Beleidsplanning voor starters

1. Cursus beleidsplanning Starters, Deel 1 13/02/2009 0

2. De inhoud… voor vandaag •  Inhoud deelnemersmap •  Interpreta5e van Streng (binnen Los (niet beleidsplanning: keurslijf) vrijblijvend) •  Inleiding en toelich5ng, oefeningen, uitwisseling •  Inpassen van beoordelingselementen •  De voorstelling van het planningsproces = ideaaltypisch... •  We gaan tot aan de SWOT-‐analyse, volgende keer het vervolg. Wie in de maand tussen5jd is begonnen, kan de volgende maal feedback krijgen •  Geen eenrich5ngsverkeer 1

4. Denkmoment Na de kennismaking en de inleiding weten we waartoe de inhoud van deze cursus moet leiden: Vul op jullie naamkaartje de twee grootste verwach7ngen in: •  Wat hopen jullie te weten/kunnen tegen het einde? •  Wat zou zeker behandeld moeten zijn? •  Welke inhouden zijn essen7eel? Individueel Bijlage 1 3

5. Denkmoment Heb je een idee over wat een ‘beleidsplan’ zou kunnen of moeten zijn? •  Denk zelf eens goed na over wat een beleidsplan voor jullie eigenlijk is of zou moeten zijn. •  Wat zijn voor jullie basisvoorwaarden om te spreken van een ‘goed’ beleidsplan? Zie ook Bijlage 2 Individueel & nadien inventarisa5e in groep 4

6. Gesitueerd in integrale kwaliteitszorg Het beleidsplan is een deel v/d “kwaliteitsplanning” à alle stappen die genomen worden om kwaliteit te plannen, om de “klant” en de organisa7e tevreden te stellen Dit staat naast de “kwaliteitsbeheersing” àdaar waar reeds kwaliteit geleverd wordt, moet zij behouden blijven  nood aan meten, indicatoren, procesmanagement, constante kwaliteitsbewaking, … En de “kwaliteitsverbetering” àdaar waar de kwaliteit niet voldoet, verbeteringen aanbrengen  nood aan verbeterprojecten, procesma7ge aanpassingen, vernieuwing, … 5

7. Betrokkenheid bij IKZ •  Niet iedereen in de organisa5e denkt hetzelfde De ideeën over kwaliteit verschillen van persoon tot persoon •  Niet iedereen in de organisa5e ziet hetzelfde Niet iedereen heeI zicht op het geheel van de organisa7e, weet alles. •  Niet iedereen in de organisa5e evalueert hetzelfde De percep7e van mensen op hetzelfde fenomeen verschilt, aJankelijk van hun posi7e t.o.v. het fenomeen. Niet iedereen interpreteert hetzelfde. 6

8. De biotoop van een SCvW organisa5e... 7

9. Vogels en kikkers Het ‘vogelperspectief’De leidinggevenden: AV, RvB, directie, coördinatie De organisatieDe medewerkers, de doelgroep en de partners Het ‘kikkerperspectief’ 8

10. Samenvaend … 1.  Een plan is maar een plan: niet teveel woorden, maar vooral daden! Plan ≠ beleid! 2.  De missie is de spil waarrond alles wordt ontwikkeld en van waaruit de aansturing van de organisa5e gebeurt. 3.  Beleid voeren heeb twee belangrijke aandachtspunten: ‘intern’ en ‘extern’. 4.  Zowel de top als de basis moeten zich kunnen (h)erkennen in het plan (en iedereen ertussen). 5.  Betrokkenheid is van extreem belang, zowel van de beleidsmakers en –denkers als van de uitvoerders (doeners). 6.  IKZ is de dingen die je moet doen, goed doen. 9

11. Waarom een beleidsplan? •  Gestructureerd richtsnoer Iedere dag moeten er keuzes gemaakt worden  een BP kan helpen om gestructureerd en planma7g te kiezen •  Eﬀec5ef gebruik van beperkte middelen Iedereen heeI een tekort aan geld en 7jd een BP kan helpen om de beschikbare 7jd en middelen op de juiste dingen in te zeNen •  Betere samenhang tussen verschillende ac5viteiten Als men veel ac7viteiten organiseert, raak je soms de weg kwijt  een BP kan helpen om de samenhang en het belang van het dagelijkse werk niet kwijt te raken ../... 10

12. •  Posi5eve druk uitoefenen Het realiseren van plannen stuit soms op onwil en/of onvermogen aan de basis en/of de top  een BP kan helpen om het doel voor ogen te blijven houden en de rich7ng te wijzen •  Stevige posi5e innemen t.o.v. anderen Quasi iedereen heeI concurrenten en/of poten7ële partners  een BP kan helpen om uw eigen plaats te vinden, om het verschil te maken •  Verplich5ng vanwege de overheid Steeds meer regelgevers vragen een BP als basis voor subsidiëring en/of erkenning  een BP helpt hier om de kwaliteit van uw werk aan te geven 11

