103.11.19 工作團隊與團隊合作-b2-1.2-嘉義大學微生物免疫與生物藥學系-詹翔霖教授
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103.11.19 工作團隊與團隊合作-b2-1.2-嘉義大學微生物免疫與生物藥學系-詹翔霖教授
- 1. 工作團隊與組織溝通工作團隊與組織溝通 B2-1.2B2-1.2 詹翔霖副教授 嘉義大學微生物免疫與生物藥學系 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 實踐大學國企系兼任副教授 • 日本產經協會 MTP 講師 • 行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 三寶教育基金會執行委員 主主 要要 經經 歷歷
- 3. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
- 4. 少子化 • 1990 年臺灣的生育率是 2.2 ％， 2000 年 是 1.8 ％， 2009 年是 1 ％。 • 推估，到了 2050 年，臺灣可能只剩下一千 七百萬人口，而且以年長者居多。 • 尤其， 1998 年，臺灣整年度的出生人口下 滑了 54,552 人； 2004 年，小學開始出現 減班， 2010 年則是國中減班，到了 2013 年、 2016 年，相信許多高中、大學也將陸 續減班 • 依此類推，到了 2016 年，有１／４的大學 學生人數不足四千人。
- 5. 高齡化 • 1993 年，臺灣地區 65 歲以上的老年人口已經達到 ７％，進入所謂的「高齡化社會」； 2017 年，將 達 14 ％，進入到「高齡社會」； 2065 年更超過 20 ％，到了「超高齡社會」。 • ＊年輕人的負擔增加。一名年輕人可能必須照顧六 名老人（父母、祖父母、外祖父母）。 ＊退休年齡的重新定義。目前臺灣男性的平均壽命 是 76 歲，女性是 83 歲。以往 65 歲退休，現在一 些先進國家已經往後到 67 、 68 歲才退休。 • ＊老年福利制度的再修改。包括老人的照養、長期 照顧法等。 ＊新家庭關係的產生。以前，父母把年幼的孩子送 到托兒所（ daily care ），未來，則是子女把年邁 的父母送到老人安養中心（ daddy care ）。
- 6. 變動的環境，年輕人被迫改變 ＊從Ｎ變成Ｉ。以前是Ｎ世代（ Net 、 New ），現 在是Ｉ世代（ iphone 、 ipod 、 icloud ）。 ＊面對全球化競爭。年輕人的競爭對手，不再局限於 身旁的同學，還包括世界各地同年齡的族群。 ＊失業率攀高。聯合國預估，未來占人口總數 18 ％ 的青少年，其失業人數將可能占全球失業人口的 40 ％。 以現在來看，臺灣的失業人口中， 15 至 24 歲的占 14 ％，但發現這些失業的年輕人，並非全都找不到工 作，有很大比重是還在探索自己想做的工作，或不想 工作。
- 8. 小處著手，強化自我 • 必須具備基本功：思考的能力、多元的專業能力、軟實力 （腰力、挫折力、學習力、等）。 • 一年之計在於 ** ，一日之計在於 ** • 訂定合適的階段性目標 --- 戴爾電腦的創辦人說過：「在人生 旅途的起點，丟掉店裡買的地圖，自己畫一張。」 • 不過，前提是，先弄懂自己要走的路，才不會迷路。 • 所以，瞭解自我、瞭解社會之後，幫自己訂立明確可行的階 段性目標，並穩定地朝目標前進。 • 了解自己勝過於其他事情，一個人需要知道自己有哪些優點 ，也必須知道自己的缺點。處於困境中的時後，最能看出自 己跟別人的弱點。
- 9. • 努力、堅持。李安大導演曾經待業很多年，還幫 卡通影片寫歌、幫別人寫劇本，但他不曾氣餒， 等機會到來時，這些過往的經驗都成了他展現的 養料。 • 所以，堅持自己所愛，並且積累成未來發光發熱 的能量。 • 專注。人生路上有太多吸引目光的事物，古人常 說「路邊的野花不要採」，意思就是要把專注力 放在對的事物上，才有機會和空間去獲取。 • 感謝並善盡本分。一步一腳印，帶著感恩的心， 做好每一件事。 • 終生學習。保持好奇心、活到老學到老。讓知識 不僅是力量，更是供給自己有更高的智慧來安排 、走好一生。
- 10. 從團隊開始談起 • 何謂團隊？何謂團隊？ • 人為什麼要加入團隊？人為什麼要加入團隊？ • 團隊為什麼存在？團隊為什麼存在？
- 11. 何謂團隊運作 • 集 人眾 的 智慧 與 行動 以 解決問題 並達成 目標 謂之 .
- 12. 為何需要團隊運作 ? • 外在環境競爭 . • 人類內在需求 . • 團隊合作時代的來臨 .
- 14. Ｚ理論的組織設計 快速的陞遷與垂直的異動 緩慢的陞遷與橫向的職務調整 強調專業能力與工作績效 強調工作倫理與團隊精神 個人決策 關心與工作有關的活動 集體決策 關心員工家庭的整體 美國的 A 型組織 日本的 Z 型組織 短期僱用契約 專業化的工作生涯 短期、正式的績效評估 長期僱用契約 通才培養的工作生涯 長期、非正式的績效評估
- 16. 有效團隊的重要性或優點 • 可避免服務提供的零散、重疊與複置，增進資源使用的 效率，並提昇服務輸送的品質與標準。 • 可有效善用各部門的資源及員工的技術，並發揮資源網 絡的功能與員工的潛能。 • 可透過整體計畫及目標導向的服務輸送，以減少服務的 鴻溝和間斷。 • 可彼此分享服務的目標，將有助於專業角色和任務的分 工、協調與整合。 • 可透過部門間與專業間的相互合作和支持，營造出更適 意的工作環境。 • 可實現整合性、全面性與全人性的照顧服務輸送。
- 18. 個人發展 達成整體任務 建構團隊 1. 提供支持及關照 1. 規劃及組織 1. 了解目的、目標 2. 尊重個人價值差異 2. 檢核品質 2. 鼓勵全員參與 3. 澄清角色及責任 3. 問題解決 3. 分享領導的角 色扮演 4. 發展領導潛能 4. 確認資源 4. 發展團隊規範 5. 設定個人目標 5. 收集攸關資訊 5. 挑戰團隊現況 6. 回饋及評估 6. 了解時間限制 6. 開放、溝通 7. 訓練及發展 7. 有效應用資源 7. 發展人際關係技能 8. 鼓勵承擔風險 8. 改善流程 8. 共同分享及反思任務 9. 貢獻團隊 9. 工作再設計 9. 共同慶祝成功 的經驗 10. 促進正向的態度 10. 工作負荷的調整 10. 創造相互關係 11. 了解個人的動機 11. 設定優先次序 11. 發展團隊共同願景 個人發展 任務達成 團隊建構 個人發展 任務達成 團隊建構 個人發展 任務達成 團隊建構
- 19. 團 隊 發 展 的 階 段 形成期 風暴期 規範期 成熟期
- 20. 成熟期後會因： 1. 成員增減 2. 目標達成 3. 目標的增變 5. 擁有資源的耗盡 6. 環境的改變 重新回到任何一個 階段，循環或解散 領導者是全方位的角色 扮演，但是必須依情況 著重某些角色的份量。 但切記別因著重某些角 色，而忘記其他角色的 重要性，無論在何種狀 況下。 形成期（ Forming ） 推動者： 需要破除人際藩籬 釐清團隊成員的期望是什麼？ 建立互動的共同學習經驗 風暴期 （ Storming ） 協調、回映者： 培養更多的信任或溝通的環 境 先處理心情再處理事情 居中調解 更進一步闡釋現狀 規範期（ Naming ） 補位者： 需要時提供、尋找所需資源 提出團隊裡頭可能的問題 需要時透過團隊找出解答 成熟期 Performing ） 激勵者： 釐清角色扮演與職責所在 協助團隊尋求挑戰性 為團隊的未來做規劃 形成期（ Forming ） 形成期（ Forming ） Φ 目標不明確 Φ 單打獨鬥 Φ 尋求定位 Φ 遲疑不決 風暴期（ Storming ） Φ 尋求自我目標 Φ 權力運用 Φ 抗拒改變 Φ 各有想法及意見 規範期（ Naming ） Φ 有共同目標 Φ 權責明確 Φ 接受改變 Φ 以領導者為中心 成熟期（ Performing ） Φ 有理想 Φ 互相支援 Φ 尋求改變 Φ 以目標為中心 團隊 / 個人 彼此了解有限 團隊 / 個人 具有基本合作技巧的團隊 能達成簡易任務 團隊 / 個人 加強互助合作技巧 , 形 成默契 , 達到自動自發 團隊 / 個人 各方面皆有良好互動技巧 團 隊 發 展 的 階 段
- 21. 職場心理：哪些朋友可以共事 ？ • 1 、天真做人，天真做事，可做朋友，不可共事 ； 2 、世故做人，世故做事，不可做朋友，只可共 事； 3 、世故做人，天真做事，不可做朋友，不可共 事； 4 、天真做人，世故做事，既可做朋友，又可共 事； 5 、假天真做人，真世故做事，要麼是魔鬼，要 麼是成大業者。
- 22. 形成期 • 團隊的狀態 – 目標不明確 – 單打獨鬥 – 尋求定位 – 游移不決 • 個人與團隊的關係 – 彼此了解有限 • 領導者的角色 – 推動者
- 23. 風暴期 • 團隊的狀態 – 尋求自我目標 – 權力運用 – 抗拒改變 – 各有想法及意見 • 個人與團隊的關係 – 具有基本合作技巧 可以完成簡單的任務 • 領導者的角色 – 回應、協調者
- 24. 規範期 • 團隊的狀態 – 有共同的目標 – 權責明確 – 接受改變 – 以領導者為中心 • 個人與團隊的關係 具有互助合作技巧 , 形成 默契 , 達到自動自發 • 領導者的角色 – 補位、資源提供者
- 25. 成熟期 • 團隊的狀態 – 有理想 – 互相支援 – 尋求改變 – 以目標為中心 • 個人與團隊的關係 – 各方面有良好的互動技 巧 • 領導者的角色 – 激勵、機會提供者
- 27. 組織溝通— Z 型溝通杜書伍 • 良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的 因素，溝通不良的原因，與一般人的溝通 習慣有關。 • 排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前 提 • 每個人的經驗、能力均非完美，因此還 必須透過組織上的設計來彌補。
- 28. 組織溝通盲點 • 人們又常常自認對其他單位的運作方式相當熟 悉，或認為提出的要求是輕而易舉的事，而將 其他的單位的運作簡單化。 • 這些都是溝通上的盲點，在這樣的假設與習慣 性的認知之下，很容易導致溝通不良，甚至徒 增摩擦，形成不同部門間的鴻溝。 • 人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也 應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於 是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進 行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。
- 30. Z 型溝通的機制 • 基層同仁本身的獨立性與積極主動負責 ；但多數基層同仁在與平行單位溝通碰壁 時，僅有少數積極度較高者會主動與對方 主管溝通，大多數人寧可息事寧人，避免 被懷疑向對方主管「打小報告」。 • 主管必須扮演「主動發覺問題」的角色 ，避免很多問題在基層同仁端即被遮掩 、私了，導致問題叢生而渾然未覺。
- 31. 訊息上達 • 倘使基層人員之間直接達成共識，也並非立即 就進入執行階段，而應由基層主管協助判斷解 決方案的可行性與適切性，再付諸實行。 • 因為兩位基層人員溝通產生的結論很可能品質 相當低，甚至會形成畸形的解決方案 • 當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙 方均須將結論向各自的主管報告；而基層主管 也須詳細檢視已達共識的方案，避免因基層人 員經驗不足導致偏差結果。
- 33. 功能論功能論 functional approachfunctional approach 功能功能 FunctionsFunctions 功能功能 FunctionsFunctions 組織組織 OrganizingOrganizing 組織組織 OrganizingOrganizing 關係關係 RelationshipRelationship 關係關係 RelationshipRelationship 變遷變遷 ChangeChange 變遷變遷 ChangeChange 結構結構 StructureStructure 結構結構 StructureStructure 網絡網絡 NetworksNetworks 網絡網絡 NetworksNetworks 通道通道 ChannelsChannels 通道通道 ChannelsChannels 方向方向 DirectionDirection 方向方向 DirectionDirection 承載承載 LoadLoad 承載承載 LoadLoad 組織是一個溝通系統組織是一個溝通系統組織是一個溝通系統組織是一個溝通系統 曲扭曲扭 DistortionDistortion 曲扭曲扭 DistortionDistortion 顧客顧客 夥伴夥伴 對手對手 顧客顧客 夥伴夥伴 顧客顧客 顧客顧客 對手對手 輸出輸出輸出輸出 輸入輸入輸入輸入 處理處理處理處理
- 34. 溝通的功能 組織組織 OrganizingOrganizing 組織組織 OrganizingOrganizing 關係關係 RelationshipRelationship 關係關係 RelationshipRelationship 變遷變遷 ChangeChange 變遷變遷 ChangeChange 定定 義義 定定 義義 建立特殊環境建立特殊環境 之規則與要求之規則與要求 建立特殊環境建立特殊環境 之規則與要求之規則與要求 界定個人角色界定個人角色 與群我目標與群我目標 界定個人角色界定個人角色 與群我目標與群我目標 幫助組織調整幫助組織調整 工作內容與方式工作內容與方式 幫助組織調整幫助組織調整 工作內容與方式工作內容與方式 效效 果果 效效 果果 管理管理管理管理 士氣士氣士氣士氣 創新創新創新創新 類類 型型 類類 型型 規則程序規則程序 組織政策組織政策 工作定義工作定義 工作指導工作指導 工作評估工作評估 規則程序規則程序 組織政策組織政策 工作定義工作定義 工作指導工作指導 工作評估工作評估 角色定義角色定義 群我目標群我目標 地位符號地位符號 上下整合上下整合 左右整合左右整合 角色定義角色定義 群我目標群我目標 地位符號地位符號 上下整合上下整合 左右整合左右整合 決策方式決策方式 市場分析市場分析 創意處理創意處理 環境輸入環境輸入 問題解決問題解決 決策方式決策方式 市場分析市場分析 創意處理創意處理 環境輸入環境輸入 問題解決問題解決
- 36. 下行溝通下行溝通 downward communicationdownward communication 高層高層 中層中層 基層基層 表現回饋表現回饋表現回饋表現回饋 組織理念組織理念組織理念組織理念 工作指示工作指示工作指示工作指示 工作理由工作理由工作理由工作理由 組織規章組織規章組織規章組織規章 內容內容內容內容 資訊不資訊不 實實 資訊不資訊不 實實 問題問題問題問題 管道不對管道不對管道不對管道不對 資訊不資訊不 足足 資訊不資訊不 足足 挑戰挑戰挑戰挑戰 上令下達上令下達上令下達上令下達 使人聽命使人聽命使人聽命使人聽命
- 37. 上行溝通上行溝通 upward communicationupward communication 決策建議決策建議決策建議決策建議 員工士氣員工士氣員工士氣員工士氣 工作問題工作問題工作問題工作問題 工作進度工作進度工作進度工作進度 內容內容內容內容 正面偏正面偏 頗頗 正面偏正面偏 頗頗 問題問題問題問題 主管偏頗主管偏頗主管偏頗主管偏頗 資訊不資訊不 實實 資訊不資訊不 實實 挑戰挑戰挑戰挑戰 下情上達下情上達下情上達下情上達 有話直說有話直說有話直說有話直說 高層高層 中層中層 基層基層
- 38. 平行溝通平行溝通 horizontal communicationhorizontal communication 完成決策完成決策完成決策完成決策 問題解決問題解決問題解決問題解決 內容內容內容內容 專業分專業分 工工 專業分專業分 工工 問題問題問題問題 欠缺動機欠缺動機欠缺動機欠缺動機 固守本固守本 位位 固守本固守本 位位 挑戰挑戰挑戰挑戰 跨越本位跨越本位跨越本位跨越本位 相互合作相互合作相互合作相互合作 高高 層層 中中 層層 基基 層層 高高 層層 中中 層層 基基 層層
- 39. 非正式溝通非正式溝通 informal communicationinformal communication 保密需保密需 要要 保密需保密需 要要 問題問題問題問題 職場戀情職場戀情職場戀情職場戀情 角色混角色混 淆淆 角色混角色混 淆淆 挑戰挑戰挑戰挑戰 防止流言防止流言防止流言防止流言 建立人脈建立人脈建立人脈建立人脈 高層高層 中層中層 基層基層 關係需求關係需求關係需求關係需求 資訊填充資訊填充資訊填充資訊填充 內容內容內容內容
- 40. 意義論意義論 meaning-center approachmeaning-center approach 組織與決策溝通組織與決策溝通組織與決策溝通組織與決策溝通 組織是溝通創造的組織是溝通創造的組織是溝通創造的組織是溝通創造的 影響的溝通影響的溝通影響的溝通影響的溝通 文化的溝通文化的溝通文化的溝通文化的溝通 氣候氣候氣候氣候 故事故事故事故事 儀式儀式儀式儀式 慣例慣例慣例慣例 語言語言語言語言 權力權力權力權力 認同認同認同認同 社會化社會化社會化社會化 規則規則規則規則 組織組織組織組織 決策決策決策決策
- 41. 團隊建立要點 • 選擇適當組員 • 明確的目標 • 慎選領導人 • 定期檢討進度
- 42. 工作團隊的類型 • 問題解決團隊 (problem-solving team) – 問題解決團隊的成員係由相同部門或相同功能領域的成員所組成 ，其目的是要去改善工作活動或解決特定的問題，如品管圈。 • 自我管理團隊 (self-managed work team) – 自我管理工作團隊係指一種團隊成員可以自行領導和管理自己， 並決定團隊執行任務的方法。 • 跨功能工作團隊 (cross-functional work team) – 跨功能工作團隊係由同一層級但不同工作領域的員工所組成，他 們集合在一起以完成某一特定任務。 • 虛擬團隊 (virtual team) – 虛擬團隊成員之間的溝通或互動，絕大部分是透過電子方式而非 面對面來進行；亦即，成員使用許多新資訊科技來分享資訊、互 動和達成目標。
- 43. 有效團隊應有的作為 • 瞭解互動的願景與目的。 • 確認團隊成員瞭解自己及他人角色。 • 避免角色的緊張與對抗。 • 建立相互尊重的伙伴關係。 • 營造相互支持的工作環境。 • 尊重服務使用者的參與機會。 • 增進合作與績效的可見度。 • 確保團隊擁有運作所需的資源。
Editor's Notes
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