SlideShare a Scribd company logo
1 of 46
Lean basiscursus
Welkom!
(3, 4, 9, 10, 11 april)
Lean Basiscursus Dag 3
Besturing & Waardenhuis
Programma van de dag
• 9:00 ~ Inchecken & Programma
• 9:30 ~ Presentatie over Besturing
• 10:30 ~ Pauze
• 10:40 ~ Workshop Heinemann
• 12:00 ~ Lunch
• 13.00 ~ Oefening Dagstart / Doelenboom / ED scan
• 14.00 ~ Pauze
• 14.00 ~ Waardenhuis
Klant
Proce
s
Besturin
g
Leiderscha
p
Gedra
g
Inchecken
Welke plek neem jij aan ten opzichte van Lean?
Zijn er nog vragen over de vorige cursusdag?
Energizer
Besturing
Op basis van leanprincipes
Doelen van deze Lean training over
besturing
• Ontdekken wat de Lean besturing inhoudt
Waar denk je aan bij Lean besturing?
Leider-
schap
Gedrag
Besturing
Proces
Besturen
plan
doen
check
Besturen
plan
doen
check
act
Deming Wheel
Doelstelling, Budgetten, KPI´s,
Stappenplan, Bezettingsplannen,
Flexmatrix maken
Bij positieve resultaten: plannen in
de praktijk brengen, incl
verbeteroverleg, actielijsten &
verbeteringen doorvoeren
De plannen testen & uitvoeren
werkinstructies maken, resultaten
registreren
Registraties rapporteren &
analyseren om het effect (van de
praktijk) op het beoogde doel te
toetsen
Sturing op alle niveaus
Organisatie
Afdeling
Team
Niveau
Medewerker
Nog pijltjes
invoegen
van en naar
medewerker
Prognos
e
Do
Plan Check Act
wee
k
dag
Dagstart
VerbeterBord
actielijs
t
week
plannin
g
• Teammanager
• Medewerkers
Verbeter
Punten(bor
d)
Week
rapport
Keek op de week
Actielij
st
• Teammanager
• Medewerkers
Gestructureerd overleg op TEAM- niveau is
de BASIS van “Lean” besturen (voorbeeld)
Prognos
e
Do
Plan Check
kwart
aal
jaar
Act
week
dag
Budget rondes
Budge
t &
progn
oses
Master
Sched
ule
Plannings-
overleg
Master
Sched
ule
Master
Sched
ule
week
planni
ng
• Manager
• Bedrijfsbureau
Actielij
st
portefeuille
Overleg
(2 wk)
Rappo
rtage
Actielij
st
• Manager
• teammanagers
• bedrijfsbureau
Keten-
overleg
actielij
st
actielij
st
• Manager
• Partners
week
planni
ng
week
planni
ng
Week
Productie
Overleg
Week
rappor
t
Actielij
st
• Afdelingshoofd
• Teammanagers
• bedrijfsbureau
Kaizen
Sessies
(2 wk)
verbet
er
punte
n
Actielij
st
• Teamman
ager
• Deelnemr
rs (PM)
Dagstart
dagra
pport
actielij
st
week
planni
ng
week
planni
ng
• Teammanager
• Medewerkers
• (mw
bedrijfsbureau)
verbet
er
Punte
n(bord
Plannings-
overleg
Master
Sched
ule
Master
Sched
ule
• Manager
• P&C
Actielij
st
Week
rappor
t
Keek op de week
Actielij
st
• Teammanager
• Medewerkers
Actielij
st
Verbet
er
punte
maan
d
haalbaarheid
impact
grootte
quentie, kosten/jr, # probleemeigenaren) De Kaizen wordt geleid door C&I, met 4-5 probleemeigenaren als deelnemers
De planning wordt 4 x / jaar gebruikt om capaciteit op hoofdlijnen in te plannen. Dit overleg vormt het fundament voor de maand
Het ketenoverleg (keten) en de dagstart (kanaal) worden gebruikt om kort-cyclisch te sturen. Issues worden direct geïdentificeerd en gecommuniceerd, zodat dag en weekplannin
De planning wordt maandelijks geactualiseerd tbv tijdige bijsturing zodat achterstanden voorkomen worden
1 x per 6 weken wordt de dagstart zwaarder aangezet,
Alle rapportages en overleggen moeten op elkaar zijn
afgestemd
Besturingselementen
• Meerjarig masterplan
• Doelenboom
• Jaarplan
• Afdelingsplan
• Dashboard
• Individuele werkafspraken (plangesprek)
• ED SCAN
PAUZE
Heineman besturingssimulatie
• Doelstelling:
• Ervaren hoe besturing werkt
• Werkwijze: bedrijfssimulatie Kan beter BV
• Opdracht 1:
• 4 teams (A, B, C, en D) samenstellen
• UItvoeren
• Opdracht zo snel mogelijk uitvoeren.
• Meten
• Tijd meten (stopwatch)
• Evalueren (welke verspillingen gezien)
• Rapporteren
Heineman besturingssimulatie
• Werkwijze: bedrijfssimulatie Kan beter BV
• Opdracht 2:
• Nieuw plan maken
• 4 teams (A, B, C, en D) samenstellen
• Planning maken.
• UItvoeren
• Opdracht zo snel mogelijk uitvoeren.
• Meten
• Tijd meten (stopwatch)
• Evalueren (welke verspillingen gezien)
• Rapporteren
Heineman besturingssimulatie
