Una presentazione comparata del modello manageriale tedesco e di quello italiano. Uno studio famoso come quello di Hofstede realizzato sull'IBM.

1. Modello o teste da cambiare ?
Germani e Romani a confronto
3 Novembre 2017
Leonardo Frontani

2. RISORSE
LAVORO
PASSIONE ED ENERGIA
ORGANIZZAZIONE
Persone, Procedure,
Obiettivi
SPRECO

3. Per avere questo sistema dobbiamo
lavorare su:
Processi
Prodotti Persone

4. Culture and Leadership
Geert Hofstede

5. Distanza dal potere
Più è basso il valore più mi aspetto democrazia e
opportunità. Più è alto più sono in grado di
tollerare ineguaglianze.
Individualismo contro Collettivismo
Le culture individualistiche danno importanza al
raggiungimento degli obiettivi personali. Nelle
società collettiviste, il benessere del gruppo e il suo
benessere sono apprezzati maggiormente
Rifiuto dell’incertezza
Le culture con punteggio alto in questo indice sono
meno tolleranti al cambiamento e tendono ad
affrontare la paura con norme, regole e/o leggi
rigide.
Mascolinità contro Femminilità
Alti valore significa importanza data a stereotipi maschili come
assertività, ambizione, potere e materialismo.
Le culture in posizione alta sulla scala della mascolinità in genere
hanno differenze più rilevanti tra i sessi: più competizione, meno
condivisione.
Orientamento a lungo termine contro orientamento a
breve termine
Le culture con orientamento a breve termine apprezzano i metodi
tradizionali; questo fa sì che passato e presente siano interrelati e
che ciò che non può essere fatto oggi può essere rinviato a
domani o abbandonato.
Indulgenza contro controllo
Questa dimensione misura la capacità di una cultura nel
soddisfare i bisogni immediati e i desideri personali dei suoi
membri. Chi da importanza al senso di controllo ha regole e
norme sociali rigide, sotto cui la soddisfazione degli impulsi è
regolata e scoraggiata.

6. RAPPORTO CON IL POTERE
Una certa accettazione passiva
del potere tendente a creare alibi.
Il ruolo conta più della leadership,
ma solo nelle apparenze.
Il controllo è considerato una mancanza
di fiducia; ci si aspetta ascolto e
partecipazione.
La leadership viene sfidata.

7. INDIVIDUALISMO
Io invece che noi. Per gli italiani
avere forti e personali opinioni
è altamente motivante. Inoltre
è obbligo per ognuno occuparsi
degli affari propri e della propria
soddisfazione personale all’interno
del nucleo familiare.
La società tedesca è molto individualista.
La famiglia è al centro con i suoi valori,
tra cui quello «dell’onestà anche se fa
male.»
Ciò che è contrattualizzato diventa
impegno.

8. STEREOTIPI DELLA MASCOLINITA’
Gli stereotipi maschili si esplicitano
attraverso la competizione e la
ricerca del successo. Spesso ad ogni
costo ed in maniera alternativa alle
«regole» e come misuratore del
valore delle persone.
La società femminile è quella dove
ci si prende cura degli altri e della
qualità della vita. Non è il nostro
caso.
La Germania stimola fin dalla
tenera età a perseguire preparazione
e determinazione. Esiste un sistema di
scolastico differenziato orientato a
crescere in maniera differenziata.
Il Leader deve essere molto preparato.

9. EVITARE L’INCERTEZZA
Siamo sotto stress da incertezza.
Abbiamo tante regole, ma non siamo a nostro
agio a rispettarle e non abbiamo il controllo.
Facciamo molti piani, ma non siamo capaci di
renderli flessibili davanti ad un cambiamento
ambientale.
Siamo una società che vuole apparire, ma si
stressa tanto per farlo. Per questo ci piace
tanto il relax, le vacanze ecc.
La Germania non ama l’incertezza.
In linea con il patrimonio filosofico
di Kant, Hegel e Fichte ha sviluppato
Un’attitudine al pensiero deduttivo anziché
induttivo. L’approccio ai problemi è perciò,
pensare, presentare, pianificare, sempre con
uno sguardo sistemico orientato a costruire
processi replicabili.

10. ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE
L’Italia ha una visione pragmatica.
Affronta il futuro con adattamenti progressivi
e “muscolarmente”.
La tradizione è sempre presa in
considerazione anche quando siamo costretti
a fare dei cambiamenti connessi con la
situazione contingente. Non investiamo
grandi risorse sul “dopo-domani” e a volte
rimaniamo sorpresi ed impreparati, ma capaci
di reagire.
La tradizione si può adattare a ciò che il
futuro ci offre.
La coerenza è d’obbligo finchè non sono
cambiate le condizioni. Il fare si separa dal
pensare che significa anche immaginare.
Perserveranza, risparmio ed investimento
sono alla base di una costruzione del futuro
della società tedesca.

11. CONTROLLO E SCELTA
Abbiamo percezione che le nostre azioni
siano limitate dal potere, ma anche dal
contesto sociale. Quello che pensano gli altri
È molto importante.
Questo ci rende in generale cinici e pessimisti.
Abbiamo un pensiero che limita la
Leadership.
La Germania si sente un organismo unico e
questo limita il singolo.
Le persone lo esplicitano attraverso una
tendenza a non mettere grande energia sul
godimento e sul raggiungimento dei propri
obiettivi individuali in una sorta di
abbassamento dell’asticella valido per quasi
tutti. Tendenza al conformismo.

12. DIFFERENZE
Accettazione piuttosto passiva dei ruoli e
poteri.
Io è meglio di noi.
Grande stress davanti all’incertezza.
Orientamento a medio termine.
Perserveranza e orientamento a lungo
termine.
Conformismo che si trasforma in senso di
appartenenza molto spiccato.
Approccio ai problemi molto razionale:
non perseguo il miglior risultato, ma il
miglior processo per raggiungerlo.
La Leadership è meritocratica.

16. +Rigidità dell’offerta
(prodotto/servizio)
+Flessibilità dell’offerta
(prodotto/servizio)
Ascolta con attenzione dei bisogni del mercato,
previsione, dati aggregati in tempo reale,
proposte, test e prototipi; comunicazione ed
in particolare distribuzione.
Marketing orientato anche al cliente interno.
Nuovi clienti sempre.
Il prodotto cura la sua qualità, la tradizione,
prima dell’innovazione, il rapporto con
il cliente, la soddisfazione di tutti i bisogni.
Conservare i clienti ad ogni costo.

17. + Azione+ Pianificazione
Definizione e condivisione di obiettivi
a partire dalla valutazione delle risorse.
Piano a medio e lungo termine ed azioni
a breve e brevissimo termine. Controllo
di gestione a tutti i livelli. Definizione
corretta dei ruoli, crescita delle responsabilità
per i singoli, diversificazione. Spin-off e acquisizioni
e prototipazione nuovi prodotti.
Occhi sempre aperti, networking,
azioni fulminee non condivise all’interno.
Picchi di lavoro e situazioni di emergenza.
Si richiede agli uomini senso di attaccamento
all’azienda (non al brand). Possibile accanimento
su prodotti in fase di maturità e declino.
Visione parziale dei dati che a volte vengono ignorati.
Potere decisionale accentrato, non rispetto dei ruoli.

