Sáng kiến “Sử dụng ứng dụng Quizizz nhằm nâng cao chất lượng ôn thi tốt nghiệ...
quy trinh tuyen dung (QTNNL)
1. 1
LỜI CÁM ỜN
Trong thời gian chuẩn bị và hoàn thành bài tiểu luận của mình, chúng em
đã rất may mắn khi nhận được sự ủng hộ, khuyến khích và hỗ trợ từ rất nhiều
người. Và sau đây chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến những
người đó.
Lời đầu tiên với tất cả sự chân thành, chúng em xin bày tỏ lời cảm ơn đến
Th.S Trần Hoa Phúc Chân, người đã tận tâm hướng dẫn, cung cấp tài liệu và chỉ
bảo để chúng em có thể hoàn thành bài tiểu luận này một cách tốt nhất.
Xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các bạn sinh viên đã hỗ trợ chúng tôi có
được đầy đủ tài liệu làm nghiên cứu.
Và cuối cùng, chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Trường Đại
Học Công Nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện cho chúng em có
cơ hội được học môn quản trị nguồn nhân lực – một môn học hết sức bổ ích
giúp chúng em có thể tiếp xúc và học tập những kiến thức mới.
Nhóm 9
3. 3
DÁNH MỦC TƯ VIÉT TÁT
LĐ : lao động
KCN : khu công nghiệp
DN : doanh nghiệp
AEC : Cộng đồng Kinh tế ASEAN
LĐ-TB&XH: lao động - thương binh và xã hội
VN : Việt Nam
CV : Hồ sơ xin việc1
1 “Hồ sơ xin việc” – Truy cập ngày 18/09/2015,
https://vi.wikipedia.org/wiki/H%E1%BB%93_s%C6%A1_xin_vi%E1%BB%87c
4. 4
MỦC LỦC
LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................8
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................8
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài...................................................8
2.1. Mục tiêu chung.....................................................................8
2.2. Mục tiêu cụ thể.....................................................................9
3. Đối tượng nghiên cứu................................................................9
4. Đối tượng khảo sát ....................................................................9
5. Phạm vi nghiên cứu...................................................................9
6. Phương pháp nghiên cứu............................................................9
7. Ý nghĩa thực tiễn..................................................................... 10
8. Kết cấu của đề tài.................................................................... 10
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU................12
1. Xác định thực trạng tuyển dụng các công ty.............................. 12
1.1. Phương pháp, hình thức tuyển dụng tiêu biểu ở các nước phát
triển 12
1.2. Động thái và khả năng thu hút lao động của các doanh nghiệp
tại Việt Nam......................................................................................... 13
2. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu của tuyển dụng ............................. 17
2.1. Đối với một doanh nghiệp................................................... 17
2.2. Đối với người lao động....................................................... 17
5. 5
2.3. Đối với xã hội: ................................................................... 17
3. Thời gian tuyển dụng............................................................... 17
4. Trách nhiệm tuyển dụng .......................................................... 18
4.1. Ai là người lập kế hoạch? ................................................... 18
4.2. Ai là người thực hiện tuyển dụng?....................................... 19
4.3. Ai là người huấn luyện nhân sự? ......................................... 19
4.4. Ai là người đánh giá?.......................................................... 21
5. Các giai đoạn tuyển dụng......................................................... 22
5.1. Xác định nhu cầu................................................................ 22
5.2. Chiêu mộ nhân sự (quảng cáo, thu hút ứng viên).................. 22
5.3. Tuyển chọn nhân sự............................................................ 22
5.4. Sắp sếp nhân sự (bố trí thử việc) ......................................... 23
5.5. Hội nhập môi trường làm việc mới...................................... 23
5.6. Đánh giá kết quả thử việc.................................................... 23
CHƯƠNG 2: CÁC BƯỚC XÂY DỰNG THỦ TỤC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ...................................................................................................25
1. Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu ................................................. 25
1.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng............................................ 25
1.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng............................... 26
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng .................. 27
2. Giai đoạn 2: Chiêu mộ nhân sự ................................................ 28
2.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng............................................ 28
2.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng............................... 31
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng .................. 31
6. 6
3. Giai đoạn 3: Tuyển chọn nhân sự............................................. 32
3.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng............................................ 32
3.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng............................... 42
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng .................. 42
4. Giai đoạn 4: Sắp xếp nhân sự (Bố trí thử việc).......................... 42
4.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng............................................ 42
4.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng............................... 44
4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng .................. 44
5. Giai đoạn 5: Hội nhập môi trường làm việc mới........................ 45
5.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng............................................ 45
5.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng............................... 51
5.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng .................. 52
6. Giai đoạn 6: Đánh giá kết quả thử việc ..................................... 52
6.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng............................................ 52
6.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng............................... 58
6.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng .................. 59
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................61
1. Khái quát những vấn đề cơ bản................................................ 61
2. Hiệu quả của thủ tục tuyển dụng .............................................. 64
2.1. Hiệu quả tài chính............................................................... 64
2.2. Hiệu quả kinh tế, xã hội...................................................... 64
3. Kiến nghị nhằm giúp thủ tục tuyển dụng gia tăng tính thực tế.... 65
3.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết................................ 65
3.2. Mô tả công việc rõ ràng, cụ thể........................................... 65
7. 7
3.3. Tận dụng mạng lưới tuyển dụng nội bộ................................ 65
3.4. Liên kết với các trường đào tạo nhân lực chuyên môn.......... 66
3.5. Tuyển dụng trực tuyến........................................................ 66
3.6. Tuyển dụng qua mạng xã hội .............................................. 66
3.7. Tuyển dụng qua điện thoại.................................................. 67
3.8. Khác .................................................................................. 67
8. 8
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhật Bản hiện nay là cường quốc kinh tế lớn thứ ba trên thế giới. Sự phát
triển và lớn mạnh vượt bậc của Nhật Bản là một điều thần kỳ, là một tấm gương
vô cùng sáng và nổi bật cho chúng ta học tập và noi theo. Theo phân tích về
những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở
dĩ đưa lại sự thần kỳ của kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi
bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ, đặc biệt là trong
tuyển dụng nhân sự. Chúng ta biết rằng, các yếu tố vật chất như máy móc, thiết
bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ
của con người tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời
yếu tố con người. Như vậy, có thể nói con người là tài sản qúy giá nhất của mỗi
công ty. Để có thể phát hiện và tận dụng được các tài năng trong đội ngũ nhân
sự, đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản trị, các nhà tuyển dụng phải nhạy
bén, phải có các chính sách tuyển dụng hợp lý, sáng tạo… để khai thác tối đa
tiềm năng con người, phục vụ cho mục đích của công ty. Vậy tuyển dụng nhân
sự là gì? Nó có vai trò, đặc điểm và thực trạng hiện nay ra sao tại các công ty
Việt Nam? Làm thế nào để xây dựng được một hệ thống tuyển dụng phù hợp
nhất? Để tìm hiểu một cách cụ thể và chính xác, chân thật hơn về các vấn đề
này, nhóm chúng tôi xin chọn đề tài: “XÂY DỰNG THỦ TỤC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến công tác
tuyển dụng nhân sự của các doanh nghiệp tại Việt Nam. Trên cơ sở đó xây dựng
mô hình thủ tục tuyển dụng nhân sự phù hợp và đưa ra một số giải pháp và kiến
nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng cho các doanh nghiệp.