• Werkwijze: bedrijfssimulatie Kan beter BV
• Opdracht 3:
• Nieuw plan maken
• 4 teams (A, B, C, en D) samenstellen
• Planning maken.
• UItvoeren
• Opdracht zo snel mogelijk uitvoeren.
• Meten
• Tijd meten (stopwatch)
• Evalueren (welke verspillingen gezien)
• Rapporteren
Heineman besturingssimulatie
• Werkwijze: bedrijfssimulatie Kan beter BV
• Eindevaluatie van de bedrijfssimulatie.
• Wat hebben we geleerd?
• Het belang van:
• Plantijden
• Planning
• Rapportage met vergelijking planning en actualiteit
• Opvolgingsvergadering
• Werkend actiesysteem
• Gezonde teamgeest
De eigen praktijk
• Het belang van:
• Planning (SMART doelstelling)
• Plantijden (prestatiekriteria)
• Rapportage met vergelijking planning en actualiteit (visueel)
• Opvolgingsvergadering (keek op de week)
• Werkend actiesysteem (cyclus)
• Gezonde teamgeest (waardenhuis)
PAUZE
Doelenboom van SZW Den Haag
Stimuleren dat iedereen regie heeft over het
eigen leven
Wanneer heb je regie over je leven?
Als je…
Missie, Visie, Leitmotiv,
Bestaansrecht…etc.
In eigen onderhoud
kunt voorzien
Mee kunt doen in de
maatschappij
Een eigen
huishouding kunt
voeren
en en
Inleidin
Wat doet SZW om dit te stimuleren
Aanspreken op eigen
kracht en
verantwoordelijkheid
Ondersteunen met een
passend aanbod
Vergroten van
zelfredzaamheid
Welke producten en diensten biedt SZW
aan
en Intern en extern
samenwerken
en en
Voorbeeld Jaarplan afdeling
“Gericht kansen bieden op het zo snel mogelijk bereiken
van zelfredzaamheid”
DHOM: Het dichtbij de burger bieden van excellente dienstverlening door
integraliteit, maatwerk en snelheid via gerichte en systematische
samenwerking
Vanuit Organisatie &
Samenwerken
perspectief betekent dit:
Vanuit Klant
perspectief betekent dit:
De klant ervaart dat DHOM met
haar dienstverlening hem of
haar verder heeft geholpen om
mee te kunnen doen in de
samenleving.
Vanuit het Medewerker
perspectief betekent dit:
De medewerker ervaart werken bij
DHOM als een omgeving waar
fouten maken mag in een cultuur
die continue leren ondersteunt.
Medewerker ervaart erkenning van
zijn/haar professionaliteit en voelt
zich gefaciliteerd in het beter
worden in dit vakmanschap.
De medewerker ervaart dat hij/ zij
verantwoordelijkheid kan nemen
voor zijn of haar eigen ontwikkeling.
.
Wij werken vanuit het
perspectief van de klant waarbij
onze werkprocessen en
systemen ons optimaal
ondersteunen.
Het werk wordt bestuurt op basis
van feiten en cijfers.
Wij werken samen met interne
en externe ketenpartners om
dienstverlening te kunnen
verbeteren
Oefening dagstart
• We gaan als team een dagstart doen.
• We hebben een verbeterbord met twee punten.
• Wie wil de rol dagstart leiden?
• Een dagstart duurt normaal 15 minuten max.
• Omdat er maar twee punten op het bord staan duurt deze
dagstart max 10 minuten…
Datum
in
Inbrenger
Omschrijving probleem /
verbetermogelijkheid
Voorstel oplossing / actie
Actie-
houder
Deadline
9-4 Victor
Jeanne en ik maken een boekje
over de ED Scan. We hebben
nog niemand die de 1e versie
kan checken
9-4 Jeanne
Ik kan de gemaakte afspraken
over de werkwijze niet vinden
op de harde schijf
Verbeterbord (Waar loop ik tegen aan)
Feedback
• Door de teammanager:
• Hoe ging het?
• Feedback van het team:
• Wat deed de teammanager goed?
• Benoem een verbeterpunt voor de teammanager.
• Voor allen:
• Kan het punt van het bord?
De dagstart- aandachtspunten
• De dagstart duurt maximaal 15 minuten
• De verbeterpunten die de dag ervoor op het bord zijn gezet worden behandeld
• Alleen de aanwezigen bij een dagstart kunnen een actie op zich nemen
• De inbrenger van de actie is niet perse de actiehouder
• De deadline moet realistisch gepland worden, zodat de actie haalbaar is
• Sla acties ‘plat’ zodat ze goed uitvoerbaar zijn: iedere stap is er één
• Alleen als de inbrenger aanwezig is, of je collega uitvoerig is geïnformeerd, wordt de actie
besproken
• Een verbetermogelijkheid gaat ALTIJD samen met een voorstel tot oplossing
• Iedereen neemt evenredig veel acties op zich