13. Effecten voor het dagelijks werk•  Het proces zorgt voor gedragenheid  hoe meer betrokkenheid, hoe meer gedragenheid •  Alle actoren worden erkend in hun rol  iedere actor op het veld krijgt een duidelijke rol •  Het ‘eindpunt’ is duidelijk  iedereen kan aﬂezen waarheen het beleid wil evolueren •  De ‘weg’ is geplaveid met de juiste keuzes  hoe het eindpunt bereikt zal worden, is onderwerp van onderhandelingen en dagelijkse keuzes 12

14. Wat met de “planlast” Uit de oefening, de nega5eve kanten: •  Teveel werk? Jullie •  Te rigide, gebrek aan ﬂexibiliteit, keurslijf? •  Verlies aan autonomie van medewerkers, vrijwilligers? •  ... De organisa5e 13

15. Kortom, Het beleidsplan zal het toetsingsinstrument worden voor het dagelijks werk, de beleidsini5a5even in de nabije toekomst, de invulling van gedetecteerde behoeben, de onderhandelingen met de gebruikers én de samenwerkingsprojecten met anderen (intern en extern). … het is dus géén document dat in de schuif eindigt … 14

16. Enkele basisvoorwaarden voor een geslaagd plan•  Het planningsproces = voor iedereen duidelijk  iedereen die betrokken par7j is, weet wat er te gebeuren staat, tegen wanneer en met welk doel •  Legi5em: erken en respecteer ieders rol  daarnaast kent ieder zijn/haar rol, het toebedeelde mandaat en de verkregen bevoegdheid •  Er is iemand die het proces ‘vaart’ geeb  er zijn vele par7jen ‘betrokken’, maar één zorgt voor vooruitgang (mandaat en bevoegdheid) ../... 15

17. •  Terugkoppeling & interne communica5e  op de belangrijkste sleutelmomenten een stand van zaken geven over de vooruitgang t.o.v. de planning (onderscheid tussen basis en RvB) •  Openstaan voor wat het proces voortbrengt  de organisa7e moet de ‘openheid’ en het ‘vertrouwen’ hebben om te aanvaarden wat het proces oplevert •  Gebruik maken van informa5e die reeds voorhanden is  zoek vooral naar nieuwe ‘bronnen’ en maak zoveel mogelijk gebruik van de bestaande kanalen voor het ‘warm water’ 16

18. Beginnen: een 7-‐faseplan •  De start •  De missie •  De gegevensverzameling •  De beleidsuitdagingen •  De doelstellingen •  De strategie •  De afronding 17

19. Fase 1: de start Vanaf het vertrekpunt, doorlopen we volgende stadia: •  Bevragen van mo5va5e •  Eerste overleg met beleidsmakers •  Informa5eronde van belangrijkste belanghebbenden •  Samenstellen projeceam/planningsteam •  Tweede overleg met beleidsmakers •  Vastleggen 5jdsschema & afspraken met beleidsmakers 18

20. 1.1 Mo5va5e Belangrijk uitgangspunt voor het planningsproces is de zoektocht naar de reden achter de keuze om een beleidsplan op te maken –  Wie heeb waar en wanneer, op basis van welke informa5e beslist dat wij een beleidsplan gingen schrijven? –  Peilt naar ‘intrinsieke’, dan wel ‘extrinsieke’ mo5va5e –  Hoe ‘extrinsieker’, hoe meer ‘van buitenaf’, hoe belangrijker de informa5estap zal worden 19

21. Zeven mogelijke ﬁnaliteiten van je beleidsplan •  Het creëren van een gezamenlijk Perspec5ef. •  Het opstellen van een organisa5e-‐Plan voor de toekomst. •  Het vinden van het zich ontwikkelende of ontwikkelde organisa5e-‐Patroon dat al dan niet voortgezet moet worden of gecorrigeerd. •  Het bepalen van een te bereiken Posi5e in een marktsegment of een maatschappelijke ruimte. •  Het realiseren van een opgedragen Project. •  of het realiseren van een bedrijfs-‐Proces. •  Het ontwikkelen van een Ploy (list) om de anderen (concurrenten of concullega’s) te verschalken en voorbij te steken (Vergezocht? Denk eens aan binnen >< buiten onze sector). 20

22. Oefening 3 Welke ﬁnaliteit heeb het beleidsplan bij jullie? Gebruik bijlage 4 Eerst individueel daarna per 4 21

23. 1.2 Eerste overleg Na het determineren van de reden, volgt een eerste gesprek met de beleidsverantwoordelijken: –  Wat zijn hun wensen en verwach5ngen t.a.v. dit plan én het opmaakproces? –  Hoe ver willen/kunnen zij gaan in het delegeren van bevoegdheden en mandaten? –  Hoe ver willen/kunnen/moeten zij betrokken worden? –  Deze wensen en verwach5ngen zullen een raamwerk worden om een eerste opzet te formuleren en de organisa5e te gaan informeren Dit is een informa7ef gesprek! 22

24. 1.3 Informa5eronde Het werken aan (en met) een beleidsplan veroorzaakt een fundamentele wijziging in de manier van werken voor een organisa5e. Vandaar dat zoveel mogelijk organisa5egenoten… – … zouden moeten weten waarom dit nodig is – … zouden moeten aanvoelen dat dit belangrijk is – … zouden moeten geloven in het posi5eve eﬀect – … zouden moeten weten welke eﬀecten dit (voor hen) heeb – … zouden gemo5veerd moeten zijn om mee te werken – … zouden moeten weten wat er van hen verwacht zal worden – … enzovoort 23