18. ?
+ Azione
+ Flessibilità + Rigidità
+ Pianificazione

19. + Azione
+ Flessibilità + Rigidità
+ PianificazionePUNTI DI FORZA
Innovazione Processo Prodotto e Persone
Ricorso alla digitalizzazione e a Big Data
Leadership diffusa nell’impresa e meritocrazia
fuori dai classici schemi di carriera
Welfare aziendale
Accesso alle informazioni
Fatti, velocità, risposta immediata
Processi definiti, condivisi, controllati
AREE DI MIGLIORAMENTO
Le persone sono importanti, finchè non sostituibili
Costi importanti di strutturazione
Dimensioni rilevanti per ottenere potere contrattuale
Esposizione ai rischi del mercato finanziario
PUNTI DI FORZA
Prudenza decisionale per restare sul mercato
Solidità finanziaria
Qualità garantita ad ogni costo
Controllo dei costi
Tradizione
AREE DI MIGLIORAMENTO
Velocità di reazione
Capacità d’innovazione
Ricambio manageriale
Informatizzazione dei processi
Accettazione del rischio
PUNTI DI FORZA
Innovazione e creatività
Capacità di sperimentare nuovi modelli di business
Personale flessibile e motivato
Iniziativa personale
AREE DI MIGLIORAMENTO
Gestione dei progetti e loro formalizzazione
Molto individualismo
Accompagnamento e sviluppo dei prodotti in crescita
Organizzazione e comunicazione interna ed esterna coordinata
Se ci sono conflitti non se ne esce più…
PUNTI DI FORZA
Rapporto ravvicinato con il cliente
Capacità di affrontare l’emergenza
Velocità di esecuzione
Aziende fatte di uomini piuttosto che di competenze
Accorciamento della linea direttiva
AREE DI MIGLIORAMENTO
Gestione delle informazioni
Diffusione del processo di delega
Fatica nel rimanere sul mercato
Sviluppo e crescita del personale
Coerenza nelle azioni che si susseguono
Gestione del disorientamento e del conflitto

20. +Azione
+ risposte flessibili al mercato + chilometri
+ mancanza di feed back
+ errori
- dati certi
+ tempo di lavoro

21. +Pianificazione
+ standardizzazione
+ qualità replicabile
+ certezze ed informazioni
+ Leadership e responsabilità diffuse
+ consulenze, + personale con competenze
specialistiche (specialmente IT)
+ riunioni
- controllo concentrato nelle mani della
proprietà
+ carta, gestione informazioni
+ investimenti a medio e lungo termine
+ bisogno di Leadership
+ costi nel breve periodo

22. +Flessibilità dell’offerta
(prodotto/servizio)
+ prodotti
+ risposte individuali
+ «bellezza» dell’offerta
+ consulenze, + personale con competenze
specialistiche (specialmente IT)
+ riunioni
- controllo concentrato nelle mani della
proprietà
+ carta
+ magazzino
+ lavoro per ufficio acquisti

23. +Rigidità dell’offerta
(prodotto/servizio)

24. •Columbia University - Columbia Business School
Field Of StudyDigital Marketing Strategy
Dates attended or expected graduation2016 – 2016
•
Harvard Business School
Field Of StudyExecutive Education
Dates attended or expected graduation2011 – 2011
Turnaround Strategy
•
Politecnico di Bari
Degree NamePhD
Field Of StudyManagement Engineering
Dates attended or expected graduation2001 – 2004
PhD Thesis: Collaborative Supply Chain Management
Josef Nierling CEO PORSCHE CONSULTING
Il successo delle imprese tedesche:
1) Costanza
2) Visione di lungo termine
3) Attenzione ai processi
4) Scommettere sul gruppo
5) Etica e valori condivisi

25. Per voi ?
E’ possibile fermare una linea di produzione per fare un piacere ad un vecchio amico che vuole
assolutamente un piccolo quantitativo di un prodotto che non fate più ?
E’ possibile (quando hai cannato il budget) dire che le vendite si chiudono il 13 dicembre,
perché forse non riusciamo a stare dietro ai clienti nei giorni prima di Natale ?
E’ possibile che un progetto internazionale si blocchi in Italia, perché mancano i pezzi per realizzare quello
che dovete costruire e ve ne accorgete solo mentre lo state facendo ?
E’ possibile che tutti in azienda devono parlare con il CAPO che però deve andare a vendere e quindi non ha
tempo di ascoltarli e quindi loro attendono sbranandosi a vicenda ?
E’ possibile che un lead time a tre settimane con 350 codici, venga affidato all’intuizione e flessibilità di un
cinquantenne dell’ufficio acquisti stressatissimo e al suo computer ?

27. Nessuno da solo può fare grandi imprese.
Per questo motivo, da 50.000 anni siamo
condannati a stare insieme.
Questa è la più grande delle avventure, piena
d’incertezze, poiché le persone sono diverse,
pensano, interpretano ed hanno emozioni.
C’è un solo modo per prepararsi ad un’impresa:
trasformare il tavolo delle riunioni in un luogo
di autentica condivisione e fare della pianificazione
scientifica, cominciando a dare un pò più di fiducia
alle persone e se non sono capaci…bè le avete scelte,
le avete nutrite, le avete formate voi.