(QUICK REFERENCE CARD)
Hoe gaat het?
• Hoe vonden jullie het gisteren gaan?
• Welk probleem van het bord gaan we
bespreken en waarom?
• Wat merkt de klant er van?
• Hoe vaak komt het voor?
• Hoe groot is dit probleem en is het
makkelijk op te lossen?
• Wie herkent deze afwijking?
• Is de situatie herkenbaar?
• Wie kan dit proces uitleggen?
Waarom wijkt het af?
• 5x waarom
• Wat moet je kunnen om dit te
voorkomen?
• Welk proces veroorzaakt de fout?
• Wat/waarom/wanneer/wie/hoe?
Wat gaan we daaraan doen?
• Wie heeft een idee om dit op te lossen?
• Lossen we hier het hele probleem mee op?
• Is dit het makkelijkste en snelste idee?
• Is dit door ons team zelf op te lossen?
• Voorkomen we hiermee ook dat de afwijking
opnieuw voorkomt?
Testen en uitvoeren!
• Wie gaat het idee testen?
• Wat moeten we aanpassen in onze manier van
werken?
• Hoe controleren we of dit een echte
verbetering is?
• Welke andere teams zouden
dit willen weten/gebruiken?
• Hoe kunnen we dit uitvoeren op
een manier die blijft hangen?
• Wat wordt de nieuwe standaard?
Voorbeeld vragen voor dagstart
(QUICK REFERENCE CARD)
Voorbeeld dashboard
ED Ontwikkelscan
GROEIBRILJANT
En hoe besturen wij de “Lean Implementatie”?
Lean Basiscursus Dag 3
Doelenboom & Waardenhuis
Doelenboom
• De Doelenboom is een middel om missie,
doelen en werkzaamheden/projecten van een
organisatie of afdeling in kaart te brengen
alsmede de relaties daar tussen.
• De doelenboom geeft hiermee focus en kan
medewerkers helpen inzien aan welk groter
geheel hun werkzaamheden bijdragen.
Doelenboom van SZW Den Haag
Stimuleren dat iedereen regie heeft
over het eigen leven
Wanneer heb je regie over je leven?
Als je…
Missie, Visie, Leitmotiv,
Bestaansrecht…etc.
In eigen onderhoud
kunt voorzien
Mee kunt doen in de
maatschappij
Een eigen
huishouding kunt
voeren
en en
Inleidin
Wat doet SZW om dit te stimuleren
Aanspreken op eigen
kracht en
verantwoordelijkheid
Ondersteunen met een
passend aanbod
Vergroten van
zelfredzaamheid
Welke producten en diensten biedt SZW
aan
en Intern en extern
samenwerken
en en
Opdracht Doelenboom
• Groepjes van 3
• Op welke wijze levert jouw afdeling / team een bijdrage aan de
missie van SZW?
• Welke producten & diensten levert jouw afdeling/ team om dit
te doen?
• 30 min
Stelling
• Professionaliteit:
“Op mijn werk draag ik sneakers / slippers
als ik dit wil”
Stelling
• Initiatief:
“Het is mijn eigen verantwoordelijkheid om mijn
kennis up to date te houden”
Stelling
• Betrokkenheid:
“Ik vind dat werk en privé gescheiden
moet blijven”
Stelling
• Klantgerichtheid:
“Het is geoorloofd om de regels rondom
klantbejegening los te laten als een klant mij onheus
bejegent”
Stelling
• Aanspreken:
“Het is belangrijker om collega’s te vriend te houden
dan te zeggen wat ik ervan vind”
Filmpje over samenwerken
• Wie is er vóór dat samenwerken belangrijk is?
• Voorbeeld van ultieme samenwerking in een filmpje:
http://www.youtube.com/watch?v=1qzzYrCTKuk&list=RD02i_Psl0nFEzw&NR=1&feature=endscreen
Waardenhuis
• Het Waardenhuis is bedoeld om richting te geven
aan het handelen van medewerkers en
leidinggevenden binnen de dienst.
• Het Waardenhuis helpt om erachter te komen wat
we van elkaar verwachten binnen de organisatie.
Samenwerken
Excellente Dienstverlening
Snelheid
Zorgvuldig
Integraliteit Maatwerk
Wat merkt de
klant?
Klantgericht
Resultaatgericht
Efficient
Bestuurbaar
Wat betekent
dit voor het
proces?
Wat vraagt
dit van mw
en leiding-
gevenden?
Afspreken en
aanspreken
Professioneel Initiatief nemen Betrokken
Succes
vieren
Zichtbaar en
toegankelijk
Vertrouwen
geven
Helderheid en
kaders bieden
Veilige
leeromgeving
bieden
Vasthoudend in
doelen
Continu
verbeteren!
Voorbeeld Waardenhuis SZW
Opdracht Concretiseren Waarden
❖In 3 groepen:
❖ 2 flipovers mee (1 per waarde)
❖ Uitwerken per waarden:
❖ Wat zie ik je doen?
❖ Wat hoor ik je zeggen?
❖ Terugpresenteren top 3 per waarde
VRAGEN?
Morgen
• Verandercurve
• Feedback geven en ontvangen
Tot dan!

