Báo Cáo Thực Tập Trường Đại Học Thái Nguyên, 10 Điểm!

Nhận Làm Báo Cáo Thực Tập Thuê Trọn Gói – Điểm Cao
Zalo/Tele Nhắn Tin Báo Giá : 0909.232.620
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐH KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------



---------
BÁO CÁO THỰC TẬP MÔN HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP
Giáo viên hƣớng dẫn: Th.S Nguyễn Thị Mỹ Hạnh
Sinh viên: Nguyễn Thanh Giang
Lớp: K5QTDNCN_B
Địa điểm thực tế: Công ty CP đá ốp và VLXD
Thời gian: 5/05/2010 đến 027/05/2010
Thái Nguyên 06 – 2023
BÁO CÁO THỰC TẾ MÔN HỌC Trang 1

Nhận Làm Báo Cáo Thực Tập Thuê Trọn Gói – Điểm Cao
Zalo/Tele Nhắn Tin Báo Giá : 0909.232.620
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên:…………………………..Lớp……………………….
Địa điểm thực tế:…………………………………………………………..
1. TIẾN ĐỘ THỰC TẾ CỦA SINH VIÊN:
- Mức độ liên hệ với giáo viên:……………………………………………
- Thời gian thực tế và quan hệ với cơ sở:………………………………..
- Tiến độ thực hiện: ……………………………………………………….
2. NỘI DUNG BÁO CÁO:.
- Thực hiện các nội dung thực tế: …………………………………………
- Thu thập và xử lý số liệu:………………………………………………...
- Khả năng hiểu biết thực tế và lý thuyết: ………………………………..
3. HÌNH THỨC TRÌNH BÀY:
……………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………….
4. MỘT SỐ Ý KIẾN KHÁC
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
5. ĐÁNH GIÁ CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
……………………………………………………………………………..
ĐIỂM:……
CHẤT LƢỢNG BÁO CÁO: (Tốt - Khá - Trung bình)…………………...
Thái nguyên, ngày. ... tháng 6 năm 2023
Giáo viên hƣớng dẫn

NGUYỄN THANH GIANG  K5QTDNCN_B
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .....................................................................................................5
PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN .........................7
ĐÁ ỐP LÁT VÀ VẬT LIỆU XÂY DỰNG.......................................................7
1. GIỚI THIỆU CÔNG TY: ......................................................................................................................................7
2. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG ....................................................................................................................................7
3. ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH ..................................................................................................................................8
PHẦN II: NỘI DUNG THỰC TẾ.....................................................................9
CHƢƠNG I. NỘI DUNG THỰC TẬP VỀ QUẢN TRỊ HỌC ......................9
1.1 HỆ THỐNG KẾ HOẠCH CỦA DOANH NGHIỆP....................................................................................................9
Bảng 1.1: Kế hoạch sản xuất năm 2023 : .............................................................................................................12
Bảng 1.2: Kế hoạch phân bổ lao động 2023 :.......................................................................................................13
Bảng 1.3: Kế hoạch về giá trị:..............................................................................................................................13
1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CÁC CẤP QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP.....................................................................15
NHẬN XÉT .......................................................................................................20
CHƢƠNG II: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC........................................................22
2.1. CƠ CẤU LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.................................................................................................22
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty 2009-2010.........................................................................................23
2.2 TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN ............................................................................................................................24
Bảng 2.2: kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty: .............................................................................................29
2.3 ĐÀO TẠO NHÂN LỰC....................................................................................................................................30
Bảng 2.3: kết quả đào tạo năm 2009: ...................................................................................................................32
Bảng 2.4: Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc.........................................................33
Bảng2.5: Đánh giá Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng..................................................................33
Bảng 2.6: Phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học. .....................................................................34
2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC(ĐGTHCV) ............................................................................................34
NHẬN XÉT .......................................................................................................40
CHƢƠNG III: HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP...42
3.1 HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY.................................................................................42
3.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SXKD.....................................................................................43
3.3 HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY. ..............................................................................................44
NHẬN XÉT .......................................................................................................47
CHƢƠNG IV: NỘI DUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ CUNG ỨNG
NGUYÊN VẬT LIỆU HOẶC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG HÀNG HÓA. .....48
4.1. PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO CỦA DOANH NGHIỆP. .............................................................................................48

Bảng 4.1: Kết quả sản xuất năm 2010:.................................................................................................................48
Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất khai thác sản phẩm năm 2023 ...............................................................................49
Bảng 4.3: Dự báo nhu cầu khách hàng.................................................................................................................49
4.2. QUẢN LÝ DỰ TRỮ.......................................................................................................................................50
Bảng 4.4:dự trữ sản phẩm tồn kho đầu năm 2023 ...............................................................................................51
4.3. CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT............................................................................................52
Bảng 4.5: Kế hoạch điều độ sản xuất tại mỏ đá Quang Sơn trong quý I năm 2023 của công ty (kế hoạch khai
thác 40 000 m3
đá nhỏ hơn 0,5x1):.......................................................................................................................52
NHẬN XÉT .......................................................................................................53
PHẦN V : NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ.......................................................54
5.1. MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ NHỮNG ƢU, NHƢỢC ĐIỂM CỦA CÔNG TY.................................................................54
5.1.1. Ưu điểm.......................................................................................................................................................54
5.1.2. Nhược điểm. ................................................................................................................................................54
5.2 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC NHƢỢC ĐIỂM CHO CÔNG TY...................................................55
5.2.1. Về tổ chức....................................................................................................................................................55
5.2.2. Về Marketing...............................................................................................................................................55
5.2.3. Về công tác quản lý lao động, tiền lương....................................................................................................56
5.2.4. Về chính sách tuyển dụng và đào tạo........................................................................................................56
5.2.5. Về hoạt động sản xuât.................................................................................................................................56
KẾT LUẬN........................................................................................................57
DANH MỤC BẢNG BIỂU
CHƢƠNG I. NỘI DUNG THỰC TẬP VỀ QUẢN TRỊ HỌC ......................9
Bảng 1.1: Kế hoạch sản xuất năm 2023 : .............................................................................................................12
Bảng 1.2: Kế hoạch phân bổ lao động 2023 :.......................................................................................................13
Bảng 1.3: Kế hoạch về giá trị:..............................................................................................................................13
CHƢƠNG II: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC........................................................22
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty 2009-2010.........................................................................................23
Bảng 2.2: kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty: .............................................................................................29
Bảng 2.3: kết quả đào tạo năm 2009: ...................................................................................................................32
Bảng 2.4: Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc.........................................................33
Bảng2.5: Đánh giá Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng..................................................................33
Bảng 2.6: Phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học. .....................................................................34
CHƢƠNG IV: NỘI DUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ CUNG ỨNG
NGUYÊN VẬT LIỆU HOẶC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG HÀNG HÓA. .....48
Bảng 4.1: Kết quả sản xuất năm 2010:.................................................................................................................48
Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất khai thác sản phẩm năm 2023 ...............................................................................49
Bảng 4.3: Dự báo nhu cầu khách hàng.................................................................................................................49
Bảng 4.4:dự trữ sản phẩm tồn kho đầu năm 2023 ...............................................................................................51
Bảng 4.5: Kế hoạch điều độ sản xuất tại mỏ đá Quang Sơn trong quý I năm 2023 của công ty (kế hoạch khai
thác 40 000 m3
đá nhỏ hơn 0,5x1):.......................................................................................................................52

LỜI MỞ ĐẦU
Việt nam đang trên đà hội nhập phát triển và giao lƣu hợp tác với các
nƣớc trong khu vực và trên thế giới. Năm 2007 Việt Nam chính thức ra nhập tổ
chức thƣơng mại Thế Giới WTO, đã đánh dấu bƣớc phát triển quan trọng đối
với nền kinh tế .Việc ra nhập WTO mang lại cho nền kinh tế nƣớc ta những cơ
hội và thách thức lớn. Gia nhập WTO, chúng ta sẽ đƣợc bình đẳng tham gia thị
trƣờng toàn cầu để phát triển kinh tế, thƣơng mại, thu hút đầu tƣ và hàng hóa,
dịch vụ sẽ không bị phân biệt đối xử, sẽ dỡ bỏ đƣợc nhiều rào cản và đƣợc
hƣởng những ƣu đãi dành cho thành viên WTO. Bên cạnh đó các Doanh nghiệp
phải đối mặt với việc gia tăng áp lực cạnh tranh, yêu cầu sản xuất các sản ph m
đáp ứng tiêu chu n cao, cạnh tranh về giá, có chất lƣợng ở cả thị trƣờng trong
nƣớc và quốc tế. Do đó để có thể t n tại và phát triển trên thị trƣờng các Doanh
nghiệp trong nƣớc phải tìm cho mình hƣớng đi đúng đắn phù hợp với “nhu cầu
và khả năng”.
Muốn nhƣ vậy, trƣớc hết các Doanh nghiệp trong nƣớc phải thay đổi tƣ
duy kinh doanh, thay đổi cách thức tổ chức quản lý và hiểu rõ tầm quan trọng
của nó đối với sự t n tại và phát triển của Doanh nghiệp. Để từ đó Doanh nghiệp
không ngừng hoàn thiện và từng bƣớc củng cố vị trí của mình không chỉ ở thị
trƣờng trong nƣớc mà còn mở rộng ra thị trƣờng thế giới.
Hiện nay, với sự phát triển của nền kinh tế nƣớc ta, việc đào tạo ra ngu n
nhân lực có trình độ chuyên môn là hết sức quan trọng . Công tác giáo dục và
đào tạo cần thực hiện “học đi đôi với hành”. Xác định đƣợc điều này mỗi sinh
viên phải tƣ rèn luyện cho mình những những kỹ năng cần thiết. Ngoài những
kiến thức cơ bản đƣợc học trên nghế nhà trƣờng chúng ta cần đi sâu hơn với
thực tế để tích luỹ thêm kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân phục vụ tốt cho
công việc sau khi ra trƣờng. Và quá trình đi thực tập môn học tại các doanh
nghiệp là bƣớc đầu của sự vận dụng kiến thức đã học vào thực tế của mỗi sinh.
Đối với sinh viên khoa quản trị kinh doanh việc tìm hiểu công tác tổ chức
quản trị doanh nghiệp là việc hết sức quan trọng. Vì qua đó sinh viên thấy đƣợc

mô hình tổ chức, cách thức hoạt động, các chƣơng trình, kế hoạch….của Doanh
nghiệp một cách cụ thể. Giúp sinh viên có sự kết nối giữa lý thuyết và thực tế,
sơ bộ hình dung ra những công việc mình cần làm trong tƣơng lai.
Vì vậy trong quá trình thực tế tại Công ty đá ốp lát và vật liệu xây dựng, dƣới sự
hƣớng dẫn của giảng viên Nguyễn Thị Mỹ Hạnh và sự giúp đỡ của các các cô,
chú anh chị trong công ty, phòng ban chức năng trong công ty, đặc biệt là phòng
Kế toán - Tổng hợp, phòng kế hoạch, đã giúp em tìm hiểu đƣợc tình hình thực
tế của công ty, cụ thể là tình hình tổ chức - quản lý hoạt động sản xuất kinh
doanh tại công ty, các kế hoạch, chiến lƣợc và chính sách, nghiên cứu tham
khảo các dự án do công ty thực hiện, các văn bản pháp luật quy định liên quan
đến hoạt động công ty, tham khảo các tài liệu chuyên ngành để em nắm vững
đƣợc thực tế hoạt động tại công ty, nâng cao năng lực tự nghiên cứu học tập, kết
hợp đƣợc giữa lý thuyết và thực hành, hiểu sâu hơn về những kiến thức mình đã
học trên sách vở, giúp cho em khi ra trƣờng có thể vận dụng khéo léo kiến thức
đã học trên lớp vào công việc thực tiễn để tự tin hơn và không bị bỡ ngỡ khi
khởi nghiệp.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới giảng viên Nguyễn Thị Mỹ
Hạnh ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn em trong đợt thực tế này và sự giúp đỡ tận tình
của các phòng ban trong công ty.
Do thời gian thực tập ít và khả năng thực tế của bản thân em còn nhiều
hạn chế nên báo cáo thực tập không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong
nhận đƣợc ý kiến đóng góp của các cô, chú anh chị trong công ty cùng các thầy,
cô giáo đặc biệt là của cô Nguyễn Thị Mỹ Hạnh là giáo viên hƣớng dẫn của em
để giúp em hoàn thiện hơn bài báo cáo.
Em xin chân thành cảm ơn !
Sinh viên thực tế
Nguyễn Thanh Giang

PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐÁ ỐP LÁT VÀ VẬT LIỆU XÂY DỰNG
1. Giới thiệu công ty:
Tên giao dịch: Công ty cổ phần đá ốp lát và vật liệu xây dựng
Địa chỉ trụ sở chính: Thị Trấn Chùa Hang, Huyện Đ ng Hỷ, Tỉnh Thái Nguyên
Điện Thoại: 0280. 3820141
Đƣợc thành lập ngày 15 tháng 9 năm 1987 theo quyết định số 127/QĐ-UB của
UBND tỉnh Bắc Thái. Khi đó doanh nghiệp mang tên xí nghiệp đá xẻ Bắc Thái
trực thuộc sở xây dựng Bắc Thái.
Năm 1997 đƣợc chuyển thành Công ty cổ phần đá hoa ốp lát và vật liệu xây
dựng
Năm 2001 thực hiện theo nghị quyết của TW của Đảng và Nhà Nƣớc Xí nghiệp
đá xẻ Bắc Thái là một trong những doanh nghiệp đầu tiên của tỉnh đƣợc cổ
phần hóa. Và đƣợc chuyển thành Công ty cổ phần đá ốp lát và vật liệu xây dựng
theo giấy phép kinh doanh số 1703000014. Với số vốn điều lệ ban đầu đƣợc
nghi trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh là 15 tỷ đ ng.
Từ đó tới nay công ty dần cổ phần hóa 100% vốn của công nhân viên trong
công ty
2. Lĩnh vực hoạt động
Khi mới thành lập doanh nghiệp chỉ kinh doanh đá, các loại vật liệu xây dựng.
Cùng với quá trình phát triển, các ngành nghề sản xuất hoạt đọng của công ty
cũng ngày càng đƣợc mở rộng. Đến nay công ty đã phát triển thành một doanh
nghiệp sản xuất đa dạng ngành nghề
Các ngành nghề sản xuất hoạt động:
- Sản xuất mua bán đá xẻ, hoàn thiện đá xẻ, sản xuất gạch ngói, khai thác đá
phiến, đá xây dựng các loại, đá nguyên liệu xi măng, cát, sỏi
- Xây dựng công trình, hạng mục công trình, dân dụng, giao thông thủy lợi,
điện nƣớc, san lấp mặt bằng.

- Cho thuê ki ốt bán hàng, vận tải hàng hóa đƣờng bộ
- Bảo dƣỡng, sửa chữa xe có động cơ, sửa hữa cơ khí, sửa chữa các thiết bị
sản xuất, các thiết bị phục vụ xây dựng.
- Mua bán vật liệu xây dựng, đ kim khí, các trang thiết bị bảo hộ lao động,
dây cua roa
3. Đặc điểm kinh doanh
Công ty cổ phần đá ốp lát và vật liệu xây dựng là một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất đá và khai thác đá các loại phục vụ xây dựng công trình,
xây dựng dân dụng.
Vì vậy việc phân phối các sản ph m đá hoa, đá các loại. Là thế mạnh và là ngu n
thu chủ yếu trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Với 700 khách hàng truyền thống trải dài khắp 31 tỉnh thành cả nƣớc cung cấp
vật liệu cho các công trình dân sinh xã hội, đắc biệt đƣợc các bạn hàng ở Sài
Gòn, Đà Nẵng, Hà Nội, Bắc Ninh rất ƣa chuộng sản ph m đá hoa của công ty
Cùng với đó công ty cũng cung cấp các bạn hàng ở Châu Âu, Úc, Hàn Quốc,
Arậpxêut những lô hàng đá cao cấp
Với đặc thù sản ph m hàng hóa nên công ty còn làm nhiệm vụ vận chuyển, tiếp
nhận hàng hóa cập cảng, chở hàng và giao hàng đến tận chân công trình hoặc
nơi tiêu cho khách hàng theo đúng yêu cầu.

PHẦN II: NỘI DUNG THỰC TẾ
CHƢƠNG I. NỘI DUNG THỰC TẬP VỀ QUẢN TRỊ
HỌC 1.1 Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp
Bất kỳ một công ty, doanh nghiệp hay tổ chức kinh tế nào khi đi vào
hoạt động cũng cần phải có một quá trình xây dựng kế hoạch và một hệ thống
kế hoạch đề ra nhằm thực hiện đƣợc các mục tiêu mà mình đề ra. Dƣới đây là
sơ lƣợc về hệ thống kế hoạch của công ty mà em tìm hiểu đƣợc.
1.1.1. Hệ thống kế hoạch và quá trình xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp
1.1.1.1. Hệ thống kế hoạch
Hệ thống kế hoạch đƣợc lập ra nhằm mục đích qui định trình tự và trách
nhiệm theo dõi và thực hiện của các phòng ban, liên quan đến quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Quy trình này cũng qui định việc theo dõi, tổng
hợp tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch chi tiết trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Hệ thống kế hoạch đƣợc lập và áp dụng cho tất cả các phòng ban,
phân xƣởng và các bộ phận trực thuộc công ty, áp dụng cho tất cả các kế hoạch
bao g m kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tái chính, kế hoạch đầu tƣ bảo
hộ lao động và các kế hoạch khác. Hệ thống kế hoạch của công ty bao g m các
kế hoạch:
- Kế hoạch năm: Tập hợp bao g m tất cả các kế hoạch vế mọi hoạt động
của công ty liên quan đến sản xuất kinh doanh. Kế hoạch năm bao g m tất cả kế
hoạch sản xuất kinh doanh tổng hợp, kế hoạch tài chính, kế hoạch vật tƣ, kế
hoạch đầu tƣ.
- Kế hoạch hƣớng dẫn: Là các chỉ tiêu chính để hƣớng dẫn, chỉ đạo các
phân xƣởng trực thuộc lập các kế hoạch chi tiết của đơn vị mình trình công ty
duyệt.
- Kế hoạch chi tiết: Là các kế hoạch hàng năm đƣợc lập chi tiết theo gợi
ý của kế hoạch hƣớng dẫn để cụ thể các số liệu cho từng bộ phận .
- Kế hoạch tổng hợp: Là kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng hợp, bao g
m các chỉ tiêu chính của hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm kế hoạch.
- Kế hoạch tháng quý: Là bảng do bộ phận phân bổ các chỉ tiêu kế hoạch
hàng năm cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
- Báo cáo kế hoạch tháng: Là tổng hợp các chỉ tiêu về thực hiện kế
hoạch trong tháng và dự kiến cho tháng tiếp theo.

- Kế hoạch chức năng: là các kế hoạch do các phòng ban lập theo chức
năng chuyên môn quy định của chủ tịch – giám đốc công ty.
1.1.1.2. Quá trình xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp
Phòng kế hoạch kỹ thuật (KHKT) có trách nhiệm lập kế hoạch hƣớng dẫn,
cùng các bộ phận, đơn vị liên quan xây dựng kế hoạch chi tiết và tổng hợp kế
hoạch năm cho toàn công ty. Khi xét thấy yêu cầu cần điều chỉnh kế hoạch thì
phòng này kịp thới đƣa ra các chỉ tiêu điều chỉnh. Các bộ phận tham gia lập kế
hoạch chi tiết theo nhiệm vụ đƣợc phân công và có nghĩa vụ phấn đấu hoàn thành
và vƣợt chỉ tiêu kế hoạch đƣợc giao. Các kế hoạch năm khác do các phòng, ban
theo chức năng lập, trình duyệt để thực hiện. Sau khi kế hoạch đƣợc phê duyệt các
phòng gửi kế hoạch đƣợc phê duyệt cho phòng kế hoạch kỹ thuật để theo dõi, tổng
hợp, báo cáo. Các kế hoạch chức năng và niêm độ lập nhƣ sau:
+ Kế hoạch tài chính đƣợc phòng kế toán tái chính lập hàng năm.
+ Kế hoạch bảo hộ lao động, phòng tai nạn do phòng kỹ thuật lập hàng
năm.
+ Kế hoạch đào tạo, nâng cao bậc do phòng tổ chức hành chính lập theo
hàng năm.
Phòng kế hoạch kỹ thuật có quyền đô đốc, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của
phân xƣởng, bộ phận trực thuộc để tổng hợp báo cáo với giám đốc.
1.1.1.2.1. Thu thập dữ liệu lập kế hoạch
- Phòng KHKT công ty có trách nhiệm thu thập những dữ liệu, số liệu,
thông tin liên quan phục vụ cho việc lập kế hoạch (Kế hoạch, chiến lƣợc phát
triển, kết quả thực hiện kế hoạch những năm trƣớc, biến động của thị trƣờng,
chủ trƣơng của nhà lãnh đạo…).
- Các bộ phận liên quan có trách nhiệm cung cấp số liệu lập kế hoạch
theo yêu cầu của phòng kế hoạch kỹ thuật.
1.1.1.2.2. Kế hoạch hướng dẫn.
- Từ các dữ liệu kế hoạch, phòng KHKT lập kế hoạch hƣớng dẫn các
đơn vị g m các chỉ tiêu chính thức, kế hoạch hƣớng dẫn phải đƣợc lập và duyệt
xong
-Giám đốc công ty có trách nhiệm phê duyệt kế hoạch hƣớng dẫn cụ thể
cho từng phòng, ban trong công ty.
1.1.1.2.3. Kế hoạch chi tiết

- Căn cứ vào kế hoạch hƣớng dẫn và thực tế tại đơn vị mình, và phân
xƣởng, bộ phận theo chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao lập kế hoạch và chậm nhất
sau 20 ngày kể từ ngày nhận đƣợc kế hoạch hƣớng dẫn phải gửi kế hoạch chi
tiết cho phòng KHKT
- Căn cứ vào kế hoạch chi tiết, các bộ phận lập kế hoạch vật tƣ sử dụng
cho thực hiện kế hoạch chi tiết của bộ phận mình theo đuổi.
1.1.1.2.4. Kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng hợp
- Căn cứ vào kế hoạch chi tiết, kế hoạch tổng hợp, kế hoạch vật tƣ của
các bộ phận. Phòng KHKT lập kế hoạch vật tƣ.
- Giám đốc xem xét và tổ chức họp thông qua kế hoạch sau cuộc họp
này, phòng KHKT chỉnh sửa các chỉ tiêu chƣa phù hợp sau đó giám đốc phê
duyệt các kế hoạch thực hiện.
- Căn cứ vào kết quả sản xuất năm trƣớc lập kế hoạch sản xuất năm sau.
1.1.1.2.5. Thực hiện kế hoạch.
- Căn cứ vào kế hoạch tổng hợp chính thức, các bộ phận cân đối và lập
kế hoạch chi tiết từng tháng để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đƣợc giao.
- Kế hoạch chi tiết từng tháng có thể điều chỉnh theo yêu cầu của sản
xuất trên nguyên tắc đảm bảo kế hoạch hàng năm công ty giao. Khi cần điều
chỉnh kế hoạch, các bộ phận lập báo cáo đế nghị điều chỉnh gửi cho phòng
KHKT công ty để tổng hợp.
- Giám đốc quyết định việc điều chỉnh kế hoạch cho các bộ phận.
1.1.1.2.6. Đôn đốc, kiểm tra
- Phòng kế hoạch kỹ thuật có kế hoạch nhiệm vụ thƣờng xuyên kiểm
tra, đôn đốc các bộ phận thức hiện nhiệm vụ theo kế hoạch đƣợc giao, báo cáo
giám đốc nếu các bộ phận không thực hiện hoặc thực hiện kế hoạch chậm, để có
phƣơng án sử lý.
1.1.1.2.7. Đánh giá, phân tích, giao ban kế hoạch tháng sau.
- Niêm độ kế hoạch kinh doanh tháng tính từ ngày 26 tháng trƣớc đến 25
tháng sau, các chỉ tiêu liên quan đến công tác sản xuất đƣợc tính từ ngày 22 tháng
trƣớc đến 21 tháng sau. Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đƣợc xác định vào 25
hàng tháng, riêng các chỉ tiêu sản xuất đƣợc xác nhận vào 21 hàng tháng.
- Hàng tháng, các bộ phận thực hiện xác nhận kết quả thực hiện các chỉ
tiêu kế hoạch. Các chỉ tiêu thực hiện phải đƣợc các phòng ban chức năng
nghiệm thu, xác nhận thì mới đƣợc công nhận.

