詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會

1. 第十三章
以激勵提升績效
Motivating for Performance
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本章大綱
以激勵提升績效
目標設定
增強績效
與績效相關的信念
了解成員的需求
設計激勵性工作
達到公平
工作滿意度

3. 1. 管理者激勵員工須具備的行為類型。
2. 如何設定具有挑戰性、激勵性的目標。
3. 如何適當獎勵績效好的員工。
4. 影響激勵員工的重要信念。
5. 員工的個人需求如何影響其行為。
6. 如何創造出具激勵性、充分賦權的工作。
7. 員工如何看待公平與如何評估公平。
8. 員工滿意的原因與成果。
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學習目標

4. 以激勵提升績效
激勵 (Motivation)
- 指一種給予活力、指引與維持一個人努力奮鬥
的力量
- 受到高度激勵的員工，配合適當的能力以及對
工作的了解，將有很高的生產力
- 管理者必須知道，他們希望激勵員工表現出什
麼樣的行為
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5. 公司希望員工表現的行為
成為表現優秀留在組織中
的組織成員
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參與組織
公司必須
激勵員工
，使其：
表現好的績效規律地上班

6. 目標設定
目標設定理論 (Goal-Setting Theory)
- 員工有自覺性的目標，能夠給予他們活力並指
引他們的思想與行為，朝向一個終點目標邁進
激勵性的目標
- 目標應該被員工接受
- 目標應該是具有挑戰性、但是可以達成
- 目標應該是明確、可完成、以結果為基礎、
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可以衡量和特定時間內

7. 目標設定(續)
目標設定的限制
- 個人化的目標會製造競爭並且降低合作
- 單一的生產力目標會妨礙其他績效的構面
遠見的目標 (Stretch goals)
- 特殊的要求，而且是有些人可能從未想到的目標
- 是垂直遠見的目標，指結合目前包括生產活動與
財務績效整合的目標
- 是水平遠見的目標，涉及人們專業發展，向企業
與學習新且困難的事物
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8. 目標設定(續)
目標設定的限制
設定你的目標
- 具激勵的遠景、中長的目標及短期的目的，以
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便立即採取行動

9. 增強績效
影響法則 (Law of effect)
- 造成正向結果的行為可能會重複出現
增強因子 (Reinforcers)
- 激發正向結果之行為
組織行為修正 (OB Mod)
- 應用增強理論在組織設立之上
- 以系統地管理工作條件及員工行為的結果，去
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影響員工的行為並增進其績效

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增強績效 (續)
行為的結果
- 正向增強 (Positive reinforcement)：應用能夠增加可
能性有價值的結果，使員工願意重複該結果的行為
- 負向增強(Negative reinforcement)：除去或抑制惹人
厭的結果
• 可能涉及懲罰的威脅
- 懲罰(Punishment)：實行一項令人討厭的結果
- 消滅(Extinction)：收回或無法提供增強的結果
獎勵系統必須能支持公司的策略雄心

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行為的結果
行為
正向增強
或
負向增強
同樣的行為
重複的可能性高
同樣的行為
重複的可能性低
懲罰
或
消滅

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增強績效 (續)
管理獎賞和處罰
- 著名全球管理原則
• 可靠的解決方案，而非快速修復了事
• 承擔風險，而非避免風險
• 運用創造力，而非大腦的順從
• 果斷的行動，不要因為分析而停頓
• 精明的工作，而非忙碌的工作
• 簡化，而非不必要的複雜
• 安靜有效能的行為，而非吱吱喳喳亂響又滾動不停的輪子
• 高品質的工作，而非快速的工作
• 忠誠，而非轉業
• 一起工作，而非彼此對立
管理犯罪的行為
提供回饋

13. 與績效相關的信念
期望理論 (Expectancy theory)
- 主張員工的行為是依據他們對於由努力所導致
特定產出之可能性的認知，以及他們對產出的
評價有多高而定
• 努力到績效的連結
– 期望(expectancy)：員工對他們的努力，將促使其達到自我的
績效目標之可能性的認知
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• 績效到產出的連結
– 媒介(instrumentality)：對於績效可以導致特定產出之可能性
的認知
– 價值(valence)：指一個人對於產出所具有價值的期待
- 想要獲得高度激勵，那麼期望、媒介與所有產
出的總價值都必須很高

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期望理論的基本概念
努力績效產出
期望媒介

15. 與績效相關的信念 (續)
期望理論 (續)
- 期望理論在管理上的意義
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• 提高期望
– 提供一個容易提高工作績效的環境
– 設定實際可以達成的工作目標
• 辨別有正面價值的產出
– 了解員工希望從工作上得到什麼
• 以績效作為獲得正面產出的媒介
– 確保優秀的工作績效能導致肯定與稱讚、好的績效評價、
加薪，與其他正面的結果

