103.08.22 知識學習與創新問題分析與解決k1+k3-生活網科技服務有限公司 -詹翔霖教授
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- 1. 知識學習與創新 問題分析與解決 K1+K3 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 103.08.22-103.08.22- 生活網科技服務有限公司生活網科技服務有限公司 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 實踐大學國企系兼任副教授 • 日本產經協會 MTP 講師 • 行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動署 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 三寶教育基金會執行委員 主主 要要 經經 歷歷
- 3. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
- 4. 烏龜在地面上 一定跑不過兔子。但在 水裡永遠比兔子遊得快！ 不要放錯自己 位置。 • 烏鴉學老鷹去抓羊，結果被羊毛捲住爪 子，最後被牧羊人活活摔死了。不是每 一種鳥都叫鷹，認清自己才能活下去。 螞蟻去和大象比力氣。螞蟻自豪的說自 己能舉起比體重一百多倍的東西。 這 時大象抖了抖身上的泥，把螞蟻砸死了 ！ 永遠不要找錯對象，不然會死得很
- 5. 森林舉行選美大賽，孔雀第一個報名，認 為一定能拿冠軍。 結果連初賽都沒過。 很不服氣就去找評委山羊理論。 山羊說： 「你孔雀開屏雖然很漂亮，但是露出屁股 卻難看！」孔雀尷尬的走了。 • 照鏡子時不要只看前面，也要看看後面。 鴨子看見大雁在天空飛得很自在，覺得自 己沒差什麼怎就飛不起來？ 就到懸崖邊 縱身一跳，垂直掉了下去，摔了個半身不 遂！ • 沒有做好充分的準備之前，不要貿然去嚐 試未知的領域。
- 6. 核心工作能力 核心專長競爭優勢 ( 吸引客戶購買企業產品的因素 ) 週邊工作 與競爭優勢 / 客戶滿意 / 營收無直接關係
- 7. 一剎那有多久 佛教的梵典中可以找到明確的答案。 《僧只律》這本書中記載著： • 一晝夜＝ 30 須臾＝ 600 羅預＝ 12000 彈 指＝ 240000 瞬間＝ 4800000 剎那 • 因為一晝夜＝ 86400 秒，因此把每個單位 換算成秒數，可以得到： • 一「須臾」＝ 2880 秒（ 48 分鐘） • 一「彈指」＝ 7.2 秒 • 一「瞬間」＝ 0.36 秒 • 一「剎那」＝ 0.018 秒
- 8. “ 浪費，最大的浪費莫過於浪費時間了” 愛迪生 • “ 人生太短暫了，要多想辦法，用極少的時間辦更 多的事情。” • 一天，愛迪生在實驗室裡工作，他遞給助手一個 沒上燈口的空玻璃燈泡，說 :“ 你量量燈泡的容 量。”他又低頭工作了。 • • 過了好半天，他問 :“ 容量多少 ?” 他沒聽見回答， 轉頭看見助手拿著軟尺在測量燈泡的周長、斜度 ，並拿了測得的數字伏在桌上計算。他說 :“ 時間 ，時間，怎麼費那麼多的時間呢 ?” 愛迪生走過來 ，拿起那個空燈泡，向裡面斟滿了水，交給助手 ，說：“裡面的水倒在量杯裡，馬上告訴我它的容 量。”
- 9. • 助手立刻讀出了數位。 • 愛迪生說 :“ 這是多麼容易的測量方法啊，它又準 確，又節省時間，你怎麼想不到呢？還去算，那 豈不是白白地浪費時間嗎 ?” • • 助手的臉紅了。 • • 愛迪生喃喃地說 :“ 人生太短暫了，太短暫了，要 節省時間，多做事情啊 !”
- 10. 愛迪生未成名前是個窮工人 • 他的老朋友在街上遇見他，關心地說：“看你身上這件大 衣破得不象樣了，你應該換一件新的。” • • “ 用得著嗎？在紐約沒人認識我。”愛迪生毫不在乎地回答 。 • • 幾年過去了，愛迪生成了大發明家。 • • 有一天，愛迪生又在紐約街頭碰上了那個朋友。“哎呀”， 那位朋友驚叫起來，“你怎麼還穿這件破大衣呀？這回， 你無論如何要換一件新的了 !” • • “ 用得著嗎？這兒已經是人人都認識我了。”愛迪生仍然毫 不在乎地回答。
- 11. 愛迪生的故事：製造太陽 • 一個大雪天的夜晚 , 愛迪生的媽媽突然生病了 , 爸 爸急忙找來醫生。醫生說：“你媽媽得了急性闌尾 炎，需要開刀做手術”。那時候只有油燈沒有電燈 ，油燈的光線很暗，一不小心就會開錯刀。愛迪 生突然想起一個好辦法，他把家裡所有的油燈全 都端了出來，再把一面鏡子放在油燈的後面，讓 醫生順利的做完了手術。醫生說：“孩子你是用 你的智慧和聰明救了你的媽媽。”愛迪生拉著媽 媽的手說：“媽媽我要製造一個晚上的太陽。”
- 13. • 發明的蓄電池成功後，他便辦了一個蓄電池工廠 並大批生產，銷路一直很好。 • 可是過了一個時期，他發現電池有毛病，一時又 找不到原因，他就決心要改進電池。 • 但是，改進需要時間，需要精力，同時工廠也要 停業，這不僅可能降低他發明電池的威信，經濟 上也將蒙受很大損失。 • 然而他決然命令工廠即刻閉門停業。 • 有許多使用他的電池比較滿意的人要求繼續增加 定貨，他卻一概不受；有人在經濟上給他施加壓 力，他也毫不畏懼。 • 結果，經他用心改進的電池獲得比預料還好的成 功，很快暢銷各地。
- 14. 留聲機 • 他的發明創造中，能夠引起當時社會震驚的，莫 過於留聲機了。這也是他的得意發明物。 • 他是聽力障礙的人，能發明這樣一個發聲的機 器已是令人驚駭了。 • 但是，愛迪生在發明它之初，就一改再改。十年 過後，他又從架子上的塵埃中把留聲機取下來， 決然要改進它。 • 他實實在在地連續工作了五天五夜之久，才獲得 了成功。還有這樣的數字完全可以證明他的鑽研 精神的：他僅在留聲機上的發明專利權就超過一 百件。 • 當看到今天的留聲機的時候，不要忘記這上頭滲 透著愛迪生無數辛勤勞動的血汗。如果沒有一種 無休止的鑽研精神是絕難做到的。
- 16. 飛機場的現象 • 頭等艙：旅客往往是在看書。 公務艙：旅客大多看雜誌或用 Notebook 辦公。 經濟艙：則看報紙、電影、玩遊戲和聊天的較多。 • 在機場 貴賓廳：裡面的人大多在閱讀。 普通候機區：全都在玩手機。 • 那麼到底是人的位置影響行為呢？還是行為影響了位置 呢？
- 18. 堵車最長的世界記 在中國，長度達錄 260 公里
- 19. 真難養 • 小瑋和小張在ＰＵＢ裡喝酒閒聊 … • 小瑋：「經濟不景氣，養家活口真辛苦 … 」 小張：「你是幾個小孩啊？」 • 小瑋：「五個。」 小張：「哇靠，五個的確不好養！」 • 小瑋：「孩子倒還好，但孩子們的五個媽可真難 養。」 • 小張：「 …… 」
- 21. 問題解決 / 課題達成制定流程 1. 主題選定 / 推論 2. 現況分析 / 目標設定 ( 如果需 要 ) 3. 原因效果分析與真因確認 4. 擬訂改善計劃 5. 實施計劃 6. 效果確認 7. 標準化 8. 殘留問題 問 題 解 決 的 管 理 循 環 PDCA 計劃 執行 檢查 行動 什麼 為何 如何 何時 何人 何地 1. 趨勢圖 4. 檢 表查 2. 柏拉圖圖解 5. 直條圖 3. 階層 6. 控制圖 1. 魚骨圖 2. 實驗設計 3. 相關性 / 回歸 4. 散 圖佈 QC 工具 1. 趨勢圖 5. 試驗 2. 柏拉圖圖解 6. 直條圖 3. 階層 7. 控制圖 4. 散 圖佈 1. 魚骨圖 方法論1. 柏拉圖圖解 2. 趨勢圖
- 22. 運用切割的方法來解決難題 • 把書從章切成節 • 再把節割成段 • 再把段分成句 • 再把句截成詞，再把詞斷成字。 • 然後從「字」反覆思索與推敲，把每一個 字確實弄懂之後，再往前推，字→詞→句→ 段→節→章，難題這才慢慢逐一克服。
- 25. 啟示 • 人與人之間最大的區別不是視力上的 差距， 而是視野上的差距， 視力可以看到一樣的東西， 視野卻可以看到不同的世界。
- 26. 國的馬格 堡水橋德 德 在河流上面的橋 是 一條河流樑 另
- 31. 決策循序進行六大步驟 • 步驟 1 ：分類問題─是普遍的問題，還是例外而獨 特的問題？ 步驟 2 ：定義問題─我們要處理的是什麼？ 步驟 3 ：範圍設定─針對問題的答案，設定目標範 圍。 步驟 4 ：決定─決定什麼是「正確的」，而不是 「可接受的」。 步驟 5 ：行動─將執行決策所需的行動納入決策中。 步驟 6 ：意見回饋─以實際事件測試決策的正確性 與有效性。 ...
- 33. 好的應變能力和正能量導向 • 某公司請客戶出去 happy ，不慎遇到掃黃，一客 戶被抓，拘留 1 5 天。 • • 他老婆收到處罰通知書打電話到該公司大罵！ 銷 售總監接過電話淡定地說：“大哥那天喝老多了， 我們不讓他走， 他說嫂子在家等著呢，堅持要回 去，結果被查了酒駕。 我們找了好多關係才改成 嫖娼，不然得關 6 個月，還得重考駕照！… ” • • 客戶老婆最後說＂謝謝啊！＂
- 34. 智慧 1 、被人誤解時微微一笑，是一種素養。 2 、被委屈之時坦然一笑，是一種大度。 3 、吃虧的時候開心一笑，是一種豁達。 4 、無奈之時達觀的一笑，是一種境界。 5 、處危難之時泰然一笑，是一種大氣。
- 35. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德
- 36. 補充教材補充教材
- 37. • 當一個問題的特性或結果受到一些要因 （原因）影響時，將這些要因加以整理， 成為有相互關係且有條理的圖形，這個圖 形稱為「特性要因圖」，因圖形類似魚骨 ，亦稱「魚骨圖」（ Fish-Bone Diagram ） 。 • 由石川馨博士（ Dr. Ishikawa ）在日本推 廣使用，也被稱為「石川圖」 。 • 用途： 1. 整理問題。 2. 追查真正的原因。 3. 尋找對策。 特性要因圖特性要因圖
- 38. 原因型 特性要因圖 對策型 特性要因圖 魚頭方向 向右 向左 箭頭所指 問題 目的 魚身 ( 要因 ) 原因 對策或手段 如何發問 Why How
- 39. • 將這些要因分群成為大、中、小骨，可繪製成特性要因 圖，因其像魚骨故又稱為魚骨圖，例如要因以 4M1E- 人 (Men) 、機器 (Machine) 、材料 (Material) 、方法 (Method) 、環境 (Environment) 等分類。 特 性 大要因 大要因 大要因 大要因 中要因 中要因 中要因 中要因 中要因 小要因
- 40. 製 造 品 質 問 題 六、持續改善 三、製程管制 矯正措施 設備管 理標準 進料檢驗 供應商管理 供應商評估 抽樣準則 知識管理 維 持 維持、改 善 改善報告 作業標 準 製程檢驗 製程管制表 目視 製程管理 、改善 防呆 5S 二、進料管制 改 善 模具管理 五、教育與訓練 訓練 工作關係 品質意識 教育 工作教 導 工作方法 四、設備管 制
- 41. STEP3 ：決定中、小要因。可利用因果關係來 將中、小要因區分出來 STEP4 ：討論影響問題點的重要原因。 STEP5 ：圈選重要原因 人製造 物品 交貨 為 什 麼 延 遲 交 貨 不良率高 生產計劃不相吻合 沒有危機感 情報錯誤 庫存量低 存放位置低 交期過短
- 44. 將複雜問題做全面性拆解 • 6W3H 提供了分析工作的有效架構，從 9 個思考基本面向切入，將複雜的工作有系 統地拆解，幫助工作者制定有效的目標， 檢查決策規畫的周延性
- 45. • 1. 為何（ why ）：確認問題，提出解決方案。（思考工作的主旨、目的、理由、期待 效果） • 慣用問句：為什麼有此現象（針對亟待解決的問題）？為什麼要這麼做（針對解決問題 的解決方案）？ • 2. 何事（ what ）：訂定解決問題必須執行的工作項目。（思考具體的工作內容，確認 每個事項都與 why 所提出的目標相符） • 慣用問句：為解決現狀與理想的差距，該做什麼事？需要準備些什麼？ • 3. 何時（ when ）：訂定各項工作的完成期限。（開始日、截止日、執行期間等） • 慣用問句：什麼時候開始？什麼時候完成？什麼時機最適合？ • 4. 何地（ where ）：決定執行工作項目的地點。 • 慣用問句：在什麼地方進行這項工作較為適當？（包括實際的地點、市場區隔、流通管 道等） • 5. 誰（ who ）：確認工作的執行者、配合者與監督者。（需要單一成員、部門或組成 專案小組等） • 慣用問句：由誰執行？由誰配合？由誰監督流程與驗收？ • 6. 為誰（ whom ）：目標顧客的特徵與形象是什麼？（訴求對象、客戶等） • 慣用問句：為了誰而做？
- 46. • 7. 如何做（ how ）：決定執行工作項目的具體流程。（可反覆追問 ，例如「提高營業額→ how→ 拓展銷售管道→ how→ 增開新店面」） • 慣用問句：如何進行？如何提升效率？ • 8. 多少錢（ how much ）：評估查核投入成本、回收效益。（指金錢 方面的預算、經費、價格等） • 慣用問句：投入多少成本（原料、設備）？回收多少效益（利潤、投 資報酬率等）？ • 9. 多少（ how many ）：評估查核投入成本、回收效益。（非金錢的 人數、次數、數量等） • 慣用問句：投入多少成本（人力、外在資源等）？回收多少效益（產 出數量、服務水準等）？ • 6W3H 的思考流程其實可分為 3 個層次，其中 why 、 what 、 when 、 where 、 who 、 whom 主要用於規畫面，讓 工作者的問題意識更完整、清晰； how 主要用於思考執行方案，強 化工作者的目的意識；而 how much 、 how many 則用於評估成本效 益，避免目標設定超出能力所及。