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Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo il modello di Kotter.

Presentazione su un'analisi del cambiamento organizzativo effettuata presso un'Agenzia per il Lavoro italiana secondo il modello di Kotter.

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Cambiamento organizzativo e competenze per il cambiamento. Un'analisi secondo il modello di Kotter.

  1. 1. Competenze per il Cambiamento e Cambiamento attraverso le Competenze: Uno Studio di Caso su una Agenzia per il Lavoro Italiana. Candidato: Dott. Davide Mario La Piana Relatore: Prof. Claudio Cortese
  2. 2. IL NOSTRO ICEBERG SI STA SCIOGLIENDO!
  3. 3. Kotter (2006): Racconto metaforico. “Le storie possono far nascere pensieri, dare insegnamenti importanti e farci capire come utilizzarli nel modo migliore”.
  4. 4. RESILIENZA “Abilità di un individuo o di un’organizzazione nel progettare e incrementare comportamenti adattivi positivi a seconda della situazione nella quale ci si trova, riducendo al minimo lo stress correlato.” (Mallak, 1998) “Intuizione, indipendenza, creatività, umorismo, iniziativa, competenze relazionali e orientamento morale” (Wolin, e Wolin, 1993) (Richardson, 2002)
  5. 5. IL CASO DI STUDIO: Il cambiamento organizzativo di una ApL Italiana OBIETTIVI:  Analizzare il cambiamento organizzativo in oggetto utilizzando come ancoraggio metodologico il modello di Kotter (1996), cercando di cogliere i comportamenti facilitatori del cambiamento e i loro effetti reali sul suo compimento. Individuare quali competenze trasversali vengono ritenute dagli attori organizzativi coinvolti nel processo come resilienti, ovvero come garanti della reintegrazione resiliente secondo il modello di Richardson (2002). CONTESTO E SOGGETTI:  Agenzia per il Lavoro operante sul territorio italiano autorizzata al lavoro in somministrazione, alla ricerca, selezione di personale, all’intermediazione tra domanda e offerta di lavoro, al supporto alla ricollocazione professionale.  Campione di quattro elementi appartenenti a tutti i gradini della scala gerarchica.
  6. 6. METODOLOGIA DI RICERCA:  Metodo qualitativo: si è cercato di cogliere le rappresentazioni che i soggetti coinvolti si sono fatti riguardo il processo che stava vivendo l’organizzazione, ricercando nella dimensione narrativa la fonte principale per ricavare informazioni utili allo studio del caso.  L’assolutezza scientifica è ricercata nella garanzia sui processi di causazione rilevati, nella correttezza del metodo di ricerca utilizzato e, quindi, il rigore metodologico si fa parametro di scientificità. (Gui, 2004) CONTESTO E SOGGETTI:  Agenzia per il Lavoro operante sul territorio italiano autorizzata al lavoro in somministrazione, alla ricerca, selezione di personale, all’intermediazione tra domanda e offerta di lavoro, al supporto alla ricollocazione professionale.  Campione di quattro elementi appartenenti a tutti i gradini della scala gerarchica. CONTESTO E SOGGETTI:  Agenzia per il Lavoro operante sul territorio italiano autorizzata al lavoro in somministrazione, alla ricerca, selezione di personale, all’intermediazione tra domanda e offerta di lavoro, al supporto alla ricollocazione professionale.  Campione di quattro elementi appartenenti a tutti i gradini della scala gerarchica. IL CASO DI STUDIO: Il cambiamento organizzativo di una ApL Italiana
  7. 7. IL CASO DI STUDIO: Risultati In tutte le organizzazioni, quelli che sono i cambiamenti significativi più di successo, iniziano nel loro lavoro creando un senso di urgenza in un buon numero di persone coinvolte. (Kotter, 2002)
  8. 8. “Abbiamo fatto un incontro in cui il proprietario dell’azienda ci ha spiegato l’esigenza di cambiare marcia, di invertire marcia, perché tutto quello che era stato fatto fin’ora era stato fatto in maniera non corretta, quindi ci è stato proprio presentato come un’esigenza, dall’oggi al domani, si attuerà questo cambiamento immediato proprio perché non si può fare diversamente.” IL CASO DI STUDIO: Risultati
  9. 9. IL CASO DI STUDIO: Risultati Una volta implementato il senso di urgenza, gli agenti del cambiamento di maggior successo mettono insieme una squadra di guida che sia composta da persone con le giuste caratteristiche di credibilità, abilità, rete, reputazione e autorità formale richieste per guidare il cambiamento. Questo gruppo impara a lavorare come i buoni gruppi, ovvero con fiducia reciproca ed impegno emozionale. (Kotter, 2002) “I meccanismi sono stati dati dalla storicità delle persone, dai risultati portati nel corso degli anni, quindi si è fatta una scrematura delle persone cercando tra queste quelle che si erano adattate meglio, avevano capito lo spirito dei cambiamenti pregressi.”
  10. 10. IL CASO DI STUDIO: Risultati “Siamo tutte persone competenti ognuna per le proprie attività e questa competenza è riconosciuta, è questa la cosa fondamentale” Una volta implementato il senso di urgenza, gli agenti del cambiamento di maggior successo mettono insieme una squadra di guida che sia composta da persone con le giuste caratteristiche di credibilità, abilità, rete, reputazione e autorità formale richieste per guidare il cambiamento. Questo gruppo impara a lavorare come i buoni gruppi, ovvero con fiducia reciproca ed impegno emozionale. (Kotter, 2002)
