Intervento di Alberto Tron, Professore all'Università di Pisa dal titolo "Crisi d'Impresa, tra best practice e criticità" tratto dalla tavola rotonda "L'importanza del fattore tempo nella conservazione del valore dell'impresa in crisi e strumenti idonei"- 14/10/2016, Bologna

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16° Meeting Nazionale ACEF - Bologna
CRISI D’IMPRESA TRA BEST PRACTICE E CRITICITÀ
PROF. ALBERTO TRON
Tavola Rotonda
“L’importanza del fattore tempo nella conservazione del
valore dell’impresa in crisi e strumenti idonei
14 OTTOBRE 2016
16° MEETING NAZIONALE ACEF

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valore del capitale economico
debito
valore di liquidazione
flusso di cassa operativo
Timing nella percezione della crisi è fondamentale per intervenire
efficacemente (earlywarnings/weaksignals)
IL PERCORSO VERSO LA CRISI
crisi potenziale crisi “governabile” crisi irreversibile

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LA RICERCA EMPIRICA DELL’UNIVERSITÀ DI PISA/ANDAF 2013
CORRELAZIONI TRA FLUSSI FINANZIARI E PERFORMANCE ECONOMICHE
• I valori di performance (ROI, ROS, ROE) e market value sono stati posti in relazione con
i valori del rendiconto finanziario.
• Sono stati presi in considerazione: a) il flusso di capitale di circolante (FCC); b) il flusso
di cassa della gestione caratteristica (cash flow from operations); c) la variazione del
capitale circolante netto (VCCN).
Flussi finanziari–
2004-2007
Indici di performance e
market value – 2008-
2011

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1. Flusso di capitale circolante (media delle variazioni 2004-2007)
2. Andamenti positivi del flusso di capitale circolante sono positivamente associati con
i ROS, ROA e ROE medi del biennio 2010-2011 e con il market value.
Variabile Coefficiente di
correlazione
Significatività
(p-value)
ROS (media 10-11) 0,438 0,00
ROA (media 10-11) 0,387 0,00
ROE (media 10-11) 0,400 0,00
Market Value 2010 0,298 0,03
Market Value 2011 0,293 0,03
LA RICERCA EMPIRICA DELL’UNIVERSITÀ DI PISA/ANDAF 2013
ANALISI DI CORRELAZIONE DI SPEARMAN

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LA RICERCA EMPIRICA DELL’UNIVERSITÀ DI PISA/ANDAF 2013
CONCLUSIONI
• Dal lavoro è emerso che il trend del flusso di capitale di circolante dal 2004 al 2007 è
correlato con indicatori di performance e con il market value degli anni 2008 e 2009
delle società quotate worst performing.
• Le società quotate che nel passato hanno avuto trend negativi del FCC hanno avuto
successivamente risultati peggiori rispetto alle altre società quotate.
• Andamenti positivi del flusso di capitale circolante sono positivamente associati con i
ROS, ROA e ROE medi del biennio 2008-2009 e con il market value.

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L’ANALISI EMPIRICA SVOLTA DA OCI SUI CONCORDATI PREVENTIVI E CON CONTINUITÀ.
UNA SINTESI
• Nei 5 anni precedenti al fallimento la maggior parte delle imprese avevano uno Z-
Score che indicava la probabilità di fallimento alta
• Il numero delle imprese con questo rating è aumentato nel terzo anno precedente
fino ad arrivare ad un numero alto del campione nell’anno precedente l’entrata in
concordato preventivo
• Nell’ultimo anno precedente il concordato preventivo la situazione mostra un
diffuso stato di crisi delle imprese esaminate: il 94% delle imprese fa registrare
uno Z-Score che indica una probabilità di fallimento alta e il 4% una probabilità
di fallimento medio/alta. Soltanto il 2% delle imprese sembra essere al riparo da un
rischio fallimento.
• Una situazione analoga si riscontra con riguardo alle imprese che dichiarano di
avere avere presentato un concordato di liquidazione dove un anno prima il 97%
delle imprese è a rischio di fallimento alto

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LA CRISI DI IMPRESA DELLE PMI: QUALI LE CAUSE
ALCUNE CONSIDERAZIONI IN ESITO ALLE ANALISI EMPIRICHE
• Inadeguata gestione a livello finanziario
• Non corretta politica del capitale circolante
• Non costante monitoraggio dei flussi di cassa aziendali
• Mancata predisposizione di un business plan di breve periodo
• Mancato utilizzo di validi strumenti e modelli di reporting

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IL RUOLO DEL MANAGEMENT
• Il management, di fronte ad una situazione di crisi di impresa, deve saper agire con
grande tempestività e risolutezza.
• Vi è un rapporto direttamente proporzionale tra tempestività e risolutezza del
management di fronte ad una situazione di crisi aziendale ed il successo del tentativo
di risanamento.
• Dopo i primi segnali di sintomatologia di crisi ogni minuto che passa diminuisce le
possibilità di successo; pertanto, solo un management deciso, professionalmente
competente e che ha esperienza di situazioni di crisi può permettere che la crisi
aziendale non sfoci in crisi irreversibile. In linea di principio, un elemento vincente
nel superamento della crisi di impresa è il CHANGE MANAGEMENT
• È opportuno sottolineare, per quanto serva, l’indispensabilità di uno strumento di
pianificazione quale il business plan per la scelta (consapevole) della migliore
azione da svolgere (cedere rami, crediti, ecc.) e la necessità della scelta dello
strumento giuridico migliore

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QUALCHE CONSIDERAZIONE GENERALE SUL WORKING CAPITAL MANAGEMENT
• La capacità di generare cassa è diventata la priorità.
• Per molte aziende si tratta di uno snodo cruciale per la loro stessa sopravvivenza.
• Per rispondere a questa necessità, serve spesso un cambio di mentalità.
• Significa passare da una logica focalizzata solo sulla crescita del fatturato, ad una
vera e propria cultura del cash management.
• Servono sistemi di pianificazione dei flussi di cassa a livello settimanale o
addirittura giornaliero.
• Occorre avere una situazione chiara e tempestiva dei dati a disposizione.
• È essenziale agire su aspetti quali la gestione proattiva dei crediti o la definizione di
accordi con i fornitori strategici.
• In molti casi è necessario riconfigurare l’intera filiera passando da una produzione
per magazzino ad una esclusivamente su ordine al fine di minimizzare i volumi
d’acquisto

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COME INTERVENIRE SUL MANAGEMENT
Per guidare un cambiamento aziendale sostenibile ci sono diversi fattori chiave che
devono essere considerati
• i ruoli e le responsabilità per la gestione del ciclo di cassa devono essere definiti
chiaramente e l’ownership della cassa e del capitale circolante deve essere assegnata
in ogni fase del processo;
• il reporting e i KPI devono essere coerenti in tutta l’azienda e fornire chiara
visibilità della performance e comprensione profonda dei cambiamenti;
• gli obiettivi devono essere incorporati nella definizione dei target individuali, non
solo al top dell’organizzazione ma anche giù fino all’ultimo livello dell’azienda;
• i controlli e le policy devono essere stabilite in modo da controllare i comportamenti
e fissare parametri per l’assunzione delle decisioni;
• la cassa deve essere un tema costante nell’agenda del management;
• le idee e i successi devono essere condivisi.

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CRITICITÀ E PUNTI DI ATTENZIONE DEI PIANI INDUSTRIALI
NELLE AZIENDE IN CRISI
• Nella pratica si vedono spesso dei Piani che già ad un primo esame si mostrano fragili
e non risolutivi della crisi che cercano di fronteggiare
• L’uscita dalla crisi, invece, richiede:
• un radicale ripensamento dell’impresa e del suo modo di stare sul mercato che
porti ad un Piano che dia un’ampia rassicurazione sulla propria fattibilità
• (spesso) la modifica del vertice organizzativo dell’impresa (change management)
• intervenire tempestivamente
• condizioni al Piano
Prof. Dott. Alberto Tron