wat Ondanks dat er nog steeds moeilijke keuzes speelruimte te creëren (…) moeten de moeten worden gemaakt, kan een beleidsuitgaven van de overheid worden efficiëntere aanpak ervoor zorgen dat de teruggebracht”, zegt de Franse president broekriem iets minder strak hoeft te worden Nicolas Sarkozy.10 aangehaald. Een slimme toepassing van nieuwe technologieën en communicatie- De vraag is hoe dit moet gebeuren. In veel methoden kan helpen de omvang van het landen zijn er voorstanders van belasting- dilemma te beperken en nieuwe handvatten verlaging en voorstanders van het uitbreiden voor toekomstige uitdagingen verschaffen, van programma’s. Gezien de aard van de dit alles in combinatie met enkele van de mens wekt het geen verbazing dat deze managementtechnieken die overal — van groepen elkaar vaak overlappen. lopende band tot operatiekamer — tot kosten- Omgekeerd blijft het aantal personen dat de besparing en betere resultaten hebben belastingen wil verhogen en tegelijkertijd in geleid. Sommige van deze benaderingen programma’s wil snijden, waarschijnlijk hebben al blijk gegeven van een enorm beperkt tot een handvol economen. potentieel: Toch zeggen de beleidsmakers in meerder- heid dat de meeste landen dit moeilijke en • Groot-Brittannië. Thomas Edison heeft politiek impopulaire pad ten minste de ooit gezegd dat een apparaat zelf niet komende tien jaar moeten volgen. origineel hoeft te zijn om als uitvinding te worden aangemerkt – het gaat slechts Om het allemaal nog erger te maken, kennen om het originele gebruik. Dit geldt zeker de twee traditionele oplossingen grote voor ideeën over administratieve beperkingen. Belastingen kunnen vaak niet efficiëntie. Het Britse ministerie van worden verhoogd zonder nadelige gevolgen Financiën heeft onlangs een onderzoek voor de economie en er kan dikwijls niet in afgerond naar de wijze waarop de programma’s worden gesneden zonder dat particuliere sector heeft geleerd de burgers daardoor worden getroffen of efficiënter te opereren. Een van de een deel van de economie dat afhankelijk is bevindingen was dat er 15 miljard pond 10. Toespraak van Nicolas Sarkozy, president van Frankrijk (fragmenten), "France in the United States: Embassy of France in Washington," http://ambafrance-us.org/spip.php?article1128, 25 september 2008. 15
  17. 17. (24 miljard dollar)11 kan worden bespaard via verbetering van liefst 70 miljoen banen te scheppen en de particuliere sector te de efficiëntie van back-office en IT door een vergelijking te helpen het inkomen per hoofd van de bevolking tussen nu en maken met soortgelijke systemen in de particuliere sector. 2012 te verdubbelen.13 Ondanks de voordelen ervan worden Verder werd genoemd meer overheidsbrede samenwerking bij publiek-private partnerschappen vaak over het hoofd gezien als inkoopprojecten om via schaalvergroting kostenbesparingen te mogelijke bron van financiering voor grote, belangrijke realiseren en het beheer van activa en bezittingen te projecten (met name infrastructuur), die anders wellicht van verbeteren.12 de noodzakelijke financiële middelen verstoken zouden blijven. • Zweden. Bezinning op wat in het bedrijfsleven de gehele De meeste overheden die wij kennen, hebben dit soort ‘waardeketen’ wordt genoemd, draagt vaak op innovatieve wijze administratieve prestaties al eerder geleverd; innovatieve denkers bij tot meer efficiëntie. Zo begon Zweden in de jaren negentig hebben iets van deze nieuwe manier van denken toegepast om door middel van fiscale prikkels zijn burgers aan te moedigen enkele oude problemen te helpen oplossen. Maar oude gewoontes een thuiscomputer te kopen. Velen zouden dit als verkwisting zijn moeilijk uit te bannen, vooral op markten waarin het ambtenaren- hebben bestempeld, maar die fiscale prikkels hebben er wel apparaat volkomen verankerd is. voor gezorgd dat de bevolking al vroeg voor internet koos. Hierdoor kon de overheid meer van haar zaken online afhandelen. In de volgende twee hoofdstukken van dit rapport zullen we eerst Wat in eerste instantie misschien op een overbodige maatregel kijken naar de krachten die nu aan het werk zijn en die kunnen leek, bespaarde de overheid uiteindelijk geld doordat zij haar worden ingezet om deze nieuwe wijze van denken verder te dienstverlening en belastinginning efficiënter kon realiseren. verspreiden (De organisatie opnieuw vorm geven) en ten tweede naar de manier waarop het soort projecten moet worden gecreëerd • India. In sommige gevallen is de uitdaging niet zozeer om de die tot duurzame verandering leiden (De toekomst waarborgen). oude scheidslijn tussen publieke en particuliere sector te herstellen, maar om een nieuw soort samenwerkingsverband tot stand te brengen. Met name op snelgroeiende opkomende markten vormen publiek-private partnerschappen een steeds belangrijker motor voor ontwikkeling, vooral voor grote infra- Belangrijke aandachtspunten structuurprojecten. In India worden talrijke infrastructuur- • Maak van transparant bestuur de hoogste prioriteit. projecten op de volgende wijze gefinancierd: particuliere • Zie erop toe dat risicobeheer de zorg van de hele organisatie bedrijven, die op een gestandaardiseerde, transparante en is, niet alleen van de bestuurskamer. concurrerende aanbesteding inschrijven, bieden de kennis, • Vergeet niet: bedrijfsrisico’s, operationele risico’s en particuliere beleggers verschaffen het aandelenkapitaal en de IT-risico’s, bijvoorbeeld in verband met databeveiliging, Indian Infrastructure Finance Company neemt de schuld- hebben allemaal hun uitwerking op het verlenen van financiering voor haar rekening. Naar verwachting zal deze openbare diensten. manier van werken India door de kortetermijnproblemen van de • Zorg voor verantwoording en transparantie met het oog crisis heen helpen en tegelijkertijd de aanleg van de voor op prestatiebeheer. bbp-groei zorgende infrastructuur versnellen. Voorbeelden van • Benut de mogelijkheden goed van moderne informatie- deze infrastructuur zijn snelwegen en elektriciteit in het hele technologie. land. De overheid hoopt via haar infrastructuurcampagne maar 11. £1 = US$0,624453 op 26 september 2009. 12. Public sector insights, Ernst & Young, augustus 2009, blz. 4. 13. Siddhartha Das, “Charting investment in India,” Citizen today, nr.2, Ernst & Young, augustus 2009, blz. 33. 16
  18. 18. 17
  19. 19. De organisatie opnieuw vormgeven 18
  20. 20. Crisis betekent kansen Het is zoals de Amerikaanse econoom Herb Stein ooit opmerkte: “Als iets niet voor eeuwig door kan gaan, zal het ophouden.” De afgelopen twee jaar kwam er inderdaad een eind aan een onhoudbare situatie: de financiële zeepbel van de particuliere sector spatte uiteen, met rampzalige gevolgen voor de hele wereld. Helaas zijn we om de economie van die crisis te helpen herstellen, nu een andere onhoudbare koers ingeslagen. De meeste leiders erkennen dat de huidige de perfecte context kan creëren voor een stijging van de overheidsschuld onhoudbaar pragmatische, resultaatgerichte aanpak is. De meeste van hen willen correcties zoals in Zweden, waardoor dat land in de aanbrengen. Maar een zorgvuldige aanpak jaren negentig voor een ramp werd behoed is niet altijd populair. Velen op Wall Street en alle genereuze sociale programma’s beseften dat hun handelwijze onhoudbaar intact konden blijven. was, maar konden daar niet mee stoppen en evenmin voorkomen dat hun bedrijf Kansen benutten door de crisis zou worden getroffen. Zullen de traditionele overheden adequater Sommige leiders hebben deze kans reeds reageren nu zij meer voorkennis hebben? onderkend en zijn in actie gekomen. Wellicht kijken zij nu meer naar de volgende Zo worden in Australië de hervormingen op verkiezingen dan naar de volgende bonus, volle kracht voortgezet. “De regering is niet maar de aard van de mens is niet veranderd. van plan haar hervormingsagenda te vertragen. Het is waar: aan de ene kant is Volgens ons hebben overheden nu de kans het vanwege de wereldwijde recessie om een blijvende cultuuromslag te bewerk- moeilijker de hervormingen door te voeren. stelligen. Mits goed uitgevoerd kunnen Aan de andere kant worden ze juist levens- overheidsplannen helpen de diep verankerde vatbaarder, omdat we een ondoeltreffende, cultuuromslag teweeg te brengen die nodig spilzieke en slecht georganiseerde publieke is om een staatsschuldcrisis geheel te sector hebben geërfd”, zegt Lindsay Tanner, vermijden. Bedenk dat een financiële crisis de Australische minister van Financiën.14 14. Public sector insights, Ernst & Young, augustus 2009, blz. 2. 19
  21. 21. Niettemin kan de crisis ook kansen Het is moeilijk een recessie als een kans te beschouwen. Obstakels creëren. De regels voor het gebruik van voor hervormingen zijn kapitaalbeperkingen, de angst voor het effect van de hervormingen op stimuleringsmaatregelen en de extra EU-middelen zijn eenvoudiger en neiging van belangengroepen om moord en brand te schreeuwen. minder stringent geworden. Voorbeelden Het is echter aangetoond dat in veel landen de burgers nu juist zijn de verlenging van de naar zo’n pragmatische aanpak verlangen. Nog voor de crisis koos programmaperiode 2000-2006 met Frankrijk voor Nicolas Sarkozy vanwege zijn hervormingspakket waarmee hij de Franse economie via de liberalisering van bedrijven hogere aanbetalingen aan de nieuw leven wilde inblazen. Tijdens de laatste verkiezingen in de VS beheersautoriteit, de vereenvoudiging nomineerden de Republikeinen een kandidaat met goede van administratieve processen, enz. referenties op het gebied van hervormingen, terwijl de Democratische kandidaat uiteindelijk won met de leus “Verandering waarin wij kunnen geloven”. In Japan werd de Over het algemeen ervaren particuliere heersende Liberale Democratische Partij na meer dan een halve ondernemingen nu meer lasten en eeuw aan de macht te zijn geweest, weggestemd door kiezers die gefrustreerd waren door de economische stagnatie en een gebrek beperkingen bij het verkrijgen van aan economische vooruitgang. leningen vanuit het bank- en kredietwezen. Om dit probleem te Het collectieve verlangen naar verandering verhelpen, proberen ministeries deze Dit collectieve verlangen naar verandering biedt kansen die bedrijven sneller, maar wel op meer gemakkelijk kunnen worden verspeeld. Hieronder volgen enkele verantwoorde wijze fondsen te lessen over welke punten de hoogste prioriteit moeten krijgen, nu verstrekken en aan te sporen er nog steeds mogelijkheden zijn om een consensus te bereiken: infrastructuurprojecten op te zetten. • Versterk uw financiële stelsel. Financiële diensten en andere getroffen sectoren hebben regelgeving nodig om beleggers en consumenten het vertrouwen te geven dat zij weer zaken kunnen doen. Zulke regelgeving moet echter zorgvuldig worden opgesteld in overleg met deskundigen uit het bedrijfsleven. “Het overheidsbeleid is niet altijd bevorderlijk voor innovatie. Tijdens een ernstige economische crisis nemen overheden vaak hun toevlucht tot beleid dat nu juist datgene beperkt of onmogelijk maakt wat vernieuwers het meest nodig hebben, namelijk een open stroom van personen, goederen, diensten en ideeën”, zegt Robert Litan, voormalig hoge ambtenaar onder de regering Clinton.15 Verder blijken in de haast geformuleerde regels dikwijls onbedoelde en soms grote gevolgen te hebben die een zware wissel trekken op de economie. Zo zien veel deskundigen een verband tussen het aannemen van de Sarbanes-Oxley-wet in de VS en de afname van het aantal beurs- introducties op andere markten, vooral het Verenigd Koninkrijk. 15. Entrepreneurship and Innovation: the keys to global economic recovery, Ernst & Young, 11 augustus 2009, blz. 11. 20
  22. 22. • Ga op zoek naar manieren om mondiale bestuursstructuren en gedeelde financiële en regelgevingsmechanismen te Belangrijke aandachtspunten versterken. Sir Howard Davies, directeur van de London School • Grijp de kans om een blijvende cultuuromslag te of Economics en voormalig voorzitter van de Britse Financial bewerkstelligen. Services Authority, wijst erop dat het wereldwijde financiële • Versterk de regelgeving voor uw financiële stelsel zodat stelsel momenteel wordt “beheerst door silo’s die slechts burgers en bedrijven het vertrouwen krijgen dat zij weer minimaal worden gekenmerkt door effectieve zaken kunnen doen. grensoverschrijdende samenwerking”.16 Meer samenwerking is • Werk samen om mondiale bestuursstructuren en gedeelde van wezenlijk belang. Een voor de hand liggende eerste stap is financiële en regelgevingsmechanismen te verbeteren. processen zoveel mogelijk op elkaar afstemmen. Zo kunnen in • Maak vindingrijk gebruik van technologie om te ontdekken de toekomst gezamenlijke stabilisatiecampagnes eenvoudiger wat de behoeften van uw burgers zijn. van de grond komen als wetgevers ervoor zorgen dat in de betrokken landen dezelfde definitie van systematisch risico wordt gehanteerd, dat de liquidatie van falende financiële ondernemingen in elke land volgens hetzelfde stramien verloopt en dat de normen voor toezicht op en regelgeving van de financiën vergelijkbaar zijn.17 • Wees attent op staatsschuldverplichtingen. Gezien de huidige hoge schuldenlast is er in de strijd om budgetten maar weinig ruimte voor crisisdiplomatie. De vraag is of een land in de toekomst adequaat op een crisis kan reageren. Het is heel goed mogelijk dat de kwaliteit van de kredietbeoordeling binnen dat land daarbij een cruciale rol speelt. Dat is niet slechts een theoretische zorg: sommige overheidsinstanties worden nu al nauwlettender door banken in de gaten gehouden. Er moet meer werk worden gemaakt van een doorlopende beoordeling van de financiële risico’s van de overheid, voordat de neerwaartse spiraal zich aandient. • Probeer erachter te komen wat uw burgers werkelijk willen. Vroeger kostte het veel geld om de behoeften van de burgers grondig te inventariseren en een dergelijke inventarisatie was ook niet altijd nuttig, omdat veel verlangens niet konden worden bevredigd. Tegenwoordig kan deze kennis via elektronisch onderzoek goedkoop worden verkregen. Vervolgens kunnen met behulp van deze kennis voor minder geld meer gerichte diensten worden verleend. 16. Sir Howard Davies, geciteerd in “Reforming financial regulation,” Citizen today, nr.1, Ernst & Young, april 2009, blz. 8. 17. Public sector insights, Ernst & Young, augustus 2009. 21
  23. 23. Case study Leidend in het sociale domein In het sociale domein in Nederland staat het denken niet stil. Al vóór de recessie zijn er nieuwe initiatieven om de dienstverlening aan burgers te verbeteren ontplooid. Zo is de Wet Participatiebudget op 1 januari 2009 ingevoerd om het gemeenten mogelijk te maken ontschot middelen in te zetten. Gemeenten kunnen zo effectiever en efficiënter de Wet Werk en Bijstand, Wet Inburgering en Wet Educatie en Beroepsonderwijs uitvoeren en daarmee tot betere dienstverlening aan de burgers komen. Door de recessie is de druk op het sociale domein toegenomen. Ten eerste met de Rijksbegroting 2010, maar er staat nog meer aan te komen met de 19 werkgroepen die het Kabinet heeft ingesteld om te komen met bezuinigingsvoorstellen van in totaal 35 miljard euro ofwel 20% van de Rijksbegroting. Daarnaast betekent de recessie ook een grotere instroom via de Werkpleinen in de WW en bijstand en verschuift de aandacht van het ‘granieten bestand’ naar de nieuwe instroom. Een aantal gemeentelijke sociale diensten voelt al wat het betekent om 20% te moeten bezuinigen. Nog los van de uitkomsten van de 19 werkgroepen moeten sommige grote gemeenten de komende jaren zo’n 20% van hun budget op het participatiedomein bezuinigen. Ernst & Young ondersteunt gemeenten bij het realiseren van deze bezuinigingen. Daarbij vormen de kennis er ervaring die wij hebben opgedaan bij de 23 voorbereidingstrajectgemeenten Participatiebudget en de door Ernst & Young voor de Rijksoverheid geschreven handreikingen Particiatiebudget een goede basis voor de juiste adviezen. Probleem In twee grote Nederlandse gemeenten hebben de bezuinigingen geleid tot het bijstellen van het beleid. Daarbij geldt het adagium dat de middelen vooral worden ingezet voor re-integratie naar betaald werk. In de ene gemeente wordt de uitvoering gestroomlijnd en wordt de houdbaarheid van de gesubsidieerde arbeid tegen het licht gehouden. Innovaties, zoals het één dag in de week scholen van werkzoekenden met afstand tot de arbeidsmarkt, worden ingezet. In de andere gemeente is besloten om vanuit de nieuwe visie op participatie de afdelingen sociale zaken en inburgering te fuseren. Daarbij start bij sociale zaken een grote verandering op basis van een doorlichting. Daardoor komt het directie-brede participatiebeleid in ander daglicht te staan. 22
  24. 24. Anton Revenboer: ‘’De nieuwe inrichting van het sociale domein dient, ingegeven door recessie en bezuinigingen, duurzaam vorm gegeven te worden. Wij dragen daar graag ons steentje aan bij.’’ Ernst & Young heeft met de gemeenten deze vraagstukken Een sterk en betrokken team inzichtelijk gemaakt en er oplossingen voor aangedragen en De gemeenten maken gebruik van een sterk en betrokken team ondersteuning geboden bij de implementatie ervan. van Ernst & Young dat kennis en ervaring bundelt vanuit verschillende disciplines. Daarbij is er tussen de teamleden Oplossing intensief contact over de lopende projecten bij de opdrachtgever Bij beide gemeenten heeft Ernst & Young op verschillende wijze om de opdrachtgever zo goed mogelijk van dienst te zijn. Ook is er ondersteuning geboden. Procesbegeleiding, doorrekenen van tussen teamleden die projecten uitvoeren bij andere opdrachtgevers, scenario’s, nieuwe werkprocessen uitwerken, verbeteren van de zoals ministeries, ROC’s en SW-bedrijven, nauw contact over planning & controlcyclus, partijen tot elkaar brengen, de organisatie- ontwikkelingen zodat kennis gedeeld wordt. Daardoor zijn we in staat inrichting en sturingsvraagstukken zijn opgepakt. de ervaringen direct door te vertalen naar een adequaat advies. Het team van Ernst & Young heeft ook de schaal om op ieder De werkprocessen zijn samen met betrokkenen uit de uitvoering in niveau –bestuurlijk, strategisch, tactisch en operationeel- met beeld gebracht. De inefficiënties zijn eruit gehaald en overdrachts- impact te adviseren. Iedere adviseur is betrokken bij het veld waarin momenten in de werkprocessen zijn beperkt. Door dit gezamenlijk hij of zij werkzaam is en is in staat net dat stapje extra te zetten. te doen, ontstaat draagvlak voor verandering. Ook zijn kosten van uitvoerende organisaties in beeld gebracht en zijn scenario’s Nieuwe inrichting sociaal domein doorgerekend op basis van gedeelde aannames. Daarbij zijn De ontwikkelingen op het terrein van het sociale domein komen nieuwe doelstellingen doorvertaald en de consequenties voor de niet tot stilstand. Vanuit de Tweede Kamer komen de eerste uitvoeringsorganisaties meerjarig doorgerekend. contouren over een nieuwe stelsel discussie. Daarnaast zullen alle Daarnaast is op basis van managementinformatie een prestatie- zeilen bijgezet moeten worden om de bezuinigingen op te vangen. kaart opgesteld waarbij zichtbaar werd welke informatie nog Tegelijkertijd ziet het er naar uit dat als de publieke sector nog ontbrak op basis van nieuwe beleidsdoelstellingen. volop aan het bezuinigen is, de private sector de recessie te boven Voor de organisatie-inrichting betekende de wijzigingen ook het is en er een groeiende vraag naar werknemers komt. In een aantal nodige. Op basis van nieuw beleid zijn uitgangspunten voor de sectoren zullen de tekorten op de arbeidsmarkt dan weer snel organisatie-inrichting geformuleerd en veranderingen toenemen. doorgevoerd. Beide gemeenten kwamen, ieder op hun eigen wijze, Dat pleit er voor om de nieuwe inrichting van het sociale domein, tot meer marktwerking en uitbesteding. ingegeven door recessie en bezuinigingen, duurzaam vorm te Koppelingen met ketenpartners als UWV, sociaal werkvoorzienings- geven. Ernst & Young draagt daar graag zijn steentje aan bij. bedrijven en ROC’s, zijn gelegd om zo ook keten-breed efficiency te bereiken. Daarbij is de toekomstvastheid van de voorstellen bezien en zijn nieuwe ontwikkelingen rondom de participatieladder, loonwaardesysteem en gecombineerde leer-werk-trajecten nader uitgewerkt. Tevens is door procesbegeleiding draagvlak gecreëerd om verregaande keuzes te maken en door te vertalen naar de uitvoering. Daarbij is op diverse niveau’s de vertaling gemaakt en draagvlak bereikt. 23
  25. 25. Case study De nieuwe loonmotor voor de politie komt er aan! Het Sociaal Secretariaat van de Geïntegreerde Politie (SSGPI) verzorgt, sinds de eenmaking van de politie in België, de loons- berekening en –afhandeling van zowel de lokale als de federale politie. In realiteit betekende dit dat het SSGPI alle klantencontacten onderhield en de input deed in het systeem van het CDVU (Ministerie van Financiën); de berekening zelf gebeurde op de loonmotor van het CDVU. Wegens aanhoudende problemen in de loonsberekening en de fiscale en sociale aangiften, besloot de regering in 2005 het SSGPI een eigen nieuwe loonmotor te geven en dus de operatie volledig in huis te nemen. Het contract voor de installatie van de nieuwe loonmotor werd gegund aan EDS (nu HP) en Acerta met als front-end systeem PeopleSoft van Oracle Corp. Sinds 2008 is ook Ernst & Young intensief betrokken bij dit project. Vanuit onze change management en program management expertise en ervaring zijn we gevraagd het SSGPI te begeleiden bij een succesvolle implementatie van de nieuwe loonmotor. Deze begeleiding nam gradueel verschillende vormen aan: 24
  26. 26. Sven Ghyselinck: ''Ernst & Young begeleidt de politie met change management en programma management bij de implementatie van de nieuwe loonmotor.'' 1. Bruggen en visie bouwen 3. Een klantgerichte organisatie bouwen met Bij het begin van het project was het opvallend hoe gepolariseerd competente leidinggevenden de samenwerking was tussen het SSGPI en de lokale en federale Een nieuw systeem brengt nieuwe processen met zich mee. politiezones. Jaren van foutjes en onvolkomenheden hadden de Op hun beurt vroegen klanten andere samenwerkingsvormen: sfeer dusdanig verziekt, dat er nog maar weinig sprake was van meer decentralisatie, meer zelf-doen en meer transparant inzicht samenwerken. Een eerste belangrijke taak was dan ook bruggen in de operaties van de werking van het SSGPI. Kortom een bouwen tussen de verschillende betrokkenen en een realistische professionele klantvriendelijke benadering, net zoals bij een sociaal visie bouwen over wat het SSGPI zou doen voor hun klanten en op secretariaat uit de privé-sector. Om deze interne transformatie in welke manier dat zou gebeuren. Uitgebreide overlegmomenten, goede banen te leiden, heeft Ernst & Young intensief samengewerkt persoonlijke interviews, telefonische klantenbevragingen en enkele met een kernteam van het SSGPI. Samen hebben we de nieuwe strategische workshops later kunnen we stellen dat zowel het SSGPI kerntaken bepaald (na frequent overleg met de klanten en het als de vertegenwoordigers van de lokale en federale politie diverse kabinet Binnenlandse Zaken), een nieuwe organisatiestructuur bruggen hebben gebouwd. Sinds een aantal maanden wordt er en personeelsbehoeftenplan opgesteld en werkgroepen met het maandelijks in alle openheid gediscussieerd over de dienstverlening, personeel opgestart om deze nieuwe organisatie effectief te laten de systeem implicaties, decentrale samenwerkingsmodellen, starten begin maart 2010. Tegelijk krijgt een aantal service level agreements en opleidingsnoden. leidinggevenden personal coaching die hen helpt zich voor te bereiden op hun nieuwe taak. 2. Professioneel aan programma management doen samen met de klant 4. Communicatie, communicatie, communicatie Het SSGPI had net zoals vele publieke organisaties weinig tot geen Gedurende het project is veel gecommuniceerd: via email, intranet, ervaring met het managen van ICT-projecten van deze omvang. overlegstructuren, roadshows die alle provincies van België Contractmanagement, het opstellen van test scenario’s en aandeden, overlegsessies met de vakbonden, het kabinet, de vaste acceptatieplannen, datacleaning, etc waren geen gebruikelijke commissie van de lokale politie, de VVSG. Elke sessie betekende taken voor de zeer dunbevolkte ICT-cel van het SSGPI. Ernst & Young een grondige voorbereiding en medewerkers voorbereiden op een heeft deze kleine ICT-cel versterkt met een aantal parttime presentatie of een overleg. projectleden waaronder de interne programma manager, om zo gedurende 15 maanden het project professioneel te managen en Op 4 januari 2010 worden de eerste politiemedewerkers betaald samen met de Directie Aankoop correct te negotiëren met de met de nieuwe loonmotor. Ernst & Young wenst de politie alvast ICT-leverancier. een succesvolle nieuwe start toe, zonder te veel kinderziektes! 25
  27. 27. De toekomst waarborgen 26
  28. 28. Uit het donkere woud naar het licht Overheden hebben vandaag de dag te maken met een almaar groeiende vraag naar diensten. Omdat de bevolkingssamenstelling verandert, moet de capaciteit van de sectoren welzijn, gezondheidszorg en infrastructuur groeien en veranderen, zodat deze kan voorzien in de evoluerende en toenemende behoeften van de burgers. De klimaatverandering stelt ons voor een Om deze uitdagingen op te pakken, is er enorme nieuwe en ongekende uitdaging. niets minder nodig dan een nieuw model Zelfs nu de aarde versneld opwarmt, zijn voor de financiering en levering van publieke overheden nog steeds niet in staat de diensten, gebaseerd op een combinatie van benodigde holistische en multilaterale samenwerking en concurrentie tussen aanpak te hanteren en daarmee adequaat overheidsorganisaties, particuliere op dit spoedeisende mondiale probleem te organisaties en organisaties zonder winst- reageren. Volgens Lord Nicholas Stern, oogmerk. Daar zijn steeds meer beleids- voormalig hoofdeconoom van de Wereldbank, makers het over eens. vormt de klimaatverandering “wereldwijd Willen overheden succesvol blijven opereren, het grootste marktfalen ooit”.20 dan moet het accent nu worden verlegd van crisisbeheersing naar vernieuwing met het Koorddansen oog op de toekomst. Oplopende begrotings- tekorten en structurele factoren, zoals Het wordt steeds moeilijker al die hoge toenemende verwachtingen van burgers, prioriteiten te bedienen. Ook de overheden een vergrijzende bevolking, klimaat- van de rijkste landen ter wereld worstelen met verandering en afnemende betrokkenheid de vraag hoe zij een goede balans kunnen bij de politiek en de gemeenschap, vragen vinden gericht op een economische solide om meer systemische hervormingen. en duurzame samenleving. De oplossing van Daarnaast zullen er voortdurend nieuwe structurele vraagstukken is zeer complex. operationele uitdagingen bijkomen, omdat Er gaapt dikwijls een enorme kloof tussen het voor een efficiënt beheer van de gecentraliseerde strategieën en systemen overheid nodig is nieuwe technologieën en de besluitvorming aan de basis. aan te wenden. De nadruk moet weer komen Soms heeft dat te maken met politiek, te liggen op structurele hervorming – maar soms komt dat ook gewoon doordat ditmaal vanuit een vernieuwd urgentiebesef de modellen van openbaar bestuur van de en met vernieuwde energie. De toekomst 20ste eeuw, die nog steeds door de meeste vraagt om een slagvaardige overheid. Een overheden in de wereld worden toegepast, fundamentele strategische heroriëntatie is niet zijn berekend op de complexe vereist. uitdagingen waarvoor wij ons gesteld zien. 20. Edmund Conway, "Stern backs global carbon tax to avoid 'biggest market failure," Telegraph.co.uk, 25 september 2007. 27
  29. 29. Organisaties binnen de overheid en de publieke sector kunnen Negen kerncompetenties beter bepalen welke zaken voor hen de hoogste prioriteit hebben wanneer zij onderzoeken hoe zij presteren ten aanzien van vier Onze ervaring leert ons dat er negen kerncompetenties nodig zijn factoren die bevorderlijk zijn voor de dienstverlening: Hoe effectief om deze hervorming van de overheidsdiensten door te voeren. bent u? Hoe efficiënt bent u? Hoe goed beheert u uw overheids- 1. Via een strategische koers worden de beschikbare middelen middelen? En tot slot, hebben belanghebbenden een positief beeld en de organisatorische aandachtspunten op elkaar afgestemd van u? om de resultaten van het beleid te maximaliseren. De juiste strategische koers zorgt ervoor dat ambitieuze beleidsdoelen Figuur 3 worden gerealiseerd. Voor de levering van integrale diensten is het nodig dat er over de grenzen van ministeries heen nauw Vergroot de doelmatigheid Verbeter de toewijzing van wordt samengewerkt. Daartoe moet gezamenlijk een strategie en doe meer met minder middelen en richt u op uw worden ontwikkeld en prestatiebeheer tot stand worden middelen topprioriteiten gebracht, zodat de best mogelijke waarde wordt verkregen. Hoe efficiënt bent u? Hoe effectief bent u? 2. Financiële specialisten bekleden nu belangrijke posities binnen de overheid en door hoogwaardig financieel beheer – waarbij Daadkrachtig heldere en consistente beleidsvormen, controles en procedures en integer worden toegepast – is de kans groter dat het geld verstandig overheids- wordt uitgegeven en dat de beschikbare middelen doeltreffend bestuur worden ingezet. Versterk reputatie en vertrouwen en verbeter uw Verbeter uw dienstverlening risicobeheer, de 3. Klantenrelatiebeheer waarborgt dat in de dienstverlening de kwaliteit van de behoeften van de burgers centraal komen te staan. Het helpt Hebben belanghebbenden bedrijfsvoering en de een positief beeld van u? informatievoorziening de overheid haar prioriteiten af te stemmen op plaatselijke behoeften. Tevens zorgt het ervoor dat de kwaliteit van de dienstverlening toeneemt en dat de burger meer zeggenschap krijgt over de openbare diensten en de kosten. 4. Ketenintegratie zorgt ervoor dat de meeste waarde wordt gegenereerd uit externe bronnen – bij uitbesteding van bedrijfsprocessen en bij de traditionele leveranties van goederen en diensten. 28
  30. 30. 5. Het vermogen om mensen en organisaties te veranderen betekent dat de kracht en de waarde van teams maximaal worden versterkt terwijl organisaties binnen de publieke sector een nieuwe structuur krijgen die de veranderende behoeften van burgers weerspiegelt. Regionale problematiek moet worden aangepakt met een daadkrachtige regionale samenwerking. Dit vraagt om bestuurlijke vernieuwing. 6. IT-risico en -assurance zijn essentieel om te waarborgen dat gegevens van burgers goed beveiligd blijven en dat wetgeving op dit gebied wordt nageleefd. Dit vereist dat IT-risico’s worden opgespoord en beheerst, risicocontroles en -processen worden verbeterd en uiteindelijk het bedrijfsrisico wordt verkleind. 7. IT-functies moeten evolueren voor een zo goed mogelijk gebruik van technologie ter ondersteuning van front-office en back-office diensten. Dit bevordert consistentie in de uitvoering van IT-projecten qua tijd, kosten en begroting, waardoor IT- uitgaven doelmatiger worden. 8. Organisatiebreed risicobeheer zorgt voor minder problemen met bedrijfsvoering, financiën en reputatie via effectief bestuur, doeltreffende naleving van regelgeving en controles. 9. Goed openbaar bestuur vraagt om verantwoording, controle en adequaat toezicht. De toezichthouders in het pubieke domein dienen zich bewust te zijn van hun controlerende taak. Dit vraagt om duidelijke spelregels en het goed rekenschap afleggen over de naleving daarvan. 29
  31. 31. Conclusie 30
  32. 32. Op volle kracht vooruit Onze politieke leiders hebben een gigantische klus te klaren. Toen de kredietmarkten in 2007 begonnen te krimpen, voorzagen slechts weinigen welke uitzonderlijke periode daarop zou volgen. Zelfs na het einde van de recessie kan de economische groei nog diverse jaren op een laag pitje blijven. Hoewel er geen simpele oplossing voor de Het goede nieuws is dat de instrumenten huidige situatie bestaat, zullen overheden reeds beschikbaar zijn om een dynamische, wereldwijd de komende jaren veel aandacht slagvaardige en duurzame overheid te besteden aan de beheersing van de uitgaven, creëren, of het nu gaat om financiële bestuurlijke daadkracht en adequaat voorschriften, betere auditprocessen, toezicht. Dat is de enige manier om het operationele verbeteringen, diensten voor vertrouwen van de burger terug te winnen. de burger, managementtraining, software Het is duidelijk wat nodig is: een krachtig voor projectbeheer, enz. Uiteindelijk kan de leiderschap om de hervorming door te financiële crisis de katalysator blijken voor voeren. De meest geslaagde hervormingen een hervorming van de openbare dienst- kunnen op het conto worden geschreven verlening met een blijvende positieve van politieke leiders die daaraan de hoogste uitwerking voor burgers overal ter wereld. prioriteit gaven en deze ambitie via hun ambtenaren in de openbare dienstverlening verwezenlijkten. Oplopende begrotingstekorten en structurele factoren, zoals toenemende verwachtingen van burgers, een vergrijzende bevolking en klimaatverandering, vragen om meer aanpassingen. Door nieuwe manieren van dienstverlening en een grotere keuze van de klant kan met minder middelen meer worden gedaan, en door de toewijzing van middelen te verbeteren worden organisaties aangemoedigd zich op hun topprioriteiten te richten. 31
  33. 33. Er ontwikkelt zich een nieuwe agenda Het programma “Lessen voor verandering” bestaat uit 14 sector- 1. Herbezinning op het organisatiemodel. Innovatie in de specifieke witboeken die tot stand zijn gekomen op basis van bedrijfsvoering integreren en bestaande modellen voortdurend gesprekken met ruim 40.000 cliënten. Het onderzoek heeft meer toetsen op hun toepasbaarheid in de nieuwe omgeving. dan 500 sectoroverstijgende concrete bevindingen opgeleverd. 2. Optimalisering van de operationele flexibiliteit. De slagkracht Uit de analyse van dit materiaal tekent zich een nieuwe agenda van de organisatie versterken door de aandacht te richten op voor succes af. flexibiliteit en middelen optimaal te benutten. 3. Optimalisering van de beschikbaarheid en inzet van kapitaal. De context is blijvend veranderd Het blijvend belang van cash en beperkte financiering voor ogen houden en zorg dragen voor optimale beschikbaarheid en Al staat de wereldeconomie niet meer aan de rand van de afgrond, inzet van kapitaal, zodat een meer flexibel en solide veel overheden en ondernemingen gaan er niet van uit dat we zullen liquiditeitenbeheer gewaarborgd is. terugkeren naar de ‘normale’ omstandigheden zoals we die het 4. Optimalisering van het marktbereik. Het wereldwijd afgelopen decennium veelal gekend hebben. Veel belanghebbenden marktbereik en de mix van producten en diensten optimaliseren uit de publieke en private sector geven aan te verwachten dat zaken om kansen te benutten, optimale rendementen te realiseren en blijvend veranderd zijn. Daarbij doelen ze op: risico's te beperken. • Hogere overheidstekorten, meer regelgeving 5. Versnelling van de totstandkoming en uitvoering van • Beperking van de toegang tot financiering besluiten. Bewerkstelligen dat besluiten sneller genomen en • Een meer geglobaliseerde markt uitgevoerd worden om kansen van beperkte duur te kunnen • Kritisch onderzoek van governancemodellen en de roep om benutten en sneller op negatieve ontwikkelingen te kunnen meer transparantie reageren. 6. Herinrichting van het risicobeheer. De risicocomplexiteit van Lastenverlichting voor de overheid: succes van de markt volledig in kaart brengen en een daarop toegesneden de private sector in de nieuwe economie strikt controlekader voor de organisatie ontwikkelen. 7. Verbetering van managementcapaciteiten. Samenstellen, in De maatregelen die alle in het kader van het programma “Lessen stand houden en inzetten van een managementteam dat in voor verandering” ondervraagde particuliere belanghebbenden staat is adequaat om te gaan met de complexe markt en de genomen hebben om met succes in de nieuwe economie te kunnen omgeving waarin de organisatie opereert. opereren, vertonen opvallende gelijkenis. Wanneer de particuliere 8. Versterking van het vertrouwen van belanghebbenden. sector succesvol is, betekent dat een verlichting van de lasten van Verbeteren van de transparantie en communicatie omtrent overheden wereldwijd. Deze maatregelen zijn gebaseerd op de financiële en niet-financiële prestaties om het vertrouwen van lessen die geleerd zijn en kunnen in acht kerndoelstellingen voor burgers en andere belanghebbenden te herwinnen en te prestatieverbetering worden samengevat – doelstellingen die in de behouden. toekomst beleidsbeslissingen van de overheid op fiscaal gebied kunnen beïnvloeden: Meer informatie over "Lessen voor verandering" en de 14 sectorspecifieke papers van het onderzoek is te vinden op: ey.com/lessons-from-change 32
  34. 34. Inzichten voor de publieke sector Public Sector Van de inzichten die de particuliere sector heeft opgedaan, zijn Overal ter wereld zijn overheden en organisaties zonder er drie bijzonder relevant voor de overheid en de publieke sector: winstoogmerk voortdurend op zoek naar innovatieve antwoorden 1. Risicobeheer moet een belangrijk aandachtspunt vormen. op complexe uitdagingen. Zij willen graag betere diensten verlenen 2. Een particuliere schuldzeepbel door een publieke schuld- tegen lagere kosten en zorgen voor duurzame economische zeepbel vervangen, is een onhoudbare strategie. Om een ontwikkeling, een veilige omgeving, meer transparantie en meer toekomstige crisis te vermijden, hebben overheden een verantwoording. model nodig om exitstrategieën vast te stellen waarmee zowel de publieke als de particuliere sector weer haar Net als de particuliere sector kan de publieke sector veel leren door vroegere taken kan gaan vervullen. inzichten en beste praktijken te delen. Puttend uit vele jaren 3. De kwaliteit waarmee een herstelprogramma wordt ervaring helpen wij u uw organisatie te versterken en een solide uitgevoerd, is de enige variabele die een overheid kan basis te verschaffen, doelmatig te werken en blijvende beïnvloeden. Slechts zeer weinig macro-economische verbeteringen aan te brengen. programma’s kunnen functioneren zonder het vertrouwen van de burger en dat vertrouwen kan alleen worden De Public Sector van Ernst & Young is toonaangevend in de gewonnen door een overheid die de reputatie heeft dat zij overheidsmarkt en biedt een keur aan getalenteerde specialisten haar toezeggingen nakomt en een voorbeeldfunctie vervult. op het gebied van Audit, Tax, Legal en Advisory. Publieke waarde staat hoog in ons vaandel en wij helpen u uw doelen te verwezenlijken en optimaal te presteren. Contact Rob Ellermeijer Guy Serraes Voorzitter Public Sector/ leider sectorgroep Leider Public Sector België Lokale Overheid België Nederland +32 (0)9-242 51 76 +31 (0)88-407 12 67 guy.serraes@be.ey.com rob.ellermejjer@nl.ey.com Rudi Braes Hendrik van Moorsel Leider Markets Leider sectorgroep Rijksoverheid en Advisory +32 (0)3-270 12 35 +31 (0)88-407 41 42 rudi.braes@be.ey.com hendrik.van.moorsel@nl.ey.com Thomas Sileghem Coen Besters Leider Advisory Leider sectorgroep Onderwijs +32 (0)2-774 95 32 +31 (0)88-407 12 95 thomas.sileghem@be.ey.com coen.besters@nl.ey.com 33
  35. 35. Ernst & Young Assurance | Tax | Transactions | Advisory Over Ernst & Young Ernst & Young is wereldwijd toonaangevend op het gebied van assurance, tax, transactions en advisory. Onze 144.000 mensen delen wereldwijd dezelfde waarden en staan voor kwaliteit. Wij maken het verschil door onze mensen, onze cliënten en de samenleving te helpen hun mogelijkheden optimaal te benutten. Voor meer informatie, kijk op www.ey.com Waar sprake is van Ernst & Young wordt de wereldwijde organisatie van lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited bedoeld, die elk een aparte rechtspersoon zijn. Ernst & Young Global Limited is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. De organisatie Ernst & Young is verdeeld in vijf geografische gebieden, waarbij de lidfirma’s tot één van de volgende entiteiten behoren: Ernst & Young Americas LLC, Ernst & Young EMEIA Limited, Ernst & Young Far East Area Limited en Ernst & Young Oceania Limited. Deze entiteiten verlenen geen diensten aan cliënten. De activiteiten van Ernst & Young in België verwijzen naar de activiteiten van Ernst & Young Bedrijfsrevisoren BCVBA, Ernst & Young Tax Consultants BCVBA, Ernst & Young Accountants BCVBA, Ernst & Young Special Business Services CVBA of hun respectievelijke verbonden vennootschappen in België, die ieder een aparte juridische entiteit vormen en waarvan de maatschappelijke zetel telkens gevestigd is te De Kleetlaan 2, 1831 Diegem, België. De activiteiten van Ernst & Young in Nederland verwijzen naar de activiteiten van Ernst & Young Accountants LLP, Ernst & Young Belastingadviseurs LLP en andere Ernst & Young entiteiten in Nederland. Ernst & Young Accountants LLP (KvK 24432944, OC335594) en Ernst & Young Belastingadviseurs LLP (KvK 24432939, OC335596) zijn limited liability partnerships naar het recht van Engeland en Wales, statutair gevestigd te Lambeth Palace Road 1, London SE1 7EU, Verenigd Koninkrijk, met hoofdvestiging aan Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam, Nederland. © 2009 EYGM Limited. Alle rechten voorbehouden. 290217 Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited noch enig ander lid van de wereldwijde Ernst & Young organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke aangelegenheid, dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden. www.ey.com/be www.ey.com/nl

×