- Căn cứ kết quả thực hiện nhiệm vụ, các phòng ban, đội sản xuất phải tự
đánh giá tính hình thực hiện kế hoạch giao và lập báo cáo. Báo cáo kết quả thực
hiện chỉ tiêu kế hoạch tháng.
- Ngoài ra các bộ phận có thể lập các báo cáo chi tiết, phân tích hoạch
động thuộc chức năng, nhiệm vụ của mình để báo cáo tại hội nghị giao ban hàng
tháng.
- Nếu thực hiện đạt và vƣợt kế hoạch tháng đƣợc giao, kế hoạch tháng
sau sẽ giao căn cứ vào kế hoạch chi tiết từng tháng đã đăng ký, nếu các chỉ tiêu
thực hiện không đạt kế hoạch đƣợc giao tháng đó, các bộ phận sẽ đăng ký bổ
sung phần thiếu hụt vào tháng khác trong năm kế hoạch đó.
- Căn cứ nội dung họp tại hội nghị giao ban, giám đốc kết luận các chỉ
tiêu kế hoạch giao trong tháng và kết luận của giám đốc đƣợc phòng tổ chức
hành chính thông báo cho các bộ phận trong công ty bằng văn bản sau ngày họp
giao ban.
1.1.1.2.8. Cập nhận và lưu hồ sơ
- Sau khi cuộc họp đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch trong tháng,
phòng KHKT và các bộ phận phải lƣu h sơ ghi nhận kết quả thực hiện.
Ví dụ:Về hệ thống kế hoạch của công ty:( trích dẫn theo nguồn thông tin của
phòng kế hoạch kỹ thuật kinh doanh).
Bảng 1.1: Kế hoạch sản xuất năm 2023 :
STT Sản ph m Sản lƣợng sản xuất Đơn vị tính
1 Đá hộc 15 200 m3
2 Đá < 0,5x1 500500 m3
3 Đá 0,5x1 90 300 m3
4 Đá 1x2 20 000 m3
5 Đá 2x4 26 000 m3
6 Đá 4x6 1 600 m3
7 Đá phiến 400 m3
8 Đá cấp phối 18 000 m3
( Nguồn: Phòng kế hoạch kỹ thuật kinh doanh)

Bảng 1.2: Kế hoạch phân bổ lao động 2023 :
Phân loại Tên Bộ phận Nhân sự
Đại hội đ ng cổ đông 12
Hội đ ng quản trị 3
Ban kiểm soát 3
Ban Giám đốc 3
Lao động Phòng Tổ chức Hành chính 3
quản lý Phòng tài vụ 2 (*)
Phòng kế hoạch kỹ thuật kinh doanh 3 (*)
Cán bộ quản lý phân xƣởng Quang Sơn 8
Cán bộ quản lý Phân xƣởng chế biến Linh Sơn 5
Cán bộ quản lý Phân xƣởng chế biến Đ ng B m 6
Lao động
Bảo vệ công ty 5
Tổ sửa chữa 6
phụ trợ
Dịch vụ 4
Đội xe + Đội lái máy xúc 22
Lao động
Công nhân sản xuất đá hộc, đá 10 x 30, đá ≤ 50cm 71
Công nhân khai thác đá phiến 56
trực tiếp
Công nhân vận hành máy nghiền đá 25
Công nhân sản xuất đá hoa, gạch 56
Tổng 293
(Nguồn: Phòng kế hoạch kỹ thuật kinh doanh)
Chú thích: Năm 2023 công ty dự định tuyển thêm ngƣời lao động nhƣng
số lƣợng nhân lực không tăng nhiều và dấu (*) biểu thị 2 cán bộ kiêm ủy viên
trong đại hội đ ng cổ đông đ ng thời là 2 cán bộ của 2 phòng tài vụ và kế hoạch
kỹ thuật kinh doanh.
Bảng 1.3: Kế hoạch về giá trị:
Doanh thu 52 tỷ VNĐ
Phấn đấu thực hiện lợi nhuận năm đạt > 3,5 tỷ VNĐ
Nộp ngân sách ( kể cả các loại phí ) 3 tỷ VNĐ
Thu nhập bình quân của ngƣời lao động đạt ≥ 3 triệu VNĐ
(Nguồn: Phòng kế toán - tài vụ)

1.1.2. Tìm hiểu và nhận diện chiến lược của công ty.
Công ty cổ ph n đá ốp lát và vật liệu xây dựng luôn có những chủ trƣơng và
chính sách nhất định nhằm phát triển công ty, cho phù hợp với tình hình và khả
năng kinh doanh của mình. Do công ty hoạt động trong ngành xây dựng nên
công ty có những chiến lƣợc phát triển chủ yếu nhƣ sau:
■ Chiến lược Marketing
- Củng cố và phát triển thị trƣờng một cách sâu rộng, tích cực nâng cao
chất lƣợng của các sản ph m, vật liệu xây dựng của công ty.
- Phân loại khách hàng là công ty hay các xí nghiệp lớn, đƣa ra các mức
giá cụ thể phù hợp với khả năng của mình để tiến độ khai thác nguyên liệu hoàn
thành đúng thời hạn và mục tiêu.
- Tiếp tục quảng bá và giới thiệu sản ph m của công ty đến mọi cơ sở,
địa bàn, các công ty, phân xƣởng để họ biết đến hình ảnh của công ty.
- Đảm bảo nghiêm ngặt về chất lƣợng sản ph m của công ty, đƣa ra các
giải pháp: giải pháp nghiên cứu thị trƣờng nhằm xác định tiềm năng thị trƣờng,
lựa chọn đối tƣợng mục tiêu, các giải pháp gắn với việc xây dựng và củng cố hệ
thống kênh phân phối…
■ Chiến lược sản xuất kinh doanh
- Đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản ph m phù hợp với các mục
tiêu chiến lƣợc đã đề ra với các chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, với
chi phí kinh doanh tối thiểu.
- Tăng cƣờng khai thác và mở rộng thị trƣờng, tích cực tạo niềm tin đối
với khách hàng và ngƣời tiêu dùng không chỉ trong tỉnh mà còn ở ngoài tỉnh.
- Vận hành hiệu quả các kế hoạch khai thác của công ty, không gây ra
chậm tiến độ sản xuất, tích cực khai thác hiệu quả sử dụng của các dây chuyền
máy móc thiết bị.
■ Chiến lược về tài chính
- Duy trì một cơ cấu tài chính lành mạnh và phù hợp là yếu tố quan
trọng để giảm rủi ro tài chính cho Công ty cũng nhƣ đảm bảo đƣợc đủ vốn cho
hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Doanh nghiệp phải thiết lập ngu n tài chính để đảm bảo các điều kiện
cần thiết cho hoạt động đầu tƣ sản xuất… phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc đó
xác định.
- Các nhiệm vụ: tăng năng lực tài chính của doanh nghiệp và thay đổi tài
chính cụ thể có kết quả phân tích và dự báo về thị trƣờng tài chính trong tƣơng
lai.
Tùy vào tình hình tài chính của Công ty và phân tích tình hình thị trƣờng
mà Công ty sẽ lựa chọn phƣơng án sử dụng, huy động vốn hiệu quả nhất.
■ Chiến lược nhân sự:
- Kiện toàn bộ máy theo hƣớng tinh gọn, chất lƣợng: Các phòng ban sẽ
hoạt động đúng với chức năng của mình, hoạt động vì mục tiêu chung của công
ty, đem lại hiệu quả tối ƣu cho sản xuất kinh doanh.
- Đ y mạnh đào tạo tại chỗ ngu n nhân lực: Đây cũng là một vấn đề hết
sức quan trọng đối với công ty, hiện tại ngu n nhân lực trình độ cao chƣa có
nhiều do vậy, đào tạo ngu n nhân lực tại chỗ góp phần tiết kiệm các chi phí và
tối ƣu hóa sản xuất kinh doanh.
- Có chính sách động viên những ngƣời có năng lực: Hiện tại, công ty
cũng luôn luôn quan tâm tới các nhân viên của mình, hình thức khen thƣởng đối
với các nhân viên làm việc hiệu quả là điều hết sức quan trọng.
- Hoạch định chiến lƣợc ngu n nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu
quả nhất ngu n nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất ngu n nhân lực trên thị
trƣờng lao động.
Trên đây là những chiến lƣợc mà công ty đặt ra trong những năm tiếp theo
nhằm hoàn thiện bộ máy tài chính, nhân sự và đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất
kinh doanh mở rộng của mình.
1.2 Cơ cấu tổ chức và các cấp quản trị của doanh nghiệp.
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng đƣợc phân
thành năm cấp quản lý. Với cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, khoa học, có quan
hệ phân công cụ thể và trách nhiệm rõ ràng tạo ra hiệu quả tối đa trong sản xuất
kinh doanh.
■ Đại hội đ ng cổ đông
■ Hội đ ng quản trị - Ban kiểm soát
■ Ban giám đốc
■ Phòng ban quản lý
■ Các phân xƣởng khai thác, chế biến, dịch vụ.

1.2.1. Mô hình tổ chức quản lý.
Đại hội đ ng cổ
đông
Ban kiểm soát Hội đ ng quản trị
Ban giám đốc
Phòng hành chính Phòng tài vụ Phòng kế hoạch kỹ
thuật kinh doanh
Phân xƣởng khai
thác Quang Sơn
Phân xƣởng chế
biến Linh Sơn
Phân xƣởng chế
biến Đ ng B m
Dịch vụ
Chú thích: : Quan hệ điều hành trực tiếp
: Quan hệ chức năng công việc.
1.2.2. Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản trị.
Trong công ty, mỗi phòng ban, mối khối ngành đều giữ một vai trò nhất định
cho sự thống nhất liên kết, hỗ trợ cho nhau để cùng phát triển.
■ Đại hội đồng cổ đông:
Bao g m tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và là cơ quan quyết định cao
nhất của công ty g m có:
 Đại hội đ ng cổ đông thành lập

 Đại hội đ ng cổ đông thƣờng niên

 Đại hội đ ng cổ đông bất thƣờng

Đại hội đ ng cổ đông họp định kỳ những vấn đề có liên quan đến tình hình hoạt
động của công ty, đề cử ngƣời vào hội đ ng quản trị… Tại đây sẽ quyết định nội
dung, sửa đổi bổ sung điều lệ của công ty, quyết định việc sử dụng lợi nhuận, cơ
cấu tổ chức quản lý, bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh quản lý của công ty.
■ Hội đồng quản trị:
G m 3 thành viên trong đó g m: Chủ tịch hội đ ng và 2 ủy viên hội
đ ng. Đây là bộ phận quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để
quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty (trừ
những vấn đề thuộc th m quyền của đại hội đ ng cổ đông).
■ Ban kiểm soát:
G m 3 ngƣời do đại hội đ ng cổ đông bầu ra và bãi miễn theo đa số
phiếu biểu quyết. Ban kiểm soát thay mặt cổ đông kiểm soát các hoạt động của
công ty chủ yếu về vấn đề tài chính.Vì vậy, ít nhất phải có 1 thành viên trong
ban kiểm soát phải có trình độ chuyên môn cử nhân về tài chính - kế toán, có
kinh nghiệm quản lý.
■ Ban giám đốc:
Ban giám đốc g m có: một giám đốc điều hành, một phó giám đốc phụ
trách kỹ thuật, sản xuất và một phó giám đốc phụ trách công tác kinh doanh.
Giám đốc công ty là ngƣời đại diện của công ty trong mọi hoạt động sản xuất.
Đ ng thời là ngƣời quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của công ty và chịu
trách nhiệm trƣớc hội đ ng quản trị và đại hội đông cổ đông về khả năng kinh
doanh của công ty.
Phó giám đốc: là ngƣời đƣợc giám đốc ủy quyền chỉ đạo sản xuất,kinh
doanh giúp giám đốc xây dựng các chỉ tiêu kỹ thuật làm cơ sở để quản lý sản
xuất, kinh doanh đảm bảo tính hợp lý khoa học và an toàn trong sản xuất kinh
doanh.

■ Phòng tổ chức hành chính
- Chịu trách nhiệm trƣớc hội đ ng quản trị và giám đốc điều hành về
công tác tổ chức nhân sự và tính chính xác trong quá trình thực hiện.
- Có trách nhiệm tuyển dụng mới công nhân viên khi doanh nghiệp có
nhu cầu, chịu trách nhiệm thống kê b i dƣỡng công nhân viên, xem xét các vấn
đề về nhân lực, cũng nhƣ nhu cầu nhân lực của công ty.
- Soạn thảo các văn bản, quyết định, quy định trong phạm vi công việc
đƣợc giao.
- Tổ chức thực hiện in ấn tài liệu, tiếp nhận, phân phối kịp thời văn bản,
báo chí hàng ngày, quản lý con dấu bản thảo, giữ gìn bí mật thông tin trong
công tác tổ chức sản xuất kinh doanh.
- Chu n bị đầy đủ các điều kiện cho các cuộc họp ở công ty. Có trách
nhiệm lƣu giữ, bổ sung h sơ tài liệu và các văn bản hƣớng dẫn.
■ Phòng tài vụ:
- Tham mƣu cho giám đốc quản lý toàn bộ hoạt động tài chính - kế toán
của công ty.
- Tổ chức và chịu trách nhiệm hạch toán kế toán, phân tích hoạt động
kinh tế.
- Chủ động phối hợp với các phòng ban, đơn vị đối chiếu công nợ, thu h
i công nợ t n tại công trình, xác định và phân loại các khoản nợ t n đọng, phân
tích khả năng thu h i vốn để có biện pháp xử lý.
- Cân đối, kiểm tra cụ thể các chứng từ hợp pháp để trả lƣơng, trả
thƣởng, trả cổ tức với cổ đông, chịu trách nhiệm lƣu trữ chứng từ.
- Thanh toán đối chiếu với các đơn vị 6 tháng một lần,quyết toán hết
năm tài chính và sau khi công trình bàn giao hết bảo hành.

- Chịu trách nhiệm trƣớc nhà nƣớc, trƣớc công ty, trƣớc cổ đông về
các số liệu chứng từ sổ sách theo chức năng nhiệm vụ đƣợc phân công.
- Định kỳ hoặc đột xuất kiểm tra tài chính các đơn vị.
■ Phòng kế hoạch kỹ thuật kinh doanh:
- Có nhiệm vụ tiếp nhận h sơ thiết kế kỹ thuật - dự toán, lập hợp đ ng
kinh tế nội bộ với các đơn vị theo tỷ lệ khoán đối với các công trình khi đã có
đầy đủ thủ tục xây dựng cơ bản. Hƣớng dẫn, kiểm tra các đơn vị lập các biện
pháp đảm bảo chất lƣợng, tiến độ khai thác sản lƣợng, thủ tục thanh quyết toán,
h sơ hoàn công.
-Bộ phận kế hoạch: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
của công ty theo kế hoạch tháng, quý, năm. Xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ
cho từng loại sản ph m. Có biện pháp chỉ đạo hỗ trợ cần thiết để hoàn thành kế
hoạch đề ra.
- Bộ phận kế hoạch - vật tƣ: có nhiệm vụ quản lý về mặt kỹ thuật, từ kỹ
thuật sản xuất đến kiểm tra chất lƣợng sản ph m. Tổ chức quản lý và cung cấp
vật tƣ, công cụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý các nguyên liệu và
nhiên liệu cho sản xuất. Đôn đốc kiểm tra duy trì và bảo dƣỡng phƣơng tiện
máy móc.
- Bộ phận kinh doanh: Đảm bảo duy trì khâu tiêu thụ sản ph m đƣợc
linh hoạt, luôn bám sát thị trƣờng có thông tin chính xác để sản ph m của công
ty có tính cạnh tranh cao với các đối thủ gắn bó mật thiết với khách hàng và mở
rộng thị trƣờng cho các lĩnh vực sản ph m của doanh nghiệp.
- Các phân xƣởng khai thác và chế biến có nhiệm vụ sản xuất sản ph m
theo đơn đặt hàng của khách và yêu cầu của kế hoạch của công ty.
- Bộ phận dịch vụ: Có nhiệm vụ giới thiệu mua bán sản ph m do công ty
làm ra, đ ng thời hƣớng dẫn khách hàng sử dụng sản ph m của công ty sao cho
hiệu quả và có tính th m mỹ.

NHẬN XÉT
Là một trong những doanh nghiệp nhà nƣớc chuyển đổi cổ phần hóa, tới nay
doanh nghiệp đã là một doanh nghiệp với một 100% vốn cổ phần của cán bộ
công nhân viên của công ty, và hoàn toàn không có vốn của nhà nƣớc.
Hệ thống kế hoạch
Doanh nghiệp có hệ thống lập kế hoạch khá hoàn chỉnh, đã thực hiện tạo lập kế
hoạch theo một trình tự, từ kế hoạch tổng quan tới kế hoạch chi tiết. Do vậy
công ty đã tạo lập đƣợc những kế hoạch khá hoàn thiện, tạo cho quá trình thực
hiện kế hoạch của doanh nghiệp đƣợc tốt hơn, và cũng tạo điều kiện cho công
tác kiểm tra, đánh giá công tác thực hiện dễ dàng hơn. Đặc biệt là những kế
hoạch về sản xuất từng sản ph m đƣợc lập rất chi tiết và cụ thể.
Đi đôi với đó cũng có những kế hoạch chƣa đƣợc xác định một cách rõ ràng và
cụ thể, nhƣ trong các kế hoạch về đào tạo b i dƣỡng cán bộ vẫn chƣa làm rõ.
Cơ cấu tổ chức
Với bộ máy quản lý khá vững chắc khi đƣa ra các quyết định cho công ty cùng
với đó các quyết định quan trọng phải thông qua các ban kiểm soát hoặc hội
đông cổ đông trong doanh nghiệp. Cùng với đó là sự lãnh đạo tài tình của ban
giám đốc tới các công nhân viên trong công ty, sự đ ng lòng nhất trí cao trong
nội bộ doanh nghiệp, do đó khi ra quyết định các quyết định đúng đắn đều đƣợc
sự ủng hộ cao từ các thành viên trong công ty, các cá nhân cũng mạnh dạn đƣa
ra các ý kiến của mình về các quyết sách không đúng đắn, họ cũng đƣa ra đƣợc
các sáng kiến hay, những ý tƣởng mới đã đƣợc áp dụng thành công trong doanh
nghiệp.
Tuy nhiên cùng với đó là sự để lại của chế độ bao cấp trƣớc đó từ một doanh
nghiệp nhà nƣớc chuyển đổi thành doanh nghiệp cổ phần lên các thành viên có
cổ đông lớn đôi lúc cũng tỏ ra đề cao ý kiến của mình, và do vậy đôi khi làm
mất đi những ý kiến đúng đắn của các cá nhân khác đóng góp vào các quyết
định của doanh nghiệp.

Tuy bộ máy quản lý khá ổn định nhƣng cùng với đó nó cũng có những t n tại
nhất định, các bộ phận vẫn chƣa thực sự phát huy đƣợc tiềm năng cũng nhƣ
toàn bộ ng n lực mà các phòng ban trong doanh nghiệp có, cùng với đó nhân lực
của các phòng vẫn còn hạn chế nên nhiều ngƣời vẫn phải kiêm nhiều chức vụ,
làm cho bộ máy tuy tinh gọn mà không đáp ứng đúng đƣợc nhu cầu thực sự của
công ty, nhân viên trong doanh nghiệp chƣa đƣợc chuyên môn hóa một cách
toàn diện.
Nhƣng không vì thế mà bộ máy của doanh nghiệp bị giảm nhẹ, những vẫn cần
những cải cách mới trong cách thức quản lý doanh nghiệp.

CHƢƠNG II: QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC 2.1. Cơ cấu lao động trong doanh nghiệp
Một trong những nhân tố đƣợc các nhà quản lý đặc biệt quan tâm nhằm
góp phần giúp quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra thƣờng xuyên và liên tục
đó là lao động. Vì vậy việc xác định cơ cấu lao động đúng đắn dựa trên cơ sở:
quy mô của Công ty, đặc điểm của công việc, sự phức tạp của hoạt động…luôn
là vấn đề chiến lƣợc phát triển lâu dài của Công ty.
Mục tiêu của Công ty là xây dựng đƣợc một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự
c ng kềnh, ch ng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu
quả các vấn đề đặt ra.
Theo thống kê của phòng tổ chức hành chính, tính đến ngày 31/12/2010
tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty là 290 ngƣời. Trong đó có 29 cán
bộ văn phòng, 19 cán bộ công trƣờng, 227 công nhân thuộc các đội sản xuất và
15 lao động phục vụ.
Kết cấu lao động của Công ty với số lƣợng lao động có trình độ Đại
học, Cao đẳng là 48 ngƣời chiếm 16,55%, trình độ trung cấp nghiệp vụ là 116
ngƣời chiếm 40%. Để thúc đ y nâng cao năng suất lao động, công ty đã không
ngừng cải thiện điều kiện làm việc của công nhân viên nhƣ trang bị bảo hộ lao
động cho công nhân ngày càng đầy đủ hơn, các hoạt động văn hóa thể thao, giải
trí đƣợc quan tâm hơn…Bên cạnh đó Công ty cũng tạo điều kiện cho công nhân
viên nâng cao trình đọ chuyên môn và tay nghề. Do vậy đội ngũ cán bộ công
nhân viên của Công ty luôn đáp ứng đƣợc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
mình và ngày càng đƣợc hoàn thiện theo xu hƣớng nâng cao trình độ. Tình hình
lao động của Công ty đƣợc thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty 2009-2010
2009 2010 Chênh lệch
Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ
Chỉ tiêu lao động lƣợng trọng lƣợng trọng lƣợng trọng
(%) (%) (%)
1. Theo trình độ 277 100 290 100 13 4,69
- Đại học, cao đẳng 45 16,25 48 16,55 3 6,67
- Trung cấp 110 39,71 116 40 6 5,45
- Trung học 122 44,04 126 43,45 4 3,28
2. Theo tính chất 277 100 290 100 13 4,69
- Lao động trực tiếp 232 85,92 242 83,45 10 4,31
- Lao động gián tiếp 45 14,08 48 16,55 3 6,67
3. Theo độ tuổi 277 100 290 100 13 4,69
- 18 đến 30 72 25,99 79 27,24 7 9,72
- 31 đến 55 173 62,45 179 61,72 6 3,47
- Trên 55 32 11,56 32 11,04 0 0
4. Theo giới tính 277 100 290 100 13 4,69
- Nam 235 84,85 248 85,52 13 5,53
- Nữ 42 15,16 42 14,48 0 0
(Nguồn: Phòng hành chính)
Xem xét bảng ta thấy:
Về tính chất lao động: năm 2009 với tổng số lao động là 277 trong đó có 232
lao động trực tiếp (chiếm 85,92%). Đến năm 2010, công ty đã có tổng lao động
là 290 ngƣời (tăng lên 13 ngƣời so với năm 2009) trong đó lao động trực tiếp là
242 ngƣời (chiếm 83,45% lao động toàn Công ty) và số lao động gián tiếp là 48
ngƣời (chiếm 16,55%).
Nhƣ vậy, năm 2010 do nhu cầu ngày càng mở rộng của Công ty mà tổng số lao
động cũng tăng đáng kể (cụ thể tăng 13 ngƣời so với năm 2009) trong đó số lao
động trực tiếp tăng (10 ngƣời so với năm 2009), tƣơng ứng tăng tỷ trọng là
4,31%) số lao động gián tiếp tăng (3 ngƣời tƣơng ứng mức tăng tỷ trọng là
6,67%).