9. 9
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đưa ra những lý luận khoa học và thực tiễn để dự đoán các mô hình tuyển
dụng mẫu mực trên thế giới và Việt Nam
Lựa chọn các quy trình phù hợp từ đó tiến hành xây dựng mô hình thủ tục
tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Đưa ra các quy trình cụ thể và thiết lập thủ tục tuyển dụng nhân sự cho
các doanh nghiệp tại Việt Nam
Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả trong việc
thực hiện và khắc phục khuyết điểm của các thủ tục tuyển dụng nhân sự trên cơ
sở các kết quả đã nghiên cứu.
3. Đối tượng nghiên cứu
Bài tiểu luận này nghiên cứu chủ yếu về những mô hình thủ tục tuyển
dụng nhân sự tại các doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam.
4. Đối tượng khảo sát
Để nghiên cứu được đề tài, đối tượng chủ yếu được tham khảo là các
doanh nghiệp có thủ tục tuyển dụng mà chúng tôi cho rằng tương đối hoàn
thiện.
5. Phạm vi nghiên cứu
Bài tiểu luận này nghiên cứu các thủ tục tuyển dụng nhân sự hoàn thiện
nhất trong thế kỷ 22 tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đồng thời, chúng tôi cũng
tham khảo một số mô hình kiểu mẫu trên thế giới.
6. Phương pháp nghiên cứu
Với đề tài này, thông qua việc vận dụng các phương pháp quan sát,
phương pháp nghiên cứu phỏng vấn, phương pháp thống kê, phương pháp phân
tích và vận dụng lý luận quản trị doanh nghiệp, thực hiện trong phạm vi các
công ty kinh doanh tại Việt Nam.
10. 10
7. Ý nghĩa thực tiễn
Hầu hết các doanh nghiệp đều có những thủ tục tuyển dụng riêng trong
đó nêu rõ các quy định và quy trình mà người ứng tuyển và người thực hiện
công tác tuyển dụng cần biết. Các thủ tục này giúp người ứng tuyển, người thực
hiện công tác tuyển dụng hiểu được doanh nghiệp cần gì và họ phải làm như thế
nào.
Các thủ tục rõ ràng sẽ giúp công ty xác định được và ngăn chặn những rủi
ro xảy đến đối với doanh nghiệp và đảm bảo cho lợi ích nhân sự tối ưu của công
ty . Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hoá công ty: khi mà tất cả mọi vấn đề được
giải quyết công bằng và nhất quán.
Bài tiểu luận này giúp xác định các thủ tục tuyển dụng nhân sự quan
trọng mà các doanh nghiệp nên tham khảo. Đè tài của bài tiểu luận này cũng đề
cập đến những quy trình tuyển dụng nhân sự phù hợp dành cho doanh nghiệp
Việt Nam và đưa ra những hướng dẫn thực tiễn về cách xây dựng mô hình tuyển
dụng nhân sự cho công ty.Tuy nhiên, hiệu quả của quy trình này sẽ phụ thuộc
vào quy mô và bản chất ngành nghề kinh doanh.
Có được một thủ tục tuyển dụng nhân sự phù hợp đem lại rất nhiều lợi
ích. Thiết lập được các tiêu chuẩn là chìakhoá cho mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà
tuyển dụng và nười ứng tuyển. Nó có thể giảm được những sai sót làm giảm uy
tính doanh nghiệp. Nó cũng có thể nâng cao năng suất và văn hóa tốt đẹp của
doanh nghiệp.
Lập một thủ tục tuyển dụng rõ ràng có thể cũng đem lại hình ảnh tích cực
cho công ty trong mắt các nhân tài, khách hàng và chính quyền địa phương. Bên
cạnh việc nâng cao uy tín công ty, nó cũng có thể giúp công ty thu hút thêm
nhiều lao động mới với chất lượng cao hơn.
8. Kết cấu của đề tài
Bài tiểu luận này bao gồm 3 chương:
11. 11
o Chương I :Tổng quan về đề tài nghiên cứu
o Chương II :Các bước xây dựng thủ tục tuyển dụng nhân sự
o Chương III :Kết luận và kiến nghị
12. 12
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ
TÀI NGHIÊN CỨU
1. Xác định thực trạng tuyển dụng các công ty
1.1. Phương pháp, hình thức tuyển dụng tiêu biểu ở các nước
phát triển
Tại Hoa Kỳ:
Các công ty tại Hoa Kỳ có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao, do
đó họ rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Quá trình này luôn đầy đủ các
bước. Một đặc trưng rất quan trọng là theo luật lao động Mỹ, sau ba tháng, các
công ty hoặc phải cho người lao động vào biên chế chính thức hoặc cho nghỉ.
Nếu vào biên chế chính thức ngoài khoản được tăng lương, công nhân còn được
hưởng các loại phúc lợi rất tốn kém. Công nhân thường được tuyển dụng theo
hợp đồng ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nên việc tuyển chọn nhân viên của
hãng khác là khá phổ biến. Đây là triết lý chính trong quan điểm tuyển dụng của
họ: “Sử dụng triệt để ngời có tài bất kể trớc đây anh là ai, làm việc cho hãng
nào”. Ngoài ra, các công ty tại Hoa Kỳ thường rất am hiểu và yêu thích các
nguồn nội bộ.
Tại Nhật Bản:
Các công ty ở Nhật bản cũng có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ
cao. Quá trình tuyển dụng nhân lực luôn được làm đầy đủ, nghiêm túc và kỹ
càng. Giống tại Mỹ, các công ty Nhật am hiểu và yêu thích các nguồn nội bộ.
Trái với người Mỹ, việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng là
chủ yêu và thâm niên là thứ yếu; người Nhật, thì yếu tố nhâm niên là chủ yếu
giống hệt như tại Việt Nam. Tuy nhiên, kể từ thập niên 1980, người Nhật đã cố
gắng phá vỡ quan niệm truyền thống lạc hậu này vì cản trở người trẻ tuổi có
thực tài. Từ thập niên 1990, hầu hết các hãng lớn của Nhật theo bước chân Mỹ
13. 13
trong việc thăng cấp. Những người trẻ tuổi muốn được thăng cấp ngạch quản trị
đều phải qua chu kỳ thi trắc nghiệm và phải qua khoá huận luyện về quản trị.
Truyền thống tuyển dụng của ngời Nhật là tuyển dụng suốt đời do đó họ không
muốn tuyển dụng ngời nhân viên của các khãng khác nh các công ty Mỹ. Hầu
hết các công ty Nhật tuyển dụng nhân viên từ các trường Đại học và Cao đẳng.
Nhưng từ thập niên 1980 và nhất là 1990, dần dần càng có nhiều công ty tuyển
mộ theo cách trên. họ thường thu nhận nhân viên của các hãng đang sa sút thừa
nhân viên, sinh viên trẻ tuổi của các trườngĐại học… Rất hiếm khi nhân viên
được tuyển từ các hãng đang cạnh tranh trong cùng ngành công nghiệp. Trong
việc bố trí, những người này vào một tổ chức, các công ty thường hết sức thận
trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên “riêng” của mình. Vì vậy, những nhân viên
này thường bị thua thiệt về chính sách lương bổng với nhân viên “gốc” của công
ty (Điều này khác hẳn với Mỹ). Ngoài ra, tại Mỹ và Nhật còn có các hãng
chuyên cung cấp ứng viên có khả năng quản trị (Executive Search Firms) hoặc
Hiệp hội chuyên ngành (Professional Associations) hoặc đến các trung tâm dịch
vị dữ kiện lý lịch (Resume Databases) để đợc cung cấp lý lịch của các ứng viên
đang cần việc làm. Những phương pháp này tại Việt Nam chưa được phát triển.
1.2. Động thái và khả năng thu hút lao động của các doanh
nghiệp tại Việt Nam
“Mức cầu lao động” trong các doanh nghiệp là bộ phận quan trọng cấu
thành “Mức cầu chung về lao động” của thị trường lao động tại Việt Nam. Đánh
giá động thái lao động doanh nghiệp làm cơ sở cho cơ quan chức năng hoạch
định các chính sách, giải pháp về phát triển kinh tế (đầu tư, công nghệ, phát
triển ngành nghề, đào tạo nhân lực…) nhằm không ngừng tăng số chỗ làm việc
mới, ổn định việc làm cho lực lượng lao động trong từng khu vực và thị trường
lao động cả nước. Động thái lao động doanh nghiệp còn phản ánh xu thế thu hút
lao động của các doanh nghiệp về mặt số lượng và chất lượng và đặc trưng khác
của người lao động.
14. 14
1.2.1. Tình hình lao động của Việt Nam sau sáu tháng đầu năm 2015
Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước đến thời điểm
01/7/2015 ước tính là 53,86 triệu người, tăng 147 nghìn người so với cùng thời
điểm năm 2014, bao gồm lao động nam 27,75 triệu người, chiếm 51,53%; lao
động nữ 26,11 triệu người, chiếm 48,47%. Xét theo khu vực, lực lượng lao động
từ 15 tuổi trở lên khu vực thành thị là 16,81 triệu người, chiếm 31,2%; khu vực
nông thôn là 37,05 triệu người, chiếm 68,8%.
Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động tại thời điểm trên là 47,79
triệu người, không biến động nhiều so với cùng thời điểm năm trước, bao gồm
lao động nam 25,64 triệu người, chiếm 53,65%; lao động nữ 22,15 triệu người,
chiếm 46,35%. Lực lượng lao động trong độ tuổi của khu vực thành thị là 15,45
triệu người, chiếm 32,34%; khu vực nông thôn là 32,34 triệu người, chiếm
67,66%.
Lao động 15 tuổi trở lên đang làm việc trong 6 tháng đầu năm nay ước
tính 52,55 triệu người, bao gồm 23,7 triệu người đang làm việc ở khu vực nông,
lâm nghiệp và thủy sản, chiếm 45,1% tổng số; khu vực công nghiệp và xây
dựng là 11,46 triệu người, chiếm 21,8%; khu vực dịch vụ là 17,39 triệu người,
chiếm 33,1%.
1.2.2. Tuyển dụng lao động trong sáu tháng đầu năm 2015
Biến động nhân lực, cộng với nhu cầu mở rộng sản xuất khiến ngay từ
quý đầu năm 2015 các doanh nghiệp đã dồn dập thông báo tuyển dụng lao động
với số lượng lớn. Theo nhận định của các chuyên gia, đây được coi là một tín
hiệu vui đối với thị trường LĐ đầu năm.
Tại các khu công nghiệp (KCN) Thăng Long (huyện Đông Anh, Hà Nội)
và KCN Quang Minh (huyện Mê Linh, Hà Nội), mỗi ngày có cả trăm người đến
các bảng tin tuyển dụng tìm việc. Hàng loạt công ty tuyển dụng LĐ với số
lượng lớn. Năm 2015, công ty Linh kiện điện tử SEI Việt Nam có kế hoạch
tuyển dụng 1.500 công nhân nữ vào làm việc trong nhà máy chuyên sản xuất và
15. 15
kinh doanh bảng vi mạch dẻo. Công ty TNHH Denso Việt Nam (chuyên sản
xuất linh kiện ô tô) cũng treo biển tuyển dụng công nhân sản xuất với số lượng
không hạn chế…
Tại Thái Nguyên, Cty TNHH Samsung Electronics Việt Nam Thái
Nguyên (Samsung Thái Nguyên) vừa có văn bản gửi Sở Lao động-Thương binh
và Xã hội (LĐ-TB&XH) các tỉnh, thành phố thông báo kế hoạch muốn tuyển
10.000 LĐ phổ thông làm việc ở vị trí sản xuất, lắp ráp linh kiện điện tử và điện
thoại di động.
Trên địa bàn tỉnh Nam Định hiện có ba khu công nghiệp (Hòa Xá, Bảo
Minh và Mỹ Trung), nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, từ nay tới cuối
năm 2015, các DN hoạt động tại các KCN trên địa bàn tỉnh có nhu cầu tuyển
dụng gần 7.000 LĐ, tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực dệt, sợi, nhuộm, may
mặc, sản xuất dây dẫn và cơ khí chế tạo.
Khu vực kinh tế lớn nhất cả nước, thị trường LĐ càng sôi động ngay từ
đầu năm. Đại diện Trung tâm dự báo nguồn nhân lực TP Hồ Chí Minh cho rằng,
tháng ba là tháng cao điểm tuyển dụng. Do vậy, nhu cầu nhân lực bổ sung các
ngành nghề sản xuất, chế biến sẽ tăng cao so với tháng một và hai. Dự kiến nhu
cầu LĐ cần tuyển dụng tại TP Hồ Chí Minh vào quý I khoảng 23.000 chỗ làm
việc, tập trung nhiều trong các nhóm ngành nghề như: dệt may, giày da, chế
biến thực phẩm, nhựa - bao bì, xây dựng, công nghệ thông tin, bán hàng…Từ
nay đến cuối năm 2015, các DN thành phố cần tuyển 265.000 LĐ.
Còn tại Đồng Nai, ngay từ đầu năm, theo báo cáo của Sở LĐ-TB&XH,
nhu cầu LĐ tại đây cần thêm trên 50.000 người. Trên địa bàn tỉnh Bình Dương,
các DN có nhu cầu tuyển khoảng 33.000 LĐ. Trong đó nhu cầu LĐ phổ thông
30.000 người, LĐ có trình độ trung cấp trở lên khoảng 3.000 người…
16. 16
1.2.3. Nhu cầu tuyển dụng lao động trong sáu tháng cuối năm 2015 của
các doanh nghiệp.
Theo lộ trình, vào cuối năm 2015, Cộng đồng Kinh tế ASEAN sẽ hình
thành. Với thị trường 600 triệu dân của ASEAN, trong đó 300 triệu người tham
gia LĐ thì lực lượng này khi được “giải phóng”, được tự do di chuyển trong thị
trường chung sẽ là nhân tố cơ bản để thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của
các nước thành viên Cộng đồng Kinh tế ASEAN.
Khi tham gia AEC, Việt Nam có lợi thế lớn nhất là lực lượng LĐ dồi dào
và cơ cấu LĐ trẻ. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tính đến giữa năm 2014,
quy mô lực lượng LĐ từ 15 tuổi trở lên ở Việt Nam là 53,8 triệu người, trong đó
số người trong độ tuổi LĐ là 47,52 triệu người.
Theo dự báo của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), khi tham gia AEC, số
việc làm của Việt Nam sẽ tăng lên 14,5% vào năm 2025. Nhận định của Giám
đốc Tổ chức Lao động (LĐ) quốc tế khu vực châu Á-Thái Bình Dương cho
rằng, với sự hình thành của Cộng đồng này, việc làm trong các ngành xây dựng,
vận tải, dệt may và chế biến thực phẩm sẽ có sự tăng trưởng mạnh mẽ nhất.
Trước mắt, trong năm 2015 có tám ngành nghề LĐ trong các nước
ASEAN được tự do di chuyển thông qua các thỏa thuận công nhận tay nghề
tương đương, gồm kế toán, kiến trúc sư, nha sĩ, bác sĩ, kỹ sư, y tá, vận chuyển
và nhân viên ngành du lịch. Ngoài ra, nhân lực chất lượng cao (các chuyên gia,
thợ lành nghề), trong đó có nhân lực được đào tạo chuyên môn hoặc có trình độ
từ đại học trở lên, thông thạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, được di chuyển
tự do hơn.
Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực thấp được đánh giá là một trong
những “điểm nghẽn” cản trở sự phát triển. Theo Bộ LĐ-TB&XH, LĐ qua đào
tạo nghề hiện nay mới chỉ chiếm khoảng 34% tổng số LĐ trong cả nước. Trên
thực tế, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam có khoảng cách khá lớn so với
các nước trong khu vực.
17. 17
2. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu của tuyển dụng
Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nhất
nguồn nhân lực của mình để đạt được nhiều thành quả nhất có thể. Trong giai
đoạn trở lại đây, con người luôn được coi là nhân tố quan trọng, là nguồn lực
tiềm năng khai thác rất lớn.
2.1. Đối với một doanh nghiệp
Bổ sung nguồn nhân sự phù hợp với nhu cầu của hoạt động sản xuất, kinh
doanh
Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất
Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
Tuyển dụng được nhân sự tôt cũng cho phép hoàn thành được kế hoạch
kinh doanh đã định
Giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
khác của doanh nghiệp
Tạo tiền đề cho công tác bố trí, đào tạo và phát triển nhân sự
2.2. Đối với người lao động
Hiểu rõ hơn và định hướng bởi: triết lý, quan điểm của nhà quản trị, mục
tiêu của doanh nghiệp
Tạo không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ nhân lực của
doanh nghiệp
2.3. Đối với xã hội:
Tăng số lượng lao động xã hội có việc làm, có thu nhập
Giảm các tệ nạn xã hội
Sử dụng các nguồn lực xã hội một cách hữu ích, đúng mục đích.
3. Thời gian tuyển dụng
Thời gian tuyển dụng khả quan nhất trong năm dành cho các doanh
nghiệp VN rơi vào giai đoạn đầu năm sau tết. Tức là vào các tháng 3, 4 là các
18. 18
tháng được xem là mùa tuyển dụng cao điểm nhất trong năm của các công ty.
Bởi vì lúc này, họ cần bổ sung ngay một lực lượng nhân sự mới để bù vào cho
các vị trí nhân sự đã nghỉ việc trong năm mới. Lý do cho việc thiếu hụt nhân sự
thường diễn ra ở thời điểm này vì nhân sự người Việt thường có thói quen lên
kế hoạch chuyển việc từ trước nhưng họ vẫn đợi sau Tết mới tiến hành chuyển
việc, mục đích giữ được các khoản lương thưởng hấp dẫn của tháng Tết .
Mặc khác, vì đây là giai đoạn đầu năm, là giai đoạn mà các kế hoạch kinh
doanh, marketing đã được chuẩn bị cho cả năm bắt đầu đi vào hoạt động. Vì vậy
rất cần bổ sung một nguồn nhân lực mới với sức trẻ và được xem là làn sóng
mới để hỗ trợ đắc lực cho nhóm nhân sự hiện hành, đảm bảo thực hiện trơn tru
các chiến dịch kinh doanh đã đề ra.
4. Trách nhiệm tuyển dụng
4.1. Ai là người lập kế hoạch?
Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự, trưởng phòng nhân sự là người lập
kế hoạch chung cho việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Người này sẽ
phối hợp với các phòng ban trong công ty để lập kế hoạch nguồn nhân lực: theo
dõi thông tin nhân lực toàn công ty, đưa ra bảng mô tả công việc chuẩn hóa cho
từng vị trí nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Đồng thời, họ tham vấn,
giám sát quá trình tuyển dụng cũng như hoạch định những chính sách phù hợp
thu hút người tài cho công ty.
Trong quá trình lên kế hoạch, trưởng phòng nhân sự sẽ kết hợp cùng các
phòng ban khác tổ chức tuyển dụng những vị trí thiếu cho công ty. Nếu các
phòng ban cần thêm nhân sự khi đề xuất với phòng nhân sự, phòng nhân sự sẽ
đăng tuyển trên web, báo và tổ chức giới thiệu việc làm để tìm kiếm. Trưởng
phòng nhân sự không trực tiếp phỏng vấn ở các vị trí thấp, họ sẽ phân cho nhân
viên nhân sự và nhân viên chuyên môn ở phòng đó trực tiếp tuyển dụng. Một số
vị trí quan trọng như: tổ trưởng chuyên môn, phó phòng, trưởng phòng thì
trưởng phòng nhân sự mới trực tiếp tham gia tuyển dụng.
19. 19
Dựa vào chủ trương và kế hoạch công ty đề ra, ví dụ như quý 3 và quý 4
công ty mở hệ thống kinh doanh mới, trưởng phòng nhân sự sẽ tính toán 1 chi
nhánh cần bao nhiêu nhân sự, tổng các chi nhánh cần bao nhiêu nhân sự? Phân
bổ nhân viên vào công việc và về các địa điểm thích hợp với họ. Phân chia chức
danh và tính lương cho các nhân viên. Đệ trình bản thảo lập kế hoạch cho Hội
đồng cổ đông xét duyệt trước khi đưa vào thực hiện.
4.2. Ai là người thực hiện tuyển dụng?
Việc tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự
để thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Việc tuyển dụng nhân sự phải qua các qui trình tuyển dụng nhân sự chặt
chẽ bao gồm 2 khâu cơ bản đó là tìm kiếm và lựa chọn nhân sự.
Tùy từng doanh nghiệp, môi trường kinh doanh cụ thể, mà các doanh
nghiệp có thể lược bỏ hoặc thêm vào một số bước phù hợp với điều kiện thực tế
của doanh nghiệp.
Các nguồn tuyển dụng nhân lực: 2 nguồn chính
Nguồn bên trong doanh nghiệp: đó là những người lao động đang
làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển
đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng.
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp như: nhưng lao động đã được đào
tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, lao động hiện không có việc
làm.
Như vậy, việc thực hiện tuyển dụng do sự phối hợp giữa các bộ phận cần
tuyển dụng nhân sự với chủ lực là bộ phận nhân sự của công ty.
4.3. Ai là người huấn luyện nhân sự?
Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng
đối với doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện
20. 20
truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động,
hiệu quả hoạt động.
Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối
với nguồn nhân lực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và
kiến thức. Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai
đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những
công việc mới.
Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp
vụ công việc, hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề.
Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một
trong những hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp
dành cho những nhân viên mới. Các khóa học này cung cấp thông tin, định
hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh
nghiệp. Và người thực hiện huấn luyện nhân sự thường sẽ do nơi tiếp nhận nhân
sự được tuyển dụng và bộ phân nhân sự đảm nhiệm.
Việc huấn luyện nhân sự có thể bao gồm các loại sau:
Huấn luyện tại nơi làm việc.
Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp
khi làm việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên
của họ. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên có thể dược luân phiên làm việc
giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng
quát về các công việc có liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo
trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một người có trình độ và
kinh nghiệm.
Huấn luyện ngoài nơi làm việc.
Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học và được thực hiện bên
ngoài nơi làm việc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh
21. 21
nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh
nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các
công ty tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo
ngoài hành lang (vestribule training), trong đó nhân viên được tập làm việc,
thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thật sự, nhưng
ở trong phòng được dành riêng để đào tạo.
Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng
để truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau
như thông qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm,
phương pháp hội nghị, trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v...
4.4. Ai là người đánh giá?
Mục đích của việc đánh giá ứng viên là đánh giá ứng viên một cách chính
xác và khách quan trên tất cả các mặt như: chuyên môn, đạo đức, lí tưởng, thể
lực. Vì vậy, người đánh giá của ứng viên sẽ do người trực tiếp quản lý của họ
khi làm việc thực hiện. Người quản lý trực tiếp này sẽ tiến hành đánh giá theo
một số tiêu chuẩn như sau:
1) Trình độ học vấn.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Trình độ ngoại ngữ
2) Kinh nghiệp nghề nghiệp
Thâm niên công tác
Nhưng công việc chức vụ đảm nhận
Những thành công đã đạt được
Nững rủi ro thất bại đã gánh chịu.
3) Kỹ năng ứng xử.
Trả lời những vấn đề liên quan đến kiến thức chuyên môn
Trả lời những vấn đề về kiến thức xã hội.
4) Động cơ thúc đẩy.
22. 22
Vì sao phải từ bỏ công việc cũ
Vì sao họ đến với ta?
Họ mong đợi nhưng gì ở công việc mới và nơi làm việc mới.?
5) Nhận thức khác.
Trách nhiệm cá nhân
Hiểu biết về doanh nghiệp.
5. Các giai đoạn tuyển dụng
Bao gồm 6 giai đoạn như sau:
5.1. Xác định nhu cầu
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác
định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể
xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên
chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất
5.2. Chiêu mộ nhân sự (quảng cáo, thu hút ứng viên)
Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết
chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và
liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp
của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định không chính xác, các tổ
chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, không có chiêu
mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống lựa chọn tốt
nhất cũng ít có giá trị.
5.3. Tuyển chọn nhân sự
Quá trình tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công
việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực
hiện công việc.Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
23. 23
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực.
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết
cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác
tốt.
5.4. Sắp sếp nhân sự (bố trí thử việc)
Mặc dù đã được tuyển dụng, nhưng các ứng viên phải phải trải qua giải
đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên
sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng, trình độ
của mình có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Từ đó, nhà tuyển dụng
ra đưa ra quyết định cuối cùng.
5.5. Hội nhập môi trường làm việc mới
Làm cho nhân viên mới thích ứng với môi trường làm việc của công ty:
Họ cần được hiểu biết về công ty như cách thức quản lý, quy định làm việc của
công ty, điều kiện làm việc, văn hoá ứng xử, người quản lý, các đồng
nghiệp…để trách “ma cũ bắt nạt ma mới” sự cô đơn, sự bơ vơ, làm việc không
có năng suất, sự cảm hứng lạc điệu- nghỉ việc.
Cung cấp thông tin liên quan đến công việc: công việc phải làm, chính
sách đãi ngộ..và sự mong đợi của công ty đối với nhân viên.
Giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian: nắm được công việc cụ thể không
phải hỏi người khác.
Tạo một ấn tượng tốt đẹp cho nhân viên mới về công ty về mặt tình cảm,
tránh được sự lo lắng ban đầu.
5.6. Đánh giá kết quả thử việc
Sau khi kết thúc thời gian thử việc, Trưởng phòng nhân sự và Trưởng bộ
phận chuyên môn sẽ tiến hành đánh giá kết quả thử việc của nhân viên trong
thời gian thử việc theo mẫu đánh giá nhân viên thử việc. Phòng nhân sự có trách
24. 24
nhiệm theo dõi nhân viên hết thời gian thử việc, thông báo cho các Trưởng bộ
phận biết mốc thời gian này , thường là trước 10 ngày làm việc tính từ ngày hết
thời gian thử việc.
25. 25
CHƯƠNG 2: CÁC BƯỚC XÂY
DỰNG THỦ TỤC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ
1. Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu
1.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác
định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể
xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên
chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất, nhân viên cũ
nghỉ nên cần thêm nhân viên mới thay thế vào vị trí đó…
1.1.1. Tuyển dụng thay thế:
Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải
được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường
có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân
lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.
Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao
động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp
rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.
Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu…
Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là
trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng
dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.
1.1.2. Tuyển dụng ứng phó:
Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng
công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản
xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng
26. 26
có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân
viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra
thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động
lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực
cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.
1.1.3. Tuyển dụng ngẫu nhiên:
Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng
viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh,
cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.
1.1.4. Tuyển dụng dự án
Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh
nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường
nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
1.1.5. Tuyển dụng thường niên
Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn
nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các giám đốc
khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân
lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo,
ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống.
Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá
trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh
nghiệp nắm bắt rõ hơn.
1.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng
Sẽ là một sai lầm và thiếu nghiêm túc lớn khi các nhà quản trị hoặc doanh
nghiệp quyết định tuyển dụng nhân sự khi chưa xác định thật rõ nhu cầu tuyển
27. 27
dụng của công ty trong thực tại. chính điều này đã gây ra những tổn thất rất lớn
cho doanh nghiệp.
Chẳng hạn, Doanh nghiệp quyết định tuyển thêm nhân viên trong khi lức
lượng lao đọng trong công ty không thiểu. Như vậy, số nhân viên mới tuyển
thêm vào sẽ trở nên dư thừa. Hoặc là họ không có điều kiện tiếp xúc với công
việc, hoặc là tạo điều kiện cho họ làm việc thì những nhân viên cũ sẽ mất đi một
phần việc. Nhân viên không làm việc được hết công suất. Điều này làm Doanh
nghiệp tiêu tốn đi một khoảng tiền lương không cần thiết. Tuyển nhân viên với
chuyên môn sai với yêu cầu cần của công ty cũng lâm vào sai lầm tương tự.
Như vậy, việc xác định nhu cầu trước khi tuyển dụng giúp doanh nghiệp:
Định hướng rõ công ty cần lực lượng nhân viên như thế nào,
chuyên môn nào.
Không gây lãng phí và tổn thất cho Doanh nghiệp.
Giúp giai đoạn ứng cử tiến hành nhanh hơn, hiệu quả hơn.
Các bộ phận tuyển dụng xác định rõ được mục tiêu cần thực hiện.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng
Bước xác định nhu cầu nhân sự để ra quyết định tuyển chọn là một bước
khá quan trọng. Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào việc xác định nhu cầu
cũng diễn ra một cách suôn sẻ và chính xác. Những yếu tố tác động đến việc
xác định nhu cầu của doanh nghiệp có thể kể đến như:
Trình độ chuyên môn và tư duy quan sát của người thực hiện tuyển
dụng: Nếu một người có tầm nhìn, nắm bắt và biết rõ doanh nghiệp
đang cần gì, họ sẽ giúp doanh nghiệp xác định chính xác mục tiêu
cho buổi tuyển dụng. Chọn đúng số lượng và chất lượng nhân viên
mới.
Chi phí: Chi phí hiện có của doanh nghiệp cho biết họ cần tuyển
thêm bao nhiêu nhân viên, với mức lương có thể trả cho nhân viên
28. 28
mới là bao nhiêu. Ngoài ra, chi phí dành cho tổng tểh quá trình tuyển
dụng cũng là vấn đề doanh nghiệp cần cân nhắc để biết nhu cầu thực
sự mà doanh nghiệp cần.
Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp sẽ cần
những nhân viên thực sự chuyên nghiệp, sẵn sang và đủ khả năng
đưa doanh nghiệp đi lên.
Thực trạng doanh nghiệp: đây là yếu tố cần thiết và quan trọng nhất
ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu. Doanh nghiệp cần ai? Số
lượng bao nhiêu? Trình độ thế nào?.... để phù hợp nhất với hiện tại
của doanh nghiệp.
2. Giai đoạn 2: Chiêu mộ nhân sự
2.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng
Có rất nhiều cách để tuyển dụng ứng viên, cũng như là tiếp cận ứng viên
tiềm năng. Điều quan trọng là nhà tuyển dụng cần xác định được một phương
pháp tuyển dụng hợp lý sau khi mô tả chi tiết vị trí cần tuyển, sau khi căn cứ cụ
thể vào vị trí tuyển dụng, năng lực tài chính của công ty.
Dưới dây là 1 số cách cơ bản để tuyển dụng ứng viên của một số công ty :
Tuyển dụng nội bộ : Ứng viên đã có những hồ sơ lưu tại công ty và
hoàn toàn quen với lề lối làm việc ở đây. Nhà tuyển dụng có thể
tham khảo ý kiến những người quản lý trực tiếp của họ.
Đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: bằng
cách này, có thể giúp công ty tìm được những ứng viên xứng đáng.
Yếu tố cần xem xét: Nhà tuyển dụng phải thiết lập một hệ thống xử
lý số lượng lớn thư phản hồi cho việc quảng cáo tuyển dụng.
Sử dụng việc giới thiệu : Bạn bè và đồng nghiệp có thể cung cấp
các mối quan hệ với các ứng viên có tiềm năng.Yếu tố cần xem xét
: Cung cấp những nguồn nhân lực thân quen có thể sử dụng.
29. 29
Sử dụng nguồn nhân lực địa phương: Các cơ quan chính quyền tại
địa phương và các trường cao đẳng, đại học là một nguồn tuyển
dụng. Yếu tố cần xem xét : Những công việc không đòi hỏi nhiều
kinh nghiệm, trường đại học luôn là một nguồn cung cấp ứng viên
tốt.
Sử dụng các công ty môi giới: có thể giúp bạn những ứng viên có
trình độ cao. Yếu tố cần xem xét: Các công ty môi giới có rất nhiều
ứng viên ở các cấp độ khác nhau và có thể loại ra những người
không phù hợp. Yếu tố tài chính luôn đi kèm khi nhờ đến các công
ty này.
Tuy nhiên, ngoài ra nhà tuyển dụng cũng cần phải chuẩn bị cho mình một
mục đăng tuyển thu hút ứng viên. Và dưới đây là 1 số điều cơ bản nhà tuyển
dụng đăng mục tuyển dụng để thu hút ứng viên:
Yêu cầu 1: Viết chi tiết
Một bảng mô tả công việc sơ sài vừa không giúp bạn tìm được ứng viên
mong muốn vừa làm bạn mất thời gian quý báu của mình vì bất kỳ người tìm
việc nào cũng thấy mình đủ điều kiện tham gia ứng tuyển. Bạn thử tưởng tượng:
chỉ cần một nửa số người xem mục đăng tuyển này nộp đơn dự tuyển, hộp mail
của bạn sẽ đầy ứ trong vài tiếng ngắn ngủi.
Để tránh điều này, bạn cần nêu rõ yêu cầu chi tiết của vị trí đăng tuyển.
Ví dụ, nếu Giám Đốc Tài Chính yêu cầu ứng viên phải có bằng CPA (certified
public accountant), bạn cần nhấn mạnh chi tiết này trong mục đăng tuyển. Hoặc
nếu bạn muốn tuyển nhân viên có kinh nghiệm tổ chức sự kiện cho công ty, bạn
đừng viết chung chung “tuyển nhân viên biết tổ chức sự kiện cho công ty”. Nếu
không ứng viên sẽ hiểu rằng họ chỉ cần có khả năng tổ chức các buổi dã ngoại
hoặc các buổi tiệc bình thường cho công ty.
Yêu cầu 2: Viết rõ ràng
30. 30
Hãy viết bảng mô tả công việc thật rõ ràng và dễ hiểu để những người
chưa bao giờ biết đến công ty bạn cũng có thể nắm rõ yêu cầu công việc. Đừng
sử dụng nhiều thuật ngữ chuyên ngành, nếu không người tìm việc sẽ không biết
được liệu họ có phù hợp hay không và cứ “gửi đại” hồ sơ ứng tuyển.
Ví dụ, một công ty đăng tuyển vị trí Trưởng Phòng Sản Phẩm cho một
công ty hoạt động về mạng như sau “Tìm ứng viên có kinh nghiệm lên mô hình
và viết yêu cầu về sản phẩm, và các thông số kỹ thuật liên quan.” Một công ty
khác cùng đăng tuyển vị trí này “Tìm ứng viên biết lên kế hoạch marketing cho
sản phẩm có khả năng nghiên cứu và phân tích thị trường, phân tích điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) đối với sản phẩm, biết thiết lập chương
trình khuyến mãi và lên kế hoạch giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.” Rõ
ràng mục đăng tuyển của công ty thứ hai chi tiết và dễ hiểu hơn nhiều, giúp
công ty này có nhiều cơ hội thu hút nhiều ứng viên hơn.
Yêu cầu 3: Đặt ra yêu cầu cao
Đừng đưa ra yêu cầu tuyển dụng quá dễ dàng. Thay vì chỉ yêu cầu ứng
viên nộp hồ sơ ứng tuyển, bạn nên yêu cầu ứng viên làm thêm một số “bài kiểm
tra” cần thiết.
Chẳng hạn, nếu công ty bạn muốn tuyển nhân viên thiết kế web, hãy viết
mục đăng tuyển như sau: “Yêu cầu ứng viên đính kèm mô hình thiết kế web cho
công ty chúng tôi. Ứng viên được tuyển sẽ phụ trách nâng cấp toàn bộ website
công ty. Vui lòng trình bày cụ thể khả năng thiết kế web.” Từ đó, bạn sẽ dễ
dàng chọn được ứng viên thật sự yêu thích và đủ khả năng đảm trách công việc,
đồng thời lọc ra những ứng viên trung bình khác hay những ứng viên không
thích bỏ thời gian theo đuổi các công đoạn tuyển dụng phức tạp.
Ngoài ra, để thành công trong việc thu hút nhân tài, bạn cần quản lý thật
tốt nguồn ứng viên của mình. Một đăng tuyển cụ thể và rõ ràng sẽ giúp bạn hạn
31. 31
chế những hồ sơ không đạt chất lượng và chọn đúng nhân viên phù hợp cho
mình.
2.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị
trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công
việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên
ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
Doanh nghiệp có chính sách chiêu mộ tốt:
Họ sẽ thu hút được nhiều ứng viên.
Cơ hội tìm kiếm ra những ứng viên phù hợp với yêu cầu của
Doanh nghiệp sẽ cao hơn.
Ứng viên xem trọng cuộc tuyển dụng và Doanh nghiệp hơn.
Tạo sự chuyên nghiệp cho Doanh nghiệp trong mắt ứng viên.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
2.3.1. Các yêu tố thuộc về tổ chức:
Uy tín của công ty.
Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm
lý trong tập thể lao động.
Chi phí.
2.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường:
Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Trong quá trình tuyển mộ các
tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao
trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế
thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để
32. 32
tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu
là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Các xu hướng kinh tế.
Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
Như vậy, để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có
kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng.
3. Giai đoạn 3: Tuyển chọn nhân sự
3.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng
Quá trình tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công
việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực
hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn nhân sự bao gồm các bước:
3.1.1. Bước 1: Sàng lọc hồ sơ.
Trong một khoản thời gian xác định (1 tháng, 2 tháng) kể từ ngày đăng
tin tuyển dụng. Nhân viên nhân sự tiến hành thu thập và sàng lọc hồ sơ ứng
viên. Lựa chọn hồ sơ theo những tiêu chí tuyển dụng đã lập ra ban đầu (theo
tiêu chí riêng của phòng nhân sự hoặc theo phiếu yêu cầu tuyển dụng). Lựa
chọn những hồ sơ phù hợp nhất để chuyển sang giai đoạn phỏng vấn.
Nhà tuyển dụng tiếp nhận hồ sơ ứng viên là các đơn xin việc thường được
viết theo mẫu quy định. Song tùy theo ứng viên mà có thể tạo ra những bản xin
việc với mức độ thu hút khác nhau thông qua các thông tin mà họ nêu ra. Mẫu
đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn
chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho
việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty. Thông
33. 33
qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của
mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
3.1.2. Bước 2: Kiểm tra, trắc nghiệm (hoặc sơ vấn).
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên
nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Phần này để đánh giá năng lực
thực tế của ứng viên về chuyên môn, thông thường sẽ là kiểm tra IQ, logic, test
trình độ ngoại ngữ và kiểm tra chuyên môn của ứng viên. Vòng kiểm tra này sẽ
giúp nhà tuyển dụng tiếp tục loại bỏ được những ứng viên không đủ tiêu chuẩn
đi tiếp vào vòng tiếp theo.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách
phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào
cơ cấu hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia
trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:
Trắc nghiệm thành tích.
Là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo
dục, thực hiện công việc…, đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp,
hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn
thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra….Tùy theo từng nghề và từng công
việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp.
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá
nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai,
tiếp thu tốt các kiến thức mới.Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là:
Khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý
Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện
thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một
số đặc trưng khác.
34. 34
Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của
cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng.
Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá
nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người, như
kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc
độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay.
Trắc nghiệm về tính cách và sở thích.
Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân
người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng
viên, những ước muốn, đề nghị. Phương pháp này sẽ cho chúng ta nắm rõ được
trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý.
Trắc nghiệm về tính trung thực.
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả
các công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm
lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu
hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không
có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhận đối với vấn đề ăn cắp,
sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc.
Trắc nghiệm y học
Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của
các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh
xã hội như HIV…Hiện nay trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu
nước tiểu, phân tích các mẫu máu.
3.1.3. Bước 3: Phỏng vấn đánh giá (lần 1, 2, 3 hoặc theo nhóm).
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,
35. 35
khả năng hòa đồng và những phầm chất cá nhân thích hợp đối với doanh
nghiệp. Có thể phóng vấn tự do hoặc theo cấu trúc phỏng vấn đã định trước.
Có Công ty, giai đoạn phỏng vấn được thực hiện 3 vòng hoặc chỉ vòng 1
là đủ. Tùy thuộc vào từng vị trí và quy định của mỗi công ty khác nhau.
Các loại phỏng vấn
Cuộc phỏng vấn xin việc dựa trên một trong ba cách thức phỏng vấn nền
tảng sau: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn
nhóm ứng viên. Tuy nhiên, những cách thức phỏng vấn này được sử dụng kết
hợp chẳng hạn như phỏng vấn trực tiếp đi cùng với bảng danh mục của bảng
câu hỏi trong cuộc phỏng vấn.
Cách thức chung nhất là phỏng vấn trực tiếp, trong đó ứng viên gặp riêng
người phỏng vấn. Thường thì những ứng viên có tiêu chuẩn tốt sẽ vượt qua một
loạt cuộc phỏng vấn, đầu tiên là với một thành viên của phòng quản lý nhân sự,
sau đó là người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng nhân sự và cuối cùng có lẽ
là người giám.
Thông thường những cuộc phỏng vấn trực tiếp được ghi lại bằng video,
thông qua những cuộc đoạn văn video này người quản lý có thể xem lại cuộc
phỏng vấn để nhớ lại hoặc để tìm kiếm những thông tin mới. Những bất lợi bao
gồm sự phản ứng của những người phỏng vấn khi ghi băng hoặc là gặp sự cố về
công nghệ.
Trong cuộc phỏng vấn được trợ giúp bởi máy vi tính được gọi là sự
phỏng vấn máy móc hoá. Người xin việc được đưa cho một loạt những câu hỏi
trên màn hình video và trả lời bằng cách nhấn phím thích hợp trên bàn phím.
Loại phỏng vấn này nhanh hơn là phỏng vấn trực tiếp và độ tin cậy cao hơn.
Tuy nhiên, phỏng vấn này không nhận biết được những phản ứng và cảm xúc
của ứng viên. Nhưng nó có triển vọng trở thành một công cụ hữu ích trong quá
36. 36
trình tuyển chọn bởi sự nhạy bén và số lượng lớn ứng viên được phỏng vấn xin
việc.
Trong phỏng vấn hội đồng, một ứng viên gặp một nhóm giám khảo gồm
hai hay nhiều đại diện của tổ chức. Một trong số những người đại diện có thể
đóng vai trò là chủ tọa của cuộc phỏng vấn, nhưng mỗi người đại diện của tổ
chức đều tham gia hỏi và tranh luận.
Trong phỏng vấn nhóm, một số ứng viên được phỏng vấn vào cùng một
lúc. Họ được phép thảo luận những vấn đề liên quan đến công việc với nhau
cùng lúc đó một hoặc nhiều quan sát viên đánh giá những biểu hiện của họ. Loại
phỏng vấn này thường được dùng trong việc tuyển chọn những người quản lý;
nó cũng có thể được sử dụng với những nhân viên hiện tại để đánh giá tiềm
năng của họ trong vai trò giám sát.
Những kỹ thuật phỏng vấn
Ba loại phỏng vấn trên thích hợp với những kỹ thuật phỏng vấn đặc biệt
khác nhau. Chung nhất là phỏng vấn theo cấu trúc, phỏng vấn dựa trên hành vi,
phỏng vấn không trực tiếp và phỏng vấn theo tình huống .
Trong cuộc phỏng vấn theo mẫu hoặc theo cấu trúc, người phỏng vấn
chuẩn bị một danh sách những câu hỏi chuẩn để hỏi tất cả những người xin việc.
Nó chắc chắn rằng không có bất kỳ câu hỏi quan trọng nào bị bỏ sót và nó đảm
bảo rằng tất cả những người xin việc được đối xử như nhau. Các nghiên cứu chỉ
ra rằng phỏng vấn cấu trúc có độ tin cậy và hiệu lực cao nhất. Trong phỏng vấn
cấu trúc, các câu hỏi được hoạch định trước và được hỏi cho mỗi ứng viên theo
cùng cách thức. Sự khác biệt duy nhất giữa các phỏng vấn với các ứng viên
khác nhau có thể là ở việc thăm dò, hoặc các câu hỏi tiếp theo, nếu ứng viên đã
không trả lời câu hỏi một cách đầy đủ.
Phỏng vấn dựa trên hành vi đòi hỏi phân tích công việc cẩn thận và phát
triển hành vi hay những câu hỏi tình huống có liên quan với công việc cụ thể.
37. 37
Phỏng vấn không trực tiếp , tức là cuộc phỏng vấn trong đó những câu
hỏi của người phỏng vấn tiến hành nhanh và kết thúc mở. Họ hỏi nhiều hơn về
những chi tiết đặc biệt trong công việc trước của ứng viên , người phỏng vấn có
thể sẽ nói : “nói cho tôi về công việc của bạn trong lĩnh vực này”. Mục đích là
để theo dõi cách thức bày tỏ suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến công việc và
thỉnh thoảng người phỏng vấn có thể gợi ý để khuyến khích người xin việc tiếp
tục bày tỏ .
Kỹ thuật phỏng vấn không trực tiếp có thể tìm kiếm thông tin mà phỏng
vấn theo cấu trúc không bao giờ có thể biết được. Nó đòi hỏi tiêu tốn nhiều thời
gian. Tuy nhiên, nó cũng có thể thất bại do sự tác động vẻ bề ngoài của người
phỏng vấn đến chất lượng của ứng viên. Do những nguyên nhân này, để có thể
tạo ra tính khách quan của một cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn cố gắng pha
trộn kỹ thuật phỏng vấn không trực tiếp với phỏng vấn theo cấu trúc để khuyến
khích người xin việc bày tỏ quan điểm của họ nhưng phải chắc chắn rằng những
tiêu chuẩn của cuộc phỏng vấn phải được thực hiện.
Trong những cuộc phỏng vấn theo tình huống, ứng viên được đưa cho
một vấn đề đặc biệt để giải quyết hoặc là một dự án để hoàn thành. Thường kỹ
thuật này được sử dụng trong phỏng vấn nhóm. Trong khi nhóm thảo luận vấn
đề đã được nêu ra để đưa ra câu trả lời, những người phỏng vấn đánh giá mỗi
ứng viên trong nhóm, chẳng hạn như chất lượng của những ý tưởng, năng lực
lãnh đạo và kỹ năng làm việc với những người khác.
Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng,
cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các
đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng
vấn như người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém. Hay
người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng
viên.
38. 38
3.1.4. Bước 4: Điều tra xác minh (nếu cần).
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông
tin, làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng
tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh
đạo cũ của ứng viên.
Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ
mà người lao động đã làm việc hoặc là nơi cấp văn bằng chứng chỉ…Các thông
tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định
cuối cùng.
3.1.5. Bước 5: Hoàn tất quá trình tuyển chọn.
Sau khi kết thúc việc phỏng vấn, kiểm tra và điều tra ,các thành viên của
Hội đồng tuyển dụng cần phải xem xét và xác định xem các ứng viên tham gia
tuyển dụng có đạt yêu cầu không.
Các bên tham gia phỏng vấn nhất thiết phải ghi chép, đánh giá kết quả và
ký vào các bản Đánh giá và phê duyệt tuyển dụng làm căn cứ cho việc
tiếp nhận nhân sự. Tiêu chí đánh giá cho các đợt có thể được điều chỉnh
phù hợp tùy thuộc vào các yêu cầu thực tế.
Hoàn tất thủ tục tiếp nhận, bố trí thử việc và thông tin cho ứng viên biết
để đến thử việc, từ đó căn cứ để ra quyết định tuyển dụng.
Các lưu ý trong tuyển dụng.
Chức năng của người phỏng vấn:
Là hình ảnh của công ty.
Một cuộc phỏng vấn tuyển dụng thường là sự tiếp xúc đầu tiên giữa ứng
cử viên và nhà tuyển dụng, vậy nên để công ty xuất hiện với vẻ ngoài hoàn hảo
nhất cũng là cách gây thiện cảm với ứng viên của bạn.
39. 39
Phép lịch sự và sự chuyên nghiệp của người tuyển dụng là những nhân tố
chủ chốt để giữ chân những cá nhân tốt nhất . Đừng để ứng viên chờ đợi bạn
quá lâu để được gọi phỏng vấn, hãy đúng giờ như những gì bạn đã hