Juhtimisnõustaja Zinaida Tšukrejeva avatud loeng Tallinna Tehnikaülikoolis "Kuidas mõõta organisatsiooni tulemuslikust ja edukust?"

1. Zinaida Tšukrejeva
Mitu tonni edukust Sul on?
04.04.2012

2. Zinaida Tšukrejeva
Kontaktandmed
Positsioon ja kompetentsid
Tel +372 6 676 813
Zinaida on KPMG Baltics ärinõustamisteenuste osakonna
Faks +372 6 268 777
Senior Adviser.
E-post:
ztsukrejeva@kpmg.com
Tema põhikompetentsid:
• muudatuste juhtimise protsessi nõustamine; Haridus
• Chalmers Technical University, MSc Production
• tulemuslikkuse mõõtmise mudeli arendamine ja and Operations Management, 2005
juurutamine;
• Tallinna Tehnikaülikool, BSc bio- ja
• riskijuhtimise protsessi arendamine ja elluviimine.
toiduainetehnoloogia, 1998-2002
Kogemus
Enne KPMG meeskonnaga ühinemist on Zinaida Tšukrejeva töötanud neli aastat AS-is Kalev Chocolate
Factory uute toodete projektijuhina.
Magistritööna tegi Zinaida projekti ABB’s Västerås teemale „Analysis of outsourcing decision making
process”
Zinaida töötab KPMG Baltics’is alates 2007. aasta veebruarist.

3. Miks Sa siia tulid ja
mis on Sinu ootused loengule?

4. Täna kavas
• Mis on strateegiline tulemuslikkuse
mõõtmine.
• Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmise
areng ja lähenemisviisid.
• Tulemuslikkuse mõõtmise mudelid.
• Tulemuslikkuse mõõtmise 7 pattu.

5. Definitsioonid
Strateegia on ideed ja tegevused tuleviku loomiseks ning
kindlustamiseks.
(Macmillan, 2001. Strategic management Process, Content and Implementation. Oxford University Press)
Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmine on protsess,
mille abil hinnatakse organisatsiooni tegevusi ja tulemeid
lähtudes pikaajalistest eesmärkidest.
5

6. Strateegia elluviimise teadus
(Cranfield School of Management)
Strateegia Strateegia Tasakaalus Strateegilised Mõõtmine
= + + + Vastutus + Eelarve +
elluviimine kaart tulemuskaart initsiatiivid ja analüüs
Strateegilised Kriitilised edutegurid ja
Strateegia = +
suunad põhjus – tagajärg seosed
kaart
(teemad) nende vahel
Tasakaalus Tulemuslikkuse
= + Eesmärgid
tulemuskaart mõõdikud

7. Strateegilise tulemuslikkuse
mõõtmise areng ja
lähenemisviisid

8. Strateegilise tulemuslikkuse mõõtmise areng
(Gomes et al. 2004)
2.etapp 3.etapp 5.etapp
1.etapp 4.etapp
Muudetud kinnine Poolenisti avatud Tänane mudel ja
Kinnine mudel Avatud mudel
mudel mudel tuleviku fookused
• Fookus • Fookus nii • Fookus nii finants- • Fookus tasakaalus • Süsteem
arvepidamisel finantstegevusel kui kui ka mittefinants kombineeritud kujundatakse iga
• Tagasiulatuv ka arvepidamisel näitajatel lähenemisel ressursi /ülesande
lähenemine • Tagasiulatuv • Nii tagasiulatuv kui • Pigem proaktiivne efektiivsuse
• Tulemusi lähenemine ka proaktiivne lähenemine jälgimiseks ja kogu
kasutatakse eelarve • Tulemusi lähenemine • Tulemusi organisatsiooni
vs. tegelik olukorra kasutatakse ettevõtte • Tulemusi kasutatakse efektiivsuse
võrdlemiseks siseseks efektiivsuse kasutatakse kogu organisatsiooni kontrollimiseks.
tõstmiseks ja organisatsiooni reageerimisvõime • Järjepidev
väliskapitali juhtimiseks tõstmiseks tegutsemine Best
kaasamiseks Practice
saavutamiseks
• IT lahendused
1950 1990 2000
8

9. Mõõtmise kitsaskohad minevikus
(Cranfield School of Management)
• Me mõõtsime valesid asju.
• Me mõõtsime kõike, mida oli lihtne mõõta.
• Kasutatud mõõdikud ei olnud meie strateegiatega seotud.
• Tähtsad mõõdikud olid finantsmõõdikud.
“80-l aastatel mõõtmine oli vajalik rutiin”
9

10. Mõõtmise kitsaskohad tänase päeval
(Cranfield School of Management)
• Me kulutame liiga palju aega ja vaeva selleks, et
väljendada numbrites seda, mida ei ole võimalik kokku
lugeda.
• Meie mõõtmisemudel on nii keeruline, et keegi ei saa aru,
mis on meie prioriteedid.
• Mõõdame küll, aga me ei oska korralikult analüüsida
kogutud andmeid ja seega ka teha otsuseid.
• Me mõõdame liiga palju.
10

11. USA strateegia Afganistanis (2009)

12. Confusing?

13. Ettevõtete reaalsus
(Cranfield School of Management)
• Me kasutame 2% sellest, mida mõõdame, ülejäänud on
CYA.
• Me mõõdame valesid asju 0,001 täpsusega.
• Kui tahate teada, mis on minu laoseis täna, tulge
järgmisel kuul.
• Me oleme mikromeistrid, mõõdame klambrite tellimuse
täitmise aega.
“Me mõõdame kõike, mis kõnnib või liigub,
aga mitte midagi vajalikku”
13

14. Lennuki kokpiti analoogia
14

15. Kaks olulist küsimust
• Mida mõõta?
• Kuidas mõõta?
– Kes mõõdab?
– Kui tihti peab mõõtma?
– Millal mõõdikuid peab üle vaatama?
15

16. Tulemuslikkuse mõõtmise
mudelid
16

17. Sink and Tuttle mudel sisaldab seitset
omavahel seotud tegurit
3. Kvaliteet
Väärtusahel Muudatuse Väärtusahel
Sisend protsess Väljund (Downstream)
(Upstream)
6. Innovatsioon
1. Efektiivsus
2. Efektiivsus (Effectiveness)
(Efficiency)
5. Töökeskkonna kvaliteet
4. Tootlus
7. Kasumlikkus
17

18. Cross and Lynch mudel seob ettevõtte strateegia ja
tegevused, läbi eesmärkide seadmise ülalt alla ja mõõdikute
väljatöötamise alt üles
Eesmärgid Ettevõtte
visioon
Struktuuri-
Turg Finantsid üksused
Mõõdikud
Kliendi- Äri toimimise
Paindlikkus Tootlus süsteemid
rahulolu
Kohale- Osakonnad
Kvaliteet Tsükliaeg Kaod /tsehhid
toomine
Tegevused
Väline Sisene
tõhusus tõhusus
18

19. Cross and Lynch mudel (2)
• Hea näide kuidas siduda tulemuslikkuse mõõdikuid
erinevatel organisatsiooni hierarhilistel tasemetel
niimoodi, et kõik ettevõtte osakonnad ja funktsioonid
püüdlevad ühise eesmärgi poole.
• Ei paku mehhanismi tulemuslikkuse näitaja määramiseks.
• Ei võimalda rakendada järjepidevat ettevõtte arengukava.
19

20. Tegevuspõhine kuluarvestus
Activity Based Costing (ABC)
• Tegevuspõhine kuluarvestus analüüsib tegevusi ning tegevuste
elluviimiseks vajalikke ressursse organisatsioonis.
• Tegevuspõhise kuluarvestuse käigus analüüsitakse kõigepealt töötajate
poolt toodete/ teenuste pakkumiseks ellu viidavaid tegevusi
organisatsioonis ja seejärel arvestatakse toodete/ teenuste pakkumiseks
vajamineva ressursi kulud nende tegevuste kohta.
Eelised:
• võimaldab siduda kaudsed kulude kulu objektiga,
• Võimalik kasutada laia teenuste valiku puhul,
• Sobilik erinevate kulustruktuuridega teenuste puhul.

21. Tasakaalus tulemuskaart (Kaplan & Norton)
Kuidas mõõdame Finantsaspekt
oma edusamme
visiooni
saavutamisel? Millistele äriprotsessidele
peame pöörama erilist
tähelepanu, et
kindlustada klientide
rahulolu ?
Kliendiaspekt Protsessiaspekt
VISIOON JA
STRATEEGIA
Kuidas tahame, et
kliendid meid
näeksid? Personali- ja
arenguaspekt
Kuidas kindlustame
oma võime õppida
ja areneda?
21

22. Mõõdikukaardi näide
Jrk.nr.
Kriitiline edutegur
Mõõdik
Mõõtühik/valem
Mõõdiku seletus
Praegune seis
Eesmärktase
Mõõtmise sagedus
Raporteerimise sagedus
Kas info mõõdiku kohta on
saadaval?
Kui ei ole, siis mis vaja teha?
Kuidas infot kogutakse
Vastutaja
22

23. Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)
23

24. I müüt : alusta strateegiast
(Cranfield School of Management)
Retoorika Reaalsus
Alusta Alusta
strateegiast huvigruppidest
24

25. II müüt : Rahulolu on keskne teema
(Cranfield School of Management)
Retoorika Reaalsus
Kliendi
Rahulolu ≠
rahulolu on
Panus
väärtuslik
25

26. Rahulolu ≠ Panus
(Cranfield School of Management)
Huvigruppide Huvigruppide
rahulolu
Huvigrupid panus
(Huvigruppide vajadused ja (Ettevõtte vajadused ja
soovid) soovid)
Kiirus, õigsus, Usaldus, lojaalsus,
Kliendid
odavus, kvaliteet kasum, kasv
Eesmärk, hoolivus, Käed, südamed, ajud,
Töötajad
oskused, tasu hääled
Usaldus, lojaalsus, Kiirus, õigsus,
Tarnijad
kasum, kasv odavus, kvaliteet
Seaduslik, aus, Reeglid, põhjus,
Regulaatorid
turvaline selgus, nõu
Tasuvus, hüvitis, Kapital, laen, risk,
Investorid
numbrid, usaldus toetus
26

27. III müüt : tasakaal on hea
(Cranfield School of Management)
Retoorika Reaalsus
Tasakaal on
Tasakaal on asjakohatu,
tähtis põhjuslikkus on
võtme kriteerium
27

28. Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)
28

29. Tulemuslikkuse prisma (Neely et al.)
• Huvigruppide rahuolu - Kes on meie huvigrupid ja mida nad
vajavad?
• Strateegia - Milliseid strateegiaid meil on vaja, et rahuldada
meie huvigruppide vajadused?
• Protsessid - Millised protsessid peame paika panema, et viia
ellu meie strateegiaid?
• Võimalused - Ressursside kombinatsioon, mis võimaldab
äriprotsesside elluviimist (nii täna kui ka tulevikus). Millised
ressursse vajame, et saada töökindlaid protsesse?
• Huvigruppide panus - Mida vajame huvigruppidelt selleks, et
arendada meie võimalusi ja ressursse?
29

30. Success map näide

31. Milline tulemuslikkuse
mõõtmise mudel on
parim?
31

32. Parim STM-e mudel on selline, mis
- kindlustab ettevõtte vajaliku
informatsiooniga, mille abil saab
planeerida, juhtida ja kontrollida
firma tegevusi;
- kindlustab mõõtmisprotsessi
järjepidevuse.
32

33. Tulemuslikkuse mõõtmise 7
pattu
Allikas: Hammer M., MitSloan Management Review, Vol.48., No.3, 2007

34. 1. Kuulsushimu
Keegi ei taha kasutada
mõõdikuid, kus nad ei
saa saavutada vähemalt
95 punkti 100-st

35. 2. Provintslikkus
Ettevõtte võimalused ja
“mured” kirjutavad
ette milliseid
mõõdikuid
kasutusse võtta

36. 3. Nartsissism
Mõõtmine ühe inimese
arvamusel ja
vaatenurgast mitte
vaadates kliendi
poolest
www.slate.com/id/2213740/

37. 4. Laiskus
Mõõdikud seatakse
vastavalt
informatsiooni
kogumise lihtsusele

38. 5. Väiklus
Tihtipeale mõõdetakse
üks väike komponent
“terviklikust pildist “

39. 6. Rumalus
Ettevõte rakendab
mõõdikuid ja ei
mõtle nende
tagajärjest töötajate
käitumisele ja kogu
organisatsiooni
tulemuslikkusele

40. 7. Kergemeelsus
Tulemuslikkuse
mõõtmist ei võeta
tõsiselt. Kehvadele
tulemustele otsitakse
vabandusi ja
põhjuseid, aga mitte
võimalusi nende
parandamiseks.

41. Pattude lunastamine
41

42. Pattude lunastamine
 Otsusta, mida mõõdad (mõõda õigeid asju).
• Tasub keskenduda aspektidele, mis on kontrollitavad ja ettevõtte edukuse
saavutamise seisukohalt olulised.
• Lähtu strateegilistest suundadest ja eesmärkidest.
 Mõõda asju õigesti.
• Täpselt.
• Üle pingutamata.
• Ilma manipuleerimata.
 Kasuta tulemuslikkuse mõõtmise mudelit süsteemselt ning järjepidevalt.
• Igal mõõdikul peab olema 1 või 2 vastutajat.
• Tee “järelaudit” hindamaks, kas initsiatiivid ja tehtud kulutused tasusid end. Ka
negatiivne tulemus on parem, kui teadmatus.
 Loo ettevõttes mõõtmissõbralik kultuur.
• Leading by example ja juhtkonna pühendumine.
• Heade tulemuste tähistamine ja premeerimine.
• Juurutamine.
• Kommunikeerimine.

43. Tänud kuulamast!
Zinaida Tšukrejeva
tel: 667 6813
email: ztsukrejeva@kpmg.com