25. 1.4 Het planningsteam De samenstelling van het planningsteam is eigenlijk de eerste concrete stap van het proces. Dit team dient vooral om: •  Een goed overzicht te houden op de werkzaamheden •  De planning in de gaten te houden en die te volgen •  Er voor te zorgen dat het draagvlak groot genoeg is •  De mate van objec5viteit te waarborgen •  Te zorgen voor een bredere betrokkenheid Hun doel? Een adequaat beleidsplan aﬂeveren vóór de deadline! 24

26. 25

27. Werking planningsteam Grosso modo zijn er drie verschillende werkwijzen: 1.  Een centraal planningsteam en meerdere werkgroepen, waarbij de werkgroepen het ‘werk’ doen en de leden van het planningsteam coördineren o.l.v. één voorzier 2.  Eén planningsteam met allemaal ‘werkers’, o.l.v. een procescoördinator 3.  Eén procescoördinator die als een spin in een web de werkzaamheden deels zelf uitvoert, deels medewerking vraagt van collega’s/vrijwilligers 26

28. Wie opnemen in het planningsteam ? •  Mensen met verschillende focus.•  Conform cultuur en waarden van de organisatie.•  Anticipatie problemen implementatie.•  Bereidheid aan de voorwaarden te voldoen (bijv. samen te werken).•  Verschillende ‘soorten’ mensen: strateeg, actiemens, … .•  Kleine org.: iemand die iets verder af staat (stelt vragen over vanzelfsprekendheden, jargon, …). 27

29. Valkuilen vermijden •  Weet dat machtsverhoudingen een factor zijn die in de gaten gehouden dienen te worden, maar laat je er niet door leiden •  Beter een stapje trager mét inspraak en ruggespraak •  Beter een man/vrouw te veel dan een misnoegde collega •  Zorg voor een goede verdeling professionele en vrijwillige medewerkers •  Awankelijk van de werking het aantal leden zoeken (max. 10) •  Geef poten5ële leden een duidelijk overzicht van het minimaal verwachte engagement •  Zorg voor een aangename en inspirerende infrastructuur 28

30. 1.5 Tweede overleg Na het samenstellen van het planningsteam, volgt een tweede gesprek met de beleidsverantwoordelijken Op basis van een eerste samenkomst van het planningsteam worden in dit gesprek met de beleidsmakers volgende thema’s belicht: •  In welke 5ming zien we het plan afgerond? •  Welke stappen zullen tegen wanneer afgerond zijn? •  Op welke momenten zullen zij betrokken worden? •  Op welke momenten wordt er ‘breder’ gecommuniceerd? •  Welke bevoegdheden en mandaten hebben wij nodig? •  Welke middelen hebben wij nodig (5jd en geld)? •  … Dit is een concluderend gesprek! Hieruit volgt een concreet plan (een contract) waaraan het planningsteam en de beleidsmakers zich gaan houden 29

31. 1.6 Tijdschema •  Voor een eerste keer is 1 jaar niet overdreven •  Voor een tweede keer zou 9 maanden moeten volstaan (mits zelfde voorwaarden) •  Vanaf een derde keer zou 7 maanden afdoende moeten zijn •  Probeer bestaande samenkomsten op5maal te benuen •  Maak gebruik van komende ac5viteiten en projecten om gegevens te verzamelen •  Doorloop de verschillende fases overlappend 30

32. Ini5eel akkoord Overeenkomst bekrachtigd door RvB en gecommuniceerd naar de niet team-leden 31

33. Inhoud ini5eel akkoord •  Doel van het te ontwikkelen beleid: intern? extern?•  Rol, functies, mandaat teamleden.•  Fasen en timing (ook van rapportage en terugkoppeling).•  Te investeren tijd en middelen. 32

34. Rol in Fase 1 Als ‘trekker’ Als ‘coördinator’ •  Mensen samenbrengen •  Mensen enthousiasmeren •  Methodes ontwikkelen •  Ondersteuning bieden in •  Gesprekmodera5e opnemen ontwikkelen methodes •  Terugkoppeling naar betrokkenen •  Gesprekspartner zijn, als en beleidsmakers denktank fungeren •  Proces ‘levend’ houden •  Proﬁleren als centrale spil •  + grote delen van •  Constant vinger aan de pols houden •  Consequent en open naar iedereen communiceren •  Zorgen voor de essen5ële communica5edoorstroming 33

35. Oefening Stel voor jouw organisa5e het ideale planningsteam samen. Mo5veer je keuze. Individueel en daarna per 4 34

36. Fase 2: de missie WAT IS EEN MISSIE? Niet dit type! 35

37. Missie en/of visie? In de literatuur bestaan er 1001 verschillende interpretaties van deze twee termen. Wij doen het hiermee: Missie Visie •  Bestaansreden of de essen5e van het •  Gewenste toekomstperspec5ef voor de bestaan van de organisa5e organisa5e •  De brede weg naar ‘het’ einddoel •  In termen van heldere beelden over een •  De fundamentele én gedeelde waarden gewenst eindresultaat •  Dat waar de organisa5e voor staat en •  Een resultaat dat bekomen wordt door gaat ac5es te ondernemen •  Het is een ‘opdruk voor een T-‐shirt’, •  Een ideaalbeeld dat wij wensen te zonder een ‘slogan’ te zijn. creëren, beschreven alsof het nu al bestaat •  To the point, wezenlijk, beknopt en eenvoudig. •  ToelichEng, verﬁjning, verduidelijking, nuancering van de missie. 36

38. Kortom, In een missie staat: •  Het eindresultaat dat de organisa5e wil realiseren (inclusief een aanduiding van de doelgroep), het ‘ideaal’. •  Wat de organisa5e daartoe doet (veranderingen, ac5es, diensten, producten, ...) •  De waarden, overtuigingen of principes die aan de grond hiervan liggen, het waarom. 37

39. Wat vind je van deze missie? (ook al noemen ze het hier ‘visie’) 38

40. Nog wat argumenten om het belang van een missie te ondersteunen: Intern belang Extern belang •  Het is ons kompas en geeb constant •  De koers is voor alle (extern) de juiste rich5ng aan : betrokkenen duidelijk –  In het beleid (kort en lang) à •  Deze bestaansreden is de denken toetssteen om verantwoording af te –  In het dagelijks werk à handelen leggen •  Het is onze vuurtoren, dat de weg •  Het geeb een duidelijk zicht op de naar de toekomst verlicht idenEteit en het •  Het zorgt voor conEnuïteit verantwoordelijkheidsgebied •  Het mobiliseert de kracht, talenten •  Het is een deel van de en kernkwaliteiten rondom één communica5e en is dus mee ‘project’ verantwoordelijk voor het imago •  Het is de basis van alle werk, van top to boom 39

41. Inhoudelijk (1) Iedere missie is uniek en speciﬁek : Wat maakt ons anders dan alle anderen? 40

42. Inhoudelijk (2) Iedere missie geeb uitdrukking aan onze bestaansreden: Wat zou de wereld missen als wij er morgen niet meer zouden zijn? (Tip: hier kan een link gelegd worden naar de omgevingsanalyse) 41

43. Inhoudelijk (3) Iedere missie geeb uitdrukking aan ons ideale mens-‐ en maatschappijbeeld: Hoe zou, in onze ogen, de wereld er beter en mooier uitzien? (Tip: kijk even naar de sociaal-‐culturele methodiek) 42

44. 2de keer, beter? Maar wat als je al een missie hebt? •  Wat te doen als je aan een beleidsplan begint en de organisa5e heeb al een missie? Enkele mogelijke op5es … 43

45. 1.  Er is ooit veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben sindsdien geen opmerkingen gekregen.  7jd gewonnen en pas op voor: 44

46. 1.  Er is het afgelopen opmaakproces veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben geen opmerkingen gekregen 2.  Deze horde hebben we snel genomen en er is nogal wat reac5e op gekomen. O nee, nog  1ste ac7viteit van het iemand met een planningsteam: herformulering huidige missie herbespreken 45

47. Oefening •  Bevraag 1 persoon per groepje met de richtvragen rond eindresultaat, omschrijving van wat de organisatie doet en waarden.•  Noteer de antwoorden in gedachtestreepjes.•  Breng het geheel samen in een missieformulering. 46

48. Rol van de trekker/doener in Fase 2 •  Bewaken van de ‘kennis’ over de missie en de inhoud (verslaggeving, documenteren). •  Constante aandacht voor meningen en belanghebbende betrokkenen. •  Agenderen van de missie op zoveel mogelijk bestaande ontmoe5ngsmomenten. •  Constant bespreekbaar stellen van dit thema, in zoveel mogelijk persoonlijke contacten. •  Duidelijk versiebeheer hanteren en naleven van afspraken omtrent verschijningsdata van verschillende versies. •  Vooral moderator, ac5ef luisteren en parafraseren. 47

49. Het 7-‐faseplan •  De start Klaar•  De missie •  De gegevensverzameling •  De beleidsuitdagingen •  De doelstellingen •  De strategie •  De afronding 48

50. Fase 3: De gegevensverzameling Uitgangspunten: ⇒  De omschrijving van de situa5e verﬁjnen ⇒  Een evenwich5g pakket aan ‘data’ levert een goede basis voor evenwich5ge beleidskeuzes ⇒  Zicht krijgen op troeven, kwaliteiten en zwaktes van de organisa5e ⇒  Voorkomen om in oude denk-‐ of oplossingspatronen te vervallen ⇒  Geeb een goed beeld van wat internen en externen denken over de organisa5e 49

51. Gegevens verzamelenOpmaak van Over en van Over en van Over en een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext. werking” omgeving” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) BELEIDSUITDAGINGEN 50

