2.4.5. клиент, партнер или союзник

1. КЛИЕНТ, ПАРТНЕР ИЛИ СОЮЗНИК?
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

2. Партнёрства и стратегические союзы
 Модель развития поставщика (подрядчика)
2
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

3. Партнёрства и стратегические союзы
 Характеристики поставщиков (подрядчиков), обозначенные на графике цифрами:
 1. Неприемлемый поставщик. Работа с таким поставщиком приносит дополнительные расходы из-за плохого
качества поставок, высокой цены, затрат на устранение брака, обилия рекламаций и т. д. Рекомендуется
прекратить отношения с таким продавцом. Исключением является случай, когда поставщик, по каким-либо
причинам, является монополистом.
 2. Приемлемый поставщик. Обычно, это так называемый «одноразовый» поставщик. Здесь речь идёт о простом
обмене денег на товар, поэтому правильнее говорить не о рынке, а о базаре. Обычно к таким продавцам
обращаются для удовлетворения срочной «пожарной» потребности, которая, к тому же, количественно, чаще
всего, не велика. Такой поставщик соответствует текущим оперативным потребностям потребителя, но и только.
Скорее всего, он не обладает достаточной конкурентоспособностью, и, чаще всего, не особо перспективен.
Нередкой особенностью такого продавца является игнорирование рекламаций от заказчика. При этом, понимая,
что второй раз покупатель всё равно не придёт, а юридическое преследование из-за малой цены вопроса
маловероятно, такой поставщик практически ничем не рискует.
 3. Хороший поставщик. Лучше приемлемого, так как в дополнении к продукции предлагается некоторый пакет
сервисных услуг и более льготные условия поставки, в том числе, и по цене.
 4. Предпочтительный поставщик. И поставщик, и покупатель работают над улучшением и усовершенствованием
отношений, которые развиваются от высокого сервиса к партнёрству. Такой поставщик отвечает не только
оперативным, но и стратегическим потребностям покупателя.
 5. Исключительный поставщик. Исключительный поставщик сам прогнозирует оперативные и стратегические
потребности покупателя и соответствует им с избытком. Тем самым, предполагается, что вопросами снабжения
покупателя занимается только продавец. Отношения с таким партнёром должны быть эквивалентны
отношениям с исключительным клиентом фирмы, с ним надо обращаться как с сокровищем. Очень редкое, но,
тем не менее, достижимое явление.
3
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

4. Партнёрства и стратегические союзы
 Модель развития клиента.
Подобным образом можно
выстроить и модель развития
потребителя. В этом случае,
характер кривой будет
аналогичным, а на графике
допустимо выделить следующие
зоны:
4
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

5. Партнёрства и стратегические союзы
 1. Убыточный клиент. Работа с таким заказчиком, внешне, вроде бы, приносит продавцу прибыль,
поскольку товар отпускается по ценам прайс-листа. Однако, при рассмотрении доходов и расходов по
работе с этим клиентом в системном анализе, выясняется, что прибыли нет, поскольку её «съели»
разные сопутствующие факторы. Здесь может быть всё, что угодно, наиболее характерными станут
следующие явления:
 возврат заказанного, но не реализованного товара, у которого истёк срок годности (естественно, без
оплаты);
 возврат брака, лома, боя и некондиции, возникших, якобы, исключительно по вине поставщика;
 заказ мелких партий товара, прибыль от реализации которых «съели» накладные расходы (например,
доставка мешка крупы силами и за счёт поставщика);
 слишком длительный процесс приёмки товара на складе покупателя приводит к увеличению
транспортных затрат в виде оплаты простоя автомобиля, что не компенсируется доходом от продажи;
 предоставление покупателю повышенного сервисного пакета, стоимость которого выше дохода от
реализации товара;
 выдвижение необоснованных претензий в стремлении переложить любые убытки на плечи
поставщика;
5
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

6. Партнёрства и стратегические союзы
 2. Антагонист. В отличие от первого случая, работа с таким клиентом приносит прибыль. Но
антагонисты являются весьма проблемными потребителями, поскольку они, по старинке,
рассматривают поставщиков как своих недругов, и даже в мыслях не допускают, что может быть
как-то иначе. Кроме того, антагонисты чётко усвоили, что клиент всегда прав, и слепо претворяют
это правило в жизнь, причём всегда и везде.
 3. Пожарник. Чуть лучше антагониста, поскольку ведёт себя более лояльно, не стремясь
выкручивать руки поставщику по всякому поводу. Основная проблема работы с такими
потребителями заключается в том, что товар им нужен на условиях «как только - так сразу». При
возникновении потребности, «пожарники» ставят поставщика перед фактом и требуют
немедленного удовлетворения своих запросов. Такие клиенты даже не представляют, что
потребность можно планировать заблаговременно - они всегда «тушат пожар», поскольку им всё
время «надо вчера!».
 4. Ритмичный клиент. Подобный потребитель делает стабильные фиксированные заказы с
известной периодичностью, что значительно облегчает жизнь поставщика.
 5. Золотой клиент. Этот заказчик умеет планировать свою деятельность. Кроме того, он понимает
проблемы поставщика, поэтому заранее оповещает о своих перспективных потребностях. В этом
случае, стороны или достигли партнёрства, или, по крайней мере, очень близки к его достижению.
6
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