16. 了解成員的需求
滿足理論 (Content theories)
- 指出員工希望滿足之需求的種類
- 一個人的需求與其工作配合或不配合的程度與
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方式，會影響他的工作行為

17. 了解成員的需求
馬斯洛的需求層級 (Maslow’s need
hierarchy) 理論
- 人類需求由五種主要的類型構成
• 生理 (physiological) ：食物、水、性以及庇護所
• 安全 (safety or security) ：免於被威脅與剝奪
• 社會 (social)：友誼、情感、歸屬感和愛
• 自尊 (ego)：獨立、成就感、自由、被認同和自
我尊重
• 自我實現 (self-actualization) ：實現一個人的潛
能
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18. 了解成員的需求 (續)
-主張人們會按照層級的順序，由底層至
上方，依次滿足其需求
• 員工在嘗試滿足較高層次需求之前，會驅使其先滿
足較低層次的需求
• 一旦某項需求被滿足後，它就不再是一個有力的激
勵因子
- 不完全精確的激勵理論
- 但是，有三項主要的貢獻
• 確認重要的需求種類
• 有助於思考較低與較高水準需求間的層級關係
• 重視個人成長與自我實現
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了解成員的需求 (續)
艾德弗 (Alderfer) 的 ERG 理論
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- 假定員工具有三組基本的需求
• 存在需求 (Existence needs) ：物質與生理的慾求
• 關係需求 (Relatedness needs) ：涉及與其他人的關係
– 透過互相分享思想與感覺的過程而得到滿足
• 成長需求 (Growth needs)：激勵員工有生產力或創造力
– 藉由充分運用個人的能力及發展其新的能力而得到滿足
- 主張不同的需求可以同時運作
- 與馬斯洛的層級理論相較，有較多的科學證據支持
• 兩個理論都在提醒管理者，增強因子的類型或獎酬，可以用
來激勵員工

20. 馬斯洛的需求層級和 ERG 理論之比
較
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成長
自我
實現
關係
自尊
社會
存在
安全
生理
馬斯洛
艾德弗

21. 了解成員的需求 (續)
麥克里蘭的需求 (McClelland’s needs) 理論
- 成就 (achievement)：一種強烈追求成就的傾向，並
且熱中於成功和達成目標
- 友好關係 (affiliation)：一種想要受他人喜愛的強烈慾
望
- 權力 (power)：想要影響或控制他人的慾望
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• 個人化權力：負面力量
– 表示操縱與剝削他人
• 社會化權力：正面力量
– 邁向建設性地改善組織與社會的路線
- 低度友好關係需求和中到高度的權力需求，決定了管理
是否成功

22. 了解成員的需求 (續)
需求理論：國際觀點
- 各種需求的重要性隨國家而異
- 不是所有員工都會受到相同需求的激勵
• 成就、成長與自我實現在美國（與其他英美體系的
國家）非常重要
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– 但這些需求並不是在全世界都很重要
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設計激勵性工作
可能會從工作的本質獲得報酬
- 外在增強因子 (extrinsic reinforcers) ：由老闆、公司
或其他人對某人提供補助
- 內在性獎勵 (intrinsic reward) ：直接從執行工作本身
所得到的獎勵
• 對激發潛在的創造性必不可少
– 一項挑戰性問題的結果
– 工作的結果本身就使人興奮
- 「機械式」的工作設計方式：以無激勵性工作為其特徵
• 高度專門化、簡單且規律化
• 會造成員工不滿、缺席以及人事變動之結果

24. - 在規律性的任務之間轉換，以減輕無聊乏味
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設計激勵性工作 (續)
工作輪調 (Job rotation)
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• 當正確推行時，可能會對每個人都有益
工作擴大化 (Job enlargement)
- 在同一種工作上，增加員工的工作內容，以減輕無聊
乏味
• 對增加的工作仍要負起相同的責任
工作豐富化 (Job enrichment)
- 改變工作的內容，使其具備更多的獎勵、激勵與滿足
• 增加更多責任

25. 設計激勵性工作 (續)
赫茲伯格的雙因子理論 (Herzberg’s two-factor
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theory)
- 把影響員工工作的因子區分成兩大類
• 保健因子 (hygiene factors) ：工作場所的特性
– 可能使員工不快樂
– 不能真正使員工滿足
• 激勵因子 (motivators)：工作本身的特質
– 當這些因子存在時，就假定工作能同時帶來滿足與激勵
這個理論廣受批評
• 但是，突顯外在性與內在性獎勵之間的區別
• 提醒管理者激勵員工不只依賴外在性獎勵 (來自於保健因子)