52. Fase 3.1 Opstellen proﬁel Beschrijving van de organisa5e : 1.  Feiten uit het verleden 2.  Inventarisa5e van het heden 3.  Evalua5egegevens (ook zeer bruikbaar: voortgangsrapporten) 4.  De juridische context Geef deze informa7e schema7sch en overzichtelijk weer in één document 51

53. Opstellen organisa5eproﬁel Waarom?•  Context van waaruit men komt, lessen uit het verleden en overbruggen verschil in anciënniteit.•  Overzicht en inzicht in de organisatie nu.•  In kaart brengen met wie (en hoe) men rekening moet houden. 52

54. Organisa5eproﬁel, vervolg Voorstel:a.  Tijdslijn met een opsomming van de belangrijkste historische feiten en lessen.b.  Een synthese v.d. belangrijkste juridische en subsidiëringsvoorwaarden.c.  Programma-portofolio: Inventarisatieschema van de belangrijkste programma’s, projecten en diensten gegroepeerd per doel.d.  Lijst belangrijkste interne en externe betrokkenen, evt. ook ‘Stakeholdersanalyse’. 53

55. ‘85-’86 Hoofdproject HoogtepuntenBrussel Oprichting & start, experiment basiseducatie - + 1987 BE 1988 BE Omroep & Cult Ontw. / Vrijwilliger en SCW / Vlaanderen Leeft 1989 BE Basiseducatie naar onderwijs 1990 1991 NU 1ste NU conf. (250 dlnrs) / EBAE steunpuntMechelen 1992 NU 2de NU conf., tweedaags en vernieuwend / SoCCuL 1993 NU Slotconf. NU project 1994 Info gezocht / SCW in gevang / Vervolg NU misluktBrussel 1995 IKZ Europees jaar levenslang leren 1996 IKZ Week v.d. VOW / Nieuwe spelling / Alice Promo 1997 IKZ Vl-Nl conf Mod. nomade / Werken a. goed werk / Edufora / Unesco conf. ICT 1998 IKZ Cursus Kwal.co. / IKZ: Blik nr. Buiten / Vl. Nl. Conf. ICT ICT 1999 ICT/IKZ Vl. Nl Ouderenconf. / Kwal.co. / Werksem. ICT / Lesgevers Internet Europa 2000 Herv. steunpunt Vl. Nl. Vorming & Mij. Betrokk. / Mediamix eigen publ./ SoCiuS 54

56. De juridische context •  Het decreet voor het sociaal-‐cultureel volwassenenwerk is eind 2008 lichtjes aangepast. Deze aanpassing werd verwerkt in een nieuwe door de FOV gecoördineerde versie. Zonder een dergelijke coördina5e zou het decreet echt onleesbaar zijn. De huidige decreeekst zit immers verstopt in wel 6 decreten. De FOV-‐coördina5e verschilt van de versie van de Vlaamse Codex door een gebruiksvriendelijker indeling en de toevoeging van uitleg bij de ar5kelen (de zogenaamde Memorie van Toelich5ng). •  Je vindt het gecoördineerde decreet hier: hp://fov.be/docs/Decreet_SCVW_co_21_1_08.pdf 55

57. Decretaal bepaalde func5es •  Educa5eve func5e (zie visietekst SoCiuS) hp://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/gedacht.pdf •  Maatschappelijke ac5veringsfunc5e (zie visietekst SoCiuS) hp://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/visieac5vering.pdf •  Gemeenschapsvormende func5e hp://www.socius.be/socius/files/File/publica5es/onsgedacht.pdf •  Culturele func5e (beschikbaar tegen september 2009) 56

58. Beoordelingselementen 2008 (verschillend per werksoort!) •  De manier waarop in de werking •  Het beleid t.a.v. De deelnemers rekening wordt gehouden met (bestaande en beoogde doelgroepen) principes van IKZ en de link naar het •  De zorg voor professionalisering, communica5ebeleid. professionaliteit en de professionele •  Vernieuwing en diversiteit aanbod uitbouw •  Maatschappelijke relevan5e/•  De aanpak van de diversiteit met verantwoording speciﬁeke aandacht voor •  Thema5sche specialisa5e interculturaliteit •  Spreiding aanbod/ac5viteiten •  De diversiteit van het aanbod •  Aantal afdelingen/uren •  De ac5es met het oog op de verdieping •  Vrijwilligers en verbreding van de par5cipa5e •  De communica5e met de leden •  Engagement t.a.v. Beleidsprioriteiten •  Het publieksbereik •  Begeleiding afdelingen en groepen •  De wijze van bekendmaking van het •  Samenhang en realiteitswaarde aanbod beleidsplan •  De mate waarin de VHS kansengroepen •  Infrastructuur bereikt, of via het werken met Zie in cursusmap: mul5plicatoren van betekenis is voor kansengroepen “Criteria waaraan organisa5es en hun •  De func5es... werking worden getoetst” •  Samenwerking en netwerkvorming 57

59. Oefening Welke beoordelingselementen zijn voor jullie van toepassing? Overleg hoe ze best ingewerkt worden in het beleidsplan: Apart document! Ook ingebouwd in de doelstellingen? Als indicator? Het bovenstaande gecombineerd? Via de tekstlay-‐out? Nog anders? In groepjes van 4, dan plenum 58

60. Fase 3.2 Interne analyse Wat? Waarom? 1.  Deze stap peilt naar de •  Het beleidsplan mag niet ‘sterktes’ en ‘zwaktes’ van enkel gebaseerd zijn op wat de werking, gezien door de externen denken bril van de internen (prof., •  Niet enkel uw ‘output’ is vrijwilligers, strategische belangrijk, ook de manier partners, …) waarop die bereikt wordt 2.  Vooral een evalua5e van de ‘achtergrond’; minder van de ac5viteiten 59

61. 2.  Stand van zaken vaststellen en evalueren –  Het 7-‐S of McKinsey-‐model –  Zelfevalua5e (aan de hand van Kwaliscoop of EFQM/INK) 60

62. McKinsey checklist l  McKinsey-model: ⇒ Succesvol beleid vindt een evenwicht tussen 7- organisatie elementen. ⇒ Vertaling in een checklist aan de hand waarvan men een beschrijving kan geven van de interne situatie.l  Beschrijving a.d.h.v. 7 S-en.l  Kijken naar tegenstrijdigheden.l  Samenvatten in een (voor derden toegankelijke tekst) die de interne organisatie beschrijft. 61 61

63. McKinsey checklist: 7 S-‐Model l  Skills l  Structure l  Systems l  Shared Values l  Staff l  Style l  Strategy (Zie spoorboekje blz 36 en verder) 62 62

64. Zelfevalua5e •  Kwaliscoop: zie Spoorboekje blz. 41 •  EFQM / INK: Medewerkers Waardering management door medewerkers Beleid & Manage- Waardering Leider ment van Eind Strategie door klanten schap processen resultaten Middelen Waardering management door maatschappij ORGANISATIE RESULTAAT 63

65. Een voorbeeld van zelfevalua5e… Deskundigheidsbevordering In welke mate worden de professionele en vrijwillige medewerkers aangemoedigd om vorming te volgen? Posi5eve vaststellingen Nega5eve vaststellingen •  Alle betaalde krachten hebben •  Te weinig oog voor de vrijwilligers eigen vormingsbudget •  Budget is te laag om alle noden te •  In ieder func5oneringsgesprek is dit dekken een vast thema •  Teveel willekeur bij keuzes •  Iedere stafvergadering wordt een •  Opgedane kennis gaat verloren overzicht gegeven van poten5ële vormingen •  VTO-‐beleid zit bij één persoon 64

67. Fase 3.3 Stakeholdersanalyse Wie? Waarom? De stakeholders zijn alle •  Je werkt niet in een vacuüm individuen, groepen, •  Je werkt vóór mensen, met partners, organisa5es en mensen en bestaat dankzij instan5es die op de één of mensen andere manier er belang bij •  Zij hebben allemaal een hebben om ‘invloed’ op de ‘gedacht’ over de organisa5e (nu of in de organisa5e toekomst) uit te oefenen 66

68. a.  Lijst van alle stakeholders.b.  Schat sterkte (mogelijke invloed) of relevantie voor de organisatie in.c.  Selecteer de belangrijkste.d.  Benoem het belang dat hij/zij vertegenwoordigt nu en in de toekomst.e.  Per stakeholder en belang a.d.h.v. ‘geobjectiveerde info’ nagaan hoe je hierop scoort.f.  Samenvatting in tabel. 67

69. ‘Ge-‐objec5veerde info’ verzamelen •  Algemeen doel is altijd: •  Voorkomen van enkel rekening te houden met de gewoonlijke percepties en evidenties, discussie verdiepen. •  De omschrijving van een situatie verfijnen. •  Niet: een wetenschappelijke studie maken.•  Concreet doel goed voor ogen te houden: wat wil ik weten, wat kan ik beslissen op basis van die info, wat is de prijs voor de info (moeite, weerstand, financieel, …)?•  Infoverzameling goed organiseren. 68

70. ‘Ge-‐objec5veerde info’ i.f.v. stakeholdersanalyse •  Doel: verbreden van de eigen perceptie van de organisatie en van haar toekomst.•  Waar info halen? •  Bij stakeholders zelf •  Collegas binnen of buiten de organisatie •  De federatie, ondersteuningscentrum •  Beleidsplannen van overheden,... •  Vgl. met gelijkaardige in organisaties binnen- of buitenland (benchmarking) 69

71. Uit de actualiteit: “Beste stakeholders, tot voor kort stockholders,er zijn grote voordelen verbonden aan hetbestaan als non-profit organisatie, zelfs als we er ongewild en onvoorzien onlangs een geworden zijn” 70

72. Wat met de behoebedetec5e? •  In te schaen als gegevensverzameling bij stakeholders maar ook als element van de omgevingsanalyse. •  Algemene conclusies, zoals bijvoorbeeld over een bevolkingsgroep, bijvoorbeeld de ‘medioren’, zijn eerder omgevingsvariabelen. •  Bijzondere vragen, speciﬁek naar de organisa5e gericht, is eerder stakeholders input. 71

73. Techniek: prioriteitenmatrix Kennis Belang Bereik- ... SOM van ons voor ons baar Gewicht 10 15 5Stakeholder 1 +++ + ++ 6 55Stakeholder 2 ++ 0 +++ 5 35Stakeholder 3 ++++ + 0 5 55... … 72

74. Indien toch geopteerd voor een bevraging, enkele 5ps … •  Wees zéér crea5ef in bevragingstechnieken … •  Denk niet te snel, we weten het wel … •  Vraag mensen niet naar de bekende weg … •  Weet dat vragen verwach5ngen creëert … Belangrijkste 5p: •  Weet dat alle binnengekomen reac5es verwerkt moeten worden!!! 73

76. Fase 3.4 Omgevingsanalyse Wat? Waarom? •  Deze stap inventariseert de •  Een organisa5e zit vervat in globale trends in de een dynamische omgeving, omgeving of in de ruimere een evoluerende context, die een invloed samenleving. (kunnen) uitoefenen op de •  De tendensen hier oefenen organisa5e een invloed uit op uw •  Gebruik maken van succes ‘geobjec5veerd’ materiaal •  Dit ‘inschaen’ levert een stevigere greep op uw succes Zie Voorzet omgevingsanalyse door SoCiuS 75

77. De STEP-‐methode (DESTEP, DECEPT, ea) •  Sociologisch –  Levenss5jl, familiestructuren, demograﬁsche trends, a‚tudes naar de gemeenschap •  Technologisch –  Communica5e op het werk en met klanten, vooruitgang •  Economisch –  Tewerkstelling, levensstandaard, arbeidskosten •  PoliEek –  Arbeidswetgeving, gezondheid en veiligheid, EU 76

78. Hoe? 1.  Het planningteam bepaalt 4.  Het planningteam legt de de thema’s en verdeelt tendensen vast + het (delegeert) de taken belang daarvan voor de 2.  Tendensen worden organisa5e gezocht, gestaafd door 5.  Ze bepalen ook of deze ‘geobjec5veerd’ materiaal tendens een ‘kans’, dan 3.  De ‘zoeker’ geeb het wel een ‘bedreiging’ vormt verband (het belang voor) 6.  Deze benoeming vinden met de organisa5e aan we terug in de SWOT-‐tabel (zie verder) 77

79. www.?.be Veel materiaal is te vinden op het internet : www.socius.be/socius/ﬁles/File/ikz/omgevingsanalyse.pdf www.aps.vlaanderen.be www.nis.be www.lokalesta5s5eken.be Op de workshop « Een omgevingsanalyse maken en gebruiken in beleidsplanning » wordt hier dieper op in gegaan 78

80. 79

81. Bronnen van de “voorzet” Gebruik van die bronnen die de gewenste informatiesynthetiseren of overzichten geven van bronnenmateriaal endat vanuit een min of meer objectiverende autoriteit doen •  Coolsaet (Rik). De geschiedenis van de wereld van morgen. Leuven, 2008. (En de bronnen die hij gebruikte). •  Lammer5jn (Frans). Het begin van de 21ste eeuw, een sociologische Ejdsdiagnose. In: Desmet (A.), Baert (H.), Bouverne-‐De Bie (M.), Verbeke (L.) red. Handboek Samenlevingsopbouw in Vlaanderen. Die Keure, Brugge, 2008, pp. 97-‐126. (En de bronnen die hij gebruikte). •  Jacobs (Michèle). Samenlevingsopbouw Vlaanderen. Algemene Omgevingsanalyse voor de Sector Samenlevingsopbouw. Brussel, 2007. (En de bronnen die zij gebruikte). •  Studiedienst Vlaamse Regering. Vlaamse Regionale Indicatoren 2007 (VRIND). Brussel, 2008. 80

82. Breedbeeld (1) •  Mondialisering –  Doorgedreven globalisering –  Kennis-‐ of informa5emaatschappij –  Netwerkonderneming –  Flexibilisering en individualisering –  Dereguleren, liberaliseren en priva5seren 81

83. Breedbeeld (2) •  Technologische omwenteling –  Kenniseconomie en digitale kloof –  Nieuwe sociale prak5jken •  Een nieuwe wereld(wan)orde •  De mens en zijn omgeving: risico’s –  Klimaatsverandering en de opwarming van de aarde 82

84. Inzoomen •  Individualisering •  Waarden en normen •  Samenleven •  Diversiteit •  Demograﬁe: ontgroening, vergrijzing en migra5e •  Mul5culturele samenleving •  De 20:70:10 samenleving •  Meerpalen, percep5e en ontreddering 83

85. Close-‐up: armoede en achterstelling 1.  Demograﬁsche trends 2.  Armoede en bestaansonzekerheid 3.  Onderwijs en vorming 4.  Arbeidsmarkt 5.  Huisves5ng 6.  Gezondheid 7.  Maatschappelijke en poli5eke par5cipa5e 8.  Sociale zekerheid 84

86. STEP, DESTEP, DECEPT of... SCENARIO’s •  Eenvoudige versie: droom of doem? •  Grondige versie: zie ‘Spoorboekje’ blz. 50 of Wisselwerk Cahier’07 ‘Er is leven na de Mort Subite’ 85

87. Droom-‐ en doemscenario’s •  Droom: als alles meezit en we zonder problemen of weerstanden kunnen verder werken... hoe ziet onze werking er binnen deze (een of meerdere) kerntaak (kerntaken) uit tegen het einde van de beleidsperiode? •  Doem: als alles tegenzit en we voortdurend met tegenslagen en weerstanden te maken krijgen... hoe slecht ziet onze werking voor deze kernta(a)k(en) er uit tegen het einde van de beleidsperiode? 86

88. Droom-‐ en doemscenario’s •  Vertrekkend vanuit de kerntaken van een organisa5e. •  Invulling van de twee scenario’s –  Deﬁniëren van de kerntaken –  Aanspreken van scenarioschrijvers •  Bespreken van scenario’s –  Klemtoon op de feitelijke evolu5es en hun consequen5es –  Nadien pas interpreteren volgens kansen en bedreigingen •  Belangrijk hulpmiddel: werken met richtvragen (zie ‘Spoorboekje’ blz. 48) 87

89. Interpreteren als kans(en) of bedreiging(en) •  Interpreteren van zich tegensprekende bronnen (vergelijken) •  Dagelijkse percep5e overs5jgen •  One is a poor sample •  Informa5e indiges5e vermijden... •  Valkuil: volgorde = na sterktes en zwaktes •  Tip: toets aan missie 88

90. SWOT-‐tabel Kans Bedreiging XSterkteZwakte 89

91. Het 7-‐faseplan •  De start •  De missie •  De Klaar gegevensverzameling •  De beleidsuitdagingen •  De doelstellingen •  De strategie •  De afronding 90

92. Fase 4: Beleidsuitdagingen De beleidsuitdagingen volgen uit : l  De confronta5e tussen de sterktes en zwaktes van de organisa5e enerzijds en de kansen en bedreigingen in haar omgeving anderzijds l  Een gesprek over en conclusies uit deze confronta5e, leiden tot de detec5e van de belangrijkste beleidsuitdagingen voor de toekomst l  … en dit ALTIJD i.f.v. de realisa5e van de Missie 91

93. Welke beleidsruimte heb je? 92

94. Oefening Schat de beleidsruimte in die jouw organisa5e heeb. Deel je conclusie mee. Welke beperkingen of mogelijkheden biedt dit? (groepjes van 4) 93

95. SWOT-‐analyse: de werkwijze •  Overloop het ingevulde SWOT-‐correla5e rooster •  Discussie en algemene conclusies a.d.h.v.: Overloop wat ieder kenmerk links betekent in het licht van ieder kenmerk rechts. Hou hierbij de realisa5e van de missie in het achterhoofd •  Noteer de conclusies 94

96. Conclusies uit correla5etabel + Kans BedreigingSterkte Investeren Verdedigen ‘voor gaan’, gebruik van mobiliseer middelen maken, dit leidt tot een (alleen of samen met ‘concurrentieel’ voordeel anderen) om vanuit de sterkte te verdedigenZwakte Beslissen Schadebeheersing Investeren, samenwerken om er sterker in te worden of afbouwen 95

97. Voorbeeld Kansen: Bedreigingen:beleidsuitdagingen •  Groeiende nood aan •  Professionalisering uit SWOT vorming omtrent IKZ vs. vrijwilligerswerk confrontatie •  enz. •  enz.Sterktes : Gezien S1 en K1 : Gezien S1 en B1 :•  Vormingen en “investeren in een “zoeken naarbegeleidingen zijn sterk uitbreiding v/h aanbod inrijpoorten om prof.op maat voor nieuwe toch toe te passen op•  enz. doelgroepen” vrijw.”Zwaktes : Gezien Z1 en K1 : Gezien Z1 en B1 :•  Te weinig tijd om “continueren van “verouderd en niet-iedereen eenzelfde bestaand aanbod naar succesvol aanbodaanbod te doen nieuwe doelgroepen” vervangen door nieuwe•  enz. initiatieven” 96 En schrijf dit uit in volzinnen!!!

98. Beleidsuitdagingen, een voorbeeld Omwille van onze beperkte kennis van concurrerende ac5viteiten binnen en buiten onze sector én de steeds afnemende interesse voor ons tradi5oneel aanbod, gaan wij ons eigen aanbod uitbreiden en inhoudelijk verbreden met meer focus op klantgeoriënteerde ac5viteiten 97

99. Oefening (huiswerk) •  Breng de missie van je organisa5e mee of althans de eerste aanzet. •  Breng een organisa5eproﬁel mee. •  Breng een opsomming van jullie sterktes en zwaktes mee. 98

100. Volgende sessie op 13/03/09 •  Bekijken we jullie missie •  Oefenen we de SWOT met jullie voorbeelden en ervaringen •  Kijken we of er een alterna5eve werkwijze is. •  Maken we doelstellingen en indicatoren •  Passen we de beoordelingselementen in het beleidsplan in •  Ronden we de beleidsplanning af •  Kijken we hoe je kan werken met een beleidsplan 99

101. 100