104.09.01 下午-k3-問題反應與分析解決能力-東方明珠國際大飯店-詹翔霖教授
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- 1. 問題反應與分析解決能 力 詹翔霖教授詹翔霖教授 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 日本產經協會 MTP 講師 • 行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 實和聯合醫院副院長 • 雙葉開發科技有限公司董事長顧問 • 廣東藥學院講座教授 主主 要要 經經 歷歷
- 3. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】 • 2015.01- 香港青年研究學報 - 青年創業與國家政策 • 2015.03- 香港青年研究學報 - 探討台灣青年的創業資源與 方向 • 2015.05- 文化大學健康城市與產業研究中心 - 青年創業發 展趨勢
- 4. 見微知著 • 洞察一件事，就決定了未來 • 世界愈來愈複雜了，我們習以為常的生活逐漸改 變，這一代人的未來該何去何從？面對未來，舊 有的生活和工作型態不斷消失，穩定的日子不再 ，曾經熟知的世界面臨挑戰，每個問題都是全新 的，沒有人有完全一樣的答案。 • 人生，就從解決問題開始，從改變生活開始。 • 一個人只要從一個念頭開始，就能一點一滴地改 變社會，持續探索自我，發現世界，獲致更好的 人生解答。
- 7. 專家 生手 大量而豐富的認知結構 有限而貧乏的認知結構 認知結構間具有高度聯結 認知結構聯結不良零亂鬆散 解題前以大量時間認知問題 花大量時間找尋與執行解題策略 發展複雜的問題心像 發展相當浮淺的問題心像 由已知資訊經由策略發現未知資 訊 由未知資訊逆向解題 認知結構中有豐富的解題歷程知 識 認知結構中具少量的解題歷程知 識 解題策略的步驟多已被自動化 解題策略的步驟多未自動化 由於高效率，解題快速 效率偏低，解題速度遲緩 細心地監控解題策略與進度 對解題策略與進度監控不良 非常正確地獲取適當的解答 不十分正確地獲取適當的解答 彈性地適應與原策略不相容的新 知 不大能適應與原策略不相容的新 知 專家與生手的解題特質對 照
- 8. 專家的解題策略特徵 • 專家對各自領域中的問題，通常有較 良好的解題策略，能迅速有效地加以 處理 • 史坦柏格認為，專家異於新手的關鍵 在： – 豐富的專業知識 – 優越的組織能力 – 智慧的有效整合
- 9. 解決問題核心 1. 熱氣球的科學家 2. 瞎子打球 3. 問題分類 - 危機
- 10. 問題背後的問題（ QBQ ） • 遇到難題時，解決問題能力弱的人往往束 手無策，陷入僵局無法突破；解決問題能 力強的人卻能夠想辦法突圍，進而完成任 務，甚至達到比預期更理想的成績。發現 問題的覺察力、對問題的分析力、擬訂解 決方案的思考力、對解決方案的執行力， 這些都是能否發揮專業、獲得認同的關鍵。
- 11. 鸚鵡為何不說話？ 老太太到寵物店買了一隻鸚鵡，想要教牠說說 話解悶。 • 第二天，她回到寵物店問老闆：「你賣的鸚鵡 一整天都沒講過一句話，牠怎麼了？」 老闆想一想告訴老太太：「可能是沒有東西給 牠玩，妳買個鞦韆回去吧。」老太太帶著鞦韆 回了家。 • 第三天，她又回到店裡，抱怨鸚鵡還是不講話 。 • 老闆要她買鏡子，讓鸚鵡照鏡子以為有同伴， 就會開口講話
- 13. • 解決問題乃是亟欲在獲得成果時，一項非 常重要的因素。 • 而這時，認定正在解決「正確的問題」， 則是不成文的前提。 • 做對的事與把事做對 最嚴重的錯誤 就是針對錯誤的問題作答
- 14. • 然而，目前正在解決的問題、接下來要解 決的問題，真的是正確的嗎？這些問題是 否有被正確的設定呢？ 很遺憾的，其實並不一定每次都正確。而 一旦問題設定錯誤，則即便解決了該問題 ，也還是成效不彰。
