詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會

1. 第十八章
創造並管理變革
Creating and Managing Change
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© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

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本章大綱
成為世界級的企業
管理變革
塑造未來

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1. 如何才能成為世界級的企業。
2. 如何有效地管理變革。
3. 探索創造成功未來的構想。
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學習目標

4. 成為世界級的企業
成為世界級的企業在今日是一個生存及
成功的重要目標
–這必須
• 運用最好以及最新的知識及想法
• 有能力在最高水準的要求下運作
• 你所做的能讓你成為世界上成為最棒的
世界級的企業創造高價值的產品，並長
期賺取超額利潤
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5. 成為世界級的企業 (續)
持久而美好的未來
–持續傑出的公司不可或缺的特徵
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• 強烈的核心價值
• 由延伸性目標所驅動
• 持續變革
– 以適應力、實驗性、嘗試錯誤、追求機會式的思考和快速
行動來追求進步
• 主要的焦點在於超越自我
–總之，傑出的公司有其核心價值，知道他們是
什麼，以及他們存在有什麼意義，並據此年復
一年地經營

6. 成為世界級的企業 (續)
「或者」的專制
– 相信事物必須不是 A 就是 B，而不能兩者兼顧
– 相信只能達成其中一個目標，而無法兼顧其他
– 常常是不正確的
– 總是受到拘束
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「與」的精神
– 立即尋求多元目標的能力
• 傳達多元競爭價值給顧客
• 執行所有的管理功能
• 調和難以察覺出的商業邏輯與倫理
• 領導並賦予權責

7. 成為世界級的企業 (續)
組織發展 (Organization development, OD)
– 是一個系統性的運用，根據行為科學的依據來發展、
改善並執行公司之策略、結構和流程，將組織變得更
有效率
– 必須增加組織的效率
– 重要的基本價值導向，它支持人類的潛力開發、社交
能力
– 最基本的形式
• 策略性介入 (Strategic interventions)
• 科技結構性的介入 (Technostructural inteventions)
• 人力資源管理介入(Human resources management
interventions)
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8. 成為世界級的企業 (續)
實現目標 (Achieving Greatness)
–領導並讓組織獲得更好的表現的四個主要原素
• 策略：客戶是重點，不停地對市場變遷做有根基的微調
，並且清楚地傳遞給員工
• 實行：好的人才，在前線上擁有決策之權力，做高品質
的工作並且降低成本
• 文化：激勵員工的創新改善，報酬恰當 (在心理上和經
濟上)，使擁有健全的價值觀、激勵人心，並且提供一
種令人滿意的工作環境
• 組織：使組織容易去執行介入，也容易去合作，在整個
組織以合作，和訊息及知識的交換為特點的組織
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9. 管理變革
–分享式的領導對於大多數變革成功都是關鍵
–關鍵的任務是要激勵人們完全的持續改革，而
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對新的企業挑戰負起責任

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管理變革 (續)
激勵員工改變
–必須激勵員工改變
• 員工經常抗拒改變
–一般的抗拒原因：
• 惰性 ：人們通常不希望擾亂現狀
• 時機 ：管理者應在人們能夠接受的時候引入變革
• 驚訝 ：如果變革是突然出現、超出預期或是極端的
事，可能產生抗拒
• 同儕壓力 ：工作團隊可能聯手一起反對變革

11. • 自我利益：與關心自我的最佳利益相較，多數人很
少關心組織的最佳利益
• 誤解：員工可能因為不完全瞭解變革之目的而抗拒
• 不同的評價方式：員工會收到不同的，並且通常少
於管理當局所收到的資訊
– 這種矛盾引發員工對提出的變革有不同的評價
• 管理戰術：錯誤地交付員工卻想使其改變
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管理變革 (續)
–和變革內容有關的抗拒原因：
– 強迫員工改變
– 並未提供所需的資源，知識或領導力
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12. 惰性時機驚訝同儕
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抗拒變革的原因
抗拒的一般原因
抗拒變革
自我利益誤解不同的
評估方式
和變革內容有關的抗拒原因
壓力
管理
戰術

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執行變革
解凍
(脫離陳舊的
做事方式)
轉進
(著手變革)
再凍結
(強化並支援
新的方式)

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管理變革 (續)
激勵員工改變 (續)
–管理抗拒的一般模式
• 解凍 (Unfreezing)：了解當前的實務並不適宜而
必須規定新的行為
– 績效差距：有助於解凍
» 實際績效和期望績效之間的差距
» 可以應用到整個組織；或者部門、群體或個人
• 轉進 (Moving)：著手變革
– 始於建立引導公司向前邁進的願景
• 再凍結 (Refreezing)：強化能夠支援變革那些新
的行為
– 執行支援變革的控制系統

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管理變革 (續)
–謀取合作的特定方法
• 教育和溝通：不僅要溝通變革的本質，還包含其
邏輯
• 參與和涉入：傾聽那些會被變革影響之員工的心聲
– 他們應該涉入變革的設計與執行
• 促進和支持：應該使變革愈容易愈好
– 提供實現變革所需的資源和訓練
– 耐心地傾聽問題

16. 管理變革 (續)
調和多元的改變
–整體組織改變 (total organization change) ：
橫跨多個單位及階層，引進並維持多元的政策、
實務和程序
• 這種變革影響組織中每個人的思考與行為
–變革的努力通常同時進行，但是並不調和
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• 公司不斷地引進新的變革
– 許多被視為追逐流行而已
– 致力於變革要避免追逐流行
• 管理當局也需要「連接各點」
– 整合不同的努力，成為員工可以看到、了解和支持的連貫圖形