More Related Content

Similar to Dag 3 - LEAN Besturing - Doelenboom _ Waardenhuis.pptx

Continue Ontwikkeling, Medewerkers Ontwikkelen.
Continue Ontwikkeling, Medewerkers Ontwikkelen.Continue Ontwikkeling, Medewerkers Ontwikkelen.
Continue Ontwikkeling, Medewerkers Ontwikkelen.Willem E.A.J. Scheepers
 
Noorderlink Proeverij - Smoelgeven aan leiderschap - 15 januari 2013
Noorderlink Proeverij - Smoelgeven aan leiderschap - 15 januari 2013Noorderlink Proeverij - Smoelgeven aan leiderschap - 15 januari 2013
Noorderlink Proeverij - Smoelgeven aan leiderschap - 15 januari 2013Noorderlink ...
 
Starterskit teamcoaches Lelie zorggroep
Starterskit teamcoaches Lelie zorggroepStarterskit teamcoaches Lelie zorggroep
Starterskit teamcoaches Lelie zorggroepEvelien Verkade
 
Diana Kole - Kritische succesfactoren voor zelforganiserende teams
Diana Kole - Kritische succesfactoren voor zelforganiserende teamsDiana Kole - Kritische succesfactoren voor zelforganiserende teams
Diana Kole - Kritische succesfactoren voor zelforganiserende teamsKelly Adegeest
 
Ontwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoeOntwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoeArco Kats
 
160127_Voluyt_Zelfverbeteren_ZB
160127_Voluyt_Zelfverbeteren_ZB160127_Voluyt_Zelfverbeteren_ZB
160127_Voluyt_Zelfverbeteren_ZBMichiel Vermeulen
 
141023 bd plaquette transformation finance nl
141023 bd plaquette transformation finance nl141023 bd plaquette transformation finance nl
141023 bd plaquette transformation finance nlfelixpval
 
Een rondleiding door de Qsuite van Umah-Hai
Een rondleiding door de Qsuite van Umah-HaiEen rondleiding door de Qsuite van Umah-Hai
Een rondleiding door de Qsuite van Umah-HaiEvelien Verkade
 
Empowering employees to act like entrepreneurs
Empowering employees to act like entrepreneursEmpowering employees to act like entrepreneurs
Empowering employees to act like entrepreneursGamechanger Innovatie
 
Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...
Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...
Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...Evelien Verkade
 
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...edevoogd
 
Verbeter uw praktijkvoering met lean
Verbeter uw praktijkvoering met leanVerbeter uw praktijkvoering met lean
Verbeter uw praktijkvoering met leanRaedelijn
 
KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...
KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...
KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...Möbius Business Redesign
 
Juiste focus in het mbo en hbo
Juiste focus in het mbo en hboJuiste focus in het mbo en hbo
Juiste focus in het mbo en hboP5COM
 

Similar to Dag 3 - LEAN Besturing - Doelenboom _ Waardenhuis.pptx (20)

Continue Ontwikkeling, Medewerkers Ontwikkelen.
Continue Ontwikkeling, Medewerkers Ontwikkelen.Continue Ontwikkeling, Medewerkers Ontwikkelen.
Continue Ontwikkeling, Medewerkers Ontwikkelen.
 
