KELOMPOK 9 PIB

1
MAKALAH PROSES BISNIS DAN
INFORMASI
NUR ARIFAH RAHMAYANTI(16069)
FAJRI MIFTAHUL KHAER(161065)
ASRIADI(161052)
TITIN SANDA KARUA(161051)
SISTEM INFORMASI
STMIK DIPANEGARA MAKASSAR
2017

2
DAFTARISI.................................................................................................i
KATAPENGANTAR...................................................................................ii
A. KLASIFIKASI PERUBAHAN ORGANISASI............................................... 1
1. PengertianPerubahan...................................................................... 1
2. Jenis-jenis Perubahan...................................................................... 2
B. PRINSIP DASAR MENANGANI PERUBAHAN.......................................... 7
1. Menciptakan Urgensi untuk Berubah.............................................. 10
2. Membangun Koalisi Yang Kokoh.................................................. 11
3. Mengembangkan Visi dan Strategi Perubahan ................................. 13
4. Mengkomunikasikan visi perubahan............................................... 14
5. Memberdayakan langkah tindak-lanjut yang pokok (utama).............. 15
6. Menciptakan quick wins................................................................ 16
7. Konsolidasi manfaat perubahan...................................................... 17
8. Memantapkan perubahan sebagai bagian dari budaya....................... 17
C. KELEMAHANPROSES BISNIS SDM, KEUANGAN, DAN KONVERSI .... 19
 Landasan teori................................................................................. 20
1. Sumber Daya Manusia.................................................................. 21
2. Tujuan Sumber Daya Manusia....................................................... 21
3. Fungsi – Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia......................... 22
a. Profil Divisi Sumber Daya Manusia................................................... 25
b. Grup Perencanaan& Pengembangan SDM......................................... 26
 Kelamahan SDM............................................................................. 27
 Kelemahan Keuangan ...................................................................... 28
 KONVERSI.................................................................................... 29
1. Ruang Lingkup Konversi Sistem Informasi................................. 30
2. Pelaksanaan Konversi Sistem Informasi..................................... 30
 Metode-Metode Konversi Sistem Informasi........................................ 32
 Kelemahan konversi......................................................................... 39
D. CONTOH KASUS PERUBAHAN ORGANISASI .................................... 40

3
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan
rahmat,karunia, sertataufikdan hidayah-Nya lah kami dapat menyelesaikanmakalah
ini sebatas pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Kami sangat berharap
makalah ini dapat berguna dalam rangkamenambah wawasan sertapengetahuankita
mengenai BISNIS & INFORMASI. Kami juga berterima kasih kepada ibu
RISMAYANI S.Kom M.T sebagai dosen yang mengajar mata kuliah bisnis &
informasi dan kami menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat
kekurangan-kekurangan dan jauh dari apa yang kami harapkan. Untuk itu, kami
berharap adanya kritik, sarandan usulan demi perbaikan di masa yang akan datang,
mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa sarana yang membangun.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang
membacanya. Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami
sendiri maupun orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila
terdapat kesalahankata-kata yangkurang berkenan dan kami memohon kritik dan
saran yang membangun demi perbaikan di masa depan.

4
KLASIFIKASI PERUBAHAN ORGANISASI
1. Pengertian Perubahan
ManajemenPerubahanadalah upaya yangdilakukanuntuk mengelola akibat -akibat
yangditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat
terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi
tersebut. Perubahaan organisasi adalah perubahan yang terjadi pada pelaku
organisasi, struktur organisasi dan teknologi dalam suatu organisasi dalam rangka
mengarah keefektifan. Perubahan terjadi karena lingkungan yang tidak bebas dari
ketidakpastian dan perubahan bersifat pasti agar dapat tetap memiliki eksistensi dan
dapat bertahan.
Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa
adanya perubahanmaka dapat dipastikanbahwa usia organisasi tidak akan bertahan
lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap
dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman yang disertai dengan kemajuan
teknologi.
Menurut SondangP. Siagian, tujuan utama dari terjadinya perubahan adalah untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dari setiap dan semua orang di dalam
organisasi yang pada gilirannya memang biasanya tercermin dalam peningkatan
kemampuan organisasi sebagai keseluruhan.
Perubahan organisasi diperlukan dengan tujuan :
-Meningkatkankemampuanorganisasi untuk menampungakibat daripada perubahan
yang terjadi dalam berbagai bidang kehidupan dan terjadi di luar organisasi.
-Meningkatkanperanan organisasi dalam turut menentukan arah perubahan yang
mungkin terjadi
-Melakukan penyesuaian- penyesuuaiansecara interndemi peningkatankemampuan.
-Meningkatkandaya tahan organisasi,bukan saja mamputetap bertahan akan tetapi
juga untuk terus bertumbuh dan berkembang.
-Mengendalikan suasana kerja sedemikian rupa sehingga para anggota organisasi
tetap merasa amandan terjamin meskipun terjadi perubahan-perubahandi dalam dan
di luar organisasi.
Dalam melakukanperubahanorganisasi, hal- hal yangperludiperhatikan antaralain :
1. Bagan organisasi,

5
2. Penerapan berbagai prinsip organisasi, seperti rantai komando, keseimbangan
antara wewenang dan tanggung jawab,
3. Pendelegasian wewenang
4. Sentralisasi versus desentralisasi, terutama dalam pengambilan keputusan
operasional
5. Pengelompokkan tugas-tugas yang sejenis dsb.
2. Jenis-jenis Perubahan
1) Perubahan yang Direncanakan
Merupakan perubahan yang direncanakan atau yang mempunyai tujuan. Sasaran
perubahan yangdirencanakanadalah untuk mempertahankanorganisasi tersebut agar
tetap seperti sekarangini dan dapat hidup terus. Perubahanyangdirencanakan dapat
diartikan sebagai sebuah usaha sistematik untuk mendesain ulang suatu organisasi
dengan cara yang akan membantunya melakukan adaptasi pada perubahan yang
terjadi pada lingkungan eksternal atau mencapai sasaran baru. Perubahan yang
direncanakanituumumnya terjadi karena adanya (i)pergeseran dalam waktu, serta
(ii)hubungan yangterjadi diseluruh dunia karena teknologi pemrosesan informasi
canggih, bertambahnya globalisasi organisasi yanag berarti bahwa manager harus
mempunyai banyak ide baru, produk baru, tantangan yang lebih besar. Perubahan
yangdirencanakanbiasanyaterbatasi pada masalah structural,yakni jenis perubahan
yangdicoba diciptakanolehmanajemenbervariasi. Jenis perubahanbergantungpada
tujuan yang hendak dicapai. Perubahan struktur sebuah organisasi bisa berupa
pengaturanulangsistem internal, seperti jalur komunikasi, alur kerja, atau hieraiki
manajemen.
2) Perubahan yang tidak direncanakan
Perubahan yang tidak direncanakan terjadi begitu saja karena lingkungan yang
mempengaruhi dan mulanya tidak memiliki tujuan yang terencana.
3) Kekuatan dan Ketahanan untuk perubahan organisasi
Dalam sebuah manajemen sebuah organisasi ada hal-hal yangmenjadi kekuatanyang
meyebabkan terjadinya perubahan. Kekuatan-kekuatan tersebut adalah
1. Kekuatan Kompetitif
Kompetisi (persaingan)adalah keadaan di manaada beberapa pihak atau organisasi
yangmemiliki tujuanatauspesifikasi sejenis dalam satu situasi yang bersaing untuk
mencapai tujuannya secara maksimal. Kompetisi merupakan suatu kekuatan untuk
merubah, karena jika suatuorganisasi tidaksesuai, kurangataumelebihi pesaingnya

6
dalam efisiensi, kualitas, ataukemampuan untuk inovasi baru atau pengembangan
barangdan jasa maka dia tidak akan bisa bertahandalam kondisi persaingan tersebut.
Hal tersebut dapat menyebabkan suatuorganisasi kolaps, sehingga dengan kekuatan
ini organisasi akan terus melakukan perubahan agar tetap bisa bertahan dalam
persaingan tersebut.
2. Kekuatan Ekonomi
Kondisi perekonomian, baik itu secara lokal, nasioanl, maupun global sangat
mempengaruhi keadaan suatu organisasi dalam mengambil keputusan dalam
mengelola organisasi tersebut untuk tetapdalam jalur yangdirencanakansemula atau
melakukan perubahanuntuk mengimbangi keadaan perekonomian. Perekonomian
yangmenyebabkan perubahan adalah keadaan yang cenderung labil (tidak tetap).
Keadaan ini bisa berupa perubahan sistem, ideologi perekonomian, moneter, dsb.
3. Kekuatan Politik
Baik secara langsungmaupun tidak tanpa disadari politik menjadi slah satu pemicu
banyak perubahan karena politik akan banyak mengintervensi berbagai bidang.
Pergantian sistem politik, dominasi politikolehpihak tertentu, dan keadaan politik
yangtidak stabil bisa turut mengubah kondisi masyarakat. Maka organisasi harus
melihat dengan teliti politik seperti apa yang sedang berjalan dan peluang atau
perubahan apa yang perlu dilakukan.
4. Kekuatan Global
Kekuatan global sangat kompleks dan besar pengaruhnya bagi organisasi. Kekuatan
global yangsemakin menguasai banyaksegi kehidupanmemicu munculnya banyak
perubahan, yangbahkanmungkin menuntut organisasi merombak banyak bagian,
mulai dari struktur sampai sistem. Bentukkeleluasaan global seperti ekspansi pasar
asing, perdagangan bebas menuntut kebutuhanuntukberadaptasi lebih baik terhadap
kebudayaan nasional dan nilai politik, ekonomi, sosial, dan busaya ni negara mana
organisasi itu berada.
5. Kekuatan Demografi dan Sosial
Konsep ini berkaitandengankondisi kependudukan, masyarakat, orang per orang,
karyawan, atau anggota organisasi yang terkait dengan kondisi sosial. Untuk
mengatur orang-orang yang berbeda dalam organisasi harus ada cara yang efektif
untuk memahami, mengendalikan, mengawasi, dan memotivasi orang-orangtersebut.

7
Sehingga keadaan ini mautidak maumendorongorganisasi untuk berubah mengikuti
perkembangan.
6. Kekuatan Etis
Organisasi juga pentinguntukmengambil langkahuntukmeningkatkan tingkah laku
etis untuk menghadapi pemerintahanyangmeningkat, kebutuhan sosial, dan politik
agar lebih bertanggung jawab dan tingkah laku kerja sama yang jujur. Banyak
organisasi perlumembuat perubahanyangmemungkinkan manajer dan pekerja pada
semua tingkat untuk melaporkan tindakan tidak etis sehingga suatu organisasi bisa
lebih cepat menghilangkan suatu tingkah laku kurang etsi dan melindungi minat
umum dari anggota dan pelanggannya.
4) Ketahanan Terhadap Perubahan
1. Kekuatan dan konflik
Perubahan biasanya menguntungkanbeberapa orang, fungsi atau bagian pada biaya
dari yanglain. Ketikaperubahan menyebabkan perubahan dan konflik organisasi,
suatu organisasi mungkin mempertahankannya.
MENDORONG UNTUK MEMPERTAHANKAN BERUBAH
Konflik antar 2 fungsi akan memeperlambat proses perubahan dan mungkin
mencegah perubahanterjadi sama sekali. Definisi konflik adalahsebagai suatuproses
dimana A melakukanusaha yangsengaja dibuat untuk menghilangkanusaha-usaha B
dengan sebentuk usaha-usahaB dengan sebentuk usaha untuk menghalangi sehingga
mengakibatkanfrustasi pada B dalam usahanya untuk mencapai tujuan atau dalam
meneruskan kepentingan-kepentingannya. Definisi ini mengakui adanya kesadaran
(persepsi), oposisi, kelangkaan,dan halangan.Sebuah bukumenggambarkan sebagai
“Perilakuanggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi terhadap anggota
yang lain.”
Konflik harus dirasakan oleh pihak-pihak yang berhubungan dengannya. Ada
tidaknya sebuah konflik merupakan sebuah persepsi. Jika tidak ada yang merasakan
adanya konflik, pada umumnya konflik dianggap tidak ada. Perbedaan diantara
definisi-definisi cenderungberpusat pada maksuddan apakahkonflik adalah sebuah
istilah yanghanya terbatas pada tindakan terbukasaja. Masalah maksud merupakan
perdebatan mengenai apakahperilakuyangmenghalangi harus merupakan tindakan
yangditentukan atau apakah maksud itu terjadi sebagai suatu akibat dari keadaan
yang kebetulan saja. Mengenai apakah konflik ditujukan kepada tindakan yang

8
terbuka, misalnya meminta adanya pertikaian atau pertarungan terbuka sebagai
kriteria bagi eksistensi konflik.
Pandangan tradisional mengatakan bahwa manajemen harus berusaha mengurangi
konflik tersebut, dan Pandangan interaksionis secara tidak langsung mengatakan
adanya peran yang lebih luas bagi manajer dalam menanggapi konflik dibanding
yang di lakukan pandangan tradisional.
• Sumber-sumber konflik organisasi
Sejumlah faktorberbeda dapat menimbulkankonflik organisasi. Antara lain faktor
kepribadian yangtidak cocokbersifat psikologis. Artinya konflik tersebut berkaitan
erat dengan karakteristikperseoranganpara karyawan. Yangmemiliki arti bahwa ada
orangyangmemiliki kesulitanuntuk bekerja sama dengan orang lain dan kesulitan
itutidak ada kaitannya dengan kemampuan kerja atau interaksinya yang formal.
Namun yangmenjadi perhatian kita adalah konflik yang disebabkan oleh masalah
struktural. Antara lain:
• Saling ketergantungan pekerjaan
Merujuk pada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling tergantung satu
sama lain pada bantuan, informasi, kerelaan, atau aktivitas kordinasi lain untuk
menyelesaikan tugas masing-masing secara efektif. Misalnya interkasi antar
kelompok yangakanmemebuat perencanaandan yangmembuat analisis pemasaran
pada sebuah stasiun radio FM yangbesar. Mereka bergantung satu sama lain untuk
menyeimbangkan format musik mereka.
• Ketergantungan pekerjaan satu arah
Ketergantunganpekerjaansatuarahbahwa keseimbangankekuasaan telah bergeser.
Prospekdari konflikpasti lebih tinggi karena unit yangdominanmemiliki dorongan
yang sedikit saja untuk bekerja sama dengan unit yang berada dibawahnya.
• Deferensiasi horizontal yang tinggi
Makin besar perbedaan yangterdapat diantara unit, makin besar pula kemungkinan
timbulnya konflik.Jika unit-unit dalam organisasi amat dideferensiasi, maka tugas
yangdilakukan oleh masing-masingunit dan sublingkungannyayangditangani oleh
masing-masing sub unit cenderung tidak sama. Hal ini, pada gilirannya akan
mengakibatkan terjadinya perbedaan internal yang cukup besar diantar unit -unit.