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管理變革 (續)
–謀取合作的特定方法 (續)
• 協商和報酬：可能抗拒變革，直到管理當局做了某
些讓步
– 應該重新建構報酬制度，以強化變革
– 提供報酬制度會讓變改較為容易
• 操縱和增選：在變革的過程中，給予抗拒之個體其
所渴望的角色
• 明示以及暗示的高壓統治：對那些抗拒改變的員
工，採用懲罰或威脅要處罰的方式
–各種克服抗拒的方法都利弊互現
–整個過程，變革領導者都需要建立在穩固的基
礎之上

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領導變革
1.建立迫切需要的感覺
2.創造指導的聯盟
3.發展願景與策略
4.溝通變革的願景
5.廣泛賦權的行動
6.產生短期的勝利
7.鞏固利益並產生更多的變革
8.將新方法與文化掛鉤

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自以為是的來源
缺乏主要而且可見的危機
源自於高階管理者
發表太多樂觀的談話太多可見的資源
人類的天性，具有拒絕的能力
，尤其在員工總是忙碌
或身處壓力中的狀況
整體績效標準過低
扼殺傳送壞消息使者
、低度坦白、
缺乏對質的文化
讓員工著重於
狹窄功能性目標
的組織結構
自以為是
缺乏足夠來自外部
的績效回饋
內部的衡量制度注重
錯誤的績效指標

20. 管理變革 (續)
–創造指導的聯盟：凝聚一個群體並賦予其足夠
的權力以領導變革
• 隨著時間流逝，這些支援必須擴充到組織的外部和下
層
–發展願景與策略：訂出理想化、執行變革之後
業務預期的狀態
• 形象將成為清晰的目標，能夠闡明期望、驅散謠言，
並強化員工的活力
• 對於即將如何轉變要進行溝通
• 要與員工溝通他們在變革中會受到哪些影響
–溝通變革的願景：使用每一種可能的管道和機
會
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21. 管理變革 (續)
領導變革 (續)
–廣泛賦權的行動：除去障礙以獲得成功
• 鼓勵承擔風險
• 授權給員工
–產生短期的勝利：形成小的勝利，以指出進步
的事實
–鞏固利益並產生更多的變革：以支持願景的
方式改變事物
–將新方法固著在文化之中
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塑造未來
反應式變革 (reactive change)
– 當環境中的事件已經影響公司的績效，才予以回應
• 問題導向式的變革
主動式變革 (Proactive change)
– 在績效差距發生以前，就已經開始反應了
• 創造你所要的未來
高瞻遠矚
– 不可能確實地知道未來
– 形成核心能力，將讓企業回應改變中的顧客需求

23. 塑造未來 (續)
創造未來
–有兩種不同的策略在不確定的未來準備好面臨
競爭
– 適應者 (adapters)：把當前的產業結構，與未來
的演變，當成已知
• 選擇何處和如何競爭
• 在清晰可預期的環境中，多數公司採行此一方式
– 塑造者 (shapers)：試圖改變其產業結構
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• 形成他們自行設計之未來競爭藍圖
• 是需要高額賭金的賭局
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已接待的未接待的
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巨大的機會
顧客類型
未表明的
需求
表明的
未開發的機會
需求
顧客類型

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塑造未來 (續)
塑造你自己的未來
–進入未來
• 承諾終身學習
• 偶爾需要承擔風險
– 由你的「舒適地帶」外移
• 對新想法秉持開放的態度
–未來的成功將來自 :
• 設計未來與適應世界
• 清楚知道你想要改變什麼與回應其他人的觀點
• 追求你的願景與了解目前實際的狀況
• 領導與學習

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個人的附加價值
– 超越你的工作種類：
• 自願參與計畫
• 辨別出問題所在
• 加入解決問題的行列
– 找出其他人並分享想法和忠告
– 提供你的意見並尊重其他人的看法
– 每隔幾個月就編列你的技能清單
– 每星期學習一些新的東西
– 發現有貢獻的新方式
– 從事積極的思考與深思熟慮的行動
– 在你所知和所信的基礎上承擔風險
– 認出、研究並追求機會
– 自我差異化

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塑造未來 (續)
學習與領導
– 是更新競爭優勢的重要路徑
– 要求 :
• 一個清楚的策略性目標，以學習新的能力
• 獻身於不斷地實驗
– 在各方面都不懈怠地追求更好的表現
– 每個人都從事探索、發現和行動
– 在更個體的層次，這個過程也產生了學習效果
• 導致個人的成長與發展
– 在持續精進的精神下嘗試新事物
• 投資在研究及長期發展的計畫
• 鼓勵冒險及容忍錯誤

28. 學習循環：探索、發現、行動
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探索
探索
探索目前實際狀況，關於目前正發生什麼事，盡可能誠實並公開目標
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發現
發現
發現
發現
發現
行動
探索
探索
探索
探索
行動
行動
行動
行動
發現
當員工深入了解目前實際狀況時，
議題和選擇變得更清晰。
他們開始用新的眼光去看事情
行動
持續，卻不限於正在進行的循環
發現
發現
發現
發現
發現

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第五級的階層