- 17. 上醫醫國 • 有智慧的人做分析，有智慧的人做 • 見山是山，見水是水 - 見山不是山，見水 不是水，見山還是山，見水還是水 - 一修 • 知其所然 --- • 摸著石頭過河 - 「做中學」、「學中做」
- 18. 酋長的智慧酋長的智慧 • 有一位老人在過逝後留下遺囑，所擁有 的 17 隻駱駝， 1/2 分給老大， 1/3 分給 老二， 1/9 分給老三，因為他們分不清 楚，所以就請酋長幫忙，如果您是酋長 ，將會如何協助分配？
- 20. 問題冰山結構 現象 ( 可感覺可衡 量 ) 嚴重時是否要進行緊急處置 一次因 ( 近 因 ) 治標 二次因 N 次因 ( 根 因 ) 治本 冰山是長久的時 間 由下而上累積而 成 初步問題分析 細步問題分析
- 21. 除濕機要因分析 - 冰山圖 公司在北部地區除濕機 市場佔有率下降 賣場陳列不佳 +5 北部客訴抱怨太多 +4 促銷活動太少 +2 供貨太慢 +0 價格不具競爭力 +0 新機種開發週期太長 – 2 北部業務人員流動率高 – 2 北部缺少直營太賣場 -6 矯正問題 治標問題 過渡現象 治本問題
- 22. 問題時間序列類型 過去 現在 未來 已發生型問題 探索型問題 預測未來問題 原因導向 目標導向 開發、預防 強化、改善 探索、解決 經營層 管理層 基層
- 23. 問題 = 期待水準 ( 目標 ) – 實績水準 ( 現 狀 )
- 24. 改善重點的思考 改善 救火 維持 創新 緊 急 度 重 耍 度
- 25. 問題思考具有五種能力 • 敏銳力 ( 觀察 ) ：對問題或環境的敏感度。有些 人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方 ，很快會感覺出來。 • 系統力 ( 整合 ) ：就是能夠從多角度、多方位思 考同一個問題。 • 流暢力 ( 創意 ) ：這是指對同一個問題或看法能 夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。 • 獨創力 ( 創意 ) ：能夠想到別人所想不到的新觀 念能力，也就是見解與其他人不同。 • 精進力 ( 創變 ) ：在新觀念上不斷地使之構想更 完整，講求「精益求精」的精神
- 26. 王永慶只會 ---
- 27. 麥肯錫 • 會要求新進顧問徹底養成自主「思考」的 能力。 • 即便是學校畢業、剛進公司兩年的新人， 對於社會上的現實問題，也能以自己的觀 點歸零思考，提出解決方案。 • 這就是因為他們已經養成了照三餐「絞盡 腦汁」的習慣，徹底執行「思考」的流程 。
- 28. 利用「天空↓下雨↓雨傘」的推論鍛鍊腦 力 • 麥肯錫的顧問會不時把兩問句掛在嘴邊。那就是「 So what ？ （所以呢？）」和「 Why so ？（為什麼呢？）」。前者是得 出某個結論時，思考「那麼，接下來呢？」再繼續延伸論述。 一般人最熟悉的便是有關「天空↓下雨↓雨傘」的推論。 1. 「天空布滿雲層」↓「 So what ? 」所以呢？ 2. 「有可能會下雨」↓「 So what ? 」所以呢？ 3. 「帶雨傘出門吧」 決定「帶摺傘出門吧」之後，也可以再繼續問「 So what ？」 最後延伸出「帶大包包出門」的結論。麥肯錫的顧問，通常會 問五次「 So what ？」。
- 29. • 遇到問題時，「 Why so ？」可以幫助釐清 頭緒。首先從問題表徵開始追根究柢：「 為什麼會這樣呢？」以「 Why so ？」反覆 探究「業績不振」的原因時，便可以找出 「來客數沒有增加」或「客單價沒有提高 」等問題癥結。 「思考」的流程相當費時。就算是腦筋靈 活的人，也要耗費比「調查」更多的時間 與心力，答案絕對不會靈光閃現，所以絞 盡腦汁時，才會覺得肚子特別餓。請各位 試著多花腦筋想一想。
- 31. 思考的分類 分析性 ( 邏輯力 ) 開創性 ( 想像力 ) 分析性的思考是凝聚性的，在思 考的過程中思考的範圍會是越來 越狹窄，直到發現一個獨一無二 的答案，或少數幾個可以進一步 分析和付諸實行的構想 開創性的思考是開展性的，它由 對問題的描述開始，開展出許許 多多解決問題的方法。解決的方 法可以多元思考的 思考手法： 收斂性 / 凝聚性思考 縱向思考 思考手法： 發散性 / 開展性思考 橫向思考
- 32. 養成積極創新的習慣 全 腦 思 考 大腦的左半球 1. 數學 2. 語文 3. 邏輯 4. 分析 5. 推理 6. 其他類似活動 大腦的右半球 1. 想像力 2. 美學 3. 音樂 4. 創意 5. 夢想 6. 其他類似活動
- 33. 思考邏輯 問題 已發生 ( 現狀導向 ) 未發生 ( 未來導向 ) 事實對策 原因 創意激發 方案 可以針對已發生的問題量測到現狀，我們稱之 為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生 問題的原因，再針對原因下對策。 未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以 要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的 解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。
- 35. 原因分析 • 為什麼是問題 • 問題的影響 • 現況的掌握 • 這個問題是什麼樣的結構 • 這個問題最重要原因是什麼
- 37. • 日本最大的化妝品公司收到客 抱怨，買來的洗面 ，盒子裡戶 皂 面是空的，於是他們為了預防生 線再次發生這樣的事情，工產 程師便很「努力辛苦」的研發了一台：『Ｘ－光監視器』‧‧‧去 透視 一台出貨的香 盒，結果「漏裝」的都可檢 出來！每 皂 查 而同樣的問題也發生在 一家小公司，他們的解決方法是買一另 台強力工業用電扇，放在輸送機末端，去吹 個香 盒，被吹每 皂 走的便是沒放香 的空盒皂 ‧‧‧
- 38. • 美國太空總署（ＮＡＳＡ）案例 : • 在外太空低 無重力的 況下，太空人用的墨水筆寫不出字，於是他們花溫 狀 了一大筆錢，研發出一種在低 無重力下能寫出字的筆，當時是很了不起溫 的成就！ 而俄國太空人就沒這樣的問題 ？嗎 當然有嘛， 猜猜他們是怎麼解決的 ？您 呢 俄國人改用鉛筆‧‧‧ 有時，我們在工作上也會有類似這樣的盲點，所以 Work Hard 並不一定 有用；而是要 Work Smart ！？
- 39. 旅館重新整修內部，將客房數增為原先的 1.25 倍，但電梯數維持不變，房客因等待 時間增長而抱怨連連。 解決方案： 增加電梯數？ 加快電梯速度？ 電梯門加設鏡子？
- 40. 問題的區分 問題的類別 特 徵 舉 例 結構良好問題 (well-structured problems) 有良好的結構，解答 有清楚的參照標準 1+1=? 結構不良問題 (ill-structured problems) 缺乏良好的結構，指 引較少，答案也較不 明確 夫婦如何分 擔家務？ 爭論性問題 (controversial issues) 問題缺少良好的結構 該不該有死 刑？
- 42. 問題解決的基本步驟 1. 知覺問題：認識問題的存在 2. 界定問題：界定與描述問題的性 質 3. 擬定策略：決定解題的策略 4. 解決問題：實際進行問題的解決 5. 策略檢討：檢討解題的得失
- 43. 將複雜問題做全面性拆解 • 6W3H 提供了分析工作的有效架構，從 9 個思考基本面向切入，將複雜的工作有系 統地拆解，幫助工作者制定有效的目標， 檢查決策規畫的周延性
- 45. • 1. 為何（ why ）：確認問題，提出解決方案。（思 考工作的主旨、目的、理由、期待效果） • 慣用問句：為什麼有此現象（針對亟待解決的問題） ？為什麼要這麼做（針對解決問題的解決方案）？ • 2. 何事（ what ）：訂定解決問題必須執行的工作項 目。（思考具體的工作內容，確認每個事項都與 why 所提出的目標相符） • 慣用問句：為解決現狀與理想的差距，該做什麼事？ 需要準備些什麼？ • 3. 何時（ when ）：訂定各項工作的完成期限。（開 始日、截止日、執行期間等） • 慣用問句：什麼時候開始？什麼時候完成？什麼時機 最適合？
- 46. • 4. 何地（ where ）：決定執行工作項目的地點。 • 慣用問句：在什麼地方進行這項工作較為適當？ （包括實際的地點、市場區隔、流通管道等） • 5. 誰（ who ）：確認工作的執行者、配合者與監 督者。（需要單一成員、部門或組成專案小組 等） • 慣用問句：由誰執行？由誰配合？由誰監督流程 與驗收？ • 6. 為誰（ whom ）：目標顧客的特徵與形象是什 麼？（訴求對象、客戶等） • 慣用問句：為了誰而做？
- 47. • 7. 如何做（ how ）：決定執行工作項目的具體流程。 （可反覆追問，例如「提高營業額→ how→ 拓展銷 售管道→ how→ 增開新店面」） • 慣用問句：如何進行？如何提升效率？ • 8. 多少錢（ how much ）：評估查核投入成本、回 收效益。（指金錢方面的預算、經費、價格等） • 慣用問句：投入多少成本（原料、設備）？回收多 少效益（利潤、投資報酬率等）？ • 9. 多少（ how many ）：評估查核投入成本、回收 效益。（非金錢的人數、次數、數量等） • 慣用問句：投入多少成本（人力、外在資源等）？ 回收多少效益（產出數量、服務水準等）？
- 48. • 思考流程其實可分 3 個層次，其中 why 、 what 、 when 、 where 、 who 、 wh om 主要用於規畫面，讓工作者的問題意識 更完整、清晰 • how 主要用於思考執行方案，強化工作者的 目的意識 • 而 how much 、 how many 則用於評估成本 效益，避免目標設定超出能力所及 6W3H
- 49. 問題解決 / 課題達成制定流程 1. 主題選定 / 推論 2. 現況分析/ 目標設定(如果需要) 3. 原因效果分析與真因確認 4. 擬訂改善計劃 5. 實施計劃 6. 效果確認 7. 標準化 8. 殘留問題 問 題 解 決 的 管 理 循 環 PDCA 計劃 執行 檢查 行動 什麼 為何 如何 何時 何人 何地 1. 趨勢圖 4. 檢 表查 2. 柏拉圖圖解 5. 直條圖 3. 階層 6. 控制圖 1. 魚骨圖 2. 實驗設計 3. 相關性 / 回歸 4. 散 圖佈 QC 工具 1. 趨勢圖 5. 試驗 2. 柏拉圖圖解 6. 直條圖 3. 階層 7. 控制圖 4. 散 圖佈 1. 魚骨圖 方法論1. 柏拉圖圖解 2. 趨勢圖
- 51. 「拿」了一把銀湯匙「拿」了一把銀湯匙 • 「因為家裡離公司很遠，為了方便上班，我老公和他的 秘書合資在公司附近租了一個公寓。 ⋯⋯ 我丈夫邀請我去他們租的那裡吃晚飯。 飯桌上，我一再注意到與老公同住的女室友佳佳 ( 也是他秘書 ) 。我老公也發現了我的想法，於是主動 跟我說明：「我知道你在想什麼，不過可以向你保證， 佳佳和我是純粹的上司下屬，絕對沒別的。」 一個星期後，佳佳跟我丈夫說： 「自從你老婆來吃過晚飯之後，我就一直找不到我那 把純銀的湯匙，你覺得會不會是她拿走了？」
- 52. • 老公說：「我不知道呀﹗不過別擔心，讓我來處理 這件事吧。」 之後他發了一封郵件給我︰親愛的老婆︰ 我不會說您「拿」了一把純銀湯匙， 我也不會說您「沒拿」了一把純銀湯匙， 不過有一件事情大家都注意到了，就是自從您在這裡 吃了晚飯之後，有一樣東西不見了。 • 愛你的，老公 一天後，老婆的回信到了︰ 親愛的老公： 我不會說你和 佳佳「睡」在一起， 我也不會說你和 佳佳「沒睡」在一起， 不過有一件事情大家都注意到了，那就是如果她的確 是睡在自己床上的話，她早就會發現那把純銀湯匙了。
- 53. 53 Define Measure Action Improve Control 階段 II 階段 III階段 I 階段 IV 階段 V 提昇目標 下個目標 ．問題是什麼 ? ．這問題對企 業的影響是 什麼 ? ．目前狀況如 何？ ．問題的結構 是什麼 ? ．問題最重要 的原因是什 麼 ? ．如何達成目 標 ? ．如何得知問 題以改善 ? ．如何預防再 發 ? 問題分析 原因分析 決策分析
- 54. 目標設定 SMART S ： Specific-------- 特定的 M ： Measurable--- 可衡量的 A ： Achievable---- 可達成的 R ： Relevant------- 有相關的 T ： Time Bound---- 具時效性的
- 56. 決策程序模組：見、識、謀、斷：見、識、謀、斷 • 見見：問題徵候發掘＋問題意識形成 – 潛在刺激 vs. 有效刺激 • 識識：問題徵候解讀＋決策任務詮釋→定義問題 – 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟 ( 直覺 ) • 謀謀：候選案產生 ( 醫、兵 ) ＋後果預測 ( 系統 狀態 ) – 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰 • 斷斷：評價 ( 價值觀運用 ) ＋取捨 ( 抉擇準則運 用 ) 理解 問題 解決 問題
- 57. 好的應變能力和正能量導向 • 某公司請客戶出去 happy ，不慎遇到掃黃，一客 戶被抓，拘留 1 5 天。 • 他老婆收到處罰通知書打電話到該公司大罵！ 銷 售總監接過電話淡定地說：“大哥那天喝老多了， 我們不讓他走， 他說嫂子在家等著呢，堅持要回 去，結果被查了酒駕。 我們找了好多關係才改成 嫖娼，不然得關 6 個月，還得重考駕照！… ” • 客戶老婆最後說＂謝謝啊！＂
- 58. 個案演練
- 60. • 魚骨圖（ fishbone diagram ）是由日本品管 專家石川薰（ Kaoru Ishikawa ）所提出，目 的在於釐清問題的成因，同時將決策過程 「可視化」。 • 使用這項工具時，先決條件是簡潔敘述問 題（也就是各種原因造成的結果），之後 再找出形成問題的原因。
- 61. • 在勾勒魚骨圖時，「魚頭」表示「結果」，也就是 由諸多原因所造成的「問題」。「魚骨」就是造成 問題的各個「原因」，可從以下 6 個面向，層層討 論問題的主要原因、次要原因與再次要原因： • 1. 人員：問題由個人引起，例如，缺乏經驗。 2. 管理：問題由管理造成，例如，企業策略。 3. 設 備：問題由設備因素所引發，例如，機器操作方式。 4. 材料：問題由材料導致，例如，材料供應商。 5. 環境：問題由外在因素造成，例如，政府法規、 消費者。 6. 流程：問題由流程引起，例如，工作 程序。 • 找出原因後就可以「逆轉魚骨」，針對每一項原因 提出改善建議，最後導出綜合解決方案。另外，魚 骨圖也可以用來探討決策產生的影響，將決策放在 魚頭，依序討論對每一條魚骨產生的影響。
- 62. 魚骨圖繪製步驟 • 1. 先將問題「改善提案無法達成目標」寫在右端， 做為魚頭。 • 2. 從左端到右端劃一條線，連接剛剛寫下的問題 「改善提案無法達成目標」，成為魚骨。 • 3. 寫下造成問題的變數，例如：本人、上司、公司 、現場，成為中骨。 • 4. 針對每個變數再畫出箭線，請與會者提出「為什 麼」的意見，一層一層分析下去，可以看出其中的 癥結，成為小魚刺。
- 63. 愛因斯坦 • 說 : 「我們不能用昨日的思維來解決今日 的問題。」 (We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.) • 創新是什麼？創新是對過程的追求，尋求 可能性極大化，正視問題，專注過程，尋 求更多的可能性。
- 65. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德
- 66. 補充講義
- 68. 強化邏輯思考到解決問題的能力 • 在問題一開始就先發現真正的問題，避免 投入浪費的資源。 • 透過邏輯性的思考方法分析問題，掌握整 體性的問題解決架構，排除現有問題並提 出預防再度發生。 • 就由合理的評估做出最適合最有效的決策 ，確實解決問題。
- 69. 選狼還是選獅子 ? • 上帝把兩群羊放在草原上，一群在南， 一群在北。 上帝還給 羊群找了兩種天敵，一種是獅 子，一種是狼。 上帝對羊 群說：「如果你們要狼，就給 一隻，任它隨意咬你們。
- 70. • 如果你們要獅 子，就給兩頭，你們可以在兩頭獅子中任 選一頭，還可以隨時更換。」 這道題的問題就 是： 如果你也在羊群 中，你是選狼還是選獅子？很容易做出 選擇吧？ 好吧 ! 記住你的選擇，接著往下看。 南邊羊想，獅子 比狼兇猛得多，還是要狼吧 ! 於是 , 它們 就要了一隻狼。 北邊羊 想，獅子雖然比狼兇猛得多，但我們有選擇 權，還是要獅子吧 ! 於是，它們就要了兩頭獅子。 狼進了南邊羊群 後，就開始吃羊。狼身體小，食量也小 ，一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。
- 71. 北邊羊挑選了一頭獅子，另一頭 則留在上帝那裡。 • 這頭獅子進入羊 群後，也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛 ，而且食量驚人，每天都要吃一隻羊。 這樣羊群就天天 都要被追殺，驚恐萬狀，羊群趕緊請上 帝換一頭獅子。 不料，上帝保管 的那頭獅子一直沒有吃東西，飢餓難耐 ，撲進羊群，比前面那頭獅子咬得更瘋狂。 羊群一天到晚只是逃命，連草都快吃不成了。 南邊羊群 慶幸自己選對了天敵，又嘲笑北邊的羊群 沒有眼光。 北邊羊群 非常後悔，向上帝大倒苦水，要求更換天 敵，改要一隻狼。
- 72. • 上帝說：「天敵 一旦確定，就不能更改，必須世代相隨 ，你們唯一的權利是在兩頭獅子中選擇。」 北邊羊群只好把 兩頭獅子不斷更換。可兩頭獅子同樣凶 殘，換哪一頭都比南邊羊群悲慘得多，它們索性不換了， 讓一頭獅子吃得膘肥體壯，另一頭獅子則餓得精瘦。 眼看那頭瘦獅子快要餓死了，羊群才請上帝換一頭。 這頭瘦獅子經過 長時間的飢餓後，慢慢悟出了一個道理 ：自己雖然兇猛異常，一百隻羊都不是對手，可是自己的 命運是操縱在羊群手裡的。羊群隨時可以把自己送回上帝 那裡，讓自己飽受飢餓的煎熬，甚至有可能餓死。 想 通這個道理後，瘦獅子就對羊群特別客氣，只吃死羊 和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。
- 73. • 羊 群喜出望外，有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子，不 要那頭肥獅子了。 一隻老公羊提醒 說：「瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡 挨餓，才對我們這麼好。 萬一肥獅子餓死 了，我們沒有了選擇的餘地，瘦獅子很 快就會恢復凶殘的本性。」 羊群覺得老羊說 得有理，為了不讓另一頭獅子餓死，它 們趕緊把它換回來。 原先肥壯的那頭 獅子，已餓得剩下皮包骨頭了，並且也 懂得了自己的命運是操縱在羊群手裡的道理。 為了能在草原上 待久一點，它竟百般討好起羊群來。而 那頭被送交給上帝的獅子，則難過得流下了眼淚。
- 74. 北邊羊群在經歷了重重磨難後， 終於過上了自由自在的生活 • 南邊羊的處境卻 越來越悲慘了，那隻狼因為沒有競爭對 手，羊群又無法更換它，它就胡作非為，每天都要咬死幾 十隻羊，這隻狼早已不吃羊肉了，它只喝羊的血 , 還不准 羊叫，那隻叫就立刻咬死那隻。 南邊的羊群只能 在心中哀歎：「早知道這樣，還不如要 兩頭獅子。」 這是一道非常簡 單的選擇題，據我多次親自嘗試的經驗 ，如果問歐美的朋友，大多數人都會選獅子，但是如果拿 來問我們自己華人，大多數人都會選狼。
- 79. • 一般而言，系統一和系統二的工作分配非常 有效率，他們能把工作量減到最低，將效能 充分提高。不過，儘管系統一通常都是對的 ，卻也因為它的預測準、反應快，容易偏見 行事和犯錯（像是以貌取人，認為長得和善 的人就是好人；長相凶惡的人最好不要靠 近），也會逃避困難的問題，而且「不能被 關掉」。在以下這張「慕勒—賴爾（ Muller- Lyer ）錯覺圖」中，就算你已經知道這兩條 線段一樣長，你還是會一直看到一條線比另 一條線長，可見系統一啟動後，有多難被關 閉。
- 80. • 超管用的直覺，讓你省去審慎的思考 • 「選聽過的」經驗法則，也可以稱作「名稱辨 識捷思」（ recognition heuristics ）。雖然不 是萬無一失的公式，但是準確率不會太差，而 且你只需要一秒鐘就能回答。 • 捷思是人類演化的產物，在自然世界中，選擇 熟悉的事物的確有生存價值，不但能讓你吃飽 ，還能避免浪費時間嘗試新食物，甚至免去誤 食古怪食物或中毒的危險。每回到早餐店，你 想也不想地點了同樣的早餐，也是遵循了這樣 的經驗法則。
- 81. • 像這樣可以幫助人快速下決定的經驗法則（或 稱捷思），為數眾多。他們多數時候可以讓我 們省點力氣、增加效率。但是捷思的好處，卻 也是它的局限所在，當你只需要一點資訊就可 以做出判斷時，你往往會省去尋找更多資訊的 功夫，略過審慎思考的步驟。 • 《零偏見決斷法》作者奇普•希思（ Chip Heath ）和丹•希思（ Dan Heath ）引用 2002 年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾 · 康納曼 （ Daniel Kahneman ）的一句話說，「人類心 智活動中有個非常了不起的面向，就是我們幾 乎不會被卡住。」
- 82. • 康納曼在其累積半世紀以上的知識精華寫成的《快思 慢想》（ Thinking, Fast and Slow ）中，說明了人們 可以多快下結論。人類對於所有發生的事情，幾乎都 會有直覺的感受和印象。你會在還不熟悉對方的時候 ，就做出喜不喜歡的判斷；也會沒由來地信任或不信 任某人；或是在還沒深入了解某家企業的經營狀況時 ，就認定這家公司做得起來。 • 奇普和丹認為，這是要做出好決定最困難的地方：在 做決定之前，你必須多看、多聽、多想，但是你往往 認為自己已經可以下判斷了。兩人指出，在做出重要 決定的時候，有人會勸我們要相信自己的直覺，但是 直覺也常有靠不住的時候。比如上述的名稱辨識捷思 ，就常讓消費者自動選擇大品牌的商品，略過不讀產 品的成分對照表。
- 85. • 當「唯快不破」的經商法則甚囂塵上，我 們要比的不是「出手的速度」，而是「一 刀斃命的成效」。 • 直覺式的快問快答，帶給你速度，卻可能 讓你失誤；全神貫注、理性分析，才能確 保在最快的時間內，做出「正確的決策」 。 • 好的決策、更高的管理成效，需要你慢慢 想，然後大膽做。
- 86. 希臘哲學家亞里斯多德 （ Aristoteles ） • 把人類和其他動物以及萬事萬物區分開來 的特質，就是我們能夠思考，並推論自己 該做什麼，而「對人類來說，最好的一種 生活，就是善用我們理性能力的生活。」