9
• Formalisasi yang rendah
Formalisasi yang tinggi membangun cara-cara yang distandarisasi bagi unit-unit
untuk salingbergaul. Penetapanmengenai peran harus jelas sehingga para anggota
unit tersebiut mengetahui apa yang diharapkan dari yang lain. Sebaliknya, jika
formalisasi iturendah, potensi terjadinya pertikaianmengenai batas-batas kekuasaan
akan meningkat.
• Ketergantungan pada sumber bersama yang langka
Potensi konflikdipertinggi jika dua unit ataulebih bergantungpada polasumber yang
langka seperti peralatan, dana operasi atau jasa –jasa staf yang didesentralisasikan.
• Pengambilan keputusan yang partisispatif
Proses partisispatif memberikankesempatan yang lebih besar untuk mengutarakan
perselisihan yang ada dan untuk menimbulkan ketidaksepakatan.
• Keanekaragaman anggota
Makin heterogen anggota, makinkecilkemungkinanmereka bekerja dengan tenang
dan bersama-sama. Telah ditemukan bahwa ketidaksamaan individu seperti latar
belakang, pendidikan, umur dan lain-lain akan lebih mengurangi kemungkinan
hubungan antara pribadi antar wakil-wakil unit dan pada gilirannyaakanmengurangi
jumlah kerja sama antara masing-masing unit.
• Ketidaksesuaian status
Konflik terstimulasi jikaterjadi ketidaksesuaian dalam penilaian status atau karena
adanya perubahandalam herarki status. Misalnya, peningkatan konflik ditemukan
jika tingkat dimanastatus pribadi, ataubagaimanaorangmelihat pribadinya sendiri,
dan tingkat dari perwakilandari departemen berbeda dalam urutantingkatan dimansi
status.
• Ketidakpuasan peran
Ketidapuasan peran dapat berasal dari sejumlah sumber, salah satunya adalah
ketidakpuasan status. Jika seseorang merasa bahwa ia berhak mendapat promosi
untuk mencerminkanrekor keberhasilannya,maka ia menderita ketidakpuasan peran
maupun ketidaksesuaian status yang dipersepsikan.

10
• Distorsi komunikasi
Distorsi komunikasi terjadi pada komunikasi vertikal dan horizontal. Kesukaran
semantik seringkali menjadi masalahdalam organisasi. Kesukaran itu menghalangi
komunikasi yang penting bagi usaha kerja sama diantara unit -unit. Kesukaran ini
dapat disebabkan oleh pendidikan, latarbelakang dan proses sosialisasi yang dilalui
para anggota unit yang berbeda-beda.
2. Perbedaan dalam orientasi fungsional
Perbedaan fungsi dan pembagian sering melihat sumber inersia organisasi, karena
mereka melihat suatuisuatauproblem secara mendasar dari titik pandang mereka
sendiri. Organisasi harus menghabiskan waktu dan usaha ntuk menyelamatkan
perjanjian tentang sumber suatu masalah, sebelumnya bahkan bisa
memepertimbangkan bagaimana organisasi perlu merubah untuk merespon suatu
masalah.
3. Struktur mekanis
Struktur mekanis diberikandalam suatuhierarki tinggi, berpusat pada pengambilan
keputusan dan standardisasi tingkah laku melalui peraturan dan prosedur Lebih
bertahan untuk berubah. Kontrasnya struktur organisasi datar berpusat dan
mengandalkanpada penilaian bersama antar oranguntuk menyelesaikan pekerjaan.
Relatif mudah untuk berubah.
4. Budaya organisasi
Nilai dan norma dalam suatu budaya organisasi bisa menjadi sumber lain dalam
ketahananuntukberubah. Jika perubahanorganisasi menggangguyangdiambil untuk
nilai dan norma yangtergantikandan kekuatan orang untuk berubah atas apa yang
mereka lakukandan bagaimana mereka melakukannya suatubudaya organisasi akan
menyebabkan ketahanan untuk berubah.
Organisasi memili kepribadian seperti halnya individu. Kita menyebut kepribadian
tersebut sebagi budaya organisasi. Budaya organisasi adalah nilai-nilai dominan yang
didukung oleh organisasi atau system pengertian yang diterima secara bersama.
Karakteristik utamanya adalah inisiatif individual, toleransi terhadap resiko, arah,
integrasi, dukungan manajemen, kontrol identitas, sistem imbalan,toleransi terhadap
konflik, dan pola-pola komunikasi.

11
Organisasi memiliki budaya-budaya yang dominan dan sub-sub budaya. Yang
pertamamengutarakan nilai inti yang dirasakan bersama oleh mayoritas anggota
organisasi, meskipun organisasi besar memiliki nilai-nilai tambahan yangdiutarakan
dalam sub-sub budaya. Budaya yang kuat adalah budaya dimana nilai-nilai yang
dianut dengan kuat, ditatadengan jelas, dan dirasakan bersama secara luas. Budaya
yangkuat meningkatkan konsistensi perilaku. Oleh karena itu, budaya seperti ini
dapat berfungsi sebagai pengganti formalisasi.
Sumber budaya organisasi adalah para pendirinya. budaya organisasi dipertahankan
melalui proses seleksi dan sosialisasi organisasi serta tindakan manajemen puncak.
Budaya organisasi disebarluaskan melalui ceritera, ritual, simbol material, dan
bahasa.
5. Strategi Intervensi
Istilah strategi intervensi digunakan untuk menjelaskan pilihan cara yang digunakan
sehingga proses perubahan berlangsung. Strategi cenderung masuk salah satu
kategori dari empat kategori yang ada: manusia, struktur, teknologi, dan proses
organisasi.
1. Struktur
Klasifikasi struktur, termasuk perubahan yangmempengaruhi distribusi kewenangan;
alokasi imbalan; perubahandalam rantai komando; tingkat formalisasi; dan tambahan
atau penghapusan posisi, departemen, dan divisi.
2. Teknologi
Klasifikasi teknologi menyangkut modifikasi peralatan yangdigunakanolehpegawai,
salingketergantunganaktivitas kerja di antara para pegawai, serta perubahan yang
mempengaruhi salinghubungan antar pegawai dan tuntutanteknis pekerjaanmereka.
3. Proses Organisasi
Strategi terakhir memperhatikan perubahan proses organisasi seperti pengambilan
keputusan serta pola-pola komunikasi.

12
PRINSIP DASAR MENANGANI PERUBAHAN
Sebelum menciptakan perubahan sebaiknya kita memahami prinsip-prinsip
dalam menciptakan perubahan yang berarti di dalam sebuah organisasi. Prinsip-
prinsip ini diformulasikan dalam suatu kerangka besar (model) berdasarkan
pengalaman.Menurut JohnP. Kotter di dalam bukunya bertajuk Leading Change ia
mengatakan bahwa sebagian besar perubahan gagal dan hanya 30% yang bisa
dikatakan berhasil. Dari penyebab kegagalan yang dijumpai kemudian Kotter
merumuskan sebuah solusi yang kemudian dikenal dengan Delapan Prinsip dalam
menciptakan perubahan.
Penyebab kegagalan Solusi
1.
2.
3.
4.
Sudah puas dengan kondisi sekarang, tak ada
alasan lagi untuk berubah
Gagal membangun tim kerja yang solid.
Perubahan memerlukan kepemimpinan.
Meremehkankekuatanvisi dan takada usaha
serius menjelaskan perlunya berubah.
Kurang mengkomunikasikan visi.
Komunikasi harus menyentuh hati dan
pikiran.
Membiarkan hambatan mengganggu visi
Menciptakan urgensi untuk berubah
Membangun koalisi yang kokoh
untuk mengawal perubahan
Mengembangkan visi dan strategi
perubahan
Mengkomunikasikanvisi perubahan
Memberdayakan langkah tindak-

13
5.
6.
7.
8.
Gagal menciptakan manfaat langsung
Terlalu cepat merayakan keberhasilan
Tidak membudayakan perubahan sebagai
bagian dari budaya organisasi
lanjut yang pokok (utama)
Menciptakan quick wins
Konsolidasi manfaat perubahan
Memantapkan perubahan sebagai
bagian dari budaya
1. Menciptakan Urgensi untuk Berubah
Menciptakan urgensi menurut Kotter sangat penting karena pada kenyataannya
banyak organisasi yangtelah merasapuas dengan kondisinya saat ini. Ini juga pernah
terjadi pada saat di tahun 80an saat Xerox mendominasi pasar foto kopi dunia
sehingga mereka menjadi lupa diri sehingga diserbuoleh pesaingnya. Hal ini karena
saat ituXerox telah puas dengan posisinya sebagai yang memegang kendali pasar
foto kopi.
Tujuan menciptakan urgensi untuk berubah adalah: mengkaji kondisi pasar dan
kenyataan-kenyaanyangdijumpai di persaingan; identifikasi krisis ataukemungkinan
krisis yang dihadapi dan peluang-peluang yang ada.
Dengan menciptakanurgensi setiapsaat maka diharapkan karyawan akan tergerak
melakukan perubahan. Dalam tahapan ini setidaknya mencakup hal-hal berikut:
Menciptakan situasi krisis di organisasi dimanabanyaksekalikelemahan-kelemahan
dan kesalahan-kesalahn di dalam organisasi.
Hilangkan kesan bahwa organisasi memiliki kelebihan-kelebihan fasilitas.

14
Tetapkan target yangsangat tinggi sehingga menantangdan menyebabkan kehebohan
di dalam organisasi.
Tunjukkan data-data yang menunjukkan kinerja perusahaan yang kurang bagus
kepada seluruh karyawan sehingga mereka menyadari perlunya melakukan
perbaikan.
Paksakaninteraksi denganpihak-pihakyangtakpuas dengan perusahaan: pelanggan,
pemasok dan pemangku kepentingan.
Gunakan konsultan untuk menunjukkan penilaian yang jujur dan relevan dengan
kondisi perusahaan.
Komunikasikan secara intensif tentang peluang masa depan kepada karyawan
termasuk imbalanyang akan diperoleh bila sukses menggapai peluang dan penalti
bagi mereka yang gagal mencapainya.
2. Membangun Koalisi Yang Kokoh
Tentuyangdimaksudkoalisi ini dalam konteks semangat positif untuk bersama-sama
menujuperubahan yangdiinginkan, bukan untukmemenangkansuatugolongan atau
parati tertentu dalam konteks bernegara, misalnya. Mengapa koalisi diperlukan?
Alasannya sederana, suatuperubahanbutuh adana keterlibatan dari individu-individu
yangmengalami perubahan. Katakuncinya hanya satu: keterlibatan. Individu yang
merasa dilibatkan akan terpanggil untuk berkomitmen tinggi menindak-lanjuti
rencana perubahanyangdisepakati.Orangyangmemiliki komitmentinggi akan serta
merta menindak-lanjuti dengan tindakan-tindakan nyata menuju perubahan.
Sedangkan yangnamanyaperubahan perluadanya tindakan-tindakan nyata sehingga
sesuatu bisa dikatakan berubah bila sudah ada tindakan. Coba renungkan contoh-
contoh ini:
Sampah ataukotoranyangterletakdi sebuah pojokan ruangan akan tetap berada di
situbila tak ada seorangpun yangtergerak untuk mengambilnya dan membuang ke
tempat sampah, meski prosedur terkait kebersihan ruangan telah diformalkan.
Suatu rancangan (blue print) sebuah bangunan tak akan menjadi wujud rumah bila
tak ada yang membangunnya.
Suatu rencana pemasaranyangtelahdikonsepdan disusun dengan baik dan rinci taka
akan memberikan perubahan apa-apa bia tak ada pemasar atau penjual yang
menjalankannya.