Noorderlink Proeverij - Smoelgeven aan leiderschap - 15 januari 2013
Noorderlink Proeverij - Smoelgeven aan leiderschap - 15 januari 2013Noorderlink Proeverij - Smoelgeven aan leiderschap - 15 januari 2013
Noorderlink Proeverij - Smoelgeven aan leiderschap - 15 januari 2013
 
Starterskit teamcoaches Lelie zorggroep
Starterskit teamcoaches Lelie zorggroepStarterskit teamcoaches Lelie zorggroep
Starterskit teamcoaches Lelie zorggroep
 
Diana Kole - Kritische succesfactoren voor zelforganiserende teams
Diana Kole - Kritische succesfactoren voor zelforganiserende teamsDiana Kole - Kritische succesfactoren voor zelforganiserende teams
Diana Kole - Kritische succesfactoren voor zelforganiserende teams
 
Ontwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoeOntwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoe
 
160127_Voluyt_Zelfverbeteren_ZB
160127_Voluyt_Zelfverbeteren_ZB160127_Voluyt_Zelfverbeteren_ZB
160127_Voluyt_Zelfverbeteren_ZB
 
141023 bd plaquette transformation finance nl
141023 bd plaquette transformation finance nl141023 bd plaquette transformation finance nl
141023 bd plaquette transformation finance nl
 
Een rondleiding door de Qsuite van Umah-Hai
Een rondleiding door de Qsuite van Umah-HaiEen rondleiding door de Qsuite van Umah-Hai
Een rondleiding door de Qsuite van Umah-Hai
 
Wat is Lean?
Wat is Lean?Wat is Lean?
Wat is Lean?
 
Project portfolio management
Project portfolio managementProject portfolio management
Project portfolio management
 
Empowering employees to act like entrepreneurs
Empowering employees to act like entrepreneursEmpowering employees to act like entrepreneurs
Empowering employees to act like entrepreneurs
 
Lean in Finance methode
Lean in Finance methode Lean in Finance methode
Lean in Finance methode
 
Formatief toetsen met ICT.pptx
Formatief toetsen met ICT.pptxFormatief toetsen met ICT.pptx
Formatief toetsen met ICT.pptx
 
4. |Een verklarend model voor Lean en continu verbeteren door Wilfred Knol
4. |Een verklarend model voor Lean en continu verbeteren door Wilfred Knol4. |Een verklarend model voor Lean en continu verbeteren door Wilfred Knol
4. |Een verklarend model voor Lean en continu verbeteren door Wilfred Knol
 
Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...
Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...
Kwaliteit van binnen uit - de methodiek van de leer- en werkomgeving voor de ...
 
6. Lean management implementeren- Conclusie door Wilfred Knol
6. Lean management implementeren- Conclusie door Wilfred Knol6. Lean management implementeren- Conclusie door Wilfred Knol
6. Lean management implementeren- Conclusie door Wilfred Knol
 
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...
 
Verbeter uw praktijkvoering met lean
Verbeter uw praktijkvoering met leanVerbeter uw praktijkvoering met lean
Verbeter uw praktijkvoering met lean
 
KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...
KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...
KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...
 
Juiste focus in het mbo en hbo
Juiste focus in het mbo en hboJuiste focus in het mbo en hbo
Juiste focus in het mbo en hbo
 

Dag 3 - LEAN Besturing - Doelenboom _ Waardenhuis.pptx

  • 2. Lean Basiscursus Dag 3 Besturing & Waardenhuis
  • 3. Programma van de dag • 9:00 ~ Inchecken & Programma • 9:30 ~ Presentatie over Besturing • 10:30 ~ Pauze • 10:40 ~ Workshop Heinemann • 12:00 ~ Lunch • 13.00 ~ Oefening Dagstart / Doelenboom / ED scan • 14.00 ~ Pauze • 14.00 ~ Waardenhuis Klant Proce s Besturin g Leiderscha p Gedra g
  • 4. Inchecken Welke plek neem jij aan ten opzichte van Lean? Zijn er nog vragen over de vorige cursusdag? Energizer
  • 5. Besturing Op basis van leanprincipes
  • 6. Doelen van deze Lean training over besturing • Ontdekken wat de Lean besturing inhoudt
  • 7. Waar denk je aan bij Lean besturing? Leider- schap Gedrag Besturing Proces
  • 10. Deming Wheel Doelstelling, Budgetten, KPI´s, Stappenplan, Bezettingsplannen, Flexmatrix maken Bij positieve resultaten: plannen in de praktijk brengen, incl verbeteroverleg, actielijsten & verbeteringen doorvoeren De plannen testen & uitvoeren werkinstructies maken, resultaten registreren Registraties rapporteren & analyseren om het effect (van de praktijk) op het beoogde doel te toetsen
  • 11. Sturing op alle niveaus Organisatie Afdeling Team Niveau Medewerker Nog pijltjes invoegen van en naar medewerker
  • 12. Prognos e Do Plan Check Act wee k dag Dagstart VerbeterBord actielijs t week plannin g • Teammanager • Medewerkers Verbeter Punten(bor d) Week rapport Keek op de week Actielij st • Teammanager • Medewerkers Gestructureerd overleg op TEAM- niveau is de BASIS van “Lean” besturen (voorbeeld)
  • 13. Prognos e Do Plan Check kwart aal jaar Act week dag Budget rondes Budge t & progn oses Master Sched ule Plannings- overleg Master Sched ule Master Sched ule week planni ng • Manager • Bedrijfsbureau Actielij st portefeuille Overleg (2 wk) Rappo rtage Actielij st • Manager • teammanagers • bedrijfsbureau Keten- overleg actielij st actielij st • Manager • Partners week planni ng week planni ng Week Productie Overleg Week rappor t Actielij st • Afdelingshoofd • Teammanagers • bedrijfsbureau Kaizen Sessies (2 wk) verbet er punte n Actielij st • Teamman ager • Deelnemr rs (PM) Dagstart dagra pport actielij st week planni ng week planni ng • Teammanager • Medewerkers • (mw bedrijfsbureau) verbet er Punte n(bord Plannings- overleg Master Sched ule Master Sched ule • Manager • P&C Actielij st Week rappor t Keek op de week Actielij st • Teammanager • Medewerkers Actielij st Verbet er punte maan d haalbaarheid impact grootte quentie, kosten/jr, # probleemeigenaren) De Kaizen wordt geleid door C&I, met 4-5 probleemeigenaren als deelnemers De planning wordt 4 x / jaar gebruikt om capaciteit op hoofdlijnen in te plannen. Dit overleg vormt het fundament voor de maand Het ketenoverleg (keten) en de dagstart (kanaal) worden gebruikt om kort-cyclisch te sturen. Issues worden direct geïdentificeerd en gecommuniceerd, zodat dag en weekplannin De planning wordt maandelijks geactualiseerd tbv tijdige bijsturing zodat achterstanden voorkomen worden 1 x per 6 weken wordt de dagstart zwaarder aangezet, Alle rapportages en overleggen moeten op elkaar zijn afgestemd
  • 14. Besturingselementen • Meerjarig masterplan • Doelenboom • Jaarplan • Afdelingsplan • Dashboard • Individuele werkafspraken (plangesprek) • ED SCAN
  • 15. PAUZE
  • 16. Heineman besturingssimulatie • Doelstelling: • Ervaren hoe besturing werkt • Werkwijze: bedrijfssimulatie Kan beter BV • Opdracht 1: • 4 teams (A, B, C, en D) samenstellen • UItvoeren • Opdracht zo snel mogelijk uitvoeren. • Meten • Tijd meten (stopwatch) • Evalueren (welke verspillingen gezien) • Rapporteren
  • 17. Heineman besturingssimulatie • Werkwijze: bedrijfssimulatie Kan beter BV • Opdracht 2: • Nieuw plan maken • 4 teams (A, B, C, en D) samenstellen • Planning maken. • UItvoeren • Opdracht zo snel mogelijk uitvoeren. • Meten • Tijd meten (stopwatch) • Evalueren (welke verspillingen gezien) • Rapporteren
  • 18. Heineman besturingssimulatie • Werkwijze: bedrijfssimulatie Kan beter BV • Opdracht 3: • Nieuw plan maken • 4 teams (A, B, C, en D) samenstellen • Planning maken. • UItvoeren • Opdracht zo snel mogelijk uitvoeren. • Meten • Tijd meten (stopwatch) • Evalueren (welke verspillingen gezien) • Rapporteren
  • 19. Heineman besturingssimulatie • Werkwijze: bedrijfssimulatie Kan beter BV • Eindevaluatie van de bedrijfssimulatie. • Wat hebben we geleerd? • Het belang van: • Plantijden • Planning • Rapportage met vergelijking planning en actualiteit • Opvolgingsvergadering • Werkend actiesysteem • Gezonde teamgeest
  • 20. De eigen praktijk • Het belang van: • Planning (SMART doelstelling) • Plantijden (prestatiekriteria) • Rapportage met vergelijking planning en actualiteit (visueel) • Opvolgingsvergadering (keek op de week) • Werkend actiesysteem (cyclus) • Gezonde teamgeest (waardenhuis)
  • 21. PAUZE
  • 22. Doelenboom van SZW Den Haag Stimuleren dat iedereen regie heeft over het eigen leven Wanneer heb je regie over je leven? Als je… Missie, Visie, Leitmotiv, Bestaansrecht…etc. In eigen onderhoud kunt voorzien Mee kunt doen in de maatschappij Een eigen huishouding kunt voeren en en Inleidin Wat doet SZW om dit te stimuleren Aanspreken op eigen kracht en verantwoordelijkheid Ondersteunen met een passend aanbod Vergroten van zelfredzaamheid Welke producten en diensten biedt SZW aan en Intern en extern samenwerken en en
  • 23. Voorbeeld Jaarplan afdeling “Gericht kansen bieden op het zo snel mogelijk bereiken van zelfredzaamheid” DHOM: Het dichtbij de burger bieden van excellente dienstverlening door integraliteit, maatwerk en snelheid via gerichte en systematische samenwerking Vanuit Organisatie & Samenwerken perspectief betekent dit: Vanuit Klant perspectief betekent dit: De klant ervaart dat DHOM met haar dienstverlening hem of haar verder heeft geholpen om mee te kunnen doen in de samenleving. Vanuit het Medewerker perspectief betekent dit: De medewerker ervaart werken bij DHOM als een omgeving waar fouten maken mag in een cultuur die continue leren ondersteunt. Medewerker ervaart erkenning van zijn/haar professionaliteit en voelt zich gefaciliteerd in het beter worden in dit vakmanschap. De medewerker ervaart dat hij/ zij verantwoordelijkheid kan nemen voor zijn of haar eigen ontwikkeling. . Wij werken vanuit het perspectief van de klant waarbij onze werkprocessen en systemen ons optimaal ondersteunen. Het werk wordt bestuurt op basis van feiten en cijfers. Wij werken samen met interne en externe ketenpartners om dienstverlening te kunnen verbeteren
  • 24. Oefening dagstart • We gaan als team een dagstart doen. • We hebben een verbeterbord met twee punten. • Wie wil de rol dagstart leiden? • Een dagstart duurt normaal 15 minuten max. • Omdat er maar twee punten op het bord staan duurt deze dagstart max 10 minuten…
  • 25. Datum in Inbrenger Omschrijving probleem / verbetermogelijkheid Voorstel oplossing / actie Actie- houder Deadline 9-4 Victor Jeanne en ik maken een boekje over de ED Scan. We hebben nog niemand die de 1e versie kan checken 9-4 Jeanne Ik kan de gemaakte afspraken over de werkwijze niet vinden op de harde schijf Verbeterbord (Waar loop ik tegen aan)
  • 26. Feedback • Door de teammanager: • Hoe ging het? • Feedback van het team: • Wat deed de teammanager goed? • Benoem een verbeterpunt voor de teammanager. • Voor allen: • Kan het punt van het bord?
  • 27. De dagstart- aandachtspunten • De dagstart duurt maximaal 15 minuten • De verbeterpunten die de dag ervoor op het bord zijn gezet worden behandeld • Alleen de aanwezigen bij een dagstart kunnen een actie op zich nemen • De inbrenger van de actie is niet perse de actiehouder • De deadline moet realistisch gepland worden, zodat de actie haalbaar is • Sla acties ‘plat’ zodat ze goed uitvoerbaar zijn: iedere stap is er één • Alleen als de inbrenger aanwezig is, of je collega uitvoerig is geïnformeerd, wordt de actie besproken • Een verbetermogelijkheid gaat ALTIJD samen met een voorstel tot oplossing • Iedereen neemt evenredig veel acties op zich (QUICK REFERENCE CARD)
  • 28. Hoe gaat het? • Hoe vonden jullie het gisteren gaan? • Welk probleem van het bord gaan we bespreken en waarom? • Wat merkt de klant er van? • Hoe vaak komt het voor? • Hoe groot is dit probleem en is het makkelijk op te lossen? • Wie herkent deze afwijking? • Is de situatie herkenbaar? • Wie kan dit proces uitleggen? Waarom wijkt het af? • 5x waarom • Wat moet je kunnen om dit te voorkomen? • Welk proces veroorzaakt de fout? • Wat/waarom/wanneer/wie/hoe? Wat gaan we daaraan doen? • Wie heeft een idee om dit op te lossen? • Lossen we hier het hele probleem mee op? • Is dit het makkelijkste en snelste idee? • Is dit door ons team zelf op te lossen? • Voorkomen we hiermee ook dat de afwijking opnieuw voorkomt? Testen en uitvoeren! • Wie gaat het idee testen? • Wat moeten we aanpassen in onze manier van werken? • Hoe controleren we of dit een echte verbetering is? • Welke andere teams zouden dit willen weten/gebruiken? • Hoe kunnen we dit uitvoeren op een manier die blijft hangen? • Wat wordt de nieuwe standaard? Voorbeeld vragen voor dagstart (QUICK REFERENCE CARD)
  • 30. ED Ontwikkelscan GROEIBRILJANT En hoe besturen wij de “Lean Implementatie”?
  • 31.
  • 32. Lean Basiscursus Dag 3 Doelenboom & Waardenhuis
  • 33. Doelenboom • De Doelenboom is een middel om missie, doelen en werkzaamheden/projecten van een organisatie of afdeling in kaart te brengen alsmede de relaties daar tussen. • De doelenboom geeft hiermee focus en kan medewerkers helpen inzien aan welk groter geheel hun werkzaamheden bijdragen.
  • 34. Doelenboom van SZW Den Haag Stimuleren dat iedereen regie heeft over het eigen leven Wanneer heb je regie over je leven? Als je… Missie, Visie, Leitmotiv, Bestaansrecht…etc. In eigen onderhoud kunt voorzien Mee kunt doen in de maatschappij Een eigen huishouding kunt voeren en en Inleidin Wat doet SZW om dit te stimuleren Aanspreken op eigen kracht en verantwoordelijkheid Ondersteunen met een passend aanbod Vergroten van zelfredzaamheid Welke producten en diensten biedt SZW aan en Intern en extern samenwerken en en
  • 35. Opdracht Doelenboom • Groepjes van 3 • Op welke wijze levert jouw afdeling / team een bijdrage aan de missie van SZW? • Welke producten & diensten levert jouw afdeling/ team om dit te doen? • 30 min
  • 36. Stelling • Professionaliteit: “Op mijn werk draag ik sneakers / slippers als ik dit wil”
  • 37. Stelling • Initiatief: “Het is mijn eigen verantwoordelijkheid om mijn kennis up to date te houden”
  • 38. Stelling • Betrokkenheid: “Ik vind dat werk en privé gescheiden moet blijven”
  • 39. Stelling • Klantgerichtheid: “Het is geoorloofd om de regels rondom klantbejegening los te laten als een klant mij onheus bejegent”
  • 40. Stelling • Aanspreken: “Het is belangrijker om collega’s te vriend te houden dan te zeggen wat ik ervan vind”
  • 41. Filmpje over samenwerken • Wie is er vóór dat samenwerken belangrijk is? • Voorbeeld van ultieme samenwerking in een filmpje: http://www.youtube.com/watch?v=1qzzYrCTKuk&list=RD02i_Psl0nFEzw&NR=1&feature=endscreen
  • 42. Waardenhuis • Het Waardenhuis is bedoeld om richting te geven aan het handelen van medewerkers en leidinggevenden binnen de dienst. • Het Waardenhuis helpt om erachter te komen wat we van elkaar verwachten binnen de organisatie.
  • 43. Samenwerken Excellente Dienstverlening Snelheid Zorgvuldig Integraliteit Maatwerk Wat merkt de klant? Klantgericht Resultaatgericht Efficient Bestuurbaar Wat betekent dit voor het proces? Wat vraagt dit van mw en leiding- gevenden? Afspreken en aanspreken Professioneel Initiatief nemen Betrokken Succes vieren Zichtbaar en toegankelijk Vertrouwen geven Helderheid en kaders bieden Veilige leeromgeving bieden Vasthoudend in doelen Continu verbeteren! Voorbeeld Waardenhuis SZW
  • 44. Opdracht Concretiseren Waarden ❖In 3 groepen: ❖ 2 flipovers mee (1 per waarde) ❖ Uitwerken per waarden: ❖ Wat zie ik je doen? ❖ Wat hoor ik je zeggen? ❖ Terugpresenteren top 3 per waarde
  • 46. Morgen • Verandercurve • Feedback geven en ontvangen Tot dan!