SlideShare a Scribd company logo
1 of 26
Download to read offline
Hoe stel je een
business case voor
talentmanagement op?
Stappenplan
Hoe stel je een
business case voor
talentmanagement op?
Stappenplan
Voor wie is dit stappenplan bedoeld?
U wilt investeren in talentmanagement. Maar eerst staat u nog voor de
opgave om draagvlak te creëren bij uw directie of hoger management.
Hoe maakt u inzichtelijk wat uw plannen gaan opleveren voor de
organisatie?
Wat haalt u uit dit stappenplan?
Het presenteren van een business case is een van de meest effectieve
manieren om uw directie of hoger management te overtuigen van
de toegevoegde waarde van een talentmanagement-oplossing. Een
business case helpt u om duidelijk te maken wat de benodigde
investering is en wat deze oplevert. In dit stappenplan leest u hoe u
in vier stappen een krachtige business case voor talentmanagement
opstelt. Per stap staan we stil bij succesfactoren.
2
Voor wie is dit stappenplan bedoeld?
U wilt investeren in talentmanagement. Maar eerst staat u nog voor de
opgave om draagvlak te creëren bij uw directie of hoger management.
Hoe maakt u inzichtelijk wat uw plannen gaan opleveren voor de
organisatie?
Wat haalt u uit dit stappenplan?
Het presenteren van een business case is een van de meest effectieve
manieren om uw directie of hoger management te overtuigen van
de toegevoegde waarde van een talentmanagement-oplossing. Een
business case helpt u om duidelijk te maken wat de benodigde
investering is en wat deze oplevert. In dit stappenplan leest u hoe u
in vier stappen een krachtige business case voor talentmanagement
opstelt. Per stap staan we stil bij succesfactoren.
2
Inhoudsopgave
Stap 1
Voer een probleemanalyse uit 4
Stap 2
Beschrijf uw oplossing 12
Stap 3
Kosten-batenanalyse17
Stap 4
Maak een projectplan 22
Tot slot 24
Inhoudsopgave
Stap 1
Voer een probleemanalyse uit 4
Stap 2
Beschrijf uw oplossing 12
Stap 3
Kosten-batenanalyse17
Stap 4
Maak een projectplan 22
Tot slot 24
3
Stap 1
Voer een probleemanalyse uit
1.1 Definieer welk organisatieprobleem u gaat oplossen
De aanleiding om met talentmanagement aan de slag te gaan kan heel
verschillend zijn. U heeft bijvoorbeeld een groeiend aantal vacatures te
vervullen en wilt beter zicht krijgen op het talent dat uw organisatie al
in huis heeft. Of u staat voor een organisatieverandering en wilt weten
welke medewerkers de juiste competenties hebben om zich in de
gewenste richting te ontwikkelen.
Wat uw vertrekpunt ook is, om uw directie te overtuigen is het belangrijk
dat u uw HR-ambitie verbindt aan de strategische doelstellingen van uw
organisatie. Bestuurders zoeken die verbinding ook, blijkt uit de Raet HR
Benchmark 2014-2015; 41% van hen wil dat de HR-strategie beter aansluit
op de organisatiestrategie dan nu het geval is.
41%
van de bestuurders wil een betere
vertaling van de organisatiestrategie
naar de HR-strategie
Bron: Raet/TNS Nipo, HR Benchmark 2014-2015
Stap 1
Voer een probleemanalyse uit
1.1 Definieer welk organisatieprobleem u gaat oplossen
De aanleiding om met talentmanagement aan de slag te gaan kan heel
verschillend zijn. U heeft bijvoorbeeld een groeiend aantal vacatures te
vervullen en wilt beter zicht krijgen op het talent dat uw organisatie al
in huis heeft. Of u staat voor een organisatieverandering en wilt weten
welke medewerkers de juiste competenties hebben om zich in de
gewenste richting te ontwikkelen.
Wat uw vertrekpunt ook is, om uw directie te overtuigen is het belangrijk
dat u uw HR-ambitie verbindt aan de strategische doelstellingen van uw
organisatie. Bestuurders zoeken die verbinding ook, blijkt uit de Raet HR
Benchmark 2014-2015; 41% van hen wil dat de HR-strategie beter aansluit
op de organisatiestrategie dan nu het geval is.
41%
van de bestuurders wil een betere
vertaling van de organisatiestrategie
naar de HR-strategie
Bron: Raet/TNS Nipo, HR Benchmark 2014-2015
4
Ga het gesprek aan met directieleden om hun doelstellingen aan
uw ambities te verbinden. In het hiervoor genoemde onderzoek
zijn opvallende verschillen zichtbaar tussen wat bestuurders en
HR-managers belangrijk vinden als het gaat om talentmanagement.
Directieleden hechten – meer dan HR – waarde aan het realiseren van
een cultuurverandering en het vergroten van het onderscheidend
vermogen van de organisatie. Daarnaast vinden zij continuïteit
en aantrekkelijk werkgeverschap belangrijk. In gesprek met uw
directieleden kunt u achterhalen wat voor hen de belangrijkste
doelstellingen zijn. Hiervoor kunt u ook het meerjarenplan van uw
organisatie raadplegen.
36%
Continuïteit organisatie
HR-managers
Bestuurders
Vergroten van het
onderscheidend vermogen
Redenen voor talentmanagement
Volgens werkgevers
Meerdere antwoorden mogelijk
Bron: Raet HR Benchmark 2014-2015; onderzoek uitgevoerd door TNS Nipo
38%
37%
28%
33%
24%
22%
23%
24%
16%
16%
14%
Aantrekkelijk werkgeverschap
Creëren van de gewenste cultuur
Verhogen klanttevredenheid
Vergroten concurrentiekracht
Ga het gesprek aan met directieleden om hun doelstellingen aan
uw ambities te verbinden. In het hiervoor genoemde onderzoek
zijn opvallende verschillen zichtbaar tussen wat bestuurders en
HR-managers belangrijk vinden als het gaat om talentmanagement.
Directieleden hechten – meer dan HR – waarde aan het realiseren van
een cultuurverandering en het vergroten van het onderscheidend
vermogen van de organisatie. Daarnaast vinden zij continuïteit
en aantrekkelijk werkgeverschap belangrijk. In gesprek met uw
directieleden kunt u achterhalen wat voor hen de belangrijkste
doelstellingen zijn. Hiervoor kunt u ook het meerjarenplan van uw
organisatie raadplegen.
36%
Continuïteit organisatie
HR-managers
Bestuurders
Vergroten van het
onderscheidend vermogen
Redenen voor talentmanagement
Volgens werkgevers
Meerdere antwoorden mogelijk
Bron: Raet HR Benchmark 2014-2015; onderzoek uitgevoerd door TNS Nipo
38%
37%
28%
33%
24%
22%
23%
24%
16%
16%
14%
Aantrekkelijk werkgeverschap
Creëren van de gewenste cultuur
Verhogen klanttevredenheid
Vergroten concurrentiekracht
5
Spreek ook met managers en medewerkers om te achterhalen wat hun
belangrijkste uitdagingen en pijnpunten zijn. Waar lopen zij tegenaan?
Hoe komt dat? En hoe groot is het probleem? Uit uw gesprekken met
managers kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat in de huidige markt
ander gedrag wordt gevraagd van medewerkers dan voorheen, en dat
managers het lastig vinden om te sturen op de ontwikkeling van dit
gedrag.
Heeft u eenmaal zicht op de doelstellingen van de directie en de
uitdagingen in de dagelijkse operatie, vat dan uw analyse van het
probleem samen in de business case. Dit vormt een logische opmaat
voor de oplossing, die u in de volgende stap uitwerkt. Door uw business
case in deze volgorde op te bouwen, krijgt u meer steun dan wanneer u
direct over investeringen in HR-instrumenten begint.
Spreek ook met managers en medewerkers om te achterhalen wat hun
belangrijkste uitdagingen en pijnpunten zijn. Waar lopen zij tegenaan?
Hoe komt dat? En hoe groot is het probleem? Uit uw gesprekken met
managers kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat in de huidige markt
ander gedrag wordt gevraagd van medewerkers dan voorheen, en dat
managers het lastig vinden om te sturen op de ontwikkeling van dit
gedrag.
Heeft u eenmaal zicht op de doelstellingen van de directie en de
uitdagingen in de dagelijkse operatie, vat dan uw analyse van het
probleem samen in de business case. Dit vormt een logische opmaat
voor de oplossing, die u in de volgende stap uitwerkt. Door uw business
case in deze volgorde op te bouwen, krijgt u meer steun dan wanneer u
direct over investeringen in HR-instrumenten begint.
6
Voorbeeld 1:
Andere marktvraag, andere competenties
Uw organisatie heeft ambitieuze groeidoelstellingen: de omzet moet
jaarlijks met 5% groeien. In een gesprek met een salesdirecteur wordt
echter duidelijk dat veel accountmanagers in uw organisatie hun targets
niet halen.
U vraagt door naar het functioneren van de accountmanagers.
Daaruit blijkt dat hun klanten steeds meer behoefte hebben aan een
meedenkende adviseur. Uw accountmanagers zijn echter gewend om
vooral over producten en prijzen te praten. Uw organisatie verliest
zo aan onderscheidend vermogen, want producten zijn steeds meer
uitwisselbaar geworden. Toegevoegde waarde leveren voor de klant,
daar draait het om.
In uw probleemanalyse neemt u de groeidoelstelling van uw organisatie
als uitgangspunt. Uw conclusie: om deze doelstelling te realiseren
zijn andere competenties van uw accountmanagers nodig. Daarvoor
heeft uw organisatie een oplossing nodig die centraal inzicht geeft in
competenties en ontwikkelmogelijkheden. Op deze manier sluit uw
verhaal aan bij de ‘pijn’ van de business en maakt u de noodzaak van
een oplossing duidelijk.
Voorbeeld 1:
Andere marktvraag, andere competenties
Uw organisatie heeft ambitieuze groeidoelstellingen: de omzet moet
jaarlijks met 5% groeien. In een gesprek met een salesdirecteur wordt
echter duidelijk dat veel accountmanagers in uw organisatie hun targets
niet halen.
U vraagt door naar het functioneren van de accountmanagers.
Daaruit blijkt dat hun klanten steeds meer behoefte hebben aan een
meedenkende adviseur. Uw accountmanagers zijn echter gewend om
vooral over producten en prijzen te praten. Uw organisatie verliest
zo aan onderscheidend vermogen, want producten zijn steeds meer
uitwisselbaar geworden. Toegevoegde waarde leveren voor de klant,
daar draait het om.
In uw probleemanalyse neemt u de groeidoelstelling van uw organisatie
als uitgangspunt. Uw conclusie: om deze doelstelling te realiseren
zijn andere competenties van uw accountmanagers nodig. Daarvoor
heeft uw organisatie een oplossing nodig die centraal inzicht geeft in
competenties en ontwikkelmogelijkheden. Op deze manier sluit uw
verhaal aan bij de ‘pijn’ van de business en maakt u de noodzaak van
een oplossing duidelijk.
7
Voorbeeld 2:
Hoge externe wervingskosten, gemiste
groeikansen
De markt waarin uw organisatie opereert, trekt aan. Na jaren van krimp
en bezuinigingen zijn er groeikansen waar uw directie snel op wil
inspelen. Daardoor ontstaat er in bepaalde organisatieonderdelen vraag
naar nieuw, gekwalificeerd personeel.
De eerste reflex van uw organisatie is om naar externe kandidaten op
zoek te gaan. Maar dit is een dure aanpak, weet u uit ervaring. Het duurt
bovendien lang voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt en op het
gewenste niveau functioneren. U vermoedt dat er binnen uw huidige
personeelsbestand genoeg talenten zijn die toe zijn aan een nieuwe stap.
Het probleem? Informatie over het potentieel en de ontwikkelambities
van medewerkers is nergens centraal vastgelegd. Daardoor is het
moeilijk om intern de juiste kandidaten voor de nieuwe functies te vinden.
In uw business case laat u zien wat hiervan de consequenties zijn.
U loopt een kans mis om talentvolle medewerkers langer aan uw
organisatie te binden. De wervingskosten pakken hoger uit. En het duurt
langer om de juiste kandidaten te vinden, waardoor uw organisatie
minder snel kan inspelen op de huidige groeikansen. Uw organisatie
loopt zo omzet mis.
Voorbeeld 2:
Hoge externe wervingskosten, gemiste
groeikansen
De markt waarin uw organisatie opereert, trekt aan. Na jaren van krimp
en bezuinigingen zijn er groeikansen waar uw directie snel op wil
inspelen. Daardoor ontstaat er in bepaalde organisatieonderdelen vraag
naar nieuw, gekwalificeerd personeel.
De eerste reflex van uw organisatie is om naar externe kandidaten op
zoek te gaan. Maar dit is een dure aanpak, weet u uit ervaring. Het duurt
bovendien lang voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt en op het
gewenste niveau functioneren. U vermoedt dat er binnen uw huidige
personeelsbestand genoeg talenten zijn die toe zijn aan een nieuwe stap.
Het probleem? Informatie over het potentieel en de ontwikkelambities
van medewerkers is nergens centraal vastgelegd. Daardoor is het
moeilijk om intern de juiste kandidaten voor de nieuwe functies te vinden.
In uw business case laat u zien wat hiervan de consequenties zijn.
U loopt een kans mis om talentvolle medewerkers langer aan uw
organisatie te binden. De wervingskosten pakken hoger uit. En het duurt
langer om de juiste kandidaten te vinden, waardoor uw organisatie
minder snel kan inspelen op de huidige groeikansen. Uw organisatie
loopt zo omzet mis.
8
1.2 Breng uw stakeholders in kaart
In uw probleemanalyse is het belangrijk dat u niet alleen omschrijft welk
organisatieprobleem u gaat oplossen. Zet ook voor uzelf op een rij wie
u moet overtuigen van de oplossing die u voorstelt. Zeker als u in een
grote organisatie werkt, is de besluitvorming waarschijnlijk complex en
tijdrovend. Uw huidige gesprekspartners zijn mogelijk niet de enigen die
bepalen of uw voorstel het groene licht krijgt of niet.
Probeer al vroeg in het proces ambassadeurs te vinden en betrek hen
bij het opstellen van de business case, zodat zij uw enthousiasme over
talentmanagement kunnen verspreiden. Uw business case krijgt meer
gewicht wanneer er meerdere positieve geluiden vanuit de organisatie
klinken. Bovendien creëert u zo al draagvlak voor toekomstige
veranderingen.
Hoe weet u zeker dat u de juiste mensen meekrijgt? Een
stakeholdermap is een middel dat u daarbij kan helpen. In een
stakeholdermap brengt u de positie van alle stakeholders in kaart, zodat
u hen op de juiste manier kunt betrekken en beïnvloeden.
•	 Stel vast welke stakeholders betrokken zijn bij talentmanagement of
invloed hebben op de beslissing over uw voorstel en achterhaal wat
zij belangrijk vinden.
•	 Prioriteer alle stakeholders aan de hand van hun invloed op de
besluitvorming en het belang dat zij hebben bij de voorgestelde
veranderingen. Zo krijgt u een onderverdeling in vier groepen
stakeholders (zie afbeelding op volgende pagina). Uw CEO of
algemeen directeur heeft bijvoorbeeld een grote invloed en een groot
belang (kwadrant rechtsboven), terwijl lijnmanagers minder invloed
hebben maar vaak wel een groot belang (kwadrant rechtsonder).
•	 Bepaal een aanpak voor elke groep stakeholders.
1.2 Breng uw stakeholders in kaart
In uw probleemanalyse is het belangrijk dat u niet alleen omschrijft welk
organisatieprobleem u gaat oplossen. Zet ook voor uzelf op een rij wie
u moet overtuigen van de oplossing die u voorstelt. Zeker als u in een
grote organisatie werkt, is de besluitvorming waarschijnlijk complex en
tijdrovend. Uw huidige gesprekspartners zijn mogelijk niet de enigen die
bepalen of uw voorstel het groene licht krijgt of niet.
Probeer al vroeg in het proces ambassadeurs te vinden en betrek hen
bij het opstellen van de business case, zodat zij uw enthousiasme over
talentmanagement kunnen verspreiden. Uw business case krijgt meer
gewicht wanneer er meerdere positieve geluiden vanuit de organisatie
klinken. Bovendien creëert u zo al draagvlak voor toekomstige
veranderingen.
Hoe weet u zeker dat u de juiste mensen meekrijgt? Een
stakeholdermap is een middel dat u daarbij kan helpen. In een
stakeholdermap brengt u de positie van alle stakeholders in kaart, zodat
u hen op de juiste manier kunt betrekken en beïnvloeden.
•	 Stel vast welke stakeholders betrokken zijn bij talentmanagement of
invloed hebben op de beslissing over uw voorstel en achterhaal wat
zij belangrijk vinden.
•	 Prioriteer alle stakeholders aan de hand van hun invloed op de
besluitvorming en het belang dat zij hebben bij de voorgestelde
veranderingen. Zo krijgt u een onderverdeling in vier groepen
stakeholders (zie afbeelding op volgende pagina). Uw CEO of
algemeen directeur heeft bijvoorbeeld een grote invloed en een groot
belang (kwadrant rechtsboven), terwijl lijnmanagers minder invloed
hebben maar vaak wel een groot belang (kwadrant rechtsonder).
•	 Bepaal een aanpak voor elke groep stakeholders.
9
Invloed(laag/hoog)
Belang (laag/hoog)
Stakeholdermap
Houd tevreden
Houd voortdurend
betrokken en
beïnvloed actief
Monitor Houd geïnformeerd
1.	Grote invloed, groot belang:  focus uw inspanningen op
de stakeholders in deze groep. Achterhaal hun ambities en
uitdagingen, onderhoud regelmatig contact en toets uw business
case tussentijds.
2.	Grote invloed, klein belang:  zorg dat u aansluit bij de ambities
en uitdagingen van deze groep; zoek tussentijds afstemming, maar
doe dat wel gedoseerd.
3.	Kleine invloed, groot belang:  inventariseer de wensen en
behoeften van deze mensen en houd hen op de hoogte, zodat u
al vroeg draagvlak creëert voor toekomstige veranderingen.
4.	Kleine invloed, klein belang:  monitor deze groep voor eventuele
wensen die relevant zijn voor de business case, maar besteed er
niet teveel tijd aan.
Invloed(laag/hoog)
Belang (laag/hoog)
Stakeholdermap
Houd tevreden
Houd voortdurend
betrokken en
beïnvloed actief
Monitor Houd geïnformeerd
1.	Grote invloed, groot belang:  focus uw inspanningen op
de stakeholders in deze groep. Achterhaal hun ambities en
uitdagingen, onderhoud regelmatig contact en toets uw business
case tussentijds.
2.	Grote invloed, klein belang:  zorg dat u aansluit bij de ambities
en uitdagingen van deze groep; zoek tussentijds afstemming, maar
doe dat wel gedoseerd.
3.	Kleine invloed, groot belang:  inventariseer de wensen en
behoeften van deze mensen en houd hen op de hoogte, zodat u
al vroeg draagvlak creëert voor toekomstige veranderingen.
4.	Kleine invloed, klein belang:  monitor deze groep voor eventuele
wensen die relevant zijn voor de business case, maar besteed er
niet teveel tijd aan.
10
Tips
1.	Richt u op alle invloedrijke stakeholders.
Als uw enthousiasme voor talentmanagement weerklank
vindt bij enkele stakeholders, is het verleidelijk om vooral
bevestiging bij hen te zoeken. In gedachten bent u misschien
al een stap verder, bij de uitvoering van uw plannen. U loopt
dan het risico dat u ‘verborgen’ zorgen of bezwaren over het
hoofd ziet. Ga ook in gesprek met invloedrijke stakeholders
die u minder goed kent of die niet meteen enthousiast zijn.
2.	 Houd oog voor veranderingen in de stakeholdermap.
Tijdens de besluitvorming kan de invloed van een bepaalde
stakeholder toenemen. Of er kunnen nieuwe stakeholders
bijkomen. Als er bijvoorbeeld een nieuw directielid aantreedt,
achterhaal dan wat dit directielid belangrijk vindt en pas uw
business case daarop aan als dat nodig blijkt.
	Tips
1.	Richt u op alle invloedrijke stakeholders.
Als uw enthousiasme voor talentmanagement weerklank
vindt bij enkele stakeholders, is het verleidelijk om vooral
bevestiging bij hen te zoeken. In gedachten bent u misschien
al een stap verder, bij de uitvoering van uw plannen. U loopt
dan het risico dat u ‘verborgen’ zorgen of bezwaren over het
hoofd ziet. Ga ook in gesprek met invloedrijke stakeholders
die u minder goed kent of die niet meteen enthousiast zijn.
2.	 Houd oog voor veranderingen in de stakeholdermap.
Tijdens de besluitvorming kan de invloed van een bepaalde
stakeholder toenemen. Of er kunnen nieuwe stakeholders
bijkomen. Als er bijvoorbeeld een nieuw directielid aantreedt,
achterhaal dan wat dit directielid belangrijk vindt en pas uw
business case daarop aan als dat nodig blijkt.
11
Stap 2
Beschrijf uw oplossing
Als u eenmaal heeft omschreven welk organisatieprobleem u gaat
oplossen met talentmanagement en voor wie dat relevant is, beschrijft u
uw oplossing. Een handige methode daarvoor is om de huidige situatie
en de gewenste situatie tegen elkaar af te zetten. Vervolgens beschrijft
u in welke stappen u naar de gewenste situatie wilt toewerken.
2.1 Beschrijf de huidige en de gewenste situatie
Beschrijf de huidige (ist-)situatie en de gewenste (soll-)situatie. Laat zien
hoe elk van uw stakeholders geholpen is met de gewenste situatie.
Voorbeeld:
Van extern werven naar intern werven
In een eerder voorbeeld schetsten we het probleem van een groeiende
organisatie die onnodig extern werft om vacatures in te vullen, omdat er
intern weinig zicht is op de talenten en ambities van medewerkers. Dat
is de ist-situatie. De soll-situatie kan in dit geval zijn: we hebben via
een centraal talentmanagementsysteem direct toegang tot informatie
over de competenties en ambities van medewerkers (onze interne
talent pool), zodat we 60% van de nieuwe vacatures kunnen opvullen
met interne kandidaten.
Stap 2
Beschrijf uw oplossing
Als u eenmaal heeft omschreven welk organisatieprobleem u gaat
oplossen met talentmanagement en voor wie dat relevant is, beschrijft u
uw oplossing. Een handige methode daarvoor is om de huidige situatie
en de gewenste situatie tegen elkaar af te zetten. Vervolgens beschrijft
u in welke stappen u naar de gewenste situatie wilt toewerken.
2.1 Beschrijf de huidige en de gewenste situatie
Beschrijf de huidige (ist-)situatie en de gewenste (soll-)situatie. Laat zien
hoe elk van uw stakeholders geholpen is met de gewenste situatie.
Voorbeeld:
Van extern werven naar intern werven
In een eerder voorbeeld schetsten we het probleem van een groeiende
organisatie die onnodig extern werft om vacatures in te vullen, omdat er
intern weinig zicht is op de talenten en ambities van medewerkers. Dat
is de ist-situatie. De soll-situatie kan in dit geval zijn: we hebben via
een centraal talentmanagementsysteem direct toegang tot informatie
over de competenties en ambities van medewerkers (onze interne
talent pool), zodat we 60% van de nieuwe vacatures kunnen opvullen
met interne kandidaten.
12
Voordelen van deze soll-situatie:
•	 Uw directie bespaart op externe wervingskosten en kan sneller
inspelen op groeikansen in de markt.
•	 Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen.
•	 Lijnmanagers vullen vacatures sneller in. Zij lopen nu weliswaar het
risico dat hun grootste talenten beter zichtbaar worden op de interne
radar, maar zij krijgen ook sneller passende vervangers aangedragen
wanneer medewerkers doorstromen. Dat komt het productieniveau
ten goede.
	Tips
1.	 Sluit aan bij de strategische tijdshorizon van de directie.
Geef blijk van een visie op talentmanagement voor de lange
termijn (3-5 jaar), die wel zo snel mogelijk tastbare resultaten
oplevert.
2.	 Focus niet te sterk op technologie.
Talentmanagementsoftware kan u helpen bij het realiseren
van de gewenste situatie, maar is nooit de heilige graal.
Mensen en processen bepalen het grootste deel van elke
verandering.
3.	 Benoem de consequenties van ‘niets doen’.
Het handhaven van de status quo lijkt voor sommige
stakeholders mogelijk de meest veilige optie. Laat zien wat
de kosten hiervan zijn. Maak bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel
het ongewenste vertrek van een talentvolle medewerker kost.
De vervangingskosten (van productieverlies tot werving en
inwerkkosten) kunnen al snel oplopen tot een jaarsalaris.
Voordelen van deze soll-situatie:
•	 Uw directie bespaart op externe wervingskosten en kan sneller
inspelen op groeikansen in de markt.
•	 Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen.
•	 Lijnmanagers vullen vacatures sneller in. Zij lopen nu weliswaar het
risico dat hun grootste talenten beter zichtbaar worden op de interne
radar, maar zij krijgen ook sneller passende vervangers aangedragen
wanneer medewerkers doorstromen. Dat komt het productieniveau
ten goede.
	Tips
1.	 Sluit aan bij de strategische tijdshorizon van de directie.
Geef blijk van een visie op talentmanagement voor de lange
termijn (3-5 jaar), die wel zo snel mogelijk tastbare resultaten
oplevert.
2.	 Focus niet te sterk op technologie.
Talentmanagementsoftware kan u helpen bij het realiseren
van de gewenste situatie, maar is nooit de heilige graal.
Mensen en processen bepalen het grootste deel van elke
verandering.
3.	 Benoem de consequenties van ‘niets doen’.
Het handhaven van de status quo lijkt voor sommige
stakeholders mogelijk de meest veilige optie. Laat zien wat
de kosten hiervan zijn. Maak bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel
het ongewenste vertrek van een talentvolle medewerker kost.
De vervangingskosten (van productieverlies tot werving en
inwerkkosten) kunnen al snel oplopen tot een jaarsalaris.
13
4.	 Adresseer mogelijke zorgen en bezwaren.
Bedenk vooraf welke zorgen en bezwaren kunnen opduiken
in de besluitvorming, en hoe u deze wegneemt. Uw directie
kan bijvoorbeeld bezorgd zijn dat het registreren van de
competenties en de performance van medewerkers afleidt
van het primaire proces. Maak duidelijk hoe het primaire
proces hier juist bij gebaat is; als managers meer inzicht
hebben in de competenties van hun medewerkers, kunnen
zij gerichter sturen op een betere performance.
4.	 Adresseer mogelijke zorgen en bezwaren.
Bedenk vooraf welke zorgen en bezwaren kunnen opduiken
in de besluitvorming, en hoe u deze wegneemt. Uw directie
kan bijvoorbeeld bezorgd zijn dat het registreren van de
competenties en de performance van medewerkers afleidt
van het primaire proces. Maak duidelijk hoe het primaire
proces hier juist bij gebaat is; als managers meer inzicht
hebben in de competenties van hun medewerkers, kunnen
zij gerichter sturen op een betere performance.
14
2.2 Beschrijf en prioriteer deelstappen
Om van de ist- naar de soll-situatie te komen, zijn meerdere deelstappen
nodig. Maak daarbij onderscheid tussen quick wins en vervolgstappen
die meer tijd nodig hebben voordat zij resultaat opleveren.
Een hulpmiddel voor het prioriteren van verschillende deelstappen is
de prioriteringsmatrix. In een prioriteringsmatrix zet u de activiteiten
uiteen die bijdragen aan de gewenste oplossing, op basis van de
benodigde inspanning (x-as) en de toegevoegde waarde (y-as).
Het is verstandig om te beginnen met quick wins die een grote
toegevoegde waarde hebben (linkerbovenkwadrant), om van daaruit
vervolgstappen te zetten. Een gefaseerde oplossing zorgt bovendien
voor betere gewenning aan veranderingen.
Toegevoegdewaarde
Fase 1: Quick wins Fase 2: Stip aan de horizon
Inspanning
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
2.2 Beschrijf en prioriteer deelstappen
Om van de ist- naar de soll-situatie te komen, zijn meerdere deelstappen
nodig. Maak daarbij onderscheid tussen quick wins en vervolgstappen
die meer tijd nodig hebben voordat zij resultaat opleveren.
Een hulpmiddel voor het prioriteren van verschillende deelstappen is
de prioriteringsmatrix. In een prioriteringsmatrix zet u de activiteiten
uiteen die bijdragen aan de gewenste oplossing, op basis van de
benodigde inspanning (x-as) en de toegevoegde waarde (y-as).
Het is verstandig om te beginnen met quick wins die een grote
toegevoegde waarde hebben (linkerbovenkwadrant), om van daaruit
vervolgstappen te zetten. Een gefaseerde oplossing zorgt bovendien
voor betere gewenning aan veranderingen.
Toegevoegdewaarde
Fase 1: Quick wins Fase 2: Stip aan de horizon
Inspanning
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
15
Voorbeeld:
Digitalisering van de gesprekkencyclus
als eerste stap
Stel dat u beter zicht wilt krijgen op de talenten en ambities van
uw medewerkers, zodat u vacatures kunt invullen met interne
kandidaten (zie voorgaand voorbeeld). Een eerste stap kan zijn:
het digitaliseren van uw bestaande gesprekkencyclus (stap A in de
prioriteringsmatrix). U bouwt dan voort op een bestaand proces
en kunt dit verder optimaliseren. Als managers de informatie uit
beoordelings- en functioneringsgesprekken vastleggen in een centraal
talentmanagementsysteem, is deze informatie sneller toegankelijk op
het moment dat deze nodig is.
	Tip
1.	 Onderbouw uw keuzes.
Beschrijf de voordelen ten opzichte van alternatieve
oplossingsrichtingen. Zo laat u zien dat u zorgvuldig te werk
bent gegaan en meerdere scenario’s heeft overwogen.
Voorbeeld:
Digitalisering van de gesprekkencyclus
als eerste stap
Stel dat u beter zicht wilt krijgen op de talenten en ambities van
uw medewerkers, zodat u vacatures kunt invullen met interne
kandidaten (zie voorgaand voorbeeld). Een eerste stap kan zijn:
het digitaliseren van uw bestaande gesprekkencyclus (stap A in de
prioriteringsmatrix). U bouwt dan voort op een bestaand proces
en kunt dit verder optimaliseren. Als managers de informatie uit
beoordelings- en functioneringsgesprekken vastleggen in een centraal
talentmanagementsysteem, is deze informatie sneller toegankelijk op
het moment dat deze nodig is.
	Tip
1.	 Onderbouw uw keuzes.
Beschrijf de voordelen ten opzichte van alternatieve
oplossingsrichtingen. Zo laat u zien dat u zorgvuldig te werk
bent gegaan en meerdere scenario’s heeft overwogen.
16
Stap 3
Kosten-batenanalyse
In de derde stap van de business case komt het aan op een
kwantitatieve onderbouwing van uw aanpak. Met een kosten-
batenanalyse laat u zien wat de voorgestelde oplossing voor
talentmanagement gaat opleveren en om welke investering dat
vraagt. Geef inzicht in de kosten en baten over een voldoende lange
periode (3-5 jaar), omdat de kosten in het eerste jaar vaak het
grootst zijn en de baten over langere tijd duidelijker worden.
3.1 Bereken de reductie van proceskosten
Als uw oplossing tijdswinst oplevert, geef dan inzicht in de
kostenbesparingen die u daarmee realiseert. Stel dat u de
gesprekkencyclus in uw organisatie wilt digitaliseren, zoals we
eerder schreven. U kunt dan een workshop organiseren om te
achterhalen hoeveel tijd managers, medewerkers en HR-collega’s
op dit moment besteden aan het (op papier) vastleggen van
beoordelingen.
Stap 3
Kosten-batenanalyse
In de derde stap van de business case komt het aan op een
kwantitatieve onderbouwing van uw aanpak. Met een kosten-
batenanalyse laat u zien wat de voorgestelde oplossing voor
talentmanagement gaat opleveren en om welke investering dat
vraagt. Geef inzicht in de kosten en baten over een voldoende lange
periode (3-5 jaar), omdat de kosten in het eerste jaar vaak het
grootst zijn en de baten over langere tijd duidelijker worden.
3.1 Bereken de reductie van proceskosten
Als uw oplossing tijdswinst oplevert, geef dan inzicht in de
kostenbesparingen die u daarmee realiseert. Stel dat u de
gesprekkencyclus in uw organisatie wilt digitaliseren, zoals we
eerder schreven. U kunt dan een workshop organiseren om te
achterhalen hoeveel tijd managers, medewerkers en HR-collega’s
op dit moment besteden aan het (op papier) vastleggen van
beoordelingen.
17
Onderstaande tabel laat zien hoe u de totale arbeidskosten voor het
huidige proces berekent. Als u bijvoorbeeld 800 medewerkers in dienst
heeft met een gemiddeld uurloon van 35 euro, die elk 5 uur per jaar
kwijt zijn aan de beoordelingscyclus, dan bedragen de kosten daarvan
800 x 35 x 5 = 140.000 euro per jaar. Voer een vergelijkbare rekensom
uit voor managers, HR-medewerkers en mogelijke andere betrokkenen.
Aantal Gemiddelde
tijdsinvestering
in uren per jaar
Gemiddeld
uurloon
Kosten
per jaar
Medewerkers 800 5 35 € 140.000
Managers 50 144 55 € 396.000
HR-adviseurs etc. etc. etc. etc.
Overige
betrokkenen ... ... ... ...
Totale
arbeidskosten ... ... ... ...
Onderstaande tabel laat zien hoe u de totale arbeidskosten voor het
huidige proces berekent. Als u bijvoorbeeld 800 medewerkers in dienst
heeft met een gemiddeld uurloon van 35 euro, die elk 5 uur per jaar
kwijt zijn aan de beoordelingscyclus, dan bedragen de kosten daarvan
800 x 35 x 5 = 140.000 euro per jaar. Voer een vergelijkbare rekensom
uit voor managers, HR-medewerkers en mogelijke andere betrokkenen.
Aantal Gemiddelde
tijdsinvestering
in uren per jaar
Gemiddeld
uurloon
Kosten
per jaar
Medewerkers 800 5 35 € 140.000
Managers 50 144 55 € 396.000
HR-adviseurs etc. etc. etc. etc.
Overige
betrokkenen ... ... ... ...
Totale
arbeidskosten ... ... ... ...
18
Houd naast arbeidskosten rekening met fysieke kosten, zoals
die voor papier en het printen van formulieren. Tel die kosten op
bij de arbeidskosten. Schat vervolgens hoe de arbeidskosten en
de fysieke kosten zich de komende jaren verder zullen ontwikkelen
(zie onderstaande tabel).
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Totale arbeidskosten
Totale fysieke kosten
Totale kosten
Bereken op dezelfde manier wat de arbeidskosten en de fysieke
kosten zijn na het invoeren van een talentmanagementsysteem waarin
managers en medewerkers informatie vastleggen. Het verschil maakt
duidelijk wat het besparingspotentieel van uw oplossing is.
Houd naast arbeidskosten rekening met fysieke kosten, zoals
die voor papier en het printen van formulieren. Tel die kosten op
bij de arbeidskosten. Schat vervolgens hoe de arbeidskosten en
de fysieke kosten zich de komende jaren verder zullen ontwikkelen
(zie onderstaande tabel).
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Totale arbeidskosten
Totale fysieke kosten
Totale kosten
Bereken op dezelfde manier wat de arbeidskosten en de fysieke
kosten zijn na het invoeren van een talentmanagementsysteem waarin
managers en medewerkers informatie vastleggen. Het verschil maakt
duidelijk wat het besparingspotentieel van uw oplossing is.
19
3.2 Bereken de benodigde investering
Zet de besparing in proceskosten en andere opbrengsten af tegen de
benodigde investering. Bereken de benodigde investering door de
kosten voor verschillende facetten van de oplossing op een rij te zetten.
Doe dat over dezelfde periode van drie jaar of langer.
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Licentiekosten
Projectmanagement
Technische
implementatie
Training
Consultancy
Overig
Totale kosten
Door het besparingspotentieel over meerdere jaren af te zetten tegen
de benodigde investering (besparingspotentieel / investering), maakt u
duidelijk wat de return-on-investment (ROI) is van uw oplossing.
3.3 Beschrijf de overige opbrengsten
Beschrijf ook andere opbrengsten van uw oplossing, die minder
makkelijk te kwantificeren zijn.
3.2 Bereken de benodigde investering
Zet de besparing in proceskosten en andere opbrengsten af tegen de
benodigde investering. Bereken de benodigde investering door de
kosten voor verschillende facetten van de oplossing op een rij te zetten.
Doe dat over dezelfde periode van drie jaar of langer.
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Licentiekosten
Projectmanagement
Technische
implementatie
Training
Consultancy
Overig
Totale kosten
Door het besparingspotentieel over meerdere jaren af te zetten tegen
de benodigde investering (besparingspotentieel / investering), maakt u
duidelijk wat de return-on-investment (ROI) is van uw oplossing.
3.3 Beschrijf de overige opbrengsten
Beschrijf ook andere opbrengsten van uw oplossing, die minder
makkelijk te kwantificeren zijn.
20
Denk bijvoorbeeld aan de volgende opbrengsten:
•	 Door tijdbesparingen blijft er meer tijd over in het primaire proces.
Dat leidt tot een hogere productiviteit.
•	 Door de performance van medewerkers structureel vast te leggen
kunt u medewerkers objectiever beoordelen en belonen.
•	 Het identificeren en ontwikkelen van de gewenste competenties
draagt bij aan een omslag naar de gewenste organisatiecultuur.
•	 Als u de competenties van medewerkers kent, kunt u gerichter
investeren in opleidingen en een hoger rendement halen uit
opleidingsbudgetten.
•	 Het bieden van doorgroeikansen zorgt voor een hogere
medewerkertevredenheid, behoud van talent en aantrekkelijk
werkgeverschap.
	Tips
1.	 Geef een reëel beeld van de kosten en opbrengsten.
Hanteer genuanceerde en voorzichtige schattingen. Het
is beter om verwachtingen te overtreffen dan achteraf uw
geloofwaardigheid te verliezen.
2.	Schenk voldoende aandacht aan de
kortetermijnopbrengsten.
Maak inzichtelijk wat quick wins opleveren in tijdswinst of
kostenbesparingen. Denk aan het voorkomen van ongewenst
verloop, waardoor u bespaart op externe wervingskosten.
3.	Toets uw kosten-/batenanalyse bij de financiële
afdeling.
Valideer uw schattingen en controleer of u geen kritieke
informatie vergeten bent.
Denk bijvoorbeeld aan de volgende opbrengsten:
•	 Door tijdbesparingen blijft er meer tijd over in het primaire proces.
Dat leidt tot een hogere productiviteit.
•	 Door de performance van medewerkers structureel vast te leggen
kunt u medewerkers objectiever beoordelen en belonen.
•	 Het identificeren en ontwikkelen van de gewenste competenties
draagt bij aan een omslag naar de gewenste organisatiecultuur.
•	 Als u de competenties van medewerkers kent, kunt u gerichter
investeren in opleidingen en een hoger rendement halen uit
opleidingsbudgetten.
•	 Het bieden van doorgroeikansen zorgt voor een hogere
medewerkertevredenheid, behoud van talent en aantrekkelijk
werkgeverschap.
	Tips
1.	 Geef een reëel beeld van de kosten en opbrengsten.
Hanteer genuanceerde en voorzichtige schattingen. Het
is beter om verwachtingen te overtreffen dan achteraf uw
geloofwaardigheid te verliezen.
2.	Schenk voldoende aandacht aan de
kortetermijnopbrengsten.
Maak inzichtelijk wat quick wins opleveren in tijdswinst of
kostenbesparingen. Denk aan het voorkomen van ongewenst
verloop, waardoor u bespaart op externe wervingskosten.
3.	Toets uw kosten-/batenanalyse bij de financiële
afdeling.
Valideer uw schattingen en controleer of u geen kritieke
informatie vergeten bent.
21
Stap 4
Maak een projectplan
Uw business case komt nog krachtiger over als u laat zien dat u al heeft
nagedacht over de implementatie van de oplossing die u voorstelt. Stel
hiervoor een projectplan op. Treed hierin nog niet teveel in detail, maar
schets op hoofdlijnen welke aanpak u voor ogen heeft.
Het projectplan bevat in ieder geval de volgende elementen:
•	 Projectdefinitie;
•	 Achtergrond;
•	 Doelstelling;
•	 Scope en afbakening;
•	 Projectresultaten/deliverables;
•	 Acceptatiecriteria;
•	 Randvoorwaarden en uitgangspunten;
•	 Relaties met andere projecten.
•	 Projectorganisatie;
•	 Projectaanpak;
•	 Risicomanagement;
•	 Budget;
•	 Planning.
Stap 4
Maak een projectplan
Uw business case komt nog krachtiger over als u laat zien dat u al heeft
nagedacht over de implementatie van de oplossing die u voorstelt. Stel
hiervoor een projectplan op. Treed hierin nog niet teveel in detail, maar
schets op hoofdlijnen welke aanpak u voor ogen heeft.
Het projectplan bevat in ieder geval de volgende elementen:
•	 Projectdefinitie;
•	 Achtergrond;
•	 Doelstelling;
•	 Scope en afbakening;
•	 Projectresultaten/deliverables;
•	 Acceptatiecriteria;
•	 Randvoorwaarden en uitgangspunten;
•	 Relaties met andere projecten.
•	 Projectorganisatie;
•	 Projectaanpak;
•	 Risicomanagement;
•	 Budget;
•	 Planning.
22
Tips
1.	Schenk in uw projectaanpak voldoende
aandacht aan het veranderkundige aspect.
Als HR-processen anders gaan lopen voor managers en
medewerkers, is goede communicatie hierover essentieel.
Uw directie zal eerder instemmen met uw voorstel als zij het
vertrouwen heeft dat het noodzakelijke verandermanagement
is geborgd.
2.	Zorg voor een evenwichtige samenstelling van
de projectgroep.
Het is belangrijk dat degenen die gebruik gaan maken van de
talentmanagementsoftware (o.a. managers en medewerkers)
in de projectgroep vertegenwoordigd zijn. Daarmee creëert u
draagvlak voor de nieuwe werkwijze.
3.	 Definieer mijlpalen in uw planning.
Beschrijf momenten waarop u tussentijds de resultaten
van uw project en mogelijke knelpunten aan de directie
rapporteert.
	Tips
1.	Schenk in uw projectaanpak voldoende
aandacht aan het veranderkundige aspect.
Als HR-processen anders gaan lopen voor managers en
medewerkers, is goede communicatie hierover essentieel.
Uw directie zal eerder instemmen met uw voorstel als zij het
vertrouwen heeft dat het noodzakelijke verandermanagement
is geborgd.
2.	Zorg voor een evenwichtige samenstelling van
de projectgroep.
Het is belangrijk dat degenen die gebruik gaan maken van de
talentmanagementsoftware (o.a. managers en medewerkers)
in de projectgroep vertegenwoordigd zijn. Daarmee creëert u
draagvlak voor de nieuwe werkwijze.
3.	 Definieer mijlpalen in uw planning.
Beschrijf momenten waarop u tussentijds de resultaten
van uw project en mogelijke knelpunten aan de directie
rapporteert.
23
Tot slot
Als u de voorgaande vier stappen doorloopt, heeft u een krachtige
business case om uw directie mee te overtuigen. Wacht echter niet tot
de formele eindpresentatie met het delen van uw probleemanalyse en
oplossing. Toets uw business case voor talentmanagement tussentijds
bij de belangrijkste stakeholders. Houd hen op de hoogte van uw
voortgang en verwerk hun feedback in de definitieve business case.
Samen met uw interne ambassadeurs bouwt u op deze manier aan
momentum en steun voor uw oplossing. Succes!
24
Tot slot
Als u de voorgaande vier stappen doorloopt, heeft u een krachtige
business case om uw directie mee te overtuigen. Wacht echter niet tot
de formele eindpresentatie met het delen van uw probleemanalyse en
oplossing. Toets uw business case voor talentmanagement tussentijds
bij de belangrijkste stakeholders. Houd hen op de hoogte van uw
voortgang en verwerk hun feedback in de definitieve business case.
Samen met uw interne ambassadeurs bouwt u op deze manier aan
momentum en steun voor uw oplossing. Succes!
24
Stel uw vraag via: www.raet.nl/contact
Meer weten?
Zoekt u meer hulp bij het opstellen van een business case of heeft
u andere vragen op het gebied van talentmanagement? Neem dan
contact met ons op. Een van onze adviseurs helpt u graag verder.
Bel: +31 (0)33 45 06 506
Aan dit stappenplan werkten mee
Marc van Mil
HCM Account
Manager
Laila Rabhi
Product Consultant
Roland van Oel
HCM Consultant
Bas Schoorlemmer
HCM Consultant
Chantal Pas
HCM Consultant
Diego Serna Neira
HCM Account
Manager
Stel uw vraag via: www.raet.nl/contact
Meer weten?
Zoekt u meer hulp bij het opstellen van een business case of heeft
u andere vragen op het gebied van talentmanagement? Neem dan
contact met ons op. Een van onze adviseurs helpt u graag verder.
Bel: +31 (0)33 45 06 506
Aan dit stappenplan werkten mee
Marc van Mil
HCM Account
Manager
Laila Rabhi
Product Consultant
Roland van Oel
HCM Consultant
Bas Schoorlemmer
HCM Consultant
Chantal Pas
HCM Consultant
Diego Serna Neira
HCM Account
Manager
25
Stel uw vraag
Over Raet
Raet is gespecialiseerd in HR-cloudoplossingen en daaraan
gerelateerde services. Onze oplossingen creëren eenvoud
en eenheid en geven managers en HR-professionals bij meer
dan 10.000 organisaties dagelijks controle over hun HR-zaken.
Daarnaast bieden we 1,7 miljoen medewerkers altijd en overal de
mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd
systeem, vanaf elk gewenst device.
Raet is sinds 1965 actief in Nederland en een opkomende speler
op de internationale markt. Raet en haar ruim 1.100 medewerkers
opereren vanuit meer dan 15 landen wereldwijd, waaronder
Nederland, Spanje, België, Peru, Chili en Argentinië.
+31 (0) 33 45 06 506	
 
©Copyright/AllrightsreservedbyRaet./v1.130815
Over Raet
Raet is gespecialiseerd in HR-cloudoplossingen en daaraan
gerelateerde services. Onze oplossingen creëren eenvoud
en eenheid en geven managers en HR-professionals bij meer
dan 10.000 organisaties dagelijks controle over hun HR-zaken.
Daarnaast bieden we 1,7 miljoen medewerkers altijd en overal de
mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd
systeem, vanaf elk gewenst device.
Raet is sinds 1965 actief in Nederland en een opkomende speler
op de internationale markt. Raet en haar ruim 1.100 medewerkers
opereren vanuit meer dan 15 landen wereldwijd, waaronder
Nederland, Spanje, België, Peru, Chili en Argentinië.
+31 (0) 33 45 06 506	
 
©Copyright/AllrightsreservedbyRaet./v1.130815

More Related Content

What's hot

Tes Brochure NL
Tes Brochure NLTes Brochure NL
Tes Brochure NLPockett7
 
Zijn zzp'ers medemerkbouwers
Zijn zzp'ers medemerkbouwersZijn zzp'ers medemerkbouwers
Zijn zzp'ers medemerkbouwersDiana Pluut
 
Het Adviesbureau Maakt Werken Leuk!
Het Adviesbureau Maakt Werken Leuk!Het Adviesbureau Maakt Werken Leuk!
Het Adviesbureau Maakt Werken Leuk!Mspierenburg
 
White paper 'Succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij'
White paper 'Succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij'White paper 'Succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij'
White paper 'Succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij'PerspeXo
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleElise van den End
 
Linkedin employer-brand-handboek-nl-nl
Linkedin employer-brand-handboek-nl-nlLinkedin employer-brand-handboek-nl-nl
Linkedin employer-brand-handboek-nl-nlRebecca Bouhuijs
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boerreneseeder
 
Tm Brochure Hudson NL
Tm Brochure Hudson NLTm Brochure Hudson NL
Tm Brochure Hudson NLPockett7
 
Nieuwsbrief imc nr. 7
Nieuwsbrief imc nr. 7Nieuwsbrief imc nr. 7
Nieuwsbrief imc nr. 7JGSnel
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerSeederDeBoer
 

What's hot (15)

Tes Brochure NL
Tes Brochure NLTes Brochure NL
Tes Brochure NL
 
Excellente-vrouwen
Excellente-vrouwenExcellente-vrouwen
Excellente-vrouwen
 
Zijn zzp'ers medemerkbouwers
Zijn zzp'ers medemerkbouwersZijn zzp'ers medemerkbouwers
Zijn zzp'ers medemerkbouwers
 
Het Adviesbureau Maakt Werken Leuk!
Het Adviesbureau Maakt Werken Leuk!Het Adviesbureau Maakt Werken Leuk!
Het Adviesbureau Maakt Werken Leuk!
 
White paper 'Succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij'
White paper 'Succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij'White paper 'Succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij'
White paper 'Succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij'
 
Column marcel goeie zaken mrt 2013
Column marcel goeie zaken mrt 2013Column marcel goeie zaken mrt 2013
Column marcel goeie zaken mrt 2013
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
 
Linkedin employer-brand-handboek-nl-nl
Linkedin employer-brand-handboek-nl-nlLinkedin employer-brand-handboek-nl-nl
Linkedin employer-brand-handboek-nl-nl
 
Upsell brochurebusinesspartner
Upsell brochurebusinesspartnerUpsell brochurebusinesspartner
Upsell brochurebusinesspartner
 
Hr En Marketing
Hr En MarketingHr En Marketing
Hr En Marketing
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
 
Tm Brochure Hudson NL
Tm Brochure Hudson NLTm Brochure Hudson NL
Tm Brochure Hudson NL
 
Cmg story
Cmg storyCmg story
Cmg story
 
Nieuwsbrief imc nr. 7
Nieuwsbrief imc nr. 7Nieuwsbrief imc nr. 7
Nieuwsbrief imc nr. 7
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
 

Viewers also liked

Christoph Forstner: The role of social media in corporate communication and i...
Christoph Forstner: The role of social media in corporate communication and i...Christoph Forstner: The role of social media in corporate communication and i...
Christoph Forstner: The role of social media in corporate communication and i...Christoph Forstner
 
LinkedIn SMB Research
LinkedIn SMB ResearchLinkedIn SMB Research
LinkedIn SMB ResearchLinkedIn
 
Social Media as Business Development for Architects and Architectural Designers
Social Media as Business Development for Architects and Architectural DesignersSocial Media as Business Development for Architects and Architectural Designers
Social Media as Business Development for Architects and Architectural Designersebossnow
 
Talentmanagement: zwemmen en zwerven
Talentmanagement: zwemmen en zwervenTalentmanagement: zwemmen en zwerven
Talentmanagement: zwemmen en zwervenLumax Producties
 
Vlerick HRday 2013: Wat is uw talentfilosofie? Prof. Nicky Dries
Vlerick HRday 2013: Wat is uw talentfilosofie? Prof. Nicky DriesVlerick HRday 2013: Wat is uw talentfilosofie? Prof. Nicky Dries
Vlerick HRday 2013: Wat is uw talentfilosofie? Prof. Nicky DriesVlerick Business School
 
The Role of HR in Driving Social Media and Business Integration
The Role of HR in Driving Social Media and Business IntegrationThe Role of HR in Driving Social Media and Business Integration
The Role of HR in Driving Social Media and Business IntegrationElijah Ezendu
 
Talent Management Model
Talent Management ModelTalent Management Model
Talent Management Modeljackweber59
 
Middag powersessie Talentmanagement
Middag powersessie TalentmanagementMiddag powersessie Talentmanagement
Middag powersessie TalentmanagementCITE
 
Talent 2.0 een begripsverkenning
Talent 2.0 een begripsverkenningTalent 2.0 een begripsverkenning
Talent 2.0 een begripsverkenningAlexander Crépin
 
Trends in Talent Management (in Dutch)
Trends in Talent Management (in Dutch)Trends in Talent Management (in Dutch)
Trends in Talent Management (in Dutch)Tom Haak
 
Social Media for Business Communication
Social Media for Business CommunicationSocial Media for Business Communication
Social Media for Business CommunicationIktiham Bin Taher
 
Role of social media in business communication
Role of social media in business communicationRole of social media in business communication
Role of social media in business communicationTahir Manzar
 
Introducing Yammer in your organisation - illustrated guide
Introducing Yammer in your organisation - illustrated guideIntroducing Yammer in your organisation - illustrated guide
Introducing Yammer in your organisation - illustrated guideBusiness Illustrator Ltd
 
From Social Media to Social Business
From Social Media to Social BusinessFrom Social Media to Social Business
From Social Media to Social BusinessTalking Heads
 
Social Media's Effect on Business Communication
Social Media's Effect on Business CommunicationSocial Media's Effect on Business Communication
Social Media's Effect on Business CommunicationAayushi Patil
 

Viewers also liked (15)

Christoph Forstner: The role of social media in corporate communication and i...
Christoph Forstner: The role of social media in corporate communication and i...Christoph Forstner: The role of social media in corporate communication and i...
Christoph Forstner: The role of social media in corporate communication and i...
 
LinkedIn SMB Research
LinkedIn SMB ResearchLinkedIn SMB Research
LinkedIn SMB Research
 
Social Media as Business Development for Architects and Architectural Designers
Social Media as Business Development for Architects and Architectural DesignersSocial Media as Business Development for Architects and Architectural Designers
Social Media as Business Development for Architects and Architectural Designers
 
Talentmanagement: zwemmen en zwerven
Talentmanagement: zwemmen en zwervenTalentmanagement: zwemmen en zwerven
Talentmanagement: zwemmen en zwerven
 
Vlerick HRday 2013: Wat is uw talentfilosofie? Prof. Nicky Dries
Vlerick HRday 2013: Wat is uw talentfilosofie? Prof. Nicky DriesVlerick HRday 2013: Wat is uw talentfilosofie? Prof. Nicky Dries
Vlerick HRday 2013: Wat is uw talentfilosofie? Prof. Nicky Dries
 
The Role of HR in Driving Social Media and Business Integration
The Role of HR in Driving Social Media and Business IntegrationThe Role of HR in Driving Social Media and Business Integration
The Role of HR in Driving Social Media and Business Integration
 
Talent Management Model
Talent Management ModelTalent Management Model
Talent Management Model
 
Middag powersessie Talentmanagement
Middag powersessie TalentmanagementMiddag powersessie Talentmanagement
Middag powersessie Talentmanagement
 
Talent 2.0 een begripsverkenning
Talent 2.0 een begripsverkenningTalent 2.0 een begripsverkenning
Talent 2.0 een begripsverkenning
 
Trends in Talent Management (in Dutch)
Trends in Talent Management (in Dutch)Trends in Talent Management (in Dutch)
Trends in Talent Management (in Dutch)
 
Social Media for Business Communication
Social Media for Business CommunicationSocial Media for Business Communication
Social Media for Business Communication
 
Role of social media in business communication
Role of social media in business communicationRole of social media in business communication
Role of social media in business communication
 
Introducing Yammer in your organisation - illustrated guide
Introducing Yammer in your organisation - illustrated guideIntroducing Yammer in your organisation - illustrated guide
Introducing Yammer in your organisation - illustrated guide
 
From Social Media to Social Business
From Social Media to Social BusinessFrom Social Media to Social Business
From Social Media to Social Business
 
Social Media's Effect on Business Communication
Social Media's Effect on Business CommunicationSocial Media's Effect on Business Communication
Social Media's Effect on Business Communication
 

Similar to ea82c448-b509-44d6-892f-7dbf218ca79f-151009102209-lva1-app6891

Hoe stel ik als commercieel manager de juiste prioriteiten om te komen tot su...
Hoe stel ik als commercieel manager de juiste prioriteiten om te komen tot su...Hoe stel ik als commercieel manager de juiste prioriteiten om te komen tot su...
Hoe stel ik als commercieel manager de juiste prioriteiten om te komen tot su...Lisette Coops
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleElise van den End
 
Customercratie: strategie, doelen en besturing
Customercratie: strategie, doelen en besturingCustomercratie: strategie, doelen en besturing
Customercratie: strategie, doelen en besturingMario Vermeulen
 
Employer value proposition en 5 stappen naar een sterkwerkgeversmerk 2013
Employer value proposition en 5 stappen naar een sterkwerkgeversmerk 2013Employer value proposition en 5 stappen naar een sterkwerkgeversmerk 2013
Employer value proposition en 5 stappen naar een sterkwerkgeversmerk 2013Marlene De Koning
 
Business Value MRI Methodiek
Business Value MRI Methodiek Business Value MRI Methodiek
Business Value MRI Methodiek Robert Snel
 
Magazine leren en opleiden als business partner
Magazine   leren en opleiden als business partnerMagazine   leren en opleiden als business partner
Magazine leren en opleiden als business partnerMarieke Megens
 
Sales talent assesment in vergelijk tot psychometrics
Sales talent assesment in vergelijk tot psychometricsSales talent assesment in vergelijk tot psychometrics
Sales talent assesment in vergelijk tot psychometricsJack Weber
 
fex - 190528 - presentatie - employer branding i.s.m mediatic & soulful r...
fex - 190528 - presentatie - employer branding i.s.m mediatic & soulful r...fex - 190528 - presentatie - employer branding i.s.m mediatic & soulful r...
fex - 190528 - presentatie - employer branding i.s.m mediatic & soulful r...Flevum
 
Column: 'De rem van incompetentie' mrt 2013
Column: 'De rem van incompetentie' mrt 2013Column: 'De rem van incompetentie' mrt 2013
Column: 'De rem van incompetentie' mrt 2013Berg en Partners B.V.
 
LinkedIn Employer Brand Handboek - in vijf stappen naar een sterk werkgeversmerk
LinkedIn Employer Brand Handboek - in vijf stappen naar een sterk werkgeversmerkLinkedIn Employer Brand Handboek - in vijf stappen naar een sterk werkgeversmerk
LinkedIn Employer Brand Handboek - in vijf stappen naar een sterk werkgeversmerkMarlene De Koning
 
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy and More Consultancy
 
Webinar 3 - KAM - Consultative Selling
Webinar 3 - KAM - Consultative SellingWebinar 3 - KAM - Consultative Selling
Webinar 3 - KAM - Consultative SellingCrowdale.com
 
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Jos van de Werken
 
Bedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoerBedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoerSeederDeBoer
 
Bureau Klantzicht @ www.bureauklantzicht.nl
Bureau Klantzicht @ www.bureauklantzicht.nlBureau Klantzicht @ www.bureauklantzicht.nl
Bureau Klantzicht @ www.bureauklantzicht.nlJoàn Harms 1200+
 

Similar to ea82c448-b509-44d6-892f-7dbf218ca79f-151009102209-lva1-app6891 (20)

Hoe stel ik als commercieel manager de juiste prioriteiten om te komen tot su...
Hoe stel ik als commercieel manager de juiste prioriteiten om te komen tot su...Hoe stel ik als commercieel manager de juiste prioriteiten om te komen tot su...
Hoe stel ik als commercieel manager de juiste prioriteiten om te komen tot su...
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
 
Customercratie: strategie, doelen en besturing
Customercratie: strategie, doelen en besturingCustomercratie: strategie, doelen en besturing
Customercratie: strategie, doelen en besturing
 
Employer value proposition en 5 stappen naar een sterkwerkgeversmerk 2013
Employer value proposition en 5 stappen naar een sterkwerkgeversmerk 2013Employer value proposition en 5 stappen naar een sterkwerkgeversmerk 2013
Employer value proposition en 5 stappen naar een sterkwerkgeversmerk 2013
 
Business Value MRI Methodiek
Business Value MRI Methodiek Business Value MRI Methodiek
Business Value MRI Methodiek
 
Magazine leren en opleiden als business partner
Magazine   leren en opleiden als business partnerMagazine   leren en opleiden als business partner
Magazine leren en opleiden als business partner
 
Sales talent assesment in vergelijk tot psychometrics
Sales talent assesment in vergelijk tot psychometricsSales talent assesment in vergelijk tot psychometrics
Sales talent assesment in vergelijk tot psychometrics
 
fex - 190528 - presentatie - employer branding i.s.m mediatic & soulful r...
fex - 190528 - presentatie - employer branding i.s.m mediatic & soulful r...fex - 190528 - presentatie - employer branding i.s.m mediatic & soulful r...
fex - 190528 - presentatie - employer branding i.s.m mediatic & soulful r...
 
Column: 'De rem van incompetentie' mrt 2013
Column: 'De rem van incompetentie' mrt 2013Column: 'De rem van incompetentie' mrt 2013
Column: 'De rem van incompetentie' mrt 2013
 
Column marcel goeie zaken mrt 2013
Column marcel goeie zaken mrt 2013Column marcel goeie zaken mrt 2013
Column marcel goeie zaken mrt 2013
 
LinkedIn Employer Brand Handboek - in vijf stappen naar een sterk werkgeversmerk
LinkedIn Employer Brand Handboek - in vijf stappen naar een sterk werkgeversmerkLinkedIn Employer Brand Handboek - in vijf stappen naar een sterk werkgeversmerk
LinkedIn Employer Brand Handboek - in vijf stappen naar een sterk werkgeversmerk
 
Masterclass ready for the future def brochure
Masterclass ready for the future def brochureMasterclass ready for the future def brochure
Masterclass ready for the future def brochure
 
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
 
Webinar 3 - KAM - Consultative Selling
Webinar 3 - KAM - Consultative SellingWebinar 3 - KAM - Consultative Selling
Webinar 3 - KAM - Consultative Selling
 
HR quick scan
HR quick scanHR quick scan
HR quick scan
 
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
 
Bedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoerBedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoer
 
Bureau Klantzicht
Bureau KlantzichtBureau Klantzicht
Bureau Klantzicht
 
Bureau Klantzicht @ www.bureauklantzicht.nl
Bureau Klantzicht @ www.bureauklantzicht.nlBureau Klantzicht @ www.bureauklantzicht.nl
Bureau Klantzicht @ www.bureauklantzicht.nl
 
20 mei 2009 Themabijeenkomst Sector Restaurants Markant Leidinggeven
20 mei 2009 Themabijeenkomst Sector Restaurants Markant Leidinggeven20 mei 2009 Themabijeenkomst Sector Restaurants Markant Leidinggeven
20 mei 2009 Themabijeenkomst Sector Restaurants Markant Leidinggeven
 

ea82c448-b509-44d6-892f-7dbf218ca79f-151009102209-lva1-app6891

  • 1. Hoe stel je een business case voor talentmanagement op? Stappenplan Hoe stel je een business case voor talentmanagement op? Stappenplan
  • 2. Voor wie is dit stappenplan bedoeld? U wilt investeren in talentmanagement. Maar eerst staat u nog voor de opgave om draagvlak te creëren bij uw directie of hoger management. Hoe maakt u inzichtelijk wat uw plannen gaan opleveren voor de organisatie? Wat haalt u uit dit stappenplan? Het presenteren van een business case is een van de meest effectieve manieren om uw directie of hoger management te overtuigen van de toegevoegde waarde van een talentmanagement-oplossing. Een business case helpt u om duidelijk te maken wat de benodigde investering is en wat deze oplevert. In dit stappenplan leest u hoe u in vier stappen een krachtige business case voor talentmanagement opstelt. Per stap staan we stil bij succesfactoren. 2 Voor wie is dit stappenplan bedoeld? U wilt investeren in talentmanagement. Maar eerst staat u nog voor de opgave om draagvlak te creëren bij uw directie of hoger management. Hoe maakt u inzichtelijk wat uw plannen gaan opleveren voor de organisatie? Wat haalt u uit dit stappenplan? Het presenteren van een business case is een van de meest effectieve manieren om uw directie of hoger management te overtuigen van de toegevoegde waarde van een talentmanagement-oplossing. Een business case helpt u om duidelijk te maken wat de benodigde investering is en wat deze oplevert. In dit stappenplan leest u hoe u in vier stappen een krachtige business case voor talentmanagement opstelt. Per stap staan we stil bij succesfactoren. 2
  • 3. Inhoudsopgave Stap 1 Voer een probleemanalyse uit 4 Stap 2 Beschrijf uw oplossing 12 Stap 3 Kosten-batenanalyse17 Stap 4 Maak een projectplan 22 Tot slot 24 Inhoudsopgave Stap 1 Voer een probleemanalyse uit 4 Stap 2 Beschrijf uw oplossing 12 Stap 3 Kosten-batenanalyse17 Stap 4 Maak een projectplan 22 Tot slot 24 3
  • 4. Stap 1 Voer een probleemanalyse uit 1.1 Definieer welk organisatieprobleem u gaat oplossen De aanleiding om met talentmanagement aan de slag te gaan kan heel verschillend zijn. U heeft bijvoorbeeld een groeiend aantal vacatures te vervullen en wilt beter zicht krijgen op het talent dat uw organisatie al in huis heeft. Of u staat voor een organisatieverandering en wilt weten welke medewerkers de juiste competenties hebben om zich in de gewenste richting te ontwikkelen. Wat uw vertrekpunt ook is, om uw directie te overtuigen is het belangrijk dat u uw HR-ambitie verbindt aan de strategische doelstellingen van uw organisatie. Bestuurders zoeken die verbinding ook, blijkt uit de Raet HR Benchmark 2014-2015; 41% van hen wil dat de HR-strategie beter aansluit op de organisatiestrategie dan nu het geval is. 41% van de bestuurders wil een betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie Bron: Raet/TNS Nipo, HR Benchmark 2014-2015 Stap 1 Voer een probleemanalyse uit 1.1 Definieer welk organisatieprobleem u gaat oplossen De aanleiding om met talentmanagement aan de slag te gaan kan heel verschillend zijn. U heeft bijvoorbeeld een groeiend aantal vacatures te vervullen en wilt beter zicht krijgen op het talent dat uw organisatie al in huis heeft. Of u staat voor een organisatieverandering en wilt weten welke medewerkers de juiste competenties hebben om zich in de gewenste richting te ontwikkelen. Wat uw vertrekpunt ook is, om uw directie te overtuigen is het belangrijk dat u uw HR-ambitie verbindt aan de strategische doelstellingen van uw organisatie. Bestuurders zoeken die verbinding ook, blijkt uit de Raet HR Benchmark 2014-2015; 41% van hen wil dat de HR-strategie beter aansluit op de organisatiestrategie dan nu het geval is. 41% van de bestuurders wil een betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie Bron: Raet/TNS Nipo, HR Benchmark 2014-2015 4
  • 5. Ga het gesprek aan met directieleden om hun doelstellingen aan uw ambities te verbinden. In het hiervoor genoemde onderzoek zijn opvallende verschillen zichtbaar tussen wat bestuurders en HR-managers belangrijk vinden als het gaat om talentmanagement. Directieleden hechten – meer dan HR – waarde aan het realiseren van een cultuurverandering en het vergroten van het onderscheidend vermogen van de organisatie. Daarnaast vinden zij continuïteit en aantrekkelijk werkgeverschap belangrijk. In gesprek met uw directieleden kunt u achterhalen wat voor hen de belangrijkste doelstellingen zijn. Hiervoor kunt u ook het meerjarenplan van uw organisatie raadplegen. 36% Continuïteit organisatie HR-managers Bestuurders Vergroten van het onderscheidend vermogen Redenen voor talentmanagement Volgens werkgevers Meerdere antwoorden mogelijk Bron: Raet HR Benchmark 2014-2015; onderzoek uitgevoerd door TNS Nipo 38% 37% 28% 33% 24% 22% 23% 24% 16% 16% 14% Aantrekkelijk werkgeverschap Creëren van de gewenste cultuur Verhogen klanttevredenheid Vergroten concurrentiekracht Ga het gesprek aan met directieleden om hun doelstellingen aan uw ambities te verbinden. In het hiervoor genoemde onderzoek zijn opvallende verschillen zichtbaar tussen wat bestuurders en HR-managers belangrijk vinden als het gaat om talentmanagement. Directieleden hechten – meer dan HR – waarde aan het realiseren van een cultuurverandering en het vergroten van het onderscheidend vermogen van de organisatie. Daarnaast vinden zij continuïteit en aantrekkelijk werkgeverschap belangrijk. In gesprek met uw directieleden kunt u achterhalen wat voor hen de belangrijkste doelstellingen zijn. Hiervoor kunt u ook het meerjarenplan van uw organisatie raadplegen. 36% Continuïteit organisatie HR-managers Bestuurders Vergroten van het onderscheidend vermogen Redenen voor talentmanagement Volgens werkgevers Meerdere antwoorden mogelijk Bron: Raet HR Benchmark 2014-2015; onderzoek uitgevoerd door TNS Nipo 38% 37% 28% 33% 24% 22% 23% 24% 16% 16% 14% Aantrekkelijk werkgeverschap Creëren van de gewenste cultuur Verhogen klanttevredenheid Vergroten concurrentiekracht 5
  • 6. Spreek ook met managers en medewerkers om te achterhalen wat hun belangrijkste uitdagingen en pijnpunten zijn. Waar lopen zij tegenaan? Hoe komt dat? En hoe groot is het probleem? Uit uw gesprekken met managers kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat in de huidige markt ander gedrag wordt gevraagd van medewerkers dan voorheen, en dat managers het lastig vinden om te sturen op de ontwikkeling van dit gedrag. Heeft u eenmaal zicht op de doelstellingen van de directie en de uitdagingen in de dagelijkse operatie, vat dan uw analyse van het probleem samen in de business case. Dit vormt een logische opmaat voor de oplossing, die u in de volgende stap uitwerkt. Door uw business case in deze volgorde op te bouwen, krijgt u meer steun dan wanneer u direct over investeringen in HR-instrumenten begint. Spreek ook met managers en medewerkers om te achterhalen wat hun belangrijkste uitdagingen en pijnpunten zijn. Waar lopen zij tegenaan? Hoe komt dat? En hoe groot is het probleem? Uit uw gesprekken met managers kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat in de huidige markt ander gedrag wordt gevraagd van medewerkers dan voorheen, en dat managers het lastig vinden om te sturen op de ontwikkeling van dit gedrag. Heeft u eenmaal zicht op de doelstellingen van de directie en de uitdagingen in de dagelijkse operatie, vat dan uw analyse van het probleem samen in de business case. Dit vormt een logische opmaat voor de oplossing, die u in de volgende stap uitwerkt. Door uw business case in deze volgorde op te bouwen, krijgt u meer steun dan wanneer u direct over investeringen in HR-instrumenten begint. 6
  • 7. Voorbeeld 1: Andere marktvraag, andere competenties Uw organisatie heeft ambitieuze groeidoelstellingen: de omzet moet jaarlijks met 5% groeien. In een gesprek met een salesdirecteur wordt echter duidelijk dat veel accountmanagers in uw organisatie hun targets niet halen. U vraagt door naar het functioneren van de accountmanagers. Daaruit blijkt dat hun klanten steeds meer behoefte hebben aan een meedenkende adviseur. Uw accountmanagers zijn echter gewend om vooral over producten en prijzen te praten. Uw organisatie verliest zo aan onderscheidend vermogen, want producten zijn steeds meer uitwisselbaar geworden. Toegevoegde waarde leveren voor de klant, daar draait het om. In uw probleemanalyse neemt u de groeidoelstelling van uw organisatie als uitgangspunt. Uw conclusie: om deze doelstelling te realiseren zijn andere competenties van uw accountmanagers nodig. Daarvoor heeft uw organisatie een oplossing nodig die centraal inzicht geeft in competenties en ontwikkelmogelijkheden. Op deze manier sluit uw verhaal aan bij de ‘pijn’ van de business en maakt u de noodzaak van een oplossing duidelijk. Voorbeeld 1: Andere marktvraag, andere competenties Uw organisatie heeft ambitieuze groeidoelstellingen: de omzet moet jaarlijks met 5% groeien. In een gesprek met een salesdirecteur wordt echter duidelijk dat veel accountmanagers in uw organisatie hun targets niet halen. U vraagt door naar het functioneren van de accountmanagers. Daaruit blijkt dat hun klanten steeds meer behoefte hebben aan een meedenkende adviseur. Uw accountmanagers zijn echter gewend om vooral over producten en prijzen te praten. Uw organisatie verliest zo aan onderscheidend vermogen, want producten zijn steeds meer uitwisselbaar geworden. Toegevoegde waarde leveren voor de klant, daar draait het om. In uw probleemanalyse neemt u de groeidoelstelling van uw organisatie als uitgangspunt. Uw conclusie: om deze doelstelling te realiseren zijn andere competenties van uw accountmanagers nodig. Daarvoor heeft uw organisatie een oplossing nodig die centraal inzicht geeft in competenties en ontwikkelmogelijkheden. Op deze manier sluit uw verhaal aan bij de ‘pijn’ van de business en maakt u de noodzaak van een oplossing duidelijk. 7
  • 8. Voorbeeld 2: Hoge externe wervingskosten, gemiste groeikansen De markt waarin uw organisatie opereert, trekt aan. Na jaren van krimp en bezuinigingen zijn er groeikansen waar uw directie snel op wil inspelen. Daardoor ontstaat er in bepaalde organisatieonderdelen vraag naar nieuw, gekwalificeerd personeel. De eerste reflex van uw organisatie is om naar externe kandidaten op zoek te gaan. Maar dit is een dure aanpak, weet u uit ervaring. Het duurt bovendien lang voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt en op het gewenste niveau functioneren. U vermoedt dat er binnen uw huidige personeelsbestand genoeg talenten zijn die toe zijn aan een nieuwe stap. Het probleem? Informatie over het potentieel en de ontwikkelambities van medewerkers is nergens centraal vastgelegd. Daardoor is het moeilijk om intern de juiste kandidaten voor de nieuwe functies te vinden. In uw business case laat u zien wat hiervan de consequenties zijn. U loopt een kans mis om talentvolle medewerkers langer aan uw organisatie te binden. De wervingskosten pakken hoger uit. En het duurt langer om de juiste kandidaten te vinden, waardoor uw organisatie minder snel kan inspelen op de huidige groeikansen. Uw organisatie loopt zo omzet mis. Voorbeeld 2: Hoge externe wervingskosten, gemiste groeikansen De markt waarin uw organisatie opereert, trekt aan. Na jaren van krimp en bezuinigingen zijn er groeikansen waar uw directie snel op wil inspelen. Daardoor ontstaat er in bepaalde organisatieonderdelen vraag naar nieuw, gekwalificeerd personeel. De eerste reflex van uw organisatie is om naar externe kandidaten op zoek te gaan. Maar dit is een dure aanpak, weet u uit ervaring. Het duurt bovendien lang voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt en op het gewenste niveau functioneren. U vermoedt dat er binnen uw huidige personeelsbestand genoeg talenten zijn die toe zijn aan een nieuwe stap. Het probleem? Informatie over het potentieel en de ontwikkelambities van medewerkers is nergens centraal vastgelegd. Daardoor is het moeilijk om intern de juiste kandidaten voor de nieuwe functies te vinden. In uw business case laat u zien wat hiervan de consequenties zijn. U loopt een kans mis om talentvolle medewerkers langer aan uw organisatie te binden. De wervingskosten pakken hoger uit. En het duurt langer om de juiste kandidaten te vinden, waardoor uw organisatie minder snel kan inspelen op de huidige groeikansen. Uw organisatie loopt zo omzet mis. 8
  • 9. 1.2 Breng uw stakeholders in kaart In uw probleemanalyse is het belangrijk dat u niet alleen omschrijft welk organisatieprobleem u gaat oplossen. Zet ook voor uzelf op een rij wie u moet overtuigen van de oplossing die u voorstelt. Zeker als u in een grote organisatie werkt, is de besluitvorming waarschijnlijk complex en tijdrovend. Uw huidige gesprekspartners zijn mogelijk niet de enigen die bepalen of uw voorstel het groene licht krijgt of niet. Probeer al vroeg in het proces ambassadeurs te vinden en betrek hen bij het opstellen van de business case, zodat zij uw enthousiasme over talentmanagement kunnen verspreiden. Uw business case krijgt meer gewicht wanneer er meerdere positieve geluiden vanuit de organisatie klinken. Bovendien creëert u zo al draagvlak voor toekomstige veranderingen. Hoe weet u zeker dat u de juiste mensen meekrijgt? Een stakeholdermap is een middel dat u daarbij kan helpen. In een stakeholdermap brengt u de positie van alle stakeholders in kaart, zodat u hen op de juiste manier kunt betrekken en beïnvloeden. • Stel vast welke stakeholders betrokken zijn bij talentmanagement of invloed hebben op de beslissing over uw voorstel en achterhaal wat zij belangrijk vinden. • Prioriteer alle stakeholders aan de hand van hun invloed op de besluitvorming en het belang dat zij hebben bij de voorgestelde veranderingen. Zo krijgt u een onderverdeling in vier groepen stakeholders (zie afbeelding op volgende pagina). Uw CEO of algemeen directeur heeft bijvoorbeeld een grote invloed en een groot belang (kwadrant rechtsboven), terwijl lijnmanagers minder invloed hebben maar vaak wel een groot belang (kwadrant rechtsonder). • Bepaal een aanpak voor elke groep stakeholders. 1.2 Breng uw stakeholders in kaart In uw probleemanalyse is het belangrijk dat u niet alleen omschrijft welk organisatieprobleem u gaat oplossen. Zet ook voor uzelf op een rij wie u moet overtuigen van de oplossing die u voorstelt. Zeker als u in een grote organisatie werkt, is de besluitvorming waarschijnlijk complex en tijdrovend. Uw huidige gesprekspartners zijn mogelijk niet de enigen die bepalen of uw voorstel het groene licht krijgt of niet. Probeer al vroeg in het proces ambassadeurs te vinden en betrek hen bij het opstellen van de business case, zodat zij uw enthousiasme over talentmanagement kunnen verspreiden. Uw business case krijgt meer gewicht wanneer er meerdere positieve geluiden vanuit de organisatie klinken. Bovendien creëert u zo al draagvlak voor toekomstige veranderingen. Hoe weet u zeker dat u de juiste mensen meekrijgt? Een stakeholdermap is een middel dat u daarbij kan helpen. In een stakeholdermap brengt u de positie van alle stakeholders in kaart, zodat u hen op de juiste manier kunt betrekken en beïnvloeden. • Stel vast welke stakeholders betrokken zijn bij talentmanagement of invloed hebben op de beslissing over uw voorstel en achterhaal wat zij belangrijk vinden. • Prioriteer alle stakeholders aan de hand van hun invloed op de besluitvorming en het belang dat zij hebben bij de voorgestelde veranderingen. Zo krijgt u een onderverdeling in vier groepen stakeholders (zie afbeelding op volgende pagina). Uw CEO of algemeen directeur heeft bijvoorbeeld een grote invloed en een groot belang (kwadrant rechtsboven), terwijl lijnmanagers minder invloed hebben maar vaak wel een groot belang (kwadrant rechtsonder). • Bepaal een aanpak voor elke groep stakeholders. 9
  • 10. Invloed(laag/hoog) Belang (laag/hoog) Stakeholdermap Houd tevreden Houd voortdurend betrokken en beïnvloed actief Monitor Houd geïnformeerd 1. Grote invloed, groot belang:  focus uw inspanningen op de stakeholders in deze groep. Achterhaal hun ambities en uitdagingen, onderhoud regelmatig contact en toets uw business case tussentijds. 2. Grote invloed, klein belang:  zorg dat u aansluit bij de ambities en uitdagingen van deze groep; zoek tussentijds afstemming, maar doe dat wel gedoseerd. 3. Kleine invloed, groot belang:  inventariseer de wensen en behoeften van deze mensen en houd hen op de hoogte, zodat u al vroeg draagvlak creëert voor toekomstige veranderingen. 4. Kleine invloed, klein belang:  monitor deze groep voor eventuele wensen die relevant zijn voor de business case, maar besteed er niet teveel tijd aan. Invloed(laag/hoog) Belang (laag/hoog) Stakeholdermap Houd tevreden Houd voortdurend betrokken en beïnvloed actief Monitor Houd geïnformeerd 1. Grote invloed, groot belang:  focus uw inspanningen op de stakeholders in deze groep. Achterhaal hun ambities en uitdagingen, onderhoud regelmatig contact en toets uw business case tussentijds. 2. Grote invloed, klein belang:  zorg dat u aansluit bij de ambities en uitdagingen van deze groep; zoek tussentijds afstemming, maar doe dat wel gedoseerd. 3. Kleine invloed, groot belang:  inventariseer de wensen en behoeften van deze mensen en houd hen op de hoogte, zodat u al vroeg draagvlak creëert voor toekomstige veranderingen. 4. Kleine invloed, klein belang:  monitor deze groep voor eventuele wensen die relevant zijn voor de business case, maar besteed er niet teveel tijd aan. 10
  • 11. Tips 1. Richt u op alle invloedrijke stakeholders. Als uw enthousiasme voor talentmanagement weerklank vindt bij enkele stakeholders, is het verleidelijk om vooral bevestiging bij hen te zoeken. In gedachten bent u misschien al een stap verder, bij de uitvoering van uw plannen. U loopt dan het risico dat u ‘verborgen’ zorgen of bezwaren over het hoofd ziet. Ga ook in gesprek met invloedrijke stakeholders die u minder goed kent of die niet meteen enthousiast zijn. 2. Houd oog voor veranderingen in de stakeholdermap. Tijdens de besluitvorming kan de invloed van een bepaalde stakeholder toenemen. Of er kunnen nieuwe stakeholders bijkomen. Als er bijvoorbeeld een nieuw directielid aantreedt, achterhaal dan wat dit directielid belangrijk vindt en pas uw business case daarop aan als dat nodig blijkt. Tips 1. Richt u op alle invloedrijke stakeholders. Als uw enthousiasme voor talentmanagement weerklank vindt bij enkele stakeholders, is het verleidelijk om vooral bevestiging bij hen te zoeken. In gedachten bent u misschien al een stap verder, bij de uitvoering van uw plannen. U loopt dan het risico dat u ‘verborgen’ zorgen of bezwaren over het hoofd ziet. Ga ook in gesprek met invloedrijke stakeholders die u minder goed kent of die niet meteen enthousiast zijn. 2. Houd oog voor veranderingen in de stakeholdermap. Tijdens de besluitvorming kan de invloed van een bepaalde stakeholder toenemen. Of er kunnen nieuwe stakeholders bijkomen. Als er bijvoorbeeld een nieuw directielid aantreedt, achterhaal dan wat dit directielid belangrijk vindt en pas uw business case daarop aan als dat nodig blijkt. 11
  • 12. Stap 2 Beschrijf uw oplossing Als u eenmaal heeft omschreven welk organisatieprobleem u gaat oplossen met talentmanagement en voor wie dat relevant is, beschrijft u uw oplossing. Een handige methode daarvoor is om de huidige situatie en de gewenste situatie tegen elkaar af te zetten. Vervolgens beschrijft u in welke stappen u naar de gewenste situatie wilt toewerken. 2.1 Beschrijf de huidige en de gewenste situatie Beschrijf de huidige (ist-)situatie en de gewenste (soll-)situatie. Laat zien hoe elk van uw stakeholders geholpen is met de gewenste situatie. Voorbeeld: Van extern werven naar intern werven In een eerder voorbeeld schetsten we het probleem van een groeiende organisatie die onnodig extern werft om vacatures in te vullen, omdat er intern weinig zicht is op de talenten en ambities van medewerkers. Dat is de ist-situatie. De soll-situatie kan in dit geval zijn: we hebben via een centraal talentmanagementsysteem direct toegang tot informatie over de competenties en ambities van medewerkers (onze interne talent pool), zodat we 60% van de nieuwe vacatures kunnen opvullen met interne kandidaten. Stap 2 Beschrijf uw oplossing Als u eenmaal heeft omschreven welk organisatieprobleem u gaat oplossen met talentmanagement en voor wie dat relevant is, beschrijft u uw oplossing. Een handige methode daarvoor is om de huidige situatie en de gewenste situatie tegen elkaar af te zetten. Vervolgens beschrijft u in welke stappen u naar de gewenste situatie wilt toewerken. 2.1 Beschrijf de huidige en de gewenste situatie Beschrijf de huidige (ist-)situatie en de gewenste (soll-)situatie. Laat zien hoe elk van uw stakeholders geholpen is met de gewenste situatie. Voorbeeld: Van extern werven naar intern werven In een eerder voorbeeld schetsten we het probleem van een groeiende organisatie die onnodig extern werft om vacatures in te vullen, omdat er intern weinig zicht is op de talenten en ambities van medewerkers. Dat is de ist-situatie. De soll-situatie kan in dit geval zijn: we hebben via een centraal talentmanagementsysteem direct toegang tot informatie over de competenties en ambities van medewerkers (onze interne talent pool), zodat we 60% van de nieuwe vacatures kunnen opvullen met interne kandidaten. 12
  • 13. Voordelen van deze soll-situatie: • Uw directie bespaart op externe wervingskosten en kan sneller inspelen op groeikansen in de markt. • Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen. • Lijnmanagers vullen vacatures sneller in. Zij lopen nu weliswaar het risico dat hun grootste talenten beter zichtbaar worden op de interne radar, maar zij krijgen ook sneller passende vervangers aangedragen wanneer medewerkers doorstromen. Dat komt het productieniveau ten goede. Tips 1. Sluit aan bij de strategische tijdshorizon van de directie. Geef blijk van een visie op talentmanagement voor de lange termijn (3-5 jaar), die wel zo snel mogelijk tastbare resultaten oplevert. 2. Focus niet te sterk op technologie. Talentmanagementsoftware kan u helpen bij het realiseren van de gewenste situatie, maar is nooit de heilige graal. Mensen en processen bepalen het grootste deel van elke verandering. 3. Benoem de consequenties van ‘niets doen’. Het handhaven van de status quo lijkt voor sommige stakeholders mogelijk de meest veilige optie. Laat zien wat de kosten hiervan zijn. Maak bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel het ongewenste vertrek van een talentvolle medewerker kost. De vervangingskosten (van productieverlies tot werving en inwerkkosten) kunnen al snel oplopen tot een jaarsalaris. Voordelen van deze soll-situatie: • Uw directie bespaart op externe wervingskosten en kan sneller inspelen op groeikansen in de markt. • Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen. • Lijnmanagers vullen vacatures sneller in. Zij lopen nu weliswaar het risico dat hun grootste talenten beter zichtbaar worden op de interne radar, maar zij krijgen ook sneller passende vervangers aangedragen wanneer medewerkers doorstromen. Dat komt het productieniveau ten goede. Tips 1. Sluit aan bij de strategische tijdshorizon van de directie. Geef blijk van een visie op talentmanagement voor de lange termijn (3-5 jaar), die wel zo snel mogelijk tastbare resultaten oplevert. 2. Focus niet te sterk op technologie. Talentmanagementsoftware kan u helpen bij het realiseren van de gewenste situatie, maar is nooit de heilige graal. Mensen en processen bepalen het grootste deel van elke verandering. 3. Benoem de consequenties van ‘niets doen’. Het handhaven van de status quo lijkt voor sommige stakeholders mogelijk de meest veilige optie. Laat zien wat de kosten hiervan zijn. Maak bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel het ongewenste vertrek van een talentvolle medewerker kost. De vervangingskosten (van productieverlies tot werving en inwerkkosten) kunnen al snel oplopen tot een jaarsalaris. 13
  • 14. 4. Adresseer mogelijke zorgen en bezwaren. Bedenk vooraf welke zorgen en bezwaren kunnen opduiken in de besluitvorming, en hoe u deze wegneemt. Uw directie kan bijvoorbeeld bezorgd zijn dat het registreren van de competenties en de performance van medewerkers afleidt van het primaire proces. Maak duidelijk hoe het primaire proces hier juist bij gebaat is; als managers meer inzicht hebben in de competenties van hun medewerkers, kunnen zij gerichter sturen op een betere performance. 4. Adresseer mogelijke zorgen en bezwaren. Bedenk vooraf welke zorgen en bezwaren kunnen opduiken in de besluitvorming, en hoe u deze wegneemt. Uw directie kan bijvoorbeeld bezorgd zijn dat het registreren van de competenties en de performance van medewerkers afleidt van het primaire proces. Maak duidelijk hoe het primaire proces hier juist bij gebaat is; als managers meer inzicht hebben in de competenties van hun medewerkers, kunnen zij gerichter sturen op een betere performance. 14
  • 15. 2.2 Beschrijf en prioriteer deelstappen Om van de ist- naar de soll-situatie te komen, zijn meerdere deelstappen nodig. Maak daarbij onderscheid tussen quick wins en vervolgstappen die meer tijd nodig hebben voordat zij resultaat opleveren. Een hulpmiddel voor het prioriteren van verschillende deelstappen is de prioriteringsmatrix. In een prioriteringsmatrix zet u de activiteiten uiteen die bijdragen aan de gewenste oplossing, op basis van de benodigde inspanning (x-as) en de toegevoegde waarde (y-as). Het is verstandig om te beginnen met quick wins die een grote toegevoegde waarde hebben (linkerbovenkwadrant), om van daaruit vervolgstappen te zetten. Een gefaseerde oplossing zorgt bovendien voor betere gewenning aan veranderingen. Toegevoegdewaarde Fase 1: Quick wins Fase 2: Stip aan de horizon Inspanning A B C D E F G H I J K L 2.2 Beschrijf en prioriteer deelstappen Om van de ist- naar de soll-situatie te komen, zijn meerdere deelstappen nodig. Maak daarbij onderscheid tussen quick wins en vervolgstappen die meer tijd nodig hebben voordat zij resultaat opleveren. Een hulpmiddel voor het prioriteren van verschillende deelstappen is de prioriteringsmatrix. In een prioriteringsmatrix zet u de activiteiten uiteen die bijdragen aan de gewenste oplossing, op basis van de benodigde inspanning (x-as) en de toegevoegde waarde (y-as). Het is verstandig om te beginnen met quick wins die een grote toegevoegde waarde hebben (linkerbovenkwadrant), om van daaruit vervolgstappen te zetten. Een gefaseerde oplossing zorgt bovendien voor betere gewenning aan veranderingen. Toegevoegdewaarde Fase 1: Quick wins Fase 2: Stip aan de horizon Inspanning A B C D E F G H I J K L 15
  • 16. Voorbeeld: Digitalisering van de gesprekkencyclus als eerste stap Stel dat u beter zicht wilt krijgen op de talenten en ambities van uw medewerkers, zodat u vacatures kunt invullen met interne kandidaten (zie voorgaand voorbeeld). Een eerste stap kan zijn: het digitaliseren van uw bestaande gesprekkencyclus (stap A in de prioriteringsmatrix). U bouwt dan voort op een bestaand proces en kunt dit verder optimaliseren. Als managers de informatie uit beoordelings- en functioneringsgesprekken vastleggen in een centraal talentmanagementsysteem, is deze informatie sneller toegankelijk op het moment dat deze nodig is. Tip 1. Onderbouw uw keuzes. Beschrijf de voordelen ten opzichte van alternatieve oplossingsrichtingen. Zo laat u zien dat u zorgvuldig te werk bent gegaan en meerdere scenario’s heeft overwogen. Voorbeeld: Digitalisering van de gesprekkencyclus als eerste stap Stel dat u beter zicht wilt krijgen op de talenten en ambities van uw medewerkers, zodat u vacatures kunt invullen met interne kandidaten (zie voorgaand voorbeeld). Een eerste stap kan zijn: het digitaliseren van uw bestaande gesprekkencyclus (stap A in de prioriteringsmatrix). U bouwt dan voort op een bestaand proces en kunt dit verder optimaliseren. Als managers de informatie uit beoordelings- en functioneringsgesprekken vastleggen in een centraal talentmanagementsysteem, is deze informatie sneller toegankelijk op het moment dat deze nodig is. Tip 1. Onderbouw uw keuzes. Beschrijf de voordelen ten opzichte van alternatieve oplossingsrichtingen. Zo laat u zien dat u zorgvuldig te werk bent gegaan en meerdere scenario’s heeft overwogen. 16
  • 17. Stap 3 Kosten-batenanalyse In de derde stap van de business case komt het aan op een kwantitatieve onderbouwing van uw aanpak. Met een kosten- batenanalyse laat u zien wat de voorgestelde oplossing voor talentmanagement gaat opleveren en om welke investering dat vraagt. Geef inzicht in de kosten en baten over een voldoende lange periode (3-5 jaar), omdat de kosten in het eerste jaar vaak het grootst zijn en de baten over langere tijd duidelijker worden. 3.1 Bereken de reductie van proceskosten Als uw oplossing tijdswinst oplevert, geef dan inzicht in de kostenbesparingen die u daarmee realiseert. Stel dat u de gesprekkencyclus in uw organisatie wilt digitaliseren, zoals we eerder schreven. U kunt dan een workshop organiseren om te achterhalen hoeveel tijd managers, medewerkers en HR-collega’s op dit moment besteden aan het (op papier) vastleggen van beoordelingen. Stap 3 Kosten-batenanalyse In de derde stap van de business case komt het aan op een kwantitatieve onderbouwing van uw aanpak. Met een kosten- batenanalyse laat u zien wat de voorgestelde oplossing voor talentmanagement gaat opleveren en om welke investering dat vraagt. Geef inzicht in de kosten en baten over een voldoende lange periode (3-5 jaar), omdat de kosten in het eerste jaar vaak het grootst zijn en de baten over langere tijd duidelijker worden. 3.1 Bereken de reductie van proceskosten Als uw oplossing tijdswinst oplevert, geef dan inzicht in de kostenbesparingen die u daarmee realiseert. Stel dat u de gesprekkencyclus in uw organisatie wilt digitaliseren, zoals we eerder schreven. U kunt dan een workshop organiseren om te achterhalen hoeveel tijd managers, medewerkers en HR-collega’s op dit moment besteden aan het (op papier) vastleggen van beoordelingen. 17
  • 18. Onderstaande tabel laat zien hoe u de totale arbeidskosten voor het huidige proces berekent. Als u bijvoorbeeld 800 medewerkers in dienst heeft met een gemiddeld uurloon van 35 euro, die elk 5 uur per jaar kwijt zijn aan de beoordelingscyclus, dan bedragen de kosten daarvan 800 x 35 x 5 = 140.000 euro per jaar. Voer een vergelijkbare rekensom uit voor managers, HR-medewerkers en mogelijke andere betrokkenen. Aantal Gemiddelde tijdsinvestering in uren per jaar Gemiddeld uurloon Kosten per jaar Medewerkers 800 5 35 € 140.000 Managers 50 144 55 € 396.000 HR-adviseurs etc. etc. etc. etc. Overige betrokkenen ... ... ... ... Totale arbeidskosten ... ... ... ... Onderstaande tabel laat zien hoe u de totale arbeidskosten voor het huidige proces berekent. Als u bijvoorbeeld 800 medewerkers in dienst heeft met een gemiddeld uurloon van 35 euro, die elk 5 uur per jaar kwijt zijn aan de beoordelingscyclus, dan bedragen de kosten daarvan 800 x 35 x 5 = 140.000 euro per jaar. Voer een vergelijkbare rekensom uit voor managers, HR-medewerkers en mogelijke andere betrokkenen. Aantal Gemiddelde tijdsinvestering in uren per jaar Gemiddeld uurloon Kosten per jaar Medewerkers 800 5 35 € 140.000 Managers 50 144 55 € 396.000 HR-adviseurs etc. etc. etc. etc. Overige betrokkenen ... ... ... ... Totale arbeidskosten ... ... ... ... 18
  • 19. Houd naast arbeidskosten rekening met fysieke kosten, zoals die voor papier en het printen van formulieren. Tel die kosten op bij de arbeidskosten. Schat vervolgens hoe de arbeidskosten en de fysieke kosten zich de komende jaren verder zullen ontwikkelen (zie onderstaande tabel). Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Totale arbeidskosten Totale fysieke kosten Totale kosten Bereken op dezelfde manier wat de arbeidskosten en de fysieke kosten zijn na het invoeren van een talentmanagementsysteem waarin managers en medewerkers informatie vastleggen. Het verschil maakt duidelijk wat het besparingspotentieel van uw oplossing is. Houd naast arbeidskosten rekening met fysieke kosten, zoals die voor papier en het printen van formulieren. Tel die kosten op bij de arbeidskosten. Schat vervolgens hoe de arbeidskosten en de fysieke kosten zich de komende jaren verder zullen ontwikkelen (zie onderstaande tabel). Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Totale arbeidskosten Totale fysieke kosten Totale kosten Bereken op dezelfde manier wat de arbeidskosten en de fysieke kosten zijn na het invoeren van een talentmanagementsysteem waarin managers en medewerkers informatie vastleggen. Het verschil maakt duidelijk wat het besparingspotentieel van uw oplossing is. 19
  • 20. 3.2 Bereken de benodigde investering Zet de besparing in proceskosten en andere opbrengsten af tegen de benodigde investering. Bereken de benodigde investering door de kosten voor verschillende facetten van de oplossing op een rij te zetten. Doe dat over dezelfde periode van drie jaar of langer. Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Licentiekosten Projectmanagement Technische implementatie Training Consultancy Overig Totale kosten Door het besparingspotentieel over meerdere jaren af te zetten tegen de benodigde investering (besparingspotentieel / investering), maakt u duidelijk wat de return-on-investment (ROI) is van uw oplossing. 3.3 Beschrijf de overige opbrengsten Beschrijf ook andere opbrengsten van uw oplossing, die minder makkelijk te kwantificeren zijn. 3.2 Bereken de benodigde investering Zet de besparing in proceskosten en andere opbrengsten af tegen de benodigde investering. Bereken de benodigde investering door de kosten voor verschillende facetten van de oplossing op een rij te zetten. Doe dat over dezelfde periode van drie jaar of langer. Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Licentiekosten Projectmanagement Technische implementatie Training Consultancy Overig Totale kosten Door het besparingspotentieel over meerdere jaren af te zetten tegen de benodigde investering (besparingspotentieel / investering), maakt u duidelijk wat de return-on-investment (ROI) is van uw oplossing. 3.3 Beschrijf de overige opbrengsten Beschrijf ook andere opbrengsten van uw oplossing, die minder makkelijk te kwantificeren zijn. 20
  • 21. Denk bijvoorbeeld aan de volgende opbrengsten: • Door tijdbesparingen blijft er meer tijd over in het primaire proces. Dat leidt tot een hogere productiviteit. • Door de performance van medewerkers structureel vast te leggen kunt u medewerkers objectiever beoordelen en belonen. • Het identificeren en ontwikkelen van de gewenste competenties draagt bij aan een omslag naar de gewenste organisatiecultuur. • Als u de competenties van medewerkers kent, kunt u gerichter investeren in opleidingen en een hoger rendement halen uit opleidingsbudgetten. • Het bieden van doorgroeikansen zorgt voor een hogere medewerkertevredenheid, behoud van talent en aantrekkelijk werkgeverschap. Tips 1. Geef een reëel beeld van de kosten en opbrengsten. Hanteer genuanceerde en voorzichtige schattingen. Het is beter om verwachtingen te overtreffen dan achteraf uw geloofwaardigheid te verliezen. 2. Schenk voldoende aandacht aan de kortetermijnopbrengsten. Maak inzichtelijk wat quick wins opleveren in tijdswinst of kostenbesparingen. Denk aan het voorkomen van ongewenst verloop, waardoor u bespaart op externe wervingskosten. 3. Toets uw kosten-/batenanalyse bij de financiële afdeling. Valideer uw schattingen en controleer of u geen kritieke informatie vergeten bent. Denk bijvoorbeeld aan de volgende opbrengsten: • Door tijdbesparingen blijft er meer tijd over in het primaire proces. Dat leidt tot een hogere productiviteit. • Door de performance van medewerkers structureel vast te leggen kunt u medewerkers objectiever beoordelen en belonen. • Het identificeren en ontwikkelen van de gewenste competenties draagt bij aan een omslag naar de gewenste organisatiecultuur. • Als u de competenties van medewerkers kent, kunt u gerichter investeren in opleidingen en een hoger rendement halen uit opleidingsbudgetten. • Het bieden van doorgroeikansen zorgt voor een hogere medewerkertevredenheid, behoud van talent en aantrekkelijk werkgeverschap. Tips 1. Geef een reëel beeld van de kosten en opbrengsten. Hanteer genuanceerde en voorzichtige schattingen. Het is beter om verwachtingen te overtreffen dan achteraf uw geloofwaardigheid te verliezen. 2. Schenk voldoende aandacht aan de kortetermijnopbrengsten. Maak inzichtelijk wat quick wins opleveren in tijdswinst of kostenbesparingen. Denk aan het voorkomen van ongewenst verloop, waardoor u bespaart op externe wervingskosten. 3. Toets uw kosten-/batenanalyse bij de financiële afdeling. Valideer uw schattingen en controleer of u geen kritieke informatie vergeten bent. 21
  • 22. Stap 4 Maak een projectplan Uw business case komt nog krachtiger over als u laat zien dat u al heeft nagedacht over de implementatie van de oplossing die u voorstelt. Stel hiervoor een projectplan op. Treed hierin nog niet teveel in detail, maar schets op hoofdlijnen welke aanpak u voor ogen heeft. Het projectplan bevat in ieder geval de volgende elementen: • Projectdefinitie; • Achtergrond; • Doelstelling; • Scope en afbakening; • Projectresultaten/deliverables; • Acceptatiecriteria; • Randvoorwaarden en uitgangspunten; • Relaties met andere projecten. • Projectorganisatie; • Projectaanpak; • Risicomanagement; • Budget; • Planning. Stap 4 Maak een projectplan Uw business case komt nog krachtiger over als u laat zien dat u al heeft nagedacht over de implementatie van de oplossing die u voorstelt. Stel hiervoor een projectplan op. Treed hierin nog niet teveel in detail, maar schets op hoofdlijnen welke aanpak u voor ogen heeft. Het projectplan bevat in ieder geval de volgende elementen: • Projectdefinitie; • Achtergrond; • Doelstelling; • Scope en afbakening; • Projectresultaten/deliverables; • Acceptatiecriteria; • Randvoorwaarden en uitgangspunten; • Relaties met andere projecten. • Projectorganisatie; • Projectaanpak; • Risicomanagement; • Budget; • Planning. 22
  • 23. Tips 1. Schenk in uw projectaanpak voldoende aandacht aan het veranderkundige aspect. Als HR-processen anders gaan lopen voor managers en medewerkers, is goede communicatie hierover essentieel. Uw directie zal eerder instemmen met uw voorstel als zij het vertrouwen heeft dat het noodzakelijke verandermanagement is geborgd. 2. Zorg voor een evenwichtige samenstelling van de projectgroep. Het is belangrijk dat degenen die gebruik gaan maken van de talentmanagementsoftware (o.a. managers en medewerkers) in de projectgroep vertegenwoordigd zijn. Daarmee creëert u draagvlak voor de nieuwe werkwijze. 3. Definieer mijlpalen in uw planning. Beschrijf momenten waarop u tussentijds de resultaten van uw project en mogelijke knelpunten aan de directie rapporteert. Tips 1. Schenk in uw projectaanpak voldoende aandacht aan het veranderkundige aspect. Als HR-processen anders gaan lopen voor managers en medewerkers, is goede communicatie hierover essentieel. Uw directie zal eerder instemmen met uw voorstel als zij het vertrouwen heeft dat het noodzakelijke verandermanagement is geborgd. 2. Zorg voor een evenwichtige samenstelling van de projectgroep. Het is belangrijk dat degenen die gebruik gaan maken van de talentmanagementsoftware (o.a. managers en medewerkers) in de projectgroep vertegenwoordigd zijn. Daarmee creëert u draagvlak voor de nieuwe werkwijze. 3. Definieer mijlpalen in uw planning. Beschrijf momenten waarop u tussentijds de resultaten van uw project en mogelijke knelpunten aan de directie rapporteert. 23
  • 24. Tot slot Als u de voorgaande vier stappen doorloopt, heeft u een krachtige business case om uw directie mee te overtuigen. Wacht echter niet tot de formele eindpresentatie met het delen van uw probleemanalyse en oplossing. Toets uw business case voor talentmanagement tussentijds bij de belangrijkste stakeholders. Houd hen op de hoogte van uw voortgang en verwerk hun feedback in de definitieve business case. Samen met uw interne ambassadeurs bouwt u op deze manier aan momentum en steun voor uw oplossing. Succes! 24 Tot slot Als u de voorgaande vier stappen doorloopt, heeft u een krachtige business case om uw directie mee te overtuigen. Wacht echter niet tot de formele eindpresentatie met het delen van uw probleemanalyse en oplossing. Toets uw business case voor talentmanagement tussentijds bij de belangrijkste stakeholders. Houd hen op de hoogte van uw voortgang en verwerk hun feedback in de definitieve business case. Samen met uw interne ambassadeurs bouwt u op deze manier aan momentum en steun voor uw oplossing. Succes! 24
  • 25. Stel uw vraag via: www.raet.nl/contact Meer weten? Zoekt u meer hulp bij het opstellen van een business case of heeft u andere vragen op het gebied van talentmanagement? Neem dan contact met ons op. Een van onze adviseurs helpt u graag verder. Bel: +31 (0)33 45 06 506 Aan dit stappenplan werkten mee Marc van Mil HCM Account Manager Laila Rabhi Product Consultant Roland van Oel HCM Consultant Bas Schoorlemmer HCM Consultant Chantal Pas HCM Consultant Diego Serna Neira HCM Account Manager Stel uw vraag via: www.raet.nl/contact Meer weten? Zoekt u meer hulp bij het opstellen van een business case of heeft u andere vragen op het gebied van talentmanagement? Neem dan contact met ons op. Een van onze adviseurs helpt u graag verder. Bel: +31 (0)33 45 06 506 Aan dit stappenplan werkten mee Marc van Mil HCM Account Manager Laila Rabhi Product Consultant Roland van Oel HCM Consultant Bas Schoorlemmer HCM Consultant Chantal Pas HCM Consultant Diego Serna Neira HCM Account Manager 25 Stel uw vraag
  • 26. Over Raet Raet is gespecialiseerd in HR-cloudoplossingen en daaraan gerelateerde services. Onze oplossingen creëren eenvoud en eenheid en geven managers en HR-professionals bij meer dan 10.000 organisaties dagelijks controle over hun HR-zaken. Daarnaast bieden we 1,7 miljoen medewerkers altijd en overal de mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd systeem, vanaf elk gewenst device. Raet is sinds 1965 actief in Nederland en een opkomende speler op de internationale markt. Raet en haar ruim 1.100 medewerkers opereren vanuit meer dan 15 landen wereldwijd, waaronder Nederland, Spanje, België, Peru, Chili en Argentinië. +31 (0) 33 45 06 506   ©Copyright/AllrightsreservedbyRaet./v1.130815 Over Raet Raet is gespecialiseerd in HR-cloudoplossingen en daaraan gerelateerde services. Onze oplossingen creëren eenvoud en eenheid en geven managers en HR-professionals bij meer dan 10.000 organisaties dagelijks controle over hun HR-zaken. Daarnaast bieden we 1,7 miljoen medewerkers altijd en overal de mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd systeem, vanaf elk gewenst device. Raet is sinds 1965 actief in Nederland en een opkomende speler op de internationale markt. Raet en haar ruim 1.100 medewerkers opereren vanuit meer dan 15 landen wereldwijd, waaronder Nederland, Spanje, België, Peru, Chili en Argentinië. +31 (0) 33 45 06 506   ©Copyright/AllrightsreservedbyRaet./v1.130815