Masterclass speciaal voor KAM managers.

1. MBA in één dag
+
NEN Masterclass
'Kwaliteit en strategie’
Uitvoering
Bob Alisic / ActinQ
1
V1.3 / 08-04-2016
Met Post-Its:
Waarom is het wel
gelukt / 1
Met Post-Its:
Waarom is het niet
gelukt / 1

2. 2
Bob Alisic
20 jaar “echte” ervaring in processen
17 jaar consultancy, training en auditing
Per 1 april 2007 opgericht ActinQ
Passie: straatfotografie
bob.alisic @ actinq.nl
www.actinq.nl

3. Act
+
Learn
Plan
DoCheck
3
PDCA of Deming cirkel…........
….... dus PDCAL cirkel

4. • Kies een voorbeeld van eigen PDCAL cirkel in teams van
twee.
o Dagelijks leven (b.v. goede voornemens op 31 december)
o Sport of hobby
o …..
• Analyseer het verloop en het resultaat:
o Wat was het doel en wat werd het resultaat?
o Waarom is het uiteindelijk wel gelukt of waarom niet?
o Schrijf drie belangrijkste oorzaken van wel slagen op drie
gele Post-Its, of niet slagen op drie rode Post-Its.
o Tijd: 8”
4
Opdracht: Eigen PDCAL

5. 5
Opdracht: Eigen PDCAL
Waarom is het wel gelukt / 1
• Experimenteren en dus fouten
kunnen maken.
• Keihard werken en daarbij keuzes
maken.
• Verbindingen slaan met anderen, zij
kunnen bepaalde dingen beter dan ik.
• Prioriteiten stellen / meer tijd maken
voor belangrijke zaken in privé
omgeving.
• Niet overal ja op zeggen / assertiever.
• Stimulans & facilitatie van team.
• Uitwisseling > zelf goed in
sponsoring, anderen in fietsen.
• Persoonlijke motivatie > conditie +
afvallen verbeteren.
• 17e op ranglijst gesponsorden.
• Sporadisch gelukt.
• Elke dag (11:00) lezen in agenda
zetten.
Waarom is het wel gelukt / 2
• Motivatie.
• Minder pijn. Kleine stappen.
• Prestatie voldoening door behaald
resultaat.
• Wekelijks geleverd, plannen, inkopen.
• Tussentijds evaluatie.
• Planning
• Focus
• Dagelijkse routine veranderen, lopen
i.p.v. Met auto naar station.
• Anderen deelgenoot maken.
• Realistisch, haalbaar plannen.
• Hoge prioriteit geven.
• Sporten aanpassen / afwisselen.
• Vaste planning.
• Koor: dirigent (stimulans), extra
oefenen, plezier.

6. 6
Opdracht: Eigen PDCAL
Waarom is het niet gelukt / 1
• Sta niet 100% achter doel.
• Geen duidelijke minimale eisen.
• Cultuur verschil.
• Zelfkritiek
• Lezen geen hobby.
• Lezen van die stukken is geen hobby.
• Natuurlijke luiheid.
• Bij eerste keer verbouwen: geen
ervaring.
• Planning en budget uitgelopen.
• Druk leven / geen tijd.
• Het weer en licht.
• Feestdagen en vakanties > uit het
ritme.
• Passie en lef eindigt met het
presenteren van PPT slides.

7. 7
U I T V O E R I N G
Initialiseren Voorbereiden Experimenteren Realiseren

8. 8
Initialiseren Voorbereiden Experimenteren Realiseren
"I believe that this nation should
commit itself to achieving the
goal, before this decade is out, of
landing a man on the moon and
returning him safely to the earth."
John F. Kennedy, May 25, 1961

9. Visie realiseren …..
9
Missie
Visie
A
B
….. is een reis van A naar B

10. 1. Leiderschap
2. Visie
3. Doelen en plannen
4. Teams
5. Relaties met de belanghebbenden
6. Communicatie
7. Waardering
8. Aanpak voor verbeteren en innoveren
9. Aanpak voor het leren
10. Metingen
Tien condities voor succes
10