26. 設計激勵性工作 (續)
海克曼 (Hackman) 與歐漢 (Oldham) 的工作
設計模型
- 設計佳的工作會產生三種關鍵性的心理狀態
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• 有意義：相信這工作對其他人很重要
• 有責任：感覺到自己對工作結果負有責任
• 熟知結果：知道自己的工作績效
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- 心理狀態源自五種核心工作構面
• 多樣化的技能：不同的工作活動會涉及好幾種技巧
• 工作的完整性：能夠和其他部分區分的完整工作片段
• 工作的重要性：對他人生命重要的影響
• 工作的自主性：獨立而自由的制定決策
• 工作的回饋性：關於工作績效的資訊

27. 設計激勵性工作 (續)
海克曼與歐漢的工作設計模型 (續)
- 有效能的工作豐富化且強化了這五種核心構面
- 工作豐富化計畫的效能取決於個人成長需求強
度
• 成長需求強度 (growth need strength) ：個人希
望達到的人格與心理發展程度
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28. 海克曼與歐漢的工作設計模型
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多樣化的技能
工作的完整性
工作的重要性
工作的自主性
工作的回饋
性
對有意義
工作的經驗
對工作產出
經驗的責任
工作活動
實際結果的知識
員工成長
需求強度
高度內在
工作激勵
高品質績效
滿意度高
低缺席率
和離職率
核心工作構面臨界心理狀態
個人與工
作產出

29. 設計激勵性工作 (續)
賦權 (Empowerment)
- 把權力分享給員工的過程，增強他們是組織中
重要貢獻者的信念
• 員工領悟工作的意義
• 員工感覺有能力勝任
• 員工獲得自主權的感覺
• 員工相信他們在重要的決策上有影響力
- 賦權的環境
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• 提供員工達到最佳績效所需的資訊
• 關於如何運用資訊中有用的知識
• 員工有權力制定決策
• 員工依據貢獻而獲得報酬
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30. 增加所有階層減少規則的數目
的簽名權
減少核准步驟的數目指派非例行性的工作
更自由的取得助手准許獨立的判斷
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賦權給員工的行動
賦權
具體的行動
更自由的取得資源
定義工作
如同專案一樣寬廣

31. 達到公平
公平理論 (Equity theory)
- 員工評估是否受到公平對待，會依據兩項重
要的因素：
• 產出：指員工從工作上所獲得的各種事物
• 投入：指員工對組織所做的貢獻
- 員工預期他們所獲得的產出，會與他們的投
入成比例
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• 員工也會注意其他人的產出與投入
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32. 對其他人的產出
投入
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達到公平 (續)
評估公平
他們自己的產出
投入
–當這個比例相等，公平就存在
–公平的評估是主觀的感受或信念

33. 達到公平 (續)
恢復公平
- 不公平引發不滿，並企圖去重建平衡的關係
- 各式各樣的行動和知覺的選擇，或許能用來重
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建公平
• 改變自己產出╱投入的比例
– 減少投入：付出較少的努力、降低績效的水準，甚至辭職
– 提高產出：要求較高的階級，較好的薪資
• 改變他人產出╱投入的比例
– 降低他人的產出
– 增加他人的投入

34. 達到公平 (續)
公平的程序
- 程序正義：在制定決策時採用公平的程序，並
確認他人了解決策程序已經儘可能公平
- 如果過程是公平的，他們較可能接受不公平的
結果
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• 解釋如何制定決策
• 以不偏差的方式做決策
• 提供表達抱怨的機會
• 同心協力以制定決策

35. • 較高的離職率
• 較高的缺席率
• 較差的企業公民行為
• 更多抱怨與訴訟
• 較有可能罷工
• 較有可能發生偷竊和 (或) 野蠻行為
• 工作者會有較差的心理與生理建康狀態
• 差勁的顧客服務
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工作滿意度
工作滿意度的相互關係
-工作滿意度與工作績效不相關
-較大的工作不滿意，會招致：
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36. 工作滿意度 (續)
工作生活的品質 (QWL)
- 設計計畫以創造一個能提升員工福利的工作環境
- 各個組織對工作生活品質的關切程度，有很大的
差異
- 各個組織對工作生活品質的關切程度是有很大的
差異
- 工作生活品質計畫所指的生產力不僅指員工個人
的生產量，還包括離職率、缺席率、意外事故、
偷竊、蓄意破壞、創造力、創新，以及特別重要
的工作品質
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37. 恰當而且公平的報酬安全又健康的環境
能發展個人才能
的工作
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生活品質的種類
工作生活
的品質
極小化對個人
與家庭需求之侵害
憲法主義
個人成長
與安全保障的機會
負有社會責任
的組織行動
支援性的
社交環境

38. 員工實際的貢獻
員工保證的貢獻
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工作滿意度 (續)
心理契約
- 他們對雇主應盡的義務，以及雇主對他們應盡義務的
認知
對
組織實際提供的福利
組織保證的福利
- 對員工的滿意度與激勵有重大的影響
- 歷史上，在許多公司中這是一個穩定的關係
• 但是現在，企業合併、裁員與其他的瓦解形式已經使那些「老
式的協議」全盤瓦解