  11. 11. IL CASO DI STUDIO: Risultati Nei processi di cambiamento più virtuosi, gli agenti del cambiamento sono in grado di sviluppare una visione chiara, sensata, semplice ed edificante, oltre che una serie di strategie che si muovono nella sua direzione. (Kotter, 2002)
  12. 12. IL CASO DI STUDIO: Risultati Nei processi di cambiamento più virtuosi, gli agenti del cambiamento sono in grado di sviluppare una visione chiara, sensata, semplice ed edificante, oltre che una serie di strategie che si muovono nella sua direzione. (Kotter, 2002) “Nel cambio organizzativo si sono create delle microaree che vedono tutte le persone coinvolte nell’area avere uno scopo comune che è quello del budget. Prima il budget era diviso per filiale, oggi il budget è più collettivo. Così se funziona bene la propria filiale e quella vicina va male, non si raggiungono gli obiettivi, di conseguenza vuol dire interagire con le persone, aumentare le relazioni all’interno dell’azienda, e aiutare anche chi magari in questo momento non riesce a far fronte al raggiungimento del risultato.”
  13. 13. IL CASO DI STUDIO: Risultati La comunicazione della visione e delle strategie avviene attraverso messaggi accorati, attraverso lo sblocco di diversi canali. L’obiettivo è quello di indurre alla comprensione, sviluppare un impegno a livello emozionale, e liberare quanta più energia possibile da una grande quantità di persone. In questo caso le azioni sono più importanti delle parole. Gli esempi parlano più forte. La chiave è la ripetizione. (Kotter, 2002) “Una parola utilizzata è si fa cosi e non si torna indietro, si cambia e non c’è possibilità di fare altrimenti, secondo me proprio per sottolineare l’importanza che loro danno a questo cambiamento.” “Le reazioni probabilmente sono state quelle di dubbio e di incertezza nell’affrontare il mercato in questo modo, perché comunque usciamo da una situazione di confort che avevi fino a ieri per abbracciare una nuova attività, per abbracciare dei cambiamenti quindi le critiche o le perplessità o i dubbi sono quelli legati essenzialmente alla perplessità di non riuscire a fare una determinata cosa, ma semplicemente perché si è abituati a farle in un altro modo”
  14. 14. IL CASO DI STUDIO: Risultati Nei cambiamenti virtuosi si troverà un forte richiamo all’empowerment. Gli ostacoli chiave che non consentono alle persone di agire vengono rimossi. I leader del cambiamento spostano il loro focus sugli elementi dell’organizzazione che spingono in direzione contraria, sulle inadeguatezze delle informazioni e dei sistemi informativi, e sulle barriere mentali delle persone dovute alla scarsa fiducia di sé rispetto alla nuova situazione. Il compito in questo caso è di rimuovere gli ostacoli, non dare potere. Non si può tirare fuori il potere da un cappello. (Kotter, 2002)
  15. 15. IL CASO DI STUDIO: Risultati “L’azione che è stata fatta è stata quella di prendere in considerazione gli elementi di successo che hanno visto noi ad oggi primeggiare o comunque raggiungere certi traguardi, e cercare di passarli alla rete in maniera tale che ci siano degli esempi concreti.” “Chiaramente ero io il primo che aveva difficoltà iniziali ad accettare il cambiamento, perché comunque ho sempre venduto un certo tipo di attività e quando sono entrato in [APL] sono stato costretto a cambiare punti di vista.”
  16. 16. IL CASO DI STUDIO: Risultati Una volta che si è riusciti a far lavorare le persone in direzione della visione, nei casi di grande successo queste sono aiutate a produrre vittorie a breve termine. Le vittorie sono cruciali. Esse offrono credibilità, risorse, impulso verso lo sforzo collettivo. (Kotter, 2002)
  17. 17. IL CASO DI STUDIO: Risultati Nei cambiamenti virtuosi, i leader del cambiamento non mollano. La tensione viene mantenuta alta anche dopo le prime vittorie. I primi cambiamenti vengono consolidati. Gli agenti scelgono argutamente cosa affrontare nella prossima sfida, quindi creano ondata dopo ondata il cambiamento finche la visione non diventa realtà. (Kotter, 2002) (Quaglino, 2007) “La vecchia routine è quella che ha offerto maggiori resistenze [...] molto probabilmente tutta una serie di attività non sono state poste in essere ma perché non c’erano dei vincoli, non c’erano delle sanzioni, usando questo termine proprio in senso lato.”
  18. 18. IL CASO DI STUDIO: Risultati Infine, nei cambiamenti virtuosi, i leader fanno attecchire il cambiamento in tutta l’organizzazione alimentando una nuova cultura. Essa si sviluppa attraverso la consistenza delle azioni di successo reiterate in un sufficiente periodo di tempo. Promozioni appropriate, il nuovo orientamento delle abilità delle risorse, ed eventi che siano in grado innestare risposte emozionali possono fare una forte differenza. (Kotter, 2002)
  19. 19. IL CASO DI STUDIO: Discussione CompetenzeCambiamento Comporta sviluppo di: Facilitatrici del:

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