11. Rode draad: van Missie en Visie tot resultaten
11
Verleden Vertrekpunt Aankomstpunt
1. Missie 1
2. Visie 2
3. Aankomstpunt
Doelstellingen 2017
3
4. Actuele situatie 4
5. Weg er naar toe, plan,
stappen, middelen
5
6. Verleden (in de speigel
kijken, WGG? - NZG? -
waarom?)
6
7a. Risico’s. Plan aanpassen? 7a
7b. Aanpassen van
doelstellingen?
(7b)
8. Werkplan 1ste jaar.
Veraantwoordelijkheden?
8
9. Vertrekpunt. Voorbereiden.
Hoe voortgang bewaken?
9

12. Van Visie tot resultaten?
Visie
Communiceren
Accepteren?
Begrijpen?
Willen?
Kunnen?
Waarderen!
Doen!

13. Beoordelen van een Visie-statement?
1. Ik kan me daar in vinden.
2. Ik kan dit vertalen naar mijn eigen bijdragen.
3. Vernieuwend. Vraagt om creativiteit.
4. Geeft het licht in de tunnel.
5. Nodigt het uit tot “leren”.
6. Deze Visie leidt tot zeer waardevolle resultaten.
7. Ik kan deze Visie gemakkelijk uitleggen aan.....
8. Bevordert onderlinge samenwerking.
9. Deze Visie is echt gericht op onze klanten.
10. Hiermee worden wij: “mede-ondernemers”.
Helemaal
niet
Helemaal
wel
O O O O O
O O O O O
O O O O O
O O O O O
O O O O O
O O O O O
O O O O O
O O O O O
O O O O O
O O O O O
Visie
1 2 3 4 5
Totaal:

14. Profiel van een verandering
Aspecten die invloed hebben:
1 = zeer klein
3 = midden
5 = zeer groot
1
zk
2
k
3
m
4
g
5
zg
1. Grote van de “gap” (huidige situatie <> gewenst).
2. Urgentie (Tijd beschikbaar om doel te bereiken).
3. Niveau van complexiteit (van proces, van organisatie).
4. Breedte van de keten (een schakel, intern of extern).
5. Afhankelijkheid van menselijke aspecten.
6. Risico’s.
7. Leiderschap.
8. Kennis en specifieke ervaring.
9. Niveau van investering.
10. ….......

15. Tijdens welke activiteiten moet communicatie met de doelgroepen plaats
vinden?
 .
Is de doelgroep geïdentificeerd?  .
Wat moet bereikt worden met communicatie uiting?  .
Wat is tot nu toe gecommuniceerd, door wie, hoe, wat was de effect?  .
Hoe kan het effect van de communicatie uiting gemeten worden?  .
Is de communicatie boodschap helder, ondubbelzinnig, compact geformuleerd?  .
Welke communicatie wijze is geschikt (hoe, door wie, waarmee)?  .
Is de geschikte timing bepaald?  .
Is er een terugval plan bedacht? (Reserve oplossing)  .
Welke risico’s zitten in het communicatie plan? Wat zijn de remedies?  .
Is boodschap conform het plan op tijd overgebracht? Zo niet, waarom niet?  .
Is er een significant verschil tussen eigen inschatting van het effect van
uitgevoerde communicatie uiting en terugkoppeling door de doelgroep?
 .
Wat is geleerd uit de terugkoppeling door de doelgroepen? Zijn er extra acties
nodig?
 .
Checklist: Communicatie bij veranderproject

16.  Prima doelstelling, maar is er ook voorzien in:
o Een plan met mijlpalen?
o Een charter, een opdrachtgever, een team en een
teamleider?
o Middelen voor realisatie van het plan?
o Indicatoren van progressie?
o Reguliere overleg, review en rapportage aan het mgt?
 Als iets afgelopen jaar niet lukte, waarom zou dit nu wel
lukken?
 Wat is nu anders (condities, middelen, aanpak, plan) dan in
het jaar (of jaren) daarvoor?
 Bestaat er ergens anders evidentie dat zo iets wel
gelukt is (technologie, verandering, aanpak etc.)?
Onderscheid tussen goede intenties en realiteit
16

17. Ons verleden, in de spiegel kijken
17
Wat ging goed?
a. ...
b. ...
c. ...
d. ...
Niet zo goed?
a. ...
b. ...
c. ...
d. ...
Waarom?
a. ...
b. ...
c. ...
d. ...
Waarom?
a. ...
b. ...
c. ...
d. ...

18. Wat gebeurde in ons verleden en waarom?
Terugkijken voor een periode van één a twee jaar:
• Wat gebeurde en waarom?
• Wat waren onze projecten?
• Wat waren onze verbeteractiviteiten?
• Wat waren onze successen en mislukkingen?
• Is er echt duidelijke causaliteit tussen onze intenties
en onze resultaten?
In verband brengen onze huidige plannen en onze
geschiedenis. Wat leren we daarvan?
Hoe voorkomen we de herhaling van oude
problemen? 18

19. 19
VoorbereidenInitialiseren Experimenteren Realiseren

20. Team effectiviteit
1 2 3 4 5
1 Teamleden hebben echt vertrouwen in elkaar, dit blijkt ook zo onder de
moeilijke omstandigheden gedurende een project? Twijfels en spanning
verminderen dit vertrouwen niet.
O O O O O
2 Team gaat zeer constructief, open en eerlijk met de conflicten om.
Conflicten worden vermeden, team zoekt naar de best acceptabele
oplossingen. Team leden wiens voorstel / idee niet doorgezet wordt
hebben respect voor de gekozen oplossing en ondersteunen de
uitwerking daarvan.
O O O O O
3 Commitment is werkelijk aanwezig binnen het team, ook indien eigen
voorstel / idee niet gekozen wordt. Team leden hebben zoveel
vertrouwen in elkaar dat ze zeker zijn dat alle voorstellen open, eerlijk
en objectief besproken zullen worden, en dat besluitvorming of hetzelfde
wijze plaats gaat vinden.
O O O O O
4 Iedere teamlid is bereid verantwoordelijkheid te dragen voor eigen
projectdeel maar ook voor de delen van het project vallend onder de
verantwoordelijkheid van de andere teamleden. Deze bereidheid wordt
ook daadwerkelijk bewezen in noodsituaties.
O O O O O
5 Team stelt ten alle tijden team doel boven de individuele doelen.
Succes van het team staat bij iedereen voortdurend in het vizier. Team
leden volgen continue voortgang richting het realiseren van team doel,
daarbij elkaar ondersteunend en corrigerend waar nodig.
O O O O O
1 = volledig mee oneens / nooit of zelden
3 = neutraal / soms
5 = volledig mee eens / nagenoeg altijd
Totaal:

21. Krachten managen!
Doel van
project:
……………
A
B
C
D
E
M
N
P
Q
?
?
?
Negatieve krachten
Positieve krachten
21

22. 22
ExperimenterenInitialiseren Voorbereiden Realiseren

23. Proces van het leren (David Kolb)
Concrete
ervaringen
Formeren
van nieuwe,
abstracte
concepten
Observaties en
reflecties
Werking van
concepten testen
in nieuwe
situaties
Vrijheid om te
experimenteren!
Open voor
feedback!

24. Bob’s Wipwap
Bewegingsruimte
Aanspreken
op afspraak,
op resultaat;
“afrekenen”.

25. 25
RealiserenInitialiseren Voorbereiden Experimenteren

26. Uitrollen van doelen, plannen en metingen
26
Individuele
bijdragen!
Lange termijn
strategische
doelen
Jaar
doelen
Proces /
Team
doelen
Individuele
doelen
Missie,
Visie
Lange termijn
programma
Jaarplannen
En middelen
Proces / Team
plannen en
middelen
Individuele
actie plannen
en middelen
Waarde? Progres?

27. Uitrollen van doelen, plannen en metingen
27
Individuele
bijdragen!
Lange termijn
strategische
doelen
Jaar
doelen
Proces /
Team
doelen
Individuele
doelen
Missie,
Visie
Lange termijn
programma
Jaarplannen
En middelen
Proces / Team
plannen en
middelen
Individuele
actie plannen
en middelen
Waarde? Progres?

28. 28
Taal van geld:
M€ / M€
Taal van “dingen”:
mm, #, dagen
Top management
Middel mgt.
Werkvloer
Beleidendoelen
Problemenenvragen
voormiddelenensteun
Vertaling?
Twee talen!
RONA
ROTA
EBIT
etc
Help!