Năm 2010 số lao động trực tiếp tăng lên đáng kể. Tỷ trọng về lao động trực tiếp
và lao động gián tiếp khá chênh lệch song sự chênh lệch này có thể coi là hợp lý
vì Công ty CP Gạch ốp lát và VLXD Thái Nguyên là một doanh nghiệp sản
xuất, cần một lƣợng lớn công nhân lao động.
Về trình độ của ngƣời lao động: Do số lƣợng công nhân chiếm số đông và
với tỷ trọng lớn hơn trong toàn công ty nên số lao động ở trình độ trung cấp,
trung học qua 2 năm là tƣơng đối lớn và tăng đều khi quy mô của công ty ngày
càng mở rộng. Trong đó là ở trình độ đại học tăng điều đó chứng tỏ công ty rất
chú trọng đến chất lƣợng ngƣời lao động kể cả lao động quản lý và lao động
sản xuất.
Cụ thể năm 2010, số lao động trình độ đại học, cao đẳng 48 ngƣời (chiếm
16,55%) và cao hơn so với năm 2009 là 3 ngƣời (tăng 6,67% so với năm 2009).
Về cơ cấu theo giới tính: Khi tổng số lao động tăng lên 13 ngƣời thì tất cả đều
là nam, số lao động nữ đƣợc giữ nguyên. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc
điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là lĩnh vực vật liệu xây dựng.
Về độ tuổi: Số ngƣời ở độ tuổi từ 18-30 tăng nhiều hơn cả do yêu cầu về ngu n
nhân lực có trình độ của Công ty. Cụ thể, năm 2010 tăng 7 ngƣời chiếm 9,72%
so với năm 2009. Số ngƣời từ 31- 55 cũng tăng do yêu cầu về kinh nghiệm đối
với công nhân trực tiếp sản xuất.
Nói chung, cơ cấu trình độ theo trình độ của công ty là phù hợp với một doanh
nghiệp sản xuất trong nền kinh tế thị trƣờng.
2.2 Tuyển dụng nhân viên
2.2.1. Quy trình tuyển dụng
Chính sách tuyển dụng:
Đối với cán bộ quản lý: ƣu tiên con em cán bộ công nhân viên có bằng
cấp đƣợc tuyển thẳng vào công ty, sẽ đƣợc bố trí công việc phù hợp. Đối với
cán bộ chủ chốt sẽ đƣợc đề bạt, thăng cấp từ chính cán bộ trong công ty, còn
nhân viên khác khi cần thiết sẽ tuyển thẳng từ các ngu n bên ngoài, ƣu tiên
ngƣời có kinh nghiệm.
Đối với công nhân sản xuất: tổ chức tuyển dụng rộng rãi, không cần
thiết phải là ngƣời có tay nghề cao, khi đƣợc tuyển sẽ đƣợc đào tạo thêm.
Khi Công ty cần tuyển chọn tăng thêm ngƣời lao động để phù hợp với nhu cầu
sản xuất kinh doanh của công ty, phòng tổ chức lao động có trách nhiệm thông

báo đầy đủ, công khai các điều kiện tuyển dụng, quyền lợi và trách nhiệm của
ngƣời lao
động và ngƣời sử dụng lao động trong quá trình làm việc, giấy khám sức khoẻ,
sơ yếu lý lịch, văn bằng chứng chỉ có liên quan…
Phòng tổ chức xét nếu thấy phù hợp thì soạn thảo hợp đ ng lao động đệ
trình Giám đốc công ty. Sau khi đã giao kết hợp đ ng lao động, ngƣời lao động
đƣợc công ty điều động về các đơn vị trong công ty và phải tuân thủ đúng theo
các điều khoản đã giao kết trong hợp đ ng lao động.
1.Thông báo tuyển dụng
Phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành thông báo trên các báo ví dụ
nhƣ: báo lao động, báo mua bán… nhƣng chủ yếu là thông báo rộng trong toàn
công ty và dán thông báo tại cổng công ty.
Nội dung của mỗi h sơ theo mỗi vị trí khác nhau. Một h sơ nội dung g m:
- Số ngƣời và vị trí cần tuyển
- Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau.
- Học vấn: trình độ trung cấp trở lên
- Ngoài ra là các giấy tờ văn bằng khác…
Trong bảng thông báo còn ghi rõ thời gian bắt đầu nhận h sơ, hạn cuối nhận h
sơ, địa điểm nhận h sơ.
2. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Sau khi thông báo phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành thu nhận h
sơ. Việc thu nhận h sơ sẽ dừng khi đã thu nhận đƣợc đủ số h sơ nhƣ dự tính.
Trong quá trình thu nhận h sơ phòng sẽ xếp phân loại h sơ theo các vị trí mà
ứng cử viên đăng ký.
Nội dung của mỗi h sơ theo mỗi vị trí khác nhau một h sơ nội dung g m:
- Đơn xin việc: trong mỗi đơn này có các phần: họ và tên, ngày tháng năm sinh,
trình độ, kinh nghiệm trƣớc đây, do công ty thảo ra và các ứng cử viên phải
điền đầy đủ thông tin vào đó.
- Ảnh và số CMND
- Phiếu khám sức khoẻ
- Các văn bằng, chứng chỉ photo công chứng
- Sơ yếu lí lịch cá nhân: Nêu tóm tắt lí lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
Phòng tổ chức hành chính sẽ nghiên cứu các h sơ sau khi đã thu nhập và loại
dần các h sơ không đạt yêu cầu.

3. Phỏng vấn thi tuyển:
Công ty sẽ chia làm 2 đối tƣợng: Với những vị trí tuyển dụng là cấp
lãnh đạo, quản lý thì sẽ phỏng vấn qua 2 vòng còn với những vị trí nhƣ kế toán
hay công nhân lao động sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ và thi tuyển. * Phỏng vấn
sơ bộ:
- Đối với tất cả các h sơ đƣợc lọt vào vòng này. Trƣởng phòng tổ chức hành
chính sẽ phỏng vấn tất cả ngƣời này và sẽ phân loại vào phỏng vấn sâu hay thi
tuyển. Trƣởng phòng tổ chức hành chính sẽ loại bỏ dần các h sơ không đạt. Nếu
đã đầy đủ về số lƣợng thì phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo ngày biết kết
quả và ngày giờ đến phỏng vấn lần 2 hay thi tuyển. Còn nếu không đủ h sơ thì
phải tổ chức chọn thêm h sơ để đủ về số lƣợng theo nhƣ kế hoạch tuyển dụng
đã đề ra.
* Phỏng vấn sau:
- Khi đã có danh sách phỏng vấn hai lần danh sách này sẽ đƣợc đƣa lên cho
giám đốc và phó giám đốc trực tiếp phỏng vấn. Giám đốc hay phó giám đốc sẽ
có sẵn một loạt các câu hỏi hay bài thi trắc nhiệm cho các ứng cử viên này. Qua
quá trình này sẽ chọn ra đƣợc những ngƣời có thiện chí với công ty, làm việc
nhiệt tình và chất lƣợng với công việc của công ty.
* Thi tuyển
- Công ty sẽ xây dựng lên một bài thi tuyển để có thể đánh giá thực chất và kiểm
tra kiến thức, tay nghề của ứng viên.
- Bài thi vào vị trí kế toán sẽ thiên về kiến thức, kỹ năng làm việc của một
ngƣời kế toán.
- Bài thi vào vị trí lao động sản xuất thƣờng là bài thi thực hành, thi tay nghề.
Qua hình thức này, công ty sẽ chọn ra ngƣời có năng lực thực sự.
-Sau tất cả các bƣớc trên, công ty sẽ thống nhất và đƣa ra kết quả cho phòng tổ
chức hành chính. Nếu các ứng viên đƣợc giữ lại quá ít, không đủ yêu cầu của
việc tuyển dụng thì công ty sẽ nhận tiếp h sơ và bắt đầu thực hiện theo các quy
trình trên.
4. Đánh giá và quyết định tuyển dụng:
Đánh giá: Để đánh giá các ứng viên một cách toàn diện và chính xác nhất,
mỗi ứng cử viên sẽ đƣợc đánh giá trên 1 bảng đánh giá. Bảng đánh giá này sẽ là sự
kết hợp cho điểm theo các tiêu chí, chỉ tiêu ở các vòng phỏng vấn trƣớc

đó hay bài chấm điểm thi tuyển để chọn ra số ngƣời có tổng số số điểm cao
nhất, chính xác nhất để làm việc trong công ty theo các vị đã tuyển.
- Công ty sẽ thành lập hội đ ng đánh giá g m giám đốc hoặc phó giám đốc,
trƣởng phòng tổ chức hành chính những ngƣời trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên.
Ngoài ra là 1 số cán bộ chuyên môn đang phụ trách, lãnh đạo vị trí cần tuyển.
Từ đó sẽ đƣa ra các thông tin, kết hợp lại và đánh giá giám lựa chọn để đƣa ra
quyết định tuyển dụng.
- Quyết định tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng sẽ do giám đốc và trƣởng phòng tổ chức hành chính
quyết định dựa vào h sơ và bảng đánh giá tổng hợp cuối cùng của ứng cử
viên.Thông báo kết quả của công tác tuyển dụng tới ngƣời lao động và phòng tổ
chức hành chính sẽ sắp lịch cho các ứng cử viên mới đến thử việc tại các bộ
phận của công ty, bản kế hoạch đó sẽ đƣợc trình lên giám đốc và phải đƣợc
giám đốc kí quyết định
5. Hội nhập mới vào môi trường làm việc của công ty:
Đây đƣợc coi là giai đoạn thử việc của công ty, diễn ra trong 6 tháng và
nhận đƣợc lƣơng thử việc của công ty.
Quá trình thử việc của công ty chia làm 2 giai đoạn với 2 mức lƣơng khác nhau:
giai đoạn 1 khoảng 3 tháng đầu và ở giai đoạn 2 là 3 tháng sau với mức lƣơng ở
giai đoạn 2 cao hơn giai đoạn 1 tùy vào vị trí công việc khác nhau mà mức
lƣơng mới của ngƣời lao động mới cũng khác nhau.
- Mỗi nhân viên khi làm thử việc tại công ty không có nghĩa là đã là nhân viên
chính thức mà qua thời gian thử việc, nếu không làm tốt rất có thể họ sẽ phải rời
khỏi công ty. Cho nên giai đoạn này rất quan trọng, họ phải nỗ lực, cố gắng hết
sức để hoàn thành công việc có chất lƣợng hiệu quả, họ luôn có tinh thần trách
nhiệm cao.
- Để đào tạo các nhân viên mới này tốt, công ty luôn tạo điều kiện cho họ làm
việc hòa nhập với không khí làm việc chung trong công ty:
Công ty luôn cử những ngƣời có kinh nghiệm làm việc tại công ty theo dõi, hƣớng
dẫn ngƣời mới làm việc của họ. Qua sự chỉ đạo hƣớng dẫn, tạo điều kiện

từ phía những ngƣời lao động trong công ty, ngƣời mới có thể hạn chế đƣợc
các sai lầm có thể gặp phải và tự tin hơn với những công việc khác đƣợc giao.
Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trƣởng phòng tổ chức hành chính sẽ cùng
với tổ trƣởng, trƣởng các bộ phận hay giám đốc quyết định tiếp nhận lao động
chính thức hay không tiếp nhận họ. Nếu tiếp nhận, ngƣời lao động sẽ tiếp tục
làm việc tại công ty với cƣơng vị là 1 nhân viên chính thức. Còn trƣờng hợp
ngƣời mới không tiếp nhận là nhân viên chính thức thì trƣởng phòng tổ chức
hành chính và cấp trên quản lý trực tiếp ngƣời mới đó sẽ giải thích rõ những sai
lầm của họ để thấy rõ đƣợc mình không đƣợc nhận vì lí do gì. Và phòng tổ
chức hành chính sẽ giữ lại h sơ và các tài liệu có liên quan đến họ để khi cần
hợp tác, công ty sẽ xem xét tới họ.
Nhờ quá trình làm việc tốt, các nhân viên đƣợc tiếp nhận chính thức sẽ đƣợc
thông báo và giám đốc hay ngƣời đƣợc giám đốc ủy quyền sẽ lập ra quyết định
tiếp nhận, điều động và quyết định lƣơng cho nhân viên mới, kết thúc thời gian
thử việc của họ.
2.2.2. Kết quả tuyển dụng 2 năm gần nhất
Hai năm gần đây Công ty đã có bƣớc tiến đáng kể, ngày càng hoàn thiện
hơn về số lƣợng và chất lƣợng tuyển dụng góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận
và bản thân thu nhập của ngƣời lao động cũng tăng lên, và giải quyết đƣợc
những vị trí còn trống trong công ty cả bằng ngu n tuyển dụng bên ngoài và bên
trong.
Do đặc điểm là công ty sản xuất nên công ty cần một đội ngũ công nhân giàu
kinh nghiệm và cứng cáp. Nếu nhƣ những năm trƣớc đây trình độ của ngƣời
công nhân mới tuyển là phổ thông thì hiện nay, đặc biệt là từ năm 2009 trở đi
công ty đã tuyển chọn ngƣời công nhân có trình độ trung cấp và hạn chế dần số
công nhân có trình độ thấp hơn. Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng
năm công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý hay thị trƣờng, kế toán…
nhƣng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng
ngƣời có năng lực thật sự cho công ty.

Bảng 2.2: kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty:
Vị trí tuyển
Năm 2009
Nội bộ Bên ngoài Trình độ
1. Cán bộ quản lý 0 0
2. Nhân viên 0 0
- Kế toán 0 1 ĐH
- Marketing 0 0
- Kinh doanh 1 0
- Kỹ thuật 0 0
- Hành chính 0 1
- Bảo vệ 0 0
- Công nhân 1 4 TC
- Bốc xếp 0 0
- Lái xe 0 0
Tổng cộng 2 6
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Tỷ lệ lao động là công nhân chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi
năm vì công ty đang cần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, xây dựng nhà
máy mới trên một vị trí rộng lớn hơn, các sản ph m không chỉ hƣớng tới việc
cung cấp cho các hợp đ ng lớn mà còn hƣớng tới nhiều ngƣời tiêu dùng cả
nƣớc.
Một ƣu điểm khá lớn của công ty là đã tính toán và đƣa ra tỷ lệ sàng lọc cho các
bƣớc tuyển dụng để thu nhận một số lƣợng h sơ hợp lý cho các bƣớc chuyển.
Công việc này giúp cho việc tuyển dụng dễ dàng hơn, không gây tình trạng thiếu
hụt lƣợng h sơ cần thiết cho các bƣớc này có quá nhiều h sơ khiến cho các công
đoạn tiếp theo của quá trình tuyển dụng một nhiều thời gian, gấp gáp, rối loạn.

2.3 Đào tạo nhân lực
2.3.1 Quy trình đào tạo
Quy trình đào tạo của công ty trải qua 5 bƣớc:
Bước 1: Xác định rõ nhu cầu, mục tiêu của công tác đào tạo, b i dƣỡng và phát
triển ngu n nhân lực tuỳ thuộc vào chiến lƣợc, mục tiêu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp trong từng thời kỳ và phụ thuộc vào các ngu n sau:
Ngu n 1: Dựa vào nhu cầu về quản lý
Ngu n 2: Dựa vào mong muốn của cán bộ công nhân viên do sự thay đổi của
khoa học công nghệ, sự thăng tiến của cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào
tạo, b i dƣỡng về chuyên môn nghiệp vụ hay mở mang tri thức.
Ngu n 3: Dựa vào sự phát sinh nhu cầu đào tạo khi phân tích công việc và khả
năng của nhân viên.
Ngu n 4: Dựa vào công thức tính toán về lao động nhƣ sau:
Nhu cầu Nhu cầu cần có Số đã có năm
bổ sung
= -
năm kế hoạch báo cáo
Bước 2: Xác định đối tƣợng đào tạo, b i dƣỡng và phát triển.
Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, b i dƣỡng và phát triển,
công ti lập ra chƣơng trình đào tạo cho phù hợp. Sau đó tiến hành lựa chọn đối
tƣợng để đào cho phù hợp.
Bước 3: Xác định phƣơng pháp đào tạo, b i dƣỡng và phát triển ngu n nhân lực.
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu, mục tiêu và đối tƣợng cần đƣợc đào tạo, thì
những ngƣời phụ trách về công việc lựa chọn ra một chƣơng trình đào tạo cho
phù hợp, chƣơng trình này phải đảm bảo đƣợc mục tiêu đặt ra, về nội dung phải
phù hợp, về thời gian hợp lý. Phƣơng pháp sƣ phạm phù hợp với đặc điểm kinh
tế kỹ thuật của ngành nghề, của đối tƣợng đƣợc đào tạo:

■ Đối với cán bộ quản lý và chuyên viên
Trong doanh nghiệp thì đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên viên có một vai trò rất
quan trọng, nó là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp, trình độ và khả năng của đội ngũ này có ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu
quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hai phƣơng pháp mà công ti đang áp
dụng đối với đội ngũ này:
1) Phƣơng pháp dạy kèm.
Theo phƣơng pháp này ngƣời học viên đƣợc giáo viên là các cán bộ chuyên
môn giỏi kèm cặp. Ngoài cơ hội quan sát, học viên còn phải thực hành ngay và
còn đƣợc chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng.
2) Phƣơng pháp thực tập
Theo phƣơng pháp này các học viên sau khi đã đƣợc nghiên cứu các lý thuyết
phải đi thực tập tại một cơ sở hoặc một doanh nghiệp nào đó để quan sát và học
hỏi cách làm việc. Cách giải quyết vấn đề cụ thể của các cán bộ giỏi và nhân
viên có trình độ lành nghề cũng nhƣ tiến hành thực tập các lý thuyết đã học
đƣợc.
■ Hình thức đào tạo công nhân sản xuất trực tiếp
Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng thƣờng
đơn giản hơn. trong cơ chế thị trƣờng thì đội ngũ công nhân sản xuất có một vai
trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lƣợng và giá thành sản ph m, dịch vụ.
Cho nên việc đào tạo b i dƣỡng và phát triển đội ngũ công nhân có vai trò rất
quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở trong doanh nghiệp hoặc ở ngoài
doanh nghiệp. Phƣơng pháp đang đƣợc áp dụng tại Công ti cổ phần đá ốp lát và
vật liệu xây dựng Thái Nguyên là Phƣơng pháp đào tạo tại chỗ:
Đào tạo tại chỗ ngay trong lức làm việc là phƣơng pháp đào tạo mà ngƣời công
nhân đƣợc giao cho ngƣời thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm. Ngƣời công nhân
vừa đƣợc làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi
tự làm đƣợc

Ƣu điểm: tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trƣờng lớp, các giáo
viên chuyên môn, ngƣời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản
xuất.
Nhƣợc điểm : Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phƣơng pháp sƣ
phạm và đôi khi còn bắt chƣớc có phƣơng pháp còn chƣa khoa học của ngƣời
dạy kèm.
Bước 4: Thực hiện chƣơng trình đào tạo, b i dƣỡng và phát triển ngu n nhân
lực.
Trong giai đoạn thực hiện chƣơng trình đào tạo: theo dõi nội dung và tiến độ
đào tạo, định kỳ tổ chức kiểm tra các học viên và gặp gỡ các giáo viên, để có
đƣợc những sự điều chỉnh cần thiết.
Bước 5: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển.
2.3.2 Kết quả đào tạo
Bảng 2.3: kết quả đào tạo năm 2009:
Chỉ tiêu Cán bộ quản lý Công nhân
Số lƣợng % Số lƣợng %
Khá, giỏi 7 63.64 20 30.6
Trung bình 5 36.36 10 30.3
Yếu kém - - 3 9.1
Qua bảng trên ta thấy rằng chất lƣợng của công tác đào tạo b i dƣỡng và phát
triển ngu n nhân lực ở công ti cổ phần đá ốp lát và vật liệu xây dựng Thái
Nguyên rất cao. Cán bộ quản lý thì kết quả học tập khá giỏi đạt 63,6% còn ở phí
công nhân thì khá giỏi đạt 60,6% nhƣ vậy khả năng tiếp thu của các học viên rất
tốt sau đây chúng ta sẽ xem xét sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo, b i dƣỡng
với yêu cầu công việc.

NGUYỄN THANH GIANG  K5QTDNCN_B
Bảng 2.4: Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc
Mức độ
Cán bộ quản lý Công nhân
1. Rất phù hợp 6 54,46 20 60,6
2. Tƣơng đối phù hợp 3 27,36 11 33,3
3. Ít phù hợp 2 18,18 2 6,1
4. Không phù hợp - - - -
Tổng cộng 11 100 33 100
Qua bảng trên ta nhận thấy rằng kiến thức mà các học viên đƣợc đào
tạo phù hợp với công việc của họ rất cao, điều đó cho thấy rằng ở Công ty công
tác nghiên cứu nhu cầu và xác định đối tƣợng đi đào tạo rất phù hợp và cử họ đi
học đúng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ cần cho công việc của mình
và hiệu quả của công tác đào tạo, b i dƣỡng và phát triển ngu n nhân lực ở Công
ty đạt hiệu quả khá cao đa số là chuyên môn nghiệp vụ đƣợc đào tạo rất phù
hợp với công việc họ đang làm và đã làm sau khoá học.
Bảng2.5: Đánh giá Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng.
Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân
Tốt hơn nhiều 1 9,1 4 12,12
Tốt hơn 4 36,36 23 69,7
Tốt hơn ít 4 36,36 1 3,03
Không thay đổi 2 18,18 5 15,15
Tổng 11 100 33 100

Qua bảng này thấy rằng khả năng làm việc sau khoá học của cán bộ
quản lý và công nhân viên tăng lên, tốt hơn so với trƣớc khoá học chỉ có một
phần nhỏ các học viên là sau khoá học hiệu quả vẫn không thay đổi điều đó cho
chúng ta thấy rằng chất lƣợng của khoá học cao, đáp ứng đƣợc nhu cầu của
công việc mà Công ty đã đề ra, đáp ứng đƣợc yêu cầu của khoá đào tạo, đém lại
hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bảng 2.6: Phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học.
Mức độ phù hợp Số lƣợng %
Thời gian quá nhiều 2 4,55
Thời gia phù hợp 20 45,45
Thời gian quá ít 22 50
Tổng cộng 44 1000
(Nguồn Phòng tổ chức hành chính)
Ta nhận thấy rằng với nội dung của kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cần đƣợc
đào tạo thì thời gian mà Cảng bố trí đào tạo là còn ít thì điều này có thể có nhiều
lý do trong đó có một lý do quan trọng là tiến độ công việc của cảng không cho
phép khoảng trống của ngƣời lao động một lý do nữa là do công tác nghiên cứu
chƣa kỹ.
2.4 Đánh giá thực hiện công việc(ĐGTHCV)
■ Khái niệm: ĐGTHCV thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chu n đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
ngƣời lao động.
Mục đích ĐGTHCV của Công ty: Đánh giá thực hiện công việc trong
quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tƣơng lai, xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng
tiến trong tƣơng lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lƣơng, tạo động lực
cho ngƣời lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp
họ gắn bó với Công ty.

Công ty luôn chú trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc của công
nhân viên nhằm không ngừng cải tiến chất lƣợng làm việc và từ đó có các biện
pháp giải quyết hợp lý. Do vậy, việc tổ chức ĐGTHCV đƣợc thực hiện hàng
tháng.
2.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá
■ Đối với các chỉ tiêu về công việc:
+ Chất lƣợng công việc
+ Khối lƣợng công việc
+ Thời gian hoàn thành nhiệm vụ
+ Kỹ năng chuyên môn
■ Đối với các chỉ tiêu về hành vi và tác phong lao động:
+ Tôn trộng quy trình công nghệ
+ Động cơ làm việc
+ Đạo đức nghề nghiệp
+ Thái độ làm việc
+ Tinh thần làm việc
2.4.2 Quy trình đánh giá
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc đƣợc tiến hành theo
3 bƣớc:
Bước 1: Xác định công việc
Các cán bộ nhân sự và nhân viên thống nhất về các vấn đề sau:
- Điều mà Công ty mong đợi ở nhân viên
- Những tiêu chu n mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên
Bước 2: Ở bƣớc này Công ty sẽ đƣa ra các tiêu chu n mẫu để so sánh với
kết quả thực hiện công việc của công nhân viên. Phƣơng pháp đánh giá
đƣợc lựa chọn là phƣơng pháp cho điểm
Bước 3: Cung cấp thông tin phản h i:
Sau khi các nhà quản lý đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp thông tin
phản h i lại cho các nhân viên của mình.
2.4.3 Kết quả đánh giá
Do muốn lấy kết quả đánh giá từ cả 2 phía: ngƣời quản lý và công nhân viên,
Công ty có 2 mẫu bản đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ sau:

Mẫu 1:
Công ty Cổ Phần đá ốp và vật liệu xây dựng
BẢN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI QUẢN
LÝ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN
(Dành cho người quản lý)
Tên nhân viên: Phòng ban:
Chức danh: Ngƣời quản lý:
Kỳ đánhgiá:Từ…/…/…
đến…/…/…
Đi
TT Yếu tố đánh giá
ểm Trọng Điểm yếu
Ghi chú
(Đ số(T) tố(Đ*T)
)
A Chỉ tiêu công việc 50%
1 Chất lƣợng công việc 20%
2 Khối lƣợng công việc 10%
3 Thời gian hoàn thành 10%
4 Kỹ năng chuyên môn 10%
B Hành vi, tác phong lao động 50%
1
Tôn trọng quy trình công
10%
nghệ
2 Động cơ làm việc 10%
3 Đạo đức nghề nghiệp 10%
4 Thái độ làm việc 10%
5 Tinh thần làm việc 10%
Ghichú:
Trên 90 đến 100: A1
Trên 72 đến 89: A2 Trên 40 đến 51: C
Trên 52 đến 71: B Dƣới 40: D

Mẫu 2:
ĐÁNH GIÁ VÀ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
(Dành cho nhân viên tự đánh giá)
Tên đầy đủ của nhân viên: Số CMT của nhân viên:
Mã số, chức danh: Phòng/ban:
A. Chỉ tiêu công việc (Trọng số: 40%) Điểm đánh giá
 50
Chất lƣợng công việc
 40
 30
 20
 10
 50
Khối lƣợng công việc
 40
 30
 20
 10
 50
 40
Thời gian hoàn thành nhiệm vụ
 30
 20
 10
 50
 40
Kỹ năng chuyên môn  30
 20
 10

NGUYỄN THANH GIANG  K5QTDNCN_B
B. Hành vi, tác phong làm việc (Trọng số: 50%) Điểm đánh giá
 50
 40
Tôn trọng quy trình công nghệ  30
 20
 10
 50
 40
Động cơ làm việc  30
 20
 10
 50
 40
Đạo đức nghề nghiệp  30
 20
 10
 50
 40
Thái độ làm việc  30
 20
 10
 50
 40
Tinh thần làm việc  30
 20
 10

Trong đó:
Xuất
Khá
Đạt yêu Dƣới mức Mức độ
sắc cầu yêu cầu tối thiểu
Chất lƣợng công việc
50 40 30 20 10
Khối lƣợng công việc
50 40 30 20 10
Thời gian hoàn thành
50 40 30 20 10
Kỹ năng chuyên môn
50 40 30 20 10
Tôn trọng quy trình
50 40 30 20 10
công nghệ
Động cơ làm việc
50 40 30 20 10
Đạo đức nghề nghiệp
50 40 30 20 10
Thái độ làm việc
50 40 30 20 10
Tinh thần làm việc
50 40 30 20 10
Kết luân: Qua công tác ĐGTHCV nhƣ trên cho thấy đƣợc quan điểm của nhà
quản lý đối với nhân viên của mình, đ ng thời cũng tạo điều kiện cho chính
những công nhân viên xem xet lại thực lực làm việc và tinh thần làm việc của
mình. Qua đó, cải tiến đƣợc sự thực hiện công việc của ngƣời lao động và giúp
cho các nhà quản lý có thể đƣa ra các quyết định nhân sự đúng đắn nhƣ đào tạo
và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,…

NHẬN XÉT
Qua trên ta thấy đƣợc cùng với quá trình phát triển của doanh nghiệp ngu n
nhân lực của doanh nghiệp với lực lƣợng lao động đó chất lƣợng nhân lực của
doanh nghiệp cũng ngày một nâng cao.
Về cơ cấu lao động
Lao động trong doanh nghiệp có cơ cấu khá ổn định qua các năm tuy nhiên
do đặc điểm ngành nghề nên lực lƣợng công nhân viên trong công ty còn mất
cân bằng về cơ cấu lao động theo trình độ, năng lực và giới tính.
Với số lƣợng công nhân có trình độ trung học nghề chiếm tỉ trọng lệ cao và đây
cũng là lực lƣợng trực tiếp tạo ra sản ph m cho doanh nghiệp tuy đã tạo cơ hội
cho công nhân viên có đƣợc những ƣu đãi khá tốt nhƣ đƣợc tham gia vào quá
trình ra quyết định của doanh nghiệp bằng việc cho công nhân mua cổ phần của
công ty với một tỉ lệ nhất định.
Cùng với nhiều ƣu đãi của doanh nghiệp đối với công nhân viên trực tiếp
tạo ra ngu n lợi cho công ty, công ty cũng đã có trách nhiệm với việc tham gia
đóng góp đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hôi cho công nhân viên, và có trách
nhiệm tạo điều kiện cho con em ngƣời nhà công nhân không may gặp tai nạn tại
công trƣờng có môi trƣờng làm việc tại công ty.
Đi đôi với trách nhiệm nhƣ vậy công ty cũng nên chú trọng hơn nữa tới
công tác bảo hộ lao động nhằm phòng tránh tai nạn không đáng có trong khi
tham gia hoạt động sản xuất ở doanh nghiệp, vì đây là một ngành nghề có môi
trƣờng làm việc khá là vất vả điều kiện khắc nghiệt ở một số công trƣờng khai
thác nên cũng cần nhiều chế độ ƣu đãi hơn nữa với các công khai thác nhằm
hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp cũng nhƣ ngƣời lao động.
Về công tác tuyển dụng
Nhìn chung doanh nghiệp còn coi trọng tới hình mà ít quan tâm tới chất
lƣợng của lao động tuyển dụng.

Thủ tục tuyển dụng còn quá dƣờm rà, ngây khó khăn cho các ứng viên
tham gia tuyển dụng.
Cán bộ tuyển dụng chƣa có trình độ chuyên môn cao nên chƣa thực sự
đánh giá tốt đƣợc đội ngũ công nhân viên trong cong ty.
Song những chuyển biến mới về chất lƣợng lao động cũng nhƣ cải cách
lại bộ máy doanh nghiệp ngày một nâng cao xứng tầm với một doanh nghiệp có
bề dày hình thành và phát triển hơn 20 năm.
Đào tạo – Đánh giá nhân viên
Công tác đào tạo của công ty trong những năm gần đây đã chú trọng hơn trong
việc đào tạo gắn liền với thực tiễn sản xuất của doanh nghiệp. Đặc biệt là
những công nhân trực tiếp tạo ra sản ph m đã ngày càng đƣợc nâng cao tay
nghề qua việc thực hành tại chỗ, ở đó những ngƣời có kinh nghiệm truyền đạt
cho ngƣời chƣa có kinh nghiệm, ngƣời cũ hƣớng dẫn ngƣời mới.
Công tác đánh giá còn có vấn đề đáng nói là việc đánh giá công nhân viên
chƣa thực sự công bằng, đôi khi gây nhầm lẫn lên đã làm giảm lòng tin của
công nhân tới doanh nghiệp

CHƢƠNG III: HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH
NGHIỆP 3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng của công ty.
Trong quá trình SXKD và tiêu thụ sản ph m, doanh nghiệp còn chƣa xác
định rõ đâu là hoạt động marketing, đâu là bán hàng trực tiếp. Tuy nhiên qua
việc xem xét hoạt động của doanh nghiệp, chúng em cũng nhận ra một số hoạt
động marketing của doanh nghiệp nhƣ sau:
3.1.1 Khách hàng theo khu vực thị trường.
- Là các cá nhân, tổ chức có nhu cầu xây dựng thiết kế các công trình, hạng mục
thuộc lĩnh vực xây dựng, các sản ph m bằng đá. VD: lát nền nhà, cung cấp đá
cho các làng nghề tại Bắc Ninh, cung cấp nguyên liệu cho các doanh nghiệp xây
dựng trong khu vực tỉnh Thái Nguyên và các tỉnh lân cận khác.
3.1.2 Thị trƣờng mục tiêu.
- Thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp hiện nay là các công ty xây dựng trong
tỉnh Thái Nguyên và làng nghề khắc đá truyền thống tại Bắc Ninh.
- Ngoài ra công ty còn mở rộng xuất kh u sang các tỉnh khác và xuất kh u ra
nƣớc ngoài.
3.1.3 Đối thủ cạnh tranh.
- Hiện nay đất nƣớc đang trên đà phát triển, ngoài việc ăn, mặc, ở, đi lại, nhu
cầu làm đẹp cho nơi ở của mình ngày càng cao. Cùng với đó là sự ra đời của
hàng loạt các công ty cạnh tranh với doanh nghiệp, nhƣ: Viglacera, Prime….
- Ngoài những đối thủ cạnh tranh hiện tại, còn có một số công ty cạnh tranh
tiềm năng, đó là các công ty xây dựng, họ có các đối tác xây dựng và không
phải tìm khách hàng để rao bán….
3.1.4 Hoạt động phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.
■Phân đoạn thị trường:
- Trên thị trƣờng hiện nay, nhu cầu về các loại đá ốp lát ngày càng phong phú
và đa dạng, nhƣng tiềm lực của công ty không đủ khả năng thực hiện những
việc đó.
- Doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào thị trƣờng Thái Nguyên là chính nhằm
giảm chi phí vận chuyển và tạo sự trung thành cho khách hàng.
■Cơ sở phân đoạn thị trường:
- Ngành vật liệu xây dựng mà sản ph m là đá ốp lát thì chịu ảnh hƣởng của rất
nhiều yếu tố địa lý và điều kiện tự nhiên của từng vùng. Vì vậy công ty đã áp

dụng phân đoạn thị trƣờng theo cơ sở địa lý với mục tiêu hƣớng tới thị trƣờng
là những thành phố phát triển, có nhu cầu xây dựng cao. Đối với vùng cao thì
sản ph m này ít đƣợc sử dụng nên doanh nghiệp không chú trọng nhiều đến thị
trƣờng này.
■ Lựa chọn thị trường mục tiêu:
- Dựa vào những thông tin trên, doanh nghiệp đã tập trung vào một số thị
trƣờng: làng nghề truyền thông Bắc Ninh, mỗi tháng xuất kh u hàng tấn đá vật
liệu, cung cấp đá ốp lát loại to cho công ty xây dựng Thành An…
3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động SXKD.
■ Môi trường vi mô.
- Các lực lƣợng bên trong công ty: do công ty chƣa có phòng marketing nên
việc quảng bá hình ảnh của công ty đến các nhà thầu xây dựng còn gặp nhiều
khó khăn.
- Các lực lƣợng bên ngoài:
+ Nhà cung ứng nguyên vật liệu: do nguyên vật liệu chủ yếu là đá tự nhiên,
không phải sản xuất chỉ phải khai thác, do đó chi phí thấp, doanh nghiệp đã lập
ra các khu khai thác riêng đảm bảo việc hoạt động SXKD.
+ Tuy nhiên việc khai thác đá không phỉ là dễ, vì nơi khai thác rất xa trung tâm
SX chính vì vậy nên tốn kém chi phí vận chuyển và phụ thuộc nhiều vào điều
kiện tự nhiên.
+ Với tình hình giá cả đang tăng lên hiện nay việc SXKD của doanh nghiệp còn
gặp nhiều khó khăn, ngƣời tiêu dùng sẽ dùng những mặt hàng thay thế có giá trị
tƣơng đƣơng nhƣng lại rẻ hơn, vì vậy nếu doanh nghiệp không làm tốt công tác
marketinh sẽ rất dễ bị mất khách hàng, giảm lƣợng tiêu thụ sản ph m.
+ Đối thủ cạnh tranh: trên thị trƣờng Thái Nguyên hiện nay chƣa có doanh
nghiệp nào lớn cạnh tranh vè mặt hàng này với công ty, nhƣng có rất nhiều
doanh nghiệp từ nơi khác đến tham gia tại thị trƣờng này, vấn đề mà doanh
nghiệp phải giải quyết là làm sao có thể nâng cao chất lƣợng sản ph m mà giá
thành lại rẻ để cạnh tranh đƣợc với các dòng sản ph m khác nhƣ: Viglacera,
prime…

■ Môi trường vĩ mô:
- Nhân kh u: nhiều thành phố lớn ở Việt Nam đang hƣớng tới trào lƣu đô
thị hóa trong những năm đổi mới, kéo theo đó là sự xuất hiện của nhiều doanh
nghiệp mới nhu cầu về trang trí cho doanh nghiệp là điều không thể thiếu,
doanh nghiệp có thể lợi dụng tình hình này để mở rộng thêm thị trƣờng.
- Khoa học kỹ thuật: Tốc độ phát triển của khoa học kĩ thuật quá nhanh
cũng là một trở ngại đối với công ty. Nhƣ máy móc phục vụ cho xây dựng ngày
càng phát triển và hiện đại điều đó đòi hỏi công ty phải theo kịp để cạnh tranh
với các công ty khác.
- Chính trị - văn hóa – pháp luật:
+ Nền kinh tế nƣớc ta đang trên đà phát triển mạnh chính vì vậy việc xây dựng
cơ sở hạ tầng là ƣu tiên hàng đầu của nƣớc ta.Chính phủ đã có nhiều hỗ trợ đối
với ngành xây dựng hiện nay. Để tận dụng đƣợc các hỗ trợ trên ban điều hành
của công ty cổ phần đá ốp lát và vật liệu xây dựng đã đƣa ra các chính sách nhất
quán, phù hợp với tình hình thực tế nhằm đạt đƣợc sự hỗ trợ cao nhất từ phía
Nhà Nƣớc.
+ Về pháp luật: đi đôi với việc hỗ trợ cho ngành xây dựng,Chính phủ đã bổ
sung các điều luật,các văn bản pháp quy để hạn chế những mặt tiêu cực trong
ngành xây dựng.Từ đó đòi hỏi các cấp lãnh đạo công ty cổ phần đá ốp lát và vật
liệu xây dựng cần nắm rõ về các luật trong ngành mà Nhà Nƣớc đã ban hành.
+ Về văn hóa: văn hoá có ảnh hƣởng quan trọng tới quyết định của các nhà
quản trị. Văn hoá có thể tạo nên cơ hội hấp dẫn cho cả một ngành kinh doanh
nhƣng ngƣợc lại nó có thể mang tính chất cấm kị mà nhà kinh doanh nên tránh.
Đối với khách hàng là ngƣời tiêu dùng, doanh nghiệp nên điều tra, khảo sát việc
sử dụng sản ph m của mình nhƣ nào để thay đổi mẫu mã phù hợp với ngƣời tiêu
dùng.
3.3 Hoạt động marketing mix của công ty.
- Hoạt động định giá.
+ Đối với những khách hàng thanh toán tiền ngay giảm 8% chi phí sản ph m,
khấu hao trực tiếp vào chi phí.
+ Đối với khách hàng thanh toán một nửa trong tổng chi phí sản ph m giảm
2% chi phí và khấu hao trực tiếp vào chi phí.
+ Khách hàng mua với số lƣợng lớn giảm 10% chi phí sản ph m.

+ Toàn bộ chi phí vận chuyển sản ph m sẽ đƣợc tính vào chi phí sản ph m tùy
theo quãng đƣờng vận chuyển.
- Các hoạt động phân phối:
+ Doanh nghiệp có thể mở ra các trung gian phân phối. Sử dụng trung gian
phân phối có rất nhiều thuận lợi. Giới trung gian marketing, qua những tiếp xúc,
kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho
nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng
giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn.
+ Các loại kênh marketing thƣờng dùng nhất:

Trong đó, doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối 3 cấp. Doanh nghiệp sử dụng
kênh phân phối này nhằm giảm thiểu chi phí t n kho và lợi dụng sự liên kết của
các trung gian tới khách hàng để tiêu thụ đƣợc nhiều sản ph m.
- Hoạt động xúc tiến hỗn hợp:
+ Mục tiêu của hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Nhằm quảng bá hình ảnh công ty
tới công chúng ngày càng rộng rãi.Mặt khác công ty cần dựa vào năng lực hiện
có và uy tín về chất lƣợng các công trình mà công ty đã thực hiện ngày càng
đƣợc nâng cao sẽ giúp cho việc hình ảnh của công ty đƣợc nhiều doanh nghiệp
và các tổ chức biết đến.
+ Các công cụ xúc tiến hỗn hợp mà công ty đã sử dụng bao g m:
Quảng cáo:bao g m mọi hình thức truyền tin chủ quan và gián tiếp nhƣ qua các
phƣơng tiện truyền thông (truyền thanh,truyền hình), báo chí,internet....
Ví dụ: Mở ra các chƣơng trình từ thiện kêu gọi giúp đỡ các gia đình có hoàn
cảnh khó khăn trong và ngoài công ty, xây dựng nhà tình nghĩa cho các bà mẹ
Việt Nam anh hùng....

NHẬN XÉT
Nhƣ ở trên ta cũng thấy việc thực hiện hoạt động marketing của doanh nghiệp
đã đƣợc coi trọng nhƣng việc tạo ra một phòng ban chuyên môn hóa thì lại
chƣa rõ ràng vì thế hoạt động marketing của doanh nghiệp cũng có những sai
xót nhất định.
Về hoạt động nghiên cứu thị tường
Công việc nghiên cứu thị trƣờng và cùng với việc sử dụng các kênh phân
phối của doanh nghiệp một cách hiệu quả đã tạo nên đƣợc sự chuyển biến tích
cực trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trƣờng.
Tuy nhiên việc áp dụng thực sự vào thực tế doanh nghiệp còn gặp nhiều
vấn đề. Do doanh nghiệp còn quá tập trung vào các thị tƣờng sẵn có từ trƣớc là
hơn 700 khách hàng truyền thống lâu nay của doanh nghiệp mà quên khai thác
một thị trƣờng to lớn đầy tiềm năng bên ngoài.
Về yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động SXKD
Là một trong những doanh nghiệp có mặt hàng có tính thiết thực cao với
các công trình xây dựng nên các yếu tố ảnh hƣởng tới là khá ít tuy chỉ có việc
cạnh tranh giá cả với các đối thủ khác trên thị trƣờng là yếu tố ảnh hƣởng nhất
tới hoạt động SXKD của công ty.
Và còn một yếu tố nữa là vị trí của doanh nghiệp nằm trên quốc lộ 1B nên rất
thuận tiện cho việc chuyên chở của khách hàng.
Về hoạt động Marketing mix
Hoạt động marketing mix của doanh nghiệp đƣợc thực hiện một cách khá đầy
đủ, doanh nghiệp đã biết kết hợp sử dụng các kênh phân phối một cách hiệu
quả, đặc biệt doanh nghiệp sử dụng rất tốt hai kênh phân phối đó là kênh trực
tiếp và kênh một cấp, kênh trực tiếp sử dụng để bán hàng cho các khách hàng có
nhu cầu lớn nhƣ hai nhà máy xi măng Cao ngạn và La hiên.
Cùng với xu thế của doanh nghiệp cùng với sự cạnh tranh của các đối thủ doanh
nghiệp cần nâng cao hoạt động marketing hơn nữa cho phù hợp với sự phát triển
mới của nền kinh tế

Báo Cáo Thực Tập Trường Đại Học Thái Nguyên, 10 Điểm!

Báo Cáo Thực Tập Trường Đại Học Thái Nguyên, 10 Điểm!

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Báo Cáo Thực Tập Trường Đại Học Thái Nguyên, 10 Điểm!

Similar to Báo Cáo Thực Tập Trường Đại Học Thái Nguyên, 10 Điểm! (19)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0909.232.620 / Baocaothuctap.net

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0909.232.620 / Baocaothuctap.net (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Báo Cáo Thực Tập Trường Đại Học Thái Nguyên, 10 Điểm!