15
Suatu perubahan proses kerjatakakanterlaksana bila individu-individuyangterlibat
tak mau mengikuti perubahan proses tersebut.
Sebenarnya masih banyakcontoh-contoh terkait dengan perlunya tindakan nyata
dalam setiap perubahan,namun permasalahanutamanya bukandi situ. Dalam banyak
hal justrusaya jumpai kondisi dimana suatutindakan takterjadi disebabkan karena ia
merasa tak dilibatkandalam proses perencanaanperubahannyasehingga pada saat ia
harus menjalankan proses baru ia merasa menjadi korban.
Kasus 5: Saya Tak Tahu Hal Tersebut
Di tahun 2010 saya membantu sebuah perusahaan telekomunikasi yang tengah
membenahi cara mereka meluncurkan produk baru. Dalam diskusi awal GM
(General Manager) yangmenangani produk menyatakanbanyaknya masalahyang ia
jumpai dalam mengelola produknya mulai dari sebelum produk diluncurkan,
kemudian saat produk sudah dipasarkan dan saat produk harus sudah ditarik dari
pasar. Masalah utama dalam pengembangan produk baru adalah lemahnya
pengelolaan waktu dimana setiap tahap selalu mengalami pengunduran waktu.
Sebabnya berragam, mulai dari kurangnya data dalam mendesain produk baru dan
lemahnyaalokasi sumber daya yangdiperlukan dalam pengembangan produk baru.
Sebagai bagian dari KPI (key performance indicator) GM Produk tentusangat peduli
terhadap kinerja produknyadalam hal pemanfaatan(usage) oleh pelanggan dan juga
pedapatan yang dihasilkan dari setiap produk yang diluncurkan.
Dalam pengamatan sayaselanjutnya ketikamelakukan wawancara dengan unit -unit
kerja lainnyayangterkait dengan proses peluncuran dan penggunaan produk saya
mendapatkanfakta yang mengagetkandari GM Customer Care yang mengeluhkan
bahwa dalam setiap peluncuranproduk barupihaknya hanya mendapatkaninformasi
saja tentang adanya produk baru. Singkat kata GM Customer Care tak merasa
dilibatkan dalam proses desain dan peluncuran produk baru. Padahal, tukasnya,
banyak sekali informasi langsungdari pelanggan terkait dengan produk yang telah
ada dan pihaknya memahami trenkebutuhanjasa dan fitur dari produk yang saat ini
beredar di pasar. Artinya, bila saja proses pengembangan produk dilakukan secara
komprehensif mempertimbangkan semua masukandari pelanggan maka diharapkan
didesain produk yang benar-benar diinginkan oleh pasar.
Dari kasus ril di atas jelas tergambar betapalemahnya komunikasi internal di dalam
perusahaan tersebut terkait dengan pengembangandan peluncuranproduk baru yang
terasa sekali terfokus di dalam suatuunit tertentudengan sedikit keterlibatandari unit
kerja lainnya. Ini masuk dalam kategori gagalnya membangun koalisi untuk
melakukan perubahan.

16
3. Mengembangkan Visi dan Strategi Perubahan
Menurut Kotter kejelasan terhadap visi yang akan dicapai dalam menggawangi
perubahan merupakan hal yang tak boleh disepelekan. Meski banyak yang
mengatakan bahwa visi seringkali menjadi sejenis mimpi yang tak kan pernah
tercapai,namun dengan artikulasi yangbaik mealui suatumetafora yang tepat maka
akan dapat dicapai pemahaman terhadapgambaran masa depan suatuorganisasi.Jack
Welch pada saat masih memimpin GE (General Electric) mengartikulasikan visi
yangmudah dipahami: selalu nomer satu atau dua di pasar pada setiap bisnis yang
diterjuni. Bila tak nomer satuataunomer dua maka usaha tersebut harus diperbaiki
(fix) dalam waktu dua tau tiga tahun atau dijual (sell) atau ditutup (close). Rumus
sederhana ini mudah sekali dipahami oleh segenap manager dan karyawan GE di
seluruh dunia sehingga mereka tahudiri bila bisnisnya takmendapatkanposisi nomer
satu atau dua, mereka harus melakukan kerja keras untuk fix, sell atau close.
Sebuah bengkel otomotifingin meningkatkanpenjualannya dua kali lipat pada suatu
tahun fiskal tertentu. ManajemenPuncakbengkel mengkomunikasikan visi tersebut
dalam suatu tema
sederhana dengan mencanangkan poster besar bertuliskan 2 X. Pada setiap
kesempatan Manajer selalu mendengungkan simbol 2 X (dua kali) secara
berulangkali. Ketika ditanya tentang keuntungan apa harus dua kali ia tetap
bersikukuh bahwa yangterpenting adalah penjualan (revenue) meningkat menjadi
dua kali. Pada kesempatanlain sangManajermengatakan bahwa ia siap menghadapi
kenyataanbahwa keuntungantaksepenuhnya mencapai dua kali namun setidaknya
bila ia bisa mencapai dua kali penjualan setidaknya ia telah menguasai pasar dan
pelanggan yangmerupakanhal palingfundamental mempertahankan kesinambungan
bisnisnya. Baginya pertumbuhan pendapatan itu sangat penting ditinjau dari
keberlanjutan usahanya.
Visi mencakup hal terkait dengan ‘apa’ yang ingin dicapai atau dirubah, belum
mencakup bagaimana meraihnya. Untuk itu perlu disusun strategi pencapaiannya
termasuk bagaimana menyusun strategi perubahan untuk menuju kondisi yang
diinginkan. Dalam hal GE, Jack Welch atau Manager harus tahu secara pasti
bagaimana meraih target yangdiinginkansupaya bisnisnyamencapai posisi nomer 1
atau nomer 2.
Strategi perubahanmencakup empat komponenpentingyangharus dipertimbangkan:
sasaran yang ingin dicapai, realitas yang dihadapi, pilihan-pilihan yang ada, dan
langkah tindak lanjut. Untuk memudahkan penyusunan rencana perubahan saya
selalu menggunakansuatucara yangdiuraikandalam bukubertajuk You Know How

17
To Be Great yaitusecara mudah disingkat denganGROW model, yang merupakan
singkatan dari Grow – Realities – Options – Way forward:
Goals merupakan uraian ringkas tentang sasaran perubahan yang ingin dicapai,
misalnya peningkatan penjualan menjadi dua kali lipat; menjadi pemimpin pasar
nomer 1 atau nomer 2, dst.
Realities menguraikan secara komprehensifkenyataan-kenyataanyangdihadapi yang
bisa menjadi pengganjal (kendala) atau bahkan mempermudah (kekuatan) dalam
upaya mencapai sasaran yang ditetapkan. Misalnya bila itu kendala mencakup:
keterbatasan jalur distribusi, sistem pengendalian penjualan yang belum terpadu,
kompetensi SDM yangbelum memadai, dan sebagainya. Sedangkan faktor kekuatan
yang mempermudah pencapaian sasaran adalah: kekuatan merek (brand image),
kualitas produk dan layanan, harga yang bersaing, dan sebagainya.
Options menguraikan alternatif strategi yang bisa dipilih oleh perusahaan atau
organisasi yangbersangkutan. Dalammengembangkan alternatif ini sebenarnya di
sinilah kunci strategi sebenarnya dalam segi perencanaan. Misalnya bila telah
diketahui dengan baik realitas di atas, sebuah perusahaan yang mengalami kendala
dalam hal jalur distribusi, misalnya mengembangkan strategi “Aliansi dengan
Perusahaan Lain” atau “Membangun Sendiri Jalur
Distribusi Baru”. Masing-masingdiuraikan denganbaik resikonya, misalnya kalau
alternative kedua dipilih, yakni membangun sendiri jalur distribusi maka
konsekuensinya besar di investasi dan waktuyanglama untuk membangunnya karena
harus membangun infrastruktur dan relasi baru dengan distributor baru. Sementara
bila alternatifpertama yangdipilh maka ada resikobahwa perusahaan yang menjadi
mitra tak bisa dipercaya, meski biaya investasinya lebih rendah.
Way Forward pada dasarnya merupakantindakankonkrete yang diperlukan setelah
pilihan di atas telahdiputuskan.Misalnya bila diputuskanmemilih alternatif kedua,
yaoitumembangun sendiri jalur distribusi maka perludiuraikan langkahtindak-lanjut
termasuk penanggung-jawab setiap langkah dan rentang waktu serta biaya
diperlukan. Misalnya: titik mana saja yang diperlukan adanya jalur distribusi baru,
infrastruktur apa yangdibutuhkan, berapa biayanya, bagaimana sumber pendanaan
diperoleh, dan seterusnya.
4. Mengkomunikasikan visi perubahan
Begitupentingnya visi perubahan sehingga kegiatanmengkomunikasikannya menjadi
prinsip ke empat yangharus diperhatikanuntukmemastikan bahwa semua karyawan

18
memahaminya dengan baik. Tujuan mengkomunikasikan visi ini bertujuan untuk
mendapatkanpemahamanyangsama bagi semua karyawan dan memotivasi mereka
untuk bekerjasama. Derajat kepentingan masalah komunikasi ini sangat tinggi
mengingat keberhasilan sebuah perubahan adalah bila semakin banyak orang yang
terlibat. Dengan semakinbanyaknya yangterlibat maka tumbuh rasa memiliki dari
perubahan tersebut.
Inti komunikasi yangdilakukanharus memenuhi syarat pokok: sederhana sehingga
mudah dimengerti, menggunakan bahasa operasional / teknis sehingga bisa
menggalangketerlibatandan yangtakkalahpentingnyaadalah adanya manfaat yang
jelas dengan adanya perubahan yang akan dilakukan. Alasan tersebut harus
berorientasi kepada hasil, misalnya denganmengungkapkan data kompetitif tentang
semakin ketatnya persaingan sehingga dicapai pemahaman yang menyeluruh dari
semua karyawan.
5. Memberdayakan langkah tindak-lanjut yang pokok (utama)
Prinsip ke lima ini petingkarena justru di sinilah biasanya banyak perusahaan atau
organisasi gagal melakukan perubahan. Ini merupakan hal yang umum ditemui
karena, umumnyadi Indonesia, kita lebih sering dan rajin menyusun perencanaan
namun sangat lemah dalamimplementasi.Sebabnya bisa beraneka ragam, misalnya
rencana yangtadinya dibuat ternyata terlalubesar dan sulit diimplementasi sedangkan
untuk mengulanglagi prosesnya akan memerlukan waktu yang lama dan bisa jadi
membosankan karena mengulang lagi proses perencanaan. Yang kemudian terjadi
adalah menjalankankegiatantanpa didasari dengan perencanaan yang sebelumnya
dibuat. Di sinilah nilai dari sebuah perencanaan yang praktis dan implementable
menjadi sangat dibutuhkan. Untuk itu, perlu ditekankan bahwa hal-hal yang
direncanakanmemangberisi atauterkait dengan hal-hal yang benar-benar do-able
sehingga tak menjadi rencana yang muluk-muluk.
Sebagai contoh dari prinsip nomer 4 dimana sudah ditetapkan strateginya adalah
membangun jalur distribusi sendiri, maka tindak lanjut dari rencananya adalah:
-Melibatkan banyak orang dalam menjalankan setiap rencana yang disepakati.
-Memberdayakankaryawanuntukberani mengambil keputusandari penugasan yang
diberikan kepadanya.
-Memberikanbimbinganteknis (entoring) dan bimbinganpengembangan (coaching)
untuk menghadapi setiap tantangan yang dihadapi.

19
-Memberikan penghargaan (apresiasi) bagi karyawan yang berhasil mengatasi
kendala yang dihadapi, atau memiliki ide-ide implementasi yang brilian untuk
memotivasi karyawan tersebut dan seluruh karyawan.
-Memprioritaskanprogramrewardandrecognition dan pada saat yang genting baru
menerapkanpunishment karena perubahan yangsukses harus diniati dengan pikiran
positif dari perencanaan hingga implementasi.
-Seorangpimpinan jangan melakukan implementasi sendiri karena akan merusak
semangat pemberdayaanyang merupakan hal kunci dalam melakukan perubahan.
6. Menciptakan quick wins
Yang disebut dengan quick wins adalah hal-hal yang bisa segera dilakukan,
menggunakan sumber daya yang ada, dan memberikan dampak cukup signifikan
terhadap perubahan. Definisi “segera” adalah tenggat waktu sebelum mencapai 90
(sembilan puluh) hari. Misalnya dalam kasus jalur distribusi, misalnya dalam tiga
bulan sudah bisa membangun lima (5) titik distribusi dengan , misalnya,
menghidupkan kembali titik distribusi yang dulu pernah ada namun tak terbina
dengan baik. Hasil penjualn dengan terbangunnyalima titik distribusi ini sebaiknya
dipantausehingga akhirnyapada bulan ke 4 bisa dilihat peningkatan penjualan dari
titik distribusi yang baru ini. Hal ini penting dilakukan agar karyawan lebih
bersemangat lagi dalam melakukan perubahankarena telah memberikan hasil yang
positif dalam upaya peningkatan penjualan. Bagaimana bila ternyata lima titik
distribusi ini tidak menghasilkan peningkatanpenjualan?Tak perlu panik, justru ini
merupakan pembelajaran bagi organisasi untuk secara bersama memecahkan
permasalahan ini denganmengidentifikasi penyebabnya secara bersamaan sehingga
kegiatan bersamaini akan meningkatkan motivasi dan membangun kerja tim yang
solid. Bisa jadi pemilihan titik distribusinya kurang tepat atau bahkan boleh jadi
strategi ini tak memberikan dampak signifikan. Tim secara bersamaan harus
menyepakati tindakan apa yang harus dilakukan; apakah menghentikan proses
penambahantitik distribusi ataumemberikan kesempatantiga bulan ke depan untuk
meberikan waktuyangcukup mengukur hasilnya. Satuhal yangharus dicatat adalah
tujuan mengapa quick wins dilakukan takni untuk menyemangati karyawan tentang
perubahan yangsedangterjadi. Untuk itu perlu ditekankan batas waktu tiga bulan
penting disikapi. Bila sebuah quick wins dijalankan dalam waktu tiga bulan maka
sudah tak bisa dikatakan quick wins karena momentumnya sudah hilang dan
semangat perubahan bisa jadi kendor.

20
7. Konsolidasi manfaat perubahan
Manfaat perubahan sedapat mungkin harus bisa dikuantifisir agar bisa diukur dan
kemudian dievaluasi. Dalam kasus peningkatanpenjualanyang ditargetkan dua kali
maka dalam satusemester harus bisa diukur dampak dari upaya perubahan terhadap
peningkatan penjualan. Bila tahun sebelumnya dibukukan omzet Rp. 100 Milyar
maka pada 6 bulan pertama jumlah penjualan sebesar Rp. 100 Milyar harus sudah
bisa dibukukan. Syukur bila jumlahnya melebihi Rp. 100 Milyar agar pada akhir
tahun tercapai Rp. 200 Milyar.
Konsolidasi manfaat perubahantentunya taksekedar kuantitas saja namun juga hal-
hal yangsifatnya soft seperti, misalnya: sikap baru dalam berurusan dengan mitra,
pendekatan baru terhadap pelanggan, pelayanan prima berkesinambungan,
peningkatanresponse time dalam menanggapi keluhan pelanggan, dan masihbanyak
hal lainnya. Tujuan dari kegiatan ini adalahuntuk memastikan bahwa strategi yang
telah dipilih ternyata efektif (atau tidak efektif) yang funsingnya adalah untuk
pembelajaran. Pada saat awal karis saya di perushaan PT Metrodata di tahun 1985,
suatu hari saat saya datang ke kantor di meja saya sudah ada sebuah apel dengan
digantungtulisan “We surpass our target this quarter. Congratulations!” Rupanyahari
ituCEO dengan sengaja merayakankemenangan karena saat ituperusahaanmelebihi
target penjualna yang ditetapkan kantor pusat di Amerika.
Bila manfaat perubahanini dirasakan juga oleh pelanggan, maka tak ada salahnya
mengundangpelanggan yangmerasakanmanfaat tersebut untuk datangdi perusahaan
memberikanopininyaterhadap perubahanyangdilakukanperusahaan.Hal ini pernah
saya alami ketika instansi yangsaya fasilitasi mendapat apresiasi terhadap program
manajemenperubahan yang berhasil merubah sikap dan perilaku sehingga insansi
tersebut yangjuga berhubungan sebagai stakeholder merasakan adanya perubahan
fundamental tersebut.
8. Memantapkan perubahan sebagai bagian dari budaya
Prinsip ke delapan ini tentunya baru bisa dijalankan bila perubahan yang dilakukan
membuahkanhasil positif dan kemudian perlu dilestarikan menjadi budaya baru di
organisasi atauperusahaanyangbersangkutan. Dalamhal contoh bengkel otomotifdi
atas, misalnyaperubahan dalamcara melayani ternyata memberikan dampak yang
signifikan maka perlu dilestarikan sebagai budaya baru yang harus dilakukan dan
menjadi kebiasaan sehari-hari. Beberapa tahunlalusaya pernah ke bengkel langganan
saya yang menerapkan kebijakan di bengkelnya bahwa tamu (pemilik mobil) tak
diperkenankan masuk mendekati area bengkel mobil dengan alasan agar tidak
mengganggumontiryangsedangbekerja. Beberapa bulan kemudian bengkel tersebut

21
merubah bangungan bengkel sehingga ruangtungguyangtadinyaberdindingtembok
diganti dengan kaca sehingga tamu bisa melihat dari jauh mobil yang sedang
diperbaiki. Dengan cara ini tamumenjadi tenteramkarenabisa melihat sendiri apakah
mobilnya sedang digarap montir atau tidak. Selain itu, bengkel juga menugaskan
seorangkaryawanyangbertindak sebagai communicator yang memberikan update
mengenai kondisi mobil menjembatani antara montirdengan pemilikmobil. Ternyata
cara ini memberikan dampak positif dan bengkel menjadi berkembang maju. Cara
baru ini kemudian dilestarikan karena memang dampaknya positif.
Pelestarian perubahanmenjadi budaya organisasi tentutakterbatas kepada perubahan
teknis, misalnyasepertiyang dilakukan bengkel otomotif di atas, namun bisa juga
perubahan dalam pendekatanpersonal dalam melayani nasabah.Misalnya, cara atau
proses dalam menangani pemesanan di sebuah rumah makan cepat saji, proses
penyambutan tamu hotel, cara penanganan keluhan nasabah, dan sebagainya.

22
KELEMAHAN PROSES BISNIS SDM, KEUANGAN,
DAN KONVERSI
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan
untuk mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat
dikategorikan atas empat tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan
Kemampuan Teknologi. Sumber daya finansial merupakan salah satu unsur penting
dalam rangka membentuk perusahaan yang maju dan terus berkembang karena
berhubungan dengan saham yangmerupakan modal utama dalammembangun sebuah
perusahaan dan mengembangkan serta melanjutkan perusahaan tersebut. Sumber
daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut penunjang secara fisik
berdirinya suatuperusahaan seperti alat-alat kelengkapannya. Sumber daya manusia
merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian tujuan di suatu
perusahaan, karena denganadanya kemampuanskill para pekerja dan kualitas sumber
daya manusia dapat menggerakanperusahaan dengan baik dan benar. Kemampuan
teknologi juga merupakanunsur penunjangpentingdalam menggerakan perusahaan,
karena dengan adanya kelengkapan teknologi dan kecanggihan teknologi akan
memudahkanberjalannya suatu perusahaan. Dari keempat sumber tersebut aspek
yangterpenting yaitu manusia, karena manusia merupakan penggerak terpenting

23
dalam perusahaan. Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada pengelolaan
sumber daya manusia ini dapat dilakukandalam suatuperusahaan ituatauoleh suatu
departemen tertentu.
Ø Landasan teori
Berikut ini adalah pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
menurut para ahli:
1. Menurut Melayu SP. Hasibuan.
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar
efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat.
2. Menurut Henry Simamora
MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan,penilaian, pemberian balasan
jasa dan pengelolaan terhadapindividu anggota organisasi atau kelompok bekerja.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system perencanaan,penyusunan
personalia, pengembangan karyawan, pengeloaankarir, evaluasi kerja, kompensasi
karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus.
3. Menurut Achmad S. Rucky
MSDM adalah penerapan secara tepat dan efektif dalam proses akusis,
pendayagunaan, pengemebangan dan pemeliharaan personil yang dimiliki sebuah
organisasi secara efektif untuk mencapai tingkat pendayagunaan sumber daya
manusia yangoptimal oleh organisasi tersebut dalam mencapai tujuan-tujuannya.
Dengan definisi di atas yangdikemukakanolehparaahli tersebut menunjukan
demikian pentingnya manajemen sumber daya manusia di dalam mencapai tujuan
perusahaan, karyawan dan masyarakat. Dalam usaha pencapaian tujuan perusahan
permasalahan yangdihadapimanajemenbukan hanyaterdqapat pada bahan mentar,
alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, namun juga
menyakupkaryawan (SDM) yangmengelola faktor-faktorproduksi lainnyatersebut.

24
A. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia, adalah suatu ilmu atau cara untuk mengatur
hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja)yangdimiliki olehindividusecara
efisien dan efektif, karyawan. SDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap
karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya
bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi,dll..
Unsur SDM adalah manusia. Manajemen sumber daya manusia juga
menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan,
pengembangan karyawan,pengelolaan karier, evaluasi kinerja,kompensasi karyawan
dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia
melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara
langsung sumber daya manusianya.
B. Tujuan Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya
manusia dalam organisasi. Tujuannya adalahmemberikankepada organisasi satuan
kerja yang efektif. Sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untukdapat menunjangaktivitas organisasi atauperusahaan demi mencapai
tujuan yangtelahditentukan. Bagianatauunit yangbiasanya mengurusi sdm adalah
departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau
human resource department.Menurut A.F.Stoner manajemen sumber daya manusia
adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu
organisasi atauperusahaandengan orang-orangyangtepat untuk ditempatkan pada
posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya
manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas
organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia
diciptakanuntukdapat membantupara manajer, namundemikian para manajer tetap
bertanggungjawabterhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia

25
membantupara manajerdalam menangani hal-hal yangberhubungandengan sumber
daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak
berharga jika manajemensumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah
dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-
kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi
dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan
sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-
hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya,
minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap
organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan
harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak
dipertimbangkan, kinerjadan kepuasan karyawan dapat menurundan karyawandapat
meninggalkan organisasi.
C. Fungsi – Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajemensumber daya manusia sama halnya denganfungsi yang
ada dalam manajemen sendiri, seperti apa yang dikemukakan G. Terry dalam
bukunya Principle of Management yang menyatakan bahwa, fungsi manajemen
meliputi Planning, Organizing, Actuating dan Controlling (POAC).
Ø HenryFayol menyebutkanbahwa, fungsi manajemen meliputi Planning, Organizing,
Commanding, Coordinating dan Controllung (POCCC).
Ø Luther Gulick mengemukakan fungsi manajemen meliputi Planning, Organizing,
Staffing, Directing, Coordinating, Reporting dan Budgeting (POSDCORB).

26
Dalam manajemensumber daya manusia beberapa ahli seperti Edwin B. Flippo, Dale
Yoder, Manullang, Moekijat dan Malayu SP. Hasibuan serta Henry Simamora
mengemukakan fungsi manajemen sumber daya manusia seperti halnya fungsi
manajemen yang dikemukakan di atas, adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan
Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja (Preparation and selection).
Persiapan. Dalamproses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber
daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang
dapat dilakukan adalahdengan melakukanperkiraan/forecast akan pekerjaan yang
lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu
diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah
kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain.
Faktor eksternal seperti hukumketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain
sebagainya.
2. Rekrutmen Dan Seleksi
1. Rekrutmentenaga kerja/Recruitment.Rekrutmenadalah suatuproses untuk mencari
calon ataukandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atautenaga kerja baruuntuk
memenuhi kebutuhansdm oraganisasi atauperusahaan. Dalamtahapanini diperlukan
analisis jabatan yangada untukmembuat deskripsi pekerjaan/job description dan juga
spesifikasi pekerjaan/job specification.
2. Seleksi tenaga kerja/Selection. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses
menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau
calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima
berkas lamaran adalahmelihat daftar riwayat hidup/cv/curriculum vittae
milik pelamar.Kemudiandari cv pelamar dilakukan penyortiran antara
pelamar yangakan dipanggil dengan yanggagal memenuhi standar suatu
pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk
dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja/interviewdan proses seleksi
lainnya.

27
Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Cut Zurnali sebuah
departemen SDM merekrut karyawan-karyawan dengan kualifikasi knowledge
worker agar sebuah organisasi atau perusahaan dapat mencapai keunggulan
kompetitifdalam jangka panjang, sekaligus memberikan keuntungan kepada para
stake holder organisasi tersebut, tidak hanya pada saat ini tapi juga di masa depan.
3. Pelatihan, Pengembangan Dan Penilaian Prestasi
1. Pengembangandan evaluasi karyawan (Development andevaluation). Tenaga kerja
yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang
menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar
tenaga kerja yangada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing
serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan
evaluasi karyawan menjadi sangat pentingmulai dari karyawan pada tingkat rendah
maupun yang tinggi.
2. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai (Compensation and
protection). Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai
secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat
sangat pentingdan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang
ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan
kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di
kemudian hari ataupun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat
melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan
kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu.
Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya
yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini.
4. Promosi, Pemindahan Dan Pengunduran Diri
1. Promosi adalah sebuah jenis transfer yang meliputi penugasan kembali seorang
pegawai pada sebuah posisi yang kemungkinan besar diberikan pembayaran yang
lebih tinggi dan tanggung jawab, hak dan kesempatan yang lebih besar. Demosi,

28
kadang-kadang disebut transfer ke bawah, adalah sebuah jenis transfer meliputi
pemotongan pembayaran, hak dan kesempatan.
2. Pemisahan, disebut juga pemberhentian, bahkan sering disebut downsizing, adalah
perpindahan sementara atau tidak definitif seorang pegawai dari daftar gaji.
Umumnya adalah untuk mengurangi kelebihan beban biaya tenaga kerja dan
permasalahan keuangan perusahaan semakin serius.
3. Terminasi adalah tindakan manajemen berupa pemisahan pegawai dari organisasi
karena melanggar aturan organisasi atau karena tidak menunjukkan kinerja yang
cukup.
4. Pemberhentian sukarela adalah pemisahan pegawai dari organisasi atas inisiatif
organisasi atau kemauan pegawai sendiri.
5. Pengunduran diri adalah pemisahan pegawai yang telah menyelesaikan masa kerja
maksimalnya dari organisasi atau umumnya di kenal dengan istilah pensiun.
5. Strategi Dan Rencana Pengelolaan Sumber Daya Manusia Bank Bii
A. Profil Divisi Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan sumberdaya yang palingpenting untuk mencapai keberhasilan
visi dan misi perusahaan. Betapapunsempurnanya aspek teknologi dan pemasaran,
tanpa aspek manusia sulit kiranya tujuan-tujuan perusahaan dapat tercapai.
Secara struktur organisasi Bank Bii, Divisi SDM berada di bawah koordinasi
langsung Direktur Kepatuhan & Manajemen Risiko. Manajemen Sumber Daya
Manusia merupakan suatu aktivitas pada bank bjb untuk melakukan proses
rekruitmen,pendayagunaan,pengembangan, dan pemeliharaansumber daya manusia
secara efektif dan efisien. Demi mendukung visi & misi di bank bjb dalam
melaksanakanlangkah-langkahstrategis yang tepat untuk bersaing di pasar global,
maka fungsi SDM dituntut untuk dapat memposisikanperannya di dalam perusahaan.
Sumber Daya Manusia bank bjb harus menempatkan fungsinya mendukung unit
bisnis & support dengan peran sebagai berikut :
 Mitra Bisnis Strategis : mempunyai kemampuan dalam menterjemahkan
strategi bisnis yangditetapkan perusahaan menjadi tindakan-tindakan dalam

29
pengelolaan SDM yangfokus untuk menunjangpencapaiankinerja setiap unit
kerja.
 Tertib Administrasi : memiliki data-data kepegawaian yangakurat & berguna
bagi proses pengelolaan SDM.
 Agen Perubahan : mampu menjadi katalisator proses perubahan yang
dicanangkan oleh perusahaan secara efektif.,
 Budaya Perusahaan : Sesuai dengan corporate values bank bjb “GO
SPIRIT”, pegawai harus bisa mengimplementasikan budaya perusahaandalam
segala aktivitas pekerjaan. Budaya perusahaan bank bjb memiliki 14 butir
perilaku, sebagai berikut:
 Ramah, Tulus, Kekeluargaan
 Selalu memberikan pelayanan prima
 Cepat, tepat, dan akurat
 Kompeten & bertanggung jawab
 Memahami & melaksanakan ketentuan perusahaan
 Konsisten, disiplin, dan penuh semangat
 Memberikan solusi yang terbaik
 Berkeinginan kuat untuk mengembangkan diri
 Menyukai perubahan yang positif
 Menumbuhkan transparansi, kebersamaan, dan kerjasama yang sehat
 Menjaga rahasia bank & perusahaan
 Menjaga citra bank melalui perilaku terpuji & menjunjung tinggi etika
 Fokus pada nasabah
 Peduli pada lingkungan
B. Grup Perencanaan & Pengembangan SDM
Divisi SDM bank bjb terbagi menjadi 2 grup utama sebagai berikut :
1. Grup Perencanaan & Pengembangan SDM, memiliki tugas utama sebagai berikut
· Perencanaan : MerencanakankebutuhanSDM dengan baik sesuai dengan kebutuhan
bisnis perusahaan, mengembangkan & mendorong karir pegawai berdasarkan
kompetensi & kinerjanya melalui berbagai kegiatan pembinaan & kesempatan
pengisian jabatan.

30
· Rekruitmen :Melakukan proses seleksi, rekrutmen & penempatan secara efektif
untuk mengisi kebutuhan perusahaan.
· Pengembangan : Mengumpulkan data yang dibutuhkan untuk program
pengembangan karyawan secara periodik.
2. Grup Administrasi SDM
Dalam proses manajemen SDM, Grup Administrasi SDM memiliki tugas utama
sebagai berikut:
· Administrasi & Hubungan Kepegawaian : Melakukan proses Administrasi
kepegawaian secara tertib administrasi sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
· Sistem Informasi SDM : Mengelola Databasekepegawaian dan proses administrasi
melalui HRIS yang mampu mendukung kebutuhan operasional & penetapan
kebijakan bidang SDM.
· Kompensasi & Pensiun : Pembayaran hak-hak untuk pegawai baik selama aktif
maupun setelah masa bakti berakhir sesuai ketentuan dan regulasi yang berlaku.
· Outsourcing / PKWT : Untuk lebih mendukungkinerja perusahaan dan pelaksanaan
fungsi-fungsi dan rantai pekerjaan, maka dibutuhkan support yang dilaksanakan
melalui tenagaoutsourcing / PKWT.
 Kelamahan SDM
 Kurangnya sumber daya manusia yang berkualitas
 Kurangnya keterampilan Sumber Daya Manusia
 Keterbatasan penyediaan kesempatan kerja
 Rendahnya tingkat pendapatan per kapitas Sumber Daya Manusia
 Rendahnya produktivitas tenaga kerja
 Minimnya pelatihan dan keterampilan Sumber Daya Manusia
 Kurangnya pengetahuan teknologi baru yang digunakan
 Menciptakan pola piker dan ide yang sempit.
 Menimbulkan persoalan politis dan persaingan antar karyawan
 membutuhakan program pengembangan manajemen yang lebih baik
 Waku yang hilang untuk penyesuaian
 Menghancurkan insentif karyawan untuk melakukan perubahan tanpa
berkepentingan
 Tidak banyak merubah hirarki organisasi yang ada sekarang

31
 Kelemahan Keuangan
 Laporan keuangan tidak bias disajikan secara rinci, karena hanya
dikelompokkan pada akun-akun atau tabel-tabel dengan kode tertentu.
 Laporan keuangantidakselalubias disajikan tepat waktu, karena proses
pengerjaannya rumit dan membutuhkan waktu lebih lama.
 Laporan keuanganseringdisebut sebagai laporan yang kedaluwarsa. Hal
ini, sekali lagi, karena proses pengerjaannya yang rumit dan
membutuhkan waktu lama.
 Laporan keuangan terkadang masih perlu dilakukan penyesuaian, jika
terjadi perubahan nilai yang disebabkan karena beberapa faktor.
 Laporan keuanganterkadangtidak mudah dipahami bagi orangawam. Hal
ini dikarenakan laporan keuangan disajikan dengan bahasa teknis
akuntansi, baik yang menggunakan bahasa Indonesia maupun bahasa
internasional atau Inggris.
 Laporan keuanganmemiliki konsepatauaturanyangberubah-ubah setiap
tahun. Hal ini dikarenakan Standar Akuntansi Keuangan (SAK) yang
merupakanprinsip dari laporan keuanganmasihterus disempurnakan oleh
Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) setiap tahun.
 Laporan keuangantidakdapat menggambarkan berbagai faktoryangdapat
mempengaruhi keadaan keuangan perusahaan.
 Laporan keuangantidakdilengkapi pengertian khusus yang menjelaskan
istilah-istilah teknis yang digunakan di dalamnya.
 Laporan keuanganbersifat umum dan bukan ditujukan untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan, sehingga informasi yang disajikan sering tidak
terarah dan hanya memperhatikan kebutuhan semua pihak yang
berkepentingan yang sebenarnya mempunyai perbedaan kepentingan.
 Laporan keuanganhanyamengacupada obyekanalisis laporankeuangan.
Padahal, untuk menilai Iaporankeuangan tidak cukup hanya dilihat dari
angka-angka yang disajikan di dalam table laporan keuangan.
 Laporan keuangan menjadi tolak ukur kemajuan/ kemunduran suatu
perusahaan yanghanya melihat dari angka-angka tanpa melihat aspek-
aspek lainnya, seperti tujuan perusahaan, situasi ekonomi,situasi industri,
gaya manajemen, dan budaya perusahaan.
 Laporan keuanganbersifat konservatifdalam menghadapi ketidakpastian,
terlebih ketikadi dalamnyaterdapat beberapa kesimpulan yang tidakpasti
mengenai penilaian suatu pos.

32
 Laporan keuanganmenggunakan angka-angka dalam rupiah yangtampak
pasti dan tepat,akantetapisebenarnya angka-angka tersebut tidak dapat
dijadikan sebagai panduan pasti dalam skalainternasional, karena standar
nilai rupiah yang sering berubah-ubah.
KONVERSI
Perkembangan yang terjadi dalam dunia usaha semakin hari semakin
cepat. Para pelakubisnis baik perusahan maupun suatu organisasi berlomba-lomba
menerapkansystem informasi perubahan lingkungan internal dan eksternal yang
semakin cepat. Perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi dapat berakibat
langsungatautidak langsung terhadap perusahaan dan berdampak positif maupun
negatif.
Saat ini untuk perusahaan yang sudah menerapkan sistem informasi
manajementidaklahcukup hanya dengan menjalankan nya saja. Tetapi juga harus
melakukan pemeliharaan, pengembangan dan penyesuaian terhadap sistem tersebut
agar selalu dapat digunakan dan berguna untuk proses operasional serta pendukung
pengambilan keputusan. Jika sistem tersebut ternyata sudah tidak sesuai lagi dengan
perubahan kondisi bisnis yangberkembangmaka sistem informasi menjadi kurang
berguna bahkan bisa menjadi sumber masalah bagi perusahaan pengguna.
Penerapansisteminformasi pada perusahaan sebenarnya banyak dilator belakangi
oleh berbagai kebutuhan untuk efisiensi dan efektivitas berbagai tugas pada suatu
perusahaan/organisasi (organisasi profit ataunonprofit)dan alasan ekonomis. Pada
kenyataannya,dalam implementasi sisteminformasi dari manual ke otomatis banyak
menemui kendala di berbagai perusahaan. Salah satunya adalah karena karyawan
sebagai penggunanya (end users) kurang mampu beradaptasi dalam menjalankan
fungsi sistem informasi tersebut dikarenakan mereka sudah lama menggunakan
sistem manajemen manual.
Biasanya cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi hal ini adalah
melakukan pelatihan (training) kepada parakaryawannya dengan cara memakai jasa
pihak lain atau vendor teknologi informasi (TI) yang sudah berpengalaman di
bidangnya.
Ada beberapa cara yang lain, seperti mengadaptasi salah satu dari empat strategi
konversi sistem operasi, baik strategi konversi langsung, paralel, pilot, maupun
dengan strategi bertahap. Pilihanperusahaan bergantungpada kebutuhandan kondisi
yangada di lapangan. Bisa juga karena alasanmeminimalisir resiko tapimemerlukan
banyak biaya atau sebaliknya. Namun demikian, strategi yang banyak digunakan

33
adalah strategi konversi paralel (memakai dual system: yang baru tanpa langsung
menghilangkan sistem informasi yanglama) dan strategi bertahap(phasedconversion
strategy).
1. Ruang Lingkup Konversi Sistem Informasi
Konversi sistemmerupakantahapanyangdigunakan untuk mengoperasikanIT dalam
rangka menggantikansistemyanglama atauproses pengubahan dari system lama ke
sistem baru. Tingkat kesulitan dan kompleksitas dalam pengkonversian dari sistem
lama ke sistem barutergantung pada sejumlah faktor. Jika sistem baru merupakan
paket perangkat lunak yang akan berjalan pada komputernya yang baru, maka
konversi akan relatif lebih mudah. Jika Konversi memanfaatkan perangkat lunak
terkustomisasi baru, database baru, perangkat komputer dan perangkat lunak baru,
jaringan barudan perubahan drastis dalam prosedurnya, maka konversi menjadi agak
sulit dan menantang.
Sering kali organisasi melakukankesalahan dalammelakukan pengalihan dari suatu
sistem lama ke sistembaru(konversi sistem) hal ini tentunya dapat berakibat fatal
bagi perusahaan. Fenomena kesalahan dalamkonversi sistem informasi dapat terjadi
apabila tidak dilakukan langkah-langkah awal dengan tepat sebelum dilakukan
konversi. Adapun hal yang perlu dilakukan sebelum proses konversi yaitu :
1) Proses perencanaan dan permodelan, meliputi analisa kebutuhan dan design.
2) Konstruksi, meliputi penyusunan kode dan pengujian.
3) Pemrograman dan pengetesan perangkat lunak (software),meliputi kegiatan :
a. Developmental (error testing per modul oleh programmer).
b. Alpha testing(error testingketika sistem digabungkandengan interface user oleh
software tester).
c. Beta testing (testing dengan lingkungan dan data sebenarnya).
Dengan memperhatikanhal-hal tersebut sebelum konversi dilakukan akan mampu
meminimalisir kesalahan dalam melakukan konversi sistem.
2. Pelaksanaan Konversi Sistem Informasi
Pengalihan Sistem Informasi dari sistem yang lama ke sistem yang baru dapat
berakibat tidak baik bagi perusahaan, hal ini terjadi karena beberapa hal antara lain :
1. Belum siapnya sumber daya untuk mengaplikasikan sistem yang baru.
2. Sistem barusudah terpasang, namunterdapat kesalahan prosedur dalam
pelaksanaanya, sehingga perubahan tidak dapat terjadi. Sehingga
keberadaan sistem baru justru mempersulit kinerja yang sudah ada.
3. Perencanaan dan aplikasi sistem Informasi tidak memiliki arah dan
tahapan yang baik.

34
4. Tidak ada komunikasi yang baik diantara vendor sebagai penyedia IT
dengan perusahaan sebagai pengguna, sehingga sistem baru yang
terbentuk menjadi tidak sesuai dengan kebutuhan pengguna.
5. Perusahaan memandangperubahan teknologi merupakan hal yang harus
dilakukan agar perusahaan tidak ketinggalan zaman. Namun sebenarnya
perusahaan tidak membutuhkan teknologi tersebut.
6. Tingkat kematangan dan penguasaan perusahaan terhadap IT masih
rendah.
Hal-hal tersebut terjadi karena adanya perubahan dari sistem lama ke
sistem baru maka akan terjadi suatu keadaan dimana karyawan
menghadapi masa transisi yaitukeharusanmenjalani adaptasi yang dapat
berupa :
1) Adaptasi teknikal (skill, kompetensi, proses kerja).
2) Kultural (perilaku, pola pikir, komitment).
3) Politikal (munculnya isu efisiensi karyawan/PHK,
sponsorship/dukungan top management).
Dengan adanya ketiga hal ini maka terjadi salingmenyalahkan
di dalam tubuh perusahaan, dimana manajemen puncak
menyalahkan bawahan yang bertanggung jawab, konsultan,
vendor bahkan terkadang peranti IT itu sendiri.
Langkah-langkah yang dilakukan agar kesalahan dalam
konversi sistem informasi dapat dihindari yaitu :
1. Lihat kembali dan koreksi visi yang ingin di bangun, pelajari implementasi apa
yangbelum maksimal dan latihsumber daya manusia agar mampumengoptimalkan
peranti yangsudah dibeli. Hal ini hanya akan mungkin untuk dilaksanakan apabila
pimpinanperusahaanmengetahui tentang IT sedikit, sehingga dia paham apa yang
ingin dicapai perusahaannya dengan mengaplikasikan IT ini.
2. Harus menciptakan sinergisme diantara subsistem-subsistem yang mendukung
pengoperasian sistem sehingga akan terjadi kerjasama secara terintegrasi diantara
subsistem-subsistem ini. Asumsi hanya akan tercapai apabila para perancang sistem
ini mengetahui masalah-masalah informasi apa yang ada di perusahaan dan yang
harus segera di selesaikan. Biasanya para perancang sistem ini akan mulai pada
tingkat perusahaan, selanjutnya turun ke tingkat-tingkat sistem.

35
3. Para perancangSistem Informasi harus menyadari bagaimana rasa takut di pihak
pegawai maupun manajer dapat mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan proyek
pengembangan dan sistem operasional. Manajemen perusahaan, dibantu oleh
spesialis informasi,dapat mengurangi ketakutanini dan dampaknya yang merugikan
dengan mengambil empat langkah berikut :
1. Menggunakan komputersebagai suatucara mencapai peningkatan pekerjaan
(jobenhancement) denganmemberikanpada komputer tugas yang berulang dan
membosankan, serta memberikan pada pegawai tugas yang menantang
kemampuan mereka.
2. Menggunakan komunikasi awal untuk membuat pegawai t erus menyadari
maksud perusahaan. Pengumuman oleh pihak manajemen puncak pada awal
tahap analisis dan penerapandari siklus hidup sistem merupakancontoh strategi
ini.
3. Membangun hubungan kepercayaanantara pegawai, spesialisasi informasi dan
manajemen. Hubungan tersebut tercapai dengan sikap jujur mengenai dampak-
dampak dari sistem komputer dan dengan berpegang pada janji. Komunikasi
formal dan penyertaanpemakai pada tim proyek mengarah pada tercapainya
kepercayaan.
4. Menyelaraskan kebutuhan pegawai dengan tujuan perusahaan. Pertama,
identifikasi kebutuhan pegawai, kemudian memotivasi pegawai dengan
menunjukkanpada mereka bahwa bekerja dalam mencapai tujuan perusahaan
juga membantu mereka memenuhi kebutuhan mereka.
Metode-Metode Konversi Sistem Informasi
Terdapat empat metode konversi sistem, informasi yaitu :
1. Konversi Langsung (Direct Conversion)
Konversi ini dilakukan dengancara menghentikansistem lama dan menggantikannya
dengan sistem baru.. Konversi langsungadalah pengimplementasiansistem baru dan
pemutusan jembatan sistem lama, yang kadang-kadang disebut pendekatan cold
turkey. Apabila konversi telahdilakukan, maka tak ada cara untuk balik ke sistem
lama.

36
Asumsi dari penggunaan sistem ini adalah :
1. Data sistem yang lama bias digantikan sistem yang baru
2. Sistem yang lama sepenuhnya tidak bernilai.
3. Sistem yang barn bersifat kecil atau sederhana atau keduanya.
4. Rancangan sistembarusangat berbeda dari sistemlama,dan perbandingan antara
sistem-sistem tersebut tidak berarti.
Kelebihan dari sistem konversi langsungini adalah sistem ini relatif murah, namun
memiliki tingkat resiko kegagalan yang cukup besar.
2. Konversi Paralel (Parallel Conversion)
Konversi Paralel adalah suatu pendekatan dimana sist em lama dan sistem baru
beroperasi secara serentakuntuk beberapa période waktu. Pada konversi ini, sistem
baru dan sistem lama sama-sama dijalankan. Setelah melalui masa tertentu, jika
sistem barutelah bisa diterimauntukmenggantikansistem lama, maka sistem lama
segera dihentikan. Kelebihandari sistemini yaitumerupakanpendekatan yangpaling
aman sedangkan kelemahan dari sistem ini adalah merupakan cara yang paling
mahal, karena pemakai harus menjalankan dua sistem sekaligus. Besarnya biaya
dikeluarkan untuk penduplikasian fasilitas-fasilitas dan biaya personel yang
memelihara sistem rangkap tersebut.
3. Konversi Bertahap (Phase-In Conversion)
Konversi Bertahapdilakukan dengan menggantikan suatu bagian dari sistem lama
dengan sistem baru. Jika terjadi sesuatu, bagian yang baru tersebut akan diganti
kembali dengan yanglama.Jika takterjadi masalah, modul-modul baru tersebut kan
dipasangkan lagi untuk mengganti modul-modul lama yanglain. Denganpendekatan
seperti ini, akhirnya semua sistemlamaakantergantikan olehsistem baru. Kelebihan
dari sistem konversi ini yaitu kecepatan perubahan dalam organisasi tertentu bisa
diminimalisir, dan sumber-sumber pemrosesan data dapat diperoleh sedikit demi
sedikit selama période waktuyangluas. Sedangkan kelemahannya yaitu keperluan
biaya yangharus diadakan untukmengembangkaninterface temporer dengan sistem
lama, daya serapnya terbatas, dan terjadi kemunduran semangat didalam internal
perusahaan, sebab orang-orang tidak pernah merasa menyelesaikan sistem.
Sistem konversi ini dianggap lebih amandaripada konversi langsung. Dengan metode
Konversi Phase-in,sistembarudiimplementasikan beberapa kali,yangsecara sedikit
demi sedikit mengganti yanglama. la menghindarkan dari risiko yang ditimbulkan
oleh konversi langsungdan memberikanwaktuyangbanyak kepada pemakai untuk

37
mengasimilasi perubahan. Untuk menggunakan metode phase-in, sistem harus
disegmentasi.
4. Konversi Pilot (Pilot Conversion)
Pendekatanini dilakukan dengan cara menerapkan sistem baru hanya pada lokasi
tertentuyangdiperlakukansebagai pelopor. Jika konversi ini dianggap berhasil, maka
akan diperluas ke tempat-tempat yanglain. Ini merupakanpendekatan dengan biaya
dan risiko yangrendah.Denganmetode Konversi Pilot, maka hanya sebagian dari
perusahaan yang mencoba mengembangkan sistem baru. Jika metode phase-in
mensegmentasi sistem, sedangkan metode pilot mensegmentasi perusahaan.
Pelaksanaan Tehnis Konversi File Data
Keberhasilan konversi sistem informasi sangat tergantung pada seberapa jauh
profesional sistemmempersiapkan penciptaan dan pengkonversian file data yang
diperlukan untuk sistem baru. Dengan mengkorversi suatu file, maksudnya adalah
bahwa file yang telah ada {existing) harus dimodifikasi setidaknya dalam :
1. Format file tersebut
2. Isi file tersebut
3. Media penyimpanan dimana file ditempatkan
Dalam suatu konversi sistem, kemungkinan beberapa file bisa mengalami ketiga
aspek konversi tersebut secara serentak.
Ada dua metode dasar yangbisa digunakan untukmenjalankan konversi file yaitu :
1. Konversi File Total dapat digunakanbersamadengan semua metode konversi file
sistem di atas.
2. Konversi File Gradual (sedikit demi sedikit) terutama digunakan dengan metode
paralel dan phase-in. Dalam beberapa contoh, ia akan bekerja untuk metode pilot.
Umumnya konversi file gradual tidak bisa diterapkan untuk konversi sistem
langsung.
Konversi File Total :
Jika file sistem baru dan file sistem lama berada pada media yang bisa dibaca
komputer, maka bisa dituliskan program sederhana untuk mengkonversi file dari
format lama ke format baru. Umumnya pengkonversiandari satusistemkomputer ke

38
sistem yang lain akan melibatkan tugas-tugas yang tidak bisa dikerjakan secara
otomatis.Rancangan filebaruhampir selalumempunyai field-fieldrecordtambahan,
struktur pengkodeanbaru, dan cara baru penggabungan item- item data (misalnya,
file-file relasional). Seringkali, selama konversi file, kita perlu mengkonstruksi
prosedur kendali yangrinci untuk memastikan integritas data yang bisa digunakan
setelah konversi itu. Dengan menggunakanklasifikasi file berikut, perludiperhatikan
jenis prosedur kendali yang digunakan selama konversi:
a. File Master
Ini adalah file utama dalam database. Biasanya paling sedikit satu file master
diciptakan atau dikonversi dalam setiap konversi sistem.
b. File Transaksi
File ini selalu diciptakandengan memproses suatu sub- system individual di dalam
sistem informasi. Akibatnya,ia harus dicek secara seksamaselama pengujian sistem
informasi.
c. File Index
File ini berisi kunci atau alamat yang menghubungkan berbagai file master. File
indeks baru diciptakan kapan saja saat file master yang berhubungan dengannya
mengalami konversi.
d. File Tabel
File ini dapat juga diciptakandan dikonversi selama proses konversi sistem. File tabel
bisa juga diciptakan untuk mendukung pengujian perangkat lunak.
e. File Backup
Kegunaan file backup adalah untuk memberikan keamanan bagi database apabila
terjadi kesalahan pemrosesan atau kerusakan dalam pusat data. Oleh karenanya,
ketika suatu file dikonversi atau diciptakan, file backup harus diciptakan.
Konversi File Gradual :

39
Beberapa perusahaanmengkonversi file-file data merekasecara gradual (sedikit demi
sedikit). Record-recordakan dikonversi hanya ketikamerekamenunjukkan beberapa
aktivitas transaksi. Record-record lama yang tidak menunjukkan aktivitas tidak
pernah dikonversi. Metode ini bekerja dengan cara berikut :
1. Suatu transaksi diterima dan dimasukkan ke dalam sistem.
2. Programmencari file master baru (misalnya file inventarisasi atau file account
receivable) untukrecordyangtepat yangakandi update olehtransaksi itu. Jika record
tersebut telah siap dikonversi, berarti peng-update-an record telah selesai.
3. Jika record tersebut tidak ditemukan dalam file master baru, file master lama
diakses untuk recordyangtepat, dan ditambahkan kefile master baru dan di update.
4. Jika transaksi tersebut adalahrecordbaru, yakni record yang tidak dijumpai pada
file lama maupun file baru(misalnya, pelanggan baru), maka record baru disiapkan
dan ditambahkan ke file master baru.
Tahap akhirdalam siklus pengembangan sistem yaitu melibatkan pengintegrasian
semua komponen rancangan sistem termasuk Perangkat Lunak, pengkonversian
sistem total ke operasi.
Rencana Implementasi Adalah formulasi detail dan representasi grafik mengenai cara
pencapaian implementasi sistem yang akan dilaksanakan (Tergantung pada
Kompleksitas proyek).
Team Implementasi :
a.Profesional sistem yang merancang system
b.Para manajer dan beberapa staff
c.Perwakilan Vendor
d.Pemakai Primer
e.Pengkode
f. Teknisi
Bagian Pokok Implementasi Diperlukan :
a. Persiapan tempat
b. Pelatihan personil
c. Persiapan/pembuatan dokumentasi
d. Konversi file & system
e. Peninjauan Pasca Implementasi

40
Persiapan tempat untuk pelaksanaan yaitu :
1. Ruang(sesuai dengan platform teknologi yangakandigunakan– Micro,mini atau
mainframe)
2. Listrik, Telpon, koneksi lainnya, ventilasi, AC, Keset anti debu, karpet, rak,
penyangga barang, meja, penyimpan disk/pita, lemari kabinet, tempat personil, lokasi
printer, dudukan printer dan furniture yang dirancang secara ergonomis
3. Pengujian Burn in (simulasi operasi pada vendor)
Pelatihan Personil
Tidak ada sistem yangbekerja secara memuaskan jika para pemakai dan orang lain
yangberinteraksi dengansistemtersebut tidak dilatih secara benar. PelatihanPersonil
tidak hanyameningkatkan keahlian/ketrampilanpemakai, namun juga memudahkan
penerimaan mereka terhadap sistem baru.
Yang perlu diberi pelatihan :
• Personel teknis yang akan mengoperasikan dan memelihara sistem tsb.
• Berbagai pekerja dan supervisor yang akan berinteraksi langsung dengan sistem
untuk mengerjakan tugas dan membuat keputusan
• Manajer Umum
• (Pihak luar yang berinteraksi dengan sistem)
Pelatihan meningkatkankepercayaan diri, meminimisasi kerusakan, kesalahan pada
tahap awal operasi :
Cakupan pelatihan :
• Tutorial, mengajarkan cara menjalankan sampai pelatihan untuk mengajarkan
pokok-pokok sistem baru.
Program Pelatihan :
• Pelatihan In house
• Pelatihan yang disediakan oleh vendor

41
• Jasa pelatihan luar
Teknik dan Alat bantu pelatihan :
• Teleconferencing
• Perangkat lunak pelatihan interaktif
• Pelatihan dengan instruktur
• Pelatihan magang
• Manual prosedur
• Buku teks
Perangkat lunak pelatihan interaktif :
• CBT (Computer-Based Training)
• ABT (Audio-Based Training)
• VBT (Video-Based Training)
• VOD (Video-Optical Disk)
Persiapan Dokumen
Dokumentasi adalahmateri tertulis/video/audio yangmenjabarkancara beroperasinya
sebuah sistem (termasuk pokok bahasan-pokok bahasan yang harus dikuasai oleh
pemakai)
Tujuan Dokumentasi :
1. Pelatihan
2. Penginstruksian

42
3. Pengkomunikasian
4. Penetapan standart kinerja
5. Pemeliharaan system
6. Referensi historis
Empat Area Utama Dokumentasi :
1. Dokumentasi Pemakai
2. Dokumentasi Sistem
3. Dokumentasi Perangkat Lunak
4. Dokumentasi Operasi
 Kelemahan konversi
 Apabila konversi langsungakandigunakan, aktivitas-aktivitas pengujian
dan pelatihan yang dibahas sebelumnya akan mengambil peran yang
sangat penting.
 Besarnya biaya untukpenduplikasian fasilitas-fasilitas dan biaya personel
yang memelihara sistem rangkap tersebut.
 Keperluan biaya yang harus diadakan untuk mengembangkan interface
temporer dengan sistem lama, daya terapnya terbatas, dan terjadi
kemunduran semangat di organisasi, sebab orang-orang tidak pernah
merasa menyelesaikan sistem.
 Mempunyai risiko kegagalan yang tinggi.

43
KASUS-KASUS
 CONTOH KASUS PERUBAHAN ORGANISASI
Contoh kasus dalam perusahaan !
PT Golden Castle , bergerakdalam bidangkonveksi atau textil, mengalami konflik
antara perusahaan dengankaryawan. Konflikini terjadi yangdisebabkan olehadanya
miss communication antar atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan
dalam perusahaan mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun
pihak perusahaanbelum memberitahukanpara karyawan, sehingga karyawan merasa
diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan. Para karyawan mengambil
tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun tindakan ini berujung pada
PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan.
Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal.
Mulai dari tingkat individu, kelompok, sampai unit. .Mulai dari derajat dan lingkup
konflik yangkecil sampai yangbesar. Yang relatif kecil seperti masalah adu mulut
tentangpribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda pandangan
tentangstrategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari konflik yang
relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat mata kita bisa ikuti
berita sehari-hari di berbagai media. Disitutampakkonflik dalambentuk demonstrasi
dan pemogokan. Apakahhal itukarena tuntutan besarnyakompensasi, kesejahteraan,
keadilan promosi karir, ataukah karena tuntutan hak asasi manusia karyawan.
Penyebab terjadinya kasus tersebut dalam perusahaan:
Konflik ini terjadi yangdisebabkan oleh adanya miss communication antar atasan
dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan mengenai
penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum
memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-
mena oleh pihak perusahaan.
Biasanya masalah timbul karena lingkungan yang kurang kondusif di suatu
perusahaan. Misalnya, kondisi cahaya yangkurang, atausirkulasi yang kurang baik,

44
dan temperature ruangan yang tinggi sangat mungkin untuk meningkatkan emosi
seseorang, jadi kondisi dari lingkungan juga harus di perhatikan.
Konflik dalam perusahaan juga seringterjadi antarkaryawan, hal ini biasanya terjadi
karena masalahdiluar perusahaan, misalnya tersinggungkarena ejekan, masalah ide
yang dicuri, dan senioritas. Perusahaan yang baik harus bisa menghilangkan
masalahsenioritas dalam perusahaan. Hal ini dapat meminimalisir masalahyangakan
timbul, kerena dengansuasanyayangharmonis dan akrab maka masalah akan sulit
untuk muncul.
Siapa yang bertanggung jawab dalam atas terjadinya kasus dalam perusahaan
tersebut?
Yangbertanggungjawabsudah pasti pemilikperusahaan,staff-staffdibawah pemilik
perusahaan, dan pihak perusahaan yang berkaitan dengan kasus tersebut.
Bagaimana kondisi perusahaan saat ini ?
Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun
tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan.
Saran dalam penyelesaian kasus dalam perusahaan tersebut: Seharusnya atasan harus
bisa membaca pikiran atau keinginan para karyawannya, atasan juga harus sering
berkomunikasi langsung dengan para karyawannya sehingga tidak terjadi miss
communication, dengan begitu atasan dapat mengetahui bagaimana sifat dan
keinginan para karyawannya tersebut. Dalam mengubah kebijakan mengenai
perhitungangaji atauupahkerjakaryawan seharusnya ikut di bicarakan dengan para
karyawan, karena perubahan kebijakan dalam suatu perusahaan harus segera di
beritahukankepada pihak yangbersangkutan termasuk para karyawan juga, apalagi
mengenai gaji.
 CONTOH KASUS SDM
Kasus : PERKEMBANGAN IPTEK
Perkembanganilmupengetahuan dan teknologi di dunia ini sangat luar
biasa, antara lain di bidangpertanian, industri, kesehatan, kemiliteran, dan informasi.
Jenis teknologi yangterakhir yangdisebut dengan Tripple-T Revolution yang terdiri
dari revolusi transportasi, telekomunikasi,dan turisme. Bentuk revolusi inilah yang
merupakanpendukungutamaterjadinya globalisasi ekonomi. Baikdalam skala besar

45
maupun kecil revolusi tersebut akanmempengaruhi perkembangan ekonomi besar
maupun ekonomi rakyat,seperti koperasi dan usaha kecil menengahyangbergerak di
sektor agribisnis.
Bentuk pengaruh dari Tripple-T Revolution antara lain:
1. Melalui revolusi telekomunikasi yang inklusif terjadi revolusi informasi, maka
informasi tentangpasardan teknologi baruakan mudahdi terima dengan cepat oleh
semua pelaku ekonomi.
2. Transfer teknologi dan antisipasi jenis komoditi apa saja yang layak
dikembangkan juga bisa mendorong berkembangnya usaha ekonomi.
3. Revolusi tersebut diharapkan dapat mewujudkan keterpaduan wilayah pedesaan
dan perkotaandalam pemasaranberbagai produk (barangdan jasa) yang dibutuhkan
oleh masyarakat kedua wilayah tersebut secara lebih efisien.
Namun yangperludiperhatikanolehsektoragribisnis, terutama yang berskala kecil
dan menengah denganaset sumber daya yangsedemikianrupa, adalahjenis teknologi
yangakan digunakan.Pemilihanteknologi memerlukan pertimbangan kemampuan
dan kegunaannya. Jangansampai teknologi maju yang digunakan justru akan dapat
menimbulkan distorsi ekonomi dan sosial, bahkanmerusak lingkungan.Faktor utama
yangperludi pertimbangkanadalah kemampuantenaga kerja (sumberdaya manusia)
yang pada umumnya di sektor agribisnis berskala kecil relatif masih rendah, di
samping itu harga teknologi yang tidak terjangkau.
Misalnya, tanpa mengabaikan perkembangan iptek yang begitu cepat, dengan
mempertimbangkansumber daya manusia dan anggaran yang ada, maka teknologi
yang digunakan hendaknya memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Dapat di operasionalkan dengan mudah, sekalipun oleh pengguna yang masih
rendah taraf keterampilannya.
b. Sarana dan prasaranapendukungteknologi dapat disediakandengan mudah dengan
harga yang terjangkau.
c. Teknologi tertentu dapat dibuat dan diperbaiki di lokasi sendiri.
d. Mampu menciptakan efek ganda pada beragam sektor usaha baru.
Sementara itu, kompetensi sumber daya manusia perludi daya gunakan agar merekan
mampumenciptakanbisnis nasional bahkaninternasional yangmampubersaing. Hal

46
ituperludiwujudkan secara gradual melalui pelatihan, pemagangan bisnis, dan aktif
dalam lokakarya serta pertemuan-pertemuan bisnis dan iptek.
Masalah yang dihadapi:
- SDM masyarakat yang kurang terampil.
-Kendala financial yang dihadapi masyarakat.
Penyebab permasalahan:
- Rendahnya tingkat SDM yang dimiliki oleh masyakat dan kurangnya pelatihan
tenaga kerja dari pemerintah.
Penyelesaian:
-pemerintah harus lebih fokus meningkatkan ketrampilan kerja masyarakat.
-memperkenalkantekhnologi agribisnis sehingga masyarakat mampubersaingdalam
skala nasional dan internasional.
- Memberikan subsidi pada tekhnologi agribisnis sehingga masyarakat bisa
meningkatkan produktifitasnya.
 CONTO KASUS KEUANGAN
LATAR BELAKANG KASUS
PT KERETA API INDONESIA (PT KAI) terdeteksi adanya kecurangan dalam
penyajian laporan keuangan. Ini merupakan suatu bentuk penipuan yang dapat
menyesatkan investor dan stakeholder lainnya. Kasus ini juga berkaitan dengan
masalah pelanggaran kode etik profesi akuntansi. Diduga terjadi manipulasi data
dalam laporan keuanganPT KAI tahun2005, perusahaan BUMN itu dicatat meraih
keutungan sebesar Rp6,9Miliar. Padahal apabila diteliti dan dikaji lebih rinci,
perusahaan justru menderita kerugian sebesar Rp63 Miliar.
Komisaris PT KAI Hekinus Manaoyangjuga sebagai Direktur Informasi
dan Akuntansi Direktorat Jenderal Perbendaharaan Negara Departemen Keuangan

47
mengatakan, laporan keuangan itu telah diaudit oleh Kantor Akuntan Publik S.
Manan. Audit terhadap laporankeuanganPT KAI untuk tahun 2003dan tahun-tahun
sebelumnya dilakukan oleh Badan Pemeriksan Keuangan (BPK), sedangkan untuk
tahun 2004 diaudit oleh BPK dan akuntan publik.
Hasil audit tersebut kemudian diserahkan Direksi PT KAI untuk disetujui
sebelum disampaikan dalam Rapat Umum PemegangSaham,dan Komisaris PT KAI
yaituHekinus Manaomenolakmenyetujui laporan keuangan PT KAI tahun 2005
yangtelah diaudit oleh akuntanpublik. Setelah hasil audit diteliti dengan seksama,
ditemukan adanya kejanggalandari laporan keuangan PT KAI tahun 2005 sebagai
berikut:
1. Pajak pihak ketiga sudah tiga tahun tidak pernah ditagih, tetapi dalam
laporan keuangan itudimasukkan sebagai pendapatan PT KAI selama tahun 2005.
Kewajiban PT KAI untuk membayar surat ketetapan pajak(SKP) pajak pertambahan
nilai (PPN)sebesar Rp 95,2Miliaryangditerbitkan oleh Direktorat Jenderal Pajak
pada akhir tahun 2003disajikandalam laporan keuangansebagai piutangatautagihan
kepada beberapa pelanggan yangseharusnyamenanggung beban pajak itu. Padahal
berdasarkan Standar Akuntansi, pajak pihakketiga yangtidakpernahditagihitutidak
bisa dimasukkan sebagai aset. Di PT KAI ada kekeliruan direksi dalam mencatat
penerimaan perusahaan selama tahun 2005.
2. Penurunan nilai persediaan sukucadangdan perlengkapan sebesar Rp24Miliar yang
diketahui pada saat dilakukan inventarisasi tahun 2002 diakui manajemenPT KAI
sebagai kerugian secara bertahap selama lima tahun. Pad akhir tahun 2005 masih
tersisa saldo penurunannilai yang belum dibebankan sebagai kerugian sebesar Rp6
Miliar, yang seharusnya dibebankan seluruhnya dalam tahun 2005.
3. Bantuan pemerintah yang belum ditentukan statusnya dengan modal total nilai
kumulatif sebesar Rp674,5 Miliar dan penyertaan modal negara sebesar Rp70 Miliar

48
oleh manajemen PT KAI disajikan dalam neraca per 31 Desember 2005 sebagai
bagian dari hutang.
4. ManajemenPT KAItidakmelakukan pencadangankerugian terhadap kemungkinan
tidak tertagihnya kewajiban pajak yang seharusnya telah dibebankan kepada
pelanggan pada saat jasa angkutannyadiberikanPT KAI tahun 1998 sampai 2003.
Perbedaan pendapat terhadap laporan keuangan antara Komisaris dan auditor
akuntan publik terjadi karena PT KAI tidak memiliki tata kelola perusahaan yang
baik. Ketiadaan tata kelola yangbaik itujuga membuat komite audit (komisaris) PT
KAI barubisa mengakses laporan keuangansetelahdiaudit akuntan publik. Akuntan
publik yangtelah mengaudit laporankeuanganPT KAI tahun 2005 segera diperiksa
oleh Badan PeradilanProfesi Akuntan Publik. Jika terbukti bersalah, akuntan publik
itu diberi sanksi teguran atau pencabutan izin praktik.
Kasus PT KAI berawal dari pembukuanyangtidaksesuai dengan standaryang telah
ditetapkan. Sebagai akuntansudah selayaknya menguasai prinsipakuntansi berterima
umum sebagai salah satupenerapanetikaprofesi. Kesalahankarena tidak menguasai
prinsip akuntansi berterima umum bisa menyebabkan masalah yang sangat
menyesatkan.
Laporan KeuanganPT KAItahun 2005 disinyalir telahdimanipulasi olehpihak-pihak
tertentu. Banyak terdapat kejanggalan dalam laporan keuangannya. Beberapa data
disajikan tidak sesuai dengan standar akuntansi keuangan. Hal ini mungkin sudah
biasa terjadi dan masih bisa diperbaiki. Namun,yang menjadi permasalahan adalah
pihak auditor menyatakan LaporanKeuanganituWajar Tanpa Pengecualian. Tidak
ada penyimpangan dari standar akuntansi keuangan. Hal ini lah yang patut
dipertanyakan.
Dari informasi yangdidapat, sejaktahun 2004 laporanPT KAI diaudit oleh Kantor
Akuntan Publik. Berbeda dengan tahun-tahun sebelumnya yang melibatkan BPK
sebagai auditor perusahaan kereta api tersebut. Hal itu menimbulkan dugaan kalau

49
Kantor Akuntan Publik yang mengaudit Laporan Keuangan PT KAI melakukan
kesalahan.
Profesi Akuntan menuntut profesionalisme, netralitas, dan kejujuran. Kepercayaan
masyarakat terhadap kinerjanya tentu harus diapresiasi dengan baik oleh para
akuntan.Etika profesi yangdisepakati harus dijunjungtinggi. Hal itupenting karena
ada keterkaitankinerja akuntan dengan kepentingan dari berbagai pihak. Banyak
pihak membutuhkanjasa akuntan. Pemerintah, kreditor, masyarakat perlumengetahui
kinerja suatuentitas guna mengetahui prospek ke depan. Yang Jelas segala bentuk
penyelewengan yang dilakukan oleh akuntan harus mendapat perhatian khusus.
Tindakan tegas perlu dilakukan.
PEMBAHASAN KASUS
Kasus di atas merupakan Kasus Manipulasi Laporan Keuangan PT KAI yang
dilakukan oleh ManajemenPT KAI dan Ketidakmampuan KAP dalammengindikasi
terjadinya manipulasi.
Analisis 5 Question Approach:
• Profitable
1. Pihak yang diuntungkan adalah Manajemen PT KAI karena kinerja keuangan
perusahaan seolah-olahbaik (laba Rp6.9M), meskipun pada kenyataannya menderita

50
kerugian Rp 63 M. Tidak tertutup kemungkinan, pihak manajemen memperoleh
bonus dari “laba semu” tersebut.
2. Pihak lain yang diuntungkan adalah KAP S. Manan & Rekan, dimana
dimungkinkan memperoleh Fee khusus karena memberikan opini Wajar Tanpa
Pengecualian.
• Legal
1. PT KAImelanggar Pasal 90 UU No. 8 Tahun 1995tentangPasar Modal “Dalam
kegiatan perdagangan efek, setiap pihak dilarang secara langsung maupun tidak
langsung,
2. Menipuataumengelabui Pihaklain dengan menggunakan sarana dan atau cara
apa pun,
3. Turut serta menipu atau mengelabui Pihak lain dan
4. Membuat pernyataan tidak benar mengenai fakta yang material atau tidak
mengungkapkan fakta yangmaterial agar pernyataanyangdibuat tidak menyesatkan
mengenai keadaanyangterjadi pada saat pernyataan dibuat dengan maksud untuk
menguntungkanataumenghindarkankerugian untuk diri sendiri atauPihak lainatau
dengan tujuan mempengaruhi Pihak lain untuk membeli atau menjual Efek.”
PT KAI dapat dikenakan sanksi sesuai Pasal 107 UU No.8 Tahun 1995 yang
menyatakan:
“Setiap Pihakyangdengan sengaja bertujuan menipuataumerugikanPihaklain atau
menyesatkan Bapepam,menghilangkan,memusnahkan,menghapuskan, mengubah,
mengaburkan, menyembunyikan, atau memalsukan catatan dari Pihak yang
memperolehizin, persetujuan,atau pendaftaran termasuk Emiten dan Perusahaan

51
Publik diancam dengan pidanapenjarapaling lama 3 (tiga) tahun dan denda paling
banyak Rp5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).”
• Fair
Perbuatan manajemen PT.KAI merugikan publik/masyarakat dan pemerintah.
1) Publik (investor); dirugikan karena memperoleh informasi yang menyesatkan,
sehingga keputusan yangdiambil berdasarkan informasi keuagan PT. KAI menjadi
tidak akurat/salah
2) Pemerintah; dirugikan karena dengan rekayasa keuangan tersebut maka pajak
yang diterima pemerintah lebih kecil.
• Right
1) Hak-hak Publik; dirugikan karena investor memperoleh informasi yang
menyesatkan, sehingga keputusan yang diambil menjadi salah/tidak akurat.
2)Pemerintah; dirugikankarenapajak yang diterimapemerintahmenjadilebihkecil.
• Suistainable Development
1) Rekayasa yangdilakukan manajemenPT KAI bersifat jangka pendek dan bukan
jangka panjang, karena hanya menginginkan keuntungan/laba untuk kepentingan
pribadi/manajemen (motivasi bonus).
2) Prinsip Etika Yang Dilanggar:
Selain akuntan eksternal dan komite audit yang melakukan kesalahan dalam hal
pencatatan laporankeuangan, akuntaninternal di PT. KAI juga belum sepenuhnya
menerapkan8 prisipetika akuntan. Dari kedelapan prinsip akuntan yaitu tanggung
jawab profesi, kepentinganpublik, integritas, objektifitas, kompetensi dan kehati-

52
hatian profesional,kerahasiaan, perilaku profesional, dan standar teknis, prinsip-
prinsip etika akuntan yang dilanggar antara lain :
3)Tanggung jawab profesi ;
Dimana seorang akuntan harus bertanggung jawab secara professional terhadap
semua kegiatan yangdilakukannya.Akuntan Internal PT. KAI kurang bertanggung
jawab karena dia tidak menelusuri kekeliruan dalam pencatatan dan memperbaiki
kesalahan tersebut sehingga laporan keuanganyangdilaporkan merupakan keadaan
dari posisi keuangan perusahaan yang sebenarnya.
4)Kepentingan Publik ;
Dimana akuntan harus bekerja demi kepentingan publik atau mereka yang
berhubungan dengan perusahaanseperti kreditur, investor, dan lain-lain. Dalamkasus
ini akuntan PT. KAI diduga tidak bekerja demi kepentingan publik karena diduga
sengaja memanipulasi laporan keuangan sehingga PT. KAI yang seharusnya
menderita kerugian namunkarenamanipulasi tersebut PT. KAI terlihat mengalami
keuntungan.Hal ini tentu saja sangat berbahaya, termasuk bagi PT. KAI. Karena,
apabila kerugian tersebut semakinbesar namuntidakdilaporkan,maka PT. KAI bisa
tidak sanggup menanggulangi kerugian tersebut.
5)Integritas
Dimana akuntanharus bekerja dengan profesionalismeyang tinggi. Dalam kasus ini
akuntan PT. KAI tidak menjaga integritasnya, karena diduga telah melakukan
manipulasi laporan keuangan.
6)Objektifitas

53
Dimana akuntan harus bertindak obyektif dan bersikapi ndependen atau tidak
memihak siapapun. Dalamkasus ini akuntan PT. KAI diduga tidak obyektif karena
diduga telah memanipulasi laporan keuangansehingga hanya menguntungkanpihak-
pihak tertentu yang berada di PT. KAI.
7)Kompetensi dan kehati-hatian professional
Akuntan dituntut harus melaksanakan jasa profesionalnya dengan penuh kehati-
hatian, kompetensi, dan ketekunan, serta mempunyai kewajiban untuk
mempertahankanpengetahuandan keterampilan profesionalnya pada tingkat yang
diperlukan. Dalamkasus ini, akuntan PT. KAI tidak melaksanakan kehati-hatian
profesional sehingga terjadi kesalahanpencatatan yangmengakibatkanPT. KAIyang
seharusnya menderita kerugian namun dalam laporan keuangan mengalami
keuntungan.
8)Perilaku profesional
Akuntan sebagai seorang profesional dituntut untuk berperilaku konsisten selaras
dengan reputasi profesi yangbaik dan menjauhitindakanyangdapat mendiskreditkan
profesinya. Dalamkasus ini akuntan PT. KAI diduga tidak berperilaku profesional
yangmenyebabkan kekeliruandalam melakukan pencatatanlaporan keuangan, dan
hal ini dapat mendiskreditkan (mencoreng nama baik) profesinya.
9)Standar teknis ;
Akuntandalam menjalankan tugas profesionalnya harus mengacu dan mematuhi
standar teknis dan standar profesional yangrelevan. Sesuai dengan keahliannya dan
dengan berhati-hati,akuntan mempunyai kewajibanuntukmelaksanakan penugasan
dari penerima jasa selama penugasantersebut sejalan dengan prinsip integritas dan
obyektifitas. Dalam kasus ini akuntan tidak melaksanakan prinsip standar teknis
karena tidak malaporkan laporan keuangan sesuai dengan standar akuntansi
keuangan. Contohnya, pada saat PT Kereta Api Indonesia telahtiga tahuntidakdapat

54
menagih pajak pihakketiga.Tetapi, dalam laporankeuangan itu, pajak pihak ketiga
dinyatakan sebagai pendapatan.Padahal,
berdasarkanstandarakuntansikeuangantidakdapatdikelompokkandalambentukpendapa
tanatau asset.
SIKAP YANG DIAMBIL
1) Manajemen PT KAI
a) Melakukan koreksi atas salah saji atas: pajak pihak ketiga yang dimasukkan
sebagai asset; penurunannilai persediaansukucadangdan perlengkapanyang belum
dibebankan; bantuan pemerintah yang seharusnya disajikan sebagai bagian modal
perseroan.
b)Meminta maaf kepada stakeholders melalui konferensi pers dan berjanji tidak
mengulangi kembali di masadatang.
2) KAP S. Manan & Rekan & Rekan
a) Melakukan jasa profesional sesuai SPAP, dimana tiapanggota harus berperilaku
konsisten dengan reputasi profesionalnya dengan menjauhi tindakan yang dapat
mendiskreditkan profesioreksi
b) Melakukankoreksiatasopini yang telahdibuat
c) Melakukan konferensi pers dengan mengungkapkan bahwa oknum yang
melakukan kesalahan sehingga menyebabkanopini atas Laporan Keuangan menjadi
tidak seharusnya telah diberikan sanksi dari pihak otorisasi, dan berjanji tidak
mengulang kembali kejadian yang sama di masa yang akan datang.
SOLUSI AGAR HAL TERSEBUTTIDAK TERULANG

55
1) Membangun kultur perusahaan yang baik; dengan mengutamakan integritas,
etika profesi dan kepatuhan pada seluruh aturan, baik internal maupun eksternal,
khususnya tentang otorisasi.
2) Mendahulukan kepentingan publik daripada kepentingan publik.
3) Merekrut manajemenbaruyangmemiliki integritas dan moral yang baik, serta
memberikansiraman rohani kepada karyawan akan pentingnya integritas yang baik
bagi kelangsungan usaha perusahaan.
4) Memperbaiki sistem pengendalian internal perusahaan.
5) Corporate Governance dilakukan oleh manajemen yang dirancang dalam
rangka mengeliminasi atau setidaknya menekan kemungkinan terjadinya fraud.
Corporate governance meliputi budaya perusahaan, kebijakan-kebijakan, dan
pendelegasian wewenang.
6) TransactionLevel Control Process yangdilakukanoleh auditor internal, pada
dasarnya adalah proses yanglebih bersifat preventif dan pengendalianyangbertujuan
untuk memastikan bahwa hanya transaksi yang sah, mendapat otorisasi yang
memadai yang dicatat dan melindungi perusahaan dari kerugian.
7) Retrospective Examination yangdilakukanoleh Auditor Eksternal diarahkan
untuk mendeteksi fraud sebelum menjadi besar dan membahayakan perusahaan.
8) InvestigationandRemediation yangdilakukan forensikauditor. Peran auditor
forensik adalahmenentukantindakan yangharus diambil terkait dengan ukuran dan
tingkat kefatalanfraud, tanpa memandangapakah fraudituhanya berupa pelanggaran
kecil terhdaap kebijakan perusahaan ataukah pelanggaran besar yang berbentuk
kecurangna dalam laporan keuangan atau penyalahgunaan asset.

56
9) PenyusunanStandar yangjelas mengenai siapa saja yang pantas menjadi apa
baik untuk jabatan fungsional maupun struktural ataupun untuk posisi tertentu yang
dianggap strategis dan kritis. Hal ini harus diiringi dengan sosialisasi dan
implementasi (enforcement) tanpa ada pengecualian yang tidak masuk akal
10) Diadakantes kompetensi dan kemampuan untuk mencapai suatujabatantertentu
dengan adil dan terbuka. Siapapun yang telah memenuhi syarat mempunyai
kesempatanyangsama dan adil untuk “terpilih”. Terpilih artinya walaupun pejabat
lain diatasnya tidak“berkenan” dengan orangtersebut, tetapi karena ia yang terbaik
maka tidak ada alasan logis untuk menolaknya ataupun memilih yang orang lain.
Disinilah peran profesionalisme dikedepankan
11) Akuntabilitas dan Transparansi setiap “proses bisnis” dalam organisasi agar
memungkinkanmonitoringdari setiappihak sehingga penyimpangan yangdilakukan
oknum-oknum dapat diketahui dan diberikan sangsi tanpa kompromi.
ANALISIS
Dari kasus studi diatas tentang pelanggaran Etika dalam berbisnis itu merupakan
suatupelanggaran etika profesi perbankan pada PT KAI pada tahun tersebut yang
terjadi karena kesalahan manipulasi dan terdapat penyimpangan pada laporan
keuangan PT KAI tersebut. pada kasus ini juga terjadi penipuan yang menyesatkan
banyak pihak seperti investor tersebut. seharusnya PT KAI harus bertindak
profesional dan jujur sesuai pada asas-asas etika profesi akuntansi.
 CONTOH KASUS KONVERSI
Penerapansistemberbasis komputer biasanya harus dikaitkan dengan sistem lama
yangtelah digunakansebelumnya. baik ygberbasis manual maupun komputer. Hal
ini dikarenakanteknologi berkembangdengan pesat. Untuk mengatasi hal tersebut
maka diperlukan strategi untuk konversi sistem lama ke baru. Terdapat beberapa
strategi yangseringdigunakan untuk mengkonversi sistem lama ke sistembaru yaitu
serentak, paralel, bertahap dan percontohan. Kabupaten Kulon Progo telah
menerapkan sistem informasi berbasis komputer di semua puskesmas pada tahun

KELOMPOK 9 PIB

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to KELOMPOK 9 PIB

Similar to KELOMPOK 9 PIB (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

KELOMPOK 9 PIB