29. Belanghebbenden. Wie zijn die? Wat willen ze?
Sponsor
Change
agent
Champion
Advocaat
Target
groep
Oponent
29
Twijfelaar

30. Posities van belanghebbenden in dit project
Wie? Blokkeert Negatief Neutraal Ondersteunt Vecht voor
…W………
…X………
…Y……
…Z……
Huidige positie
Gewenste positie
Hun “posities” in dit veranderingsproces:
30

31. Wat hebben we nodig en van wie?
Onderwerpen voor inschatten van noodzaak
voor beinvleding:
Naam of positie:........................
Conclusie: Actie:
Wie, wat, hoe en
wanneer?
Wat hebben we nodig van deze persoon?
Middelen, informatie, toestemming, zijn tijd, steun,
meer positieve houding)
Welke belang heeft deze persoon in onze streven
of actie?
Welke voordelen heeft deze persoon van het
slagen van onze streven of actie?
Wie kan deze persoon met succes beinvloeden?
Welke negatieve aspecten zou onze streven /
actie kunnen hebben voor deze persoon?
Wat zijn de voorkeursvormen van communicatie
van deze persoon?
Welke communicatievormen werken averechts bij
deze persoon?
Welke risico’s zijn denkbaar?
31

32. Weerstand tegen verandering is normaal
Weerstand is energie die gericht is
tegen de verandering.
Maar, het is mogelijk om deze
energie om te buigen om juist de
verandering te ondersteunen.
Signalen:
• Ik ben niet geïnformeerd;
• Ik wordt niet bij betrokken;
• Dit interesseert me totaal niet;
• Ik begrijp dit helemaal niet.
Kwaliteit van idee X Acceptatie Effect

33. 33
Checklist: Mgt. van weerstand en emoties
Is in de veranderstrategie het element van binding van mensen meegenomen?  .
Hebben we de opponenten actief bij ons project betrokken?  .
Hebben we de mensen kunnen overtuigen van de urgentie van dit project?  .
Hebben we een plan gemaakt voor het vormen van coalities met mensen wiens
steun we nodig hebben voor dit project?
 .
Kennen we de bronnen en oorzaken van de weerstand?  .
Hebben we de werkelijke oorzaken van weerstand doorgrond en voor zover
mogelijk ervan geleerd om onze projectaanpak te verbeteren.
 .
Zijn betrokkenen op tijd geïnformeerd over de komende veranderingen?  .
Zijn er quick-wins mogelijk op korte termijn, om daarmee de positieve effecten te
kunnen laten zien aan de betrokken, twijfelende mensen?
 .
Is er een “worst-case” scenario bedacht en bijbehorende maatregelen om de
effecten daarvan te beperken?
 .
Wordt voldoende aandacht geschonken aan mogelijk verborgen weerstanden?  .
Wordt aandacht gelijkmatig verdeeld over de tegenstanders en medestanders?  .
Wordt regelmatig opnieuw ingeschat waar weerstand zich zou kunnen
voordoen?
 .

34. Deelnemen aan New York marathon?
34

35. Mijn acties in de komende 14 dagen:
Naam: Datum:
Maak een kopie, stuur die naar een vriend en vraag om je te bellen
over 7 en over 14 dagen: “Hoe staat ermee?”.
Mijn belangrijkste acties in de komende
14 dagen:
LOC
Niveau van
vertrouwen:
(0 …..100%)
Bereikt (ja
of nee)?
1.
2.
3.
35

36. Tien gouden implementatie regels
1. Wees helder over wat je wil.
2. Identificeer obstakels.
3. Bouw netwerk voor support.
4. Geef zelf het goede voorbeeld.
5. Neem verantwoordelijkheid.
6. Overzie het groter geheel.
7. Check iedere dag.
8. Verwacht weerstand.
9. Waardeer en beloon, vooral vroege successen.
10.….............
Anonymus
www.actinq.nl

37. MKM11 / CD6 / V3
37

38. Tien gouden implementatie regels
1. Wees helder over wat je wil.
2. Identificeer obstakels.
3. Bouw netwerk voor support.
4. Geef zelf het goede voorbeeld.
5. Neem verantwoordelijkheid.
6. Overzie het groter geheel.
7. Check iedere dag.
8. Verwacht weerstand.
9. Waardeer en beloon, vooral vroege successen.
10.NEVER, NEVER, NEVER GIVE UP!
Anonymus
www.actinq.nl