7. Партнёрства и стратегические союзы
 Партнёрство в
сравнении
традиционных
(оппортунистических)
и партнёрских
отношений с
поставщиком
осуществлено Х.Е,
Фироном и М.Р.
Линдерсом в
следующей таблице:
Традиционные отношения Партнёрские отношения
Ориентация на спецификацию. Ориентация на конечного
потребителя.
Краткосрочная перспектива. Долгосрочные отношения.
Стремление избежать проблем. Использовать максимум
возможностей.
Минимальная цена. Минимум затрат по закупкам
Ответственность на службе
снабжения.
Использование команд (поставщик +
покупатель)
Решение тактических вопросов. Решение стратегических вопросов.
Минимальный обмен информацией. Максимальный обмен информацией
Краткосрочная перспектива. Долгосрочное планирование.
Каждый сам за себя. Разделение рисков и возможностей.
Свой стандарт. Общий стандарт.
Каждый юридически обособлен Возможно совместное предприятие.
7
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

8. Партнёрства и стратегические союзы
 Как и любое решение, партнёрство не является идеальным выходом из положения.
 Рассмотрим отрицательные стороны и недостатки партнёрства:
 Нет веры, что интеграция лучше конкуренции.
 Риск, что один из партнёров использует своё предпочтительное положение, в результате чего
отношения и/или обязательства сойдут на нет.
 Риск раскрытия коммерческих и технологических тайн.
 Риск, что партнёр «спрыгнет» в самый неподходящий момент.
 На установление отношений и подготовительную работу затрачивается очень много времени.
 Риск потери более привлекательных возможностей («увязли в партнёрстве»).
 Снижение рентабельности продаж у поставщиков.
 Возможен конфликт по правам на совместно разработанную продукцию.
 Оценка качества работы партнёра не всегда является адекватной.
 Очень сложно (если вообще возможно) установить партнёрство с федеральным или муниципальным
предприятием, которое втиснуто в рамки многочисленных государственных инструкций и директив.
8
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

9. Стыковое единство звеньев цепи поставок
 Проблемы снабжения очень тесно переплетаются с проблемами обслуживания
производства, управления запасами, складской логистики, транспортной логистики и т.
д. Для эффективного разрешения, их необходимо рассматривать в комплексе, то есть, в
рамках системного подхода. Собственно, в этом и заключается управление цепями
поставок.
 Особое внимание необходимо уделить местам стыковки логистических звеньев.
Действительно, что толку, если закупка будет выполнена на «отлично», а на стыках с
другими функциями произойдёт сбой. Например, ресурсы доставлены на склад, а
производство об этом не знает; вагон с сырьём стоит на станции, а автопарк не
осуществляет вывоз, подобный перечень можно продолжить и дальше. Во избежание
подобного, алгоритм передачи материального и информационного потока от звена к
звену должен быть чётко расписан, причём с разделением зон ответственности и
стандартизацией передаточных технологий.
 Важное правило! Материальный и информационный поток передаётся по
логистической цепи слева направо, с обеспечением стыкового единства левым
звеном.
9
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

10. Партнёрства и стратегические союзы
Поставщик
Транспорт
подрядчика
Собственный
транспорт
Склад сырья Производство
Склад
готового
товара
Транспорт Клиент
 Менеджер по снабжению осуществил заказ на сырьё. Далее, по готовности поставщика к отгрузке, он
извещает об этом менеджера по грузоперевозкам, который обеспечивает транспортировку ресурсов,
например, в сборном вагоне транспортного подрядчика. Заранее зная время прибытия партии в пункт
назначения, менеджер по перевозкам передаёт в автохозяйство фирмы заявку на вывоз
поступившего груза с железнодорожной станции. Через диспетчера, управляющего движением
автомобилей, планируется и осуществляется вывоз груза; он же заблаговременно оповещает
начальника склада о времени доставки. Получив груз, начальник склада информирует производство о
поступлении ресурсов и так далее. Тем самым, все звенья цепи поставок становятся объединёнными
в единую последовательность.
Для иллюстрации практического применения этого принципа,
рассмотрим классическую логистическую цепь:
10
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"

11. Партнёрства и стратегические союзы
 Таким образом, информация о движении материального потока заранее передаётся от
контрагента к контрагенту, причём лицо, ответственное за грузодвижение в левом
звене, обязано известить ответственное лицо последующего звена. Следовательно, в
значительной степени исключаются возможные несостыковки, потери времени и т. д.
Если же в движении материального потока всё же произошёл сбой, то очень легко
определить, по чьей вине это случилось, и что надо предпринять для недопущения
подобного впредь.
 Важное правило! Если при передаче эстафетной палочки она упала на землю -
виновен тот, кто её передавал – он смотрит вперед!
 Возможен несколько иной вариант обеспечения стыкового единства в цепи поставок:
слева - всегда поставщик, справа - всегда клиент; клиент всегда прав. Тем самым,
любая пара звеньев логистической цепи всегда рассматривается как поставщик и
клиент; естественно, клиент диктует условия обеспечения передачи материального и
информационного потока. Но, являясь клиентом для левого звена, этот же субъект
является поставщиком для правого звена. Тем самым, диктуя условия левому соседу,
он, наряду с этим, выполняет условия правого соседа по цепи.
11
АНОО Учебный центр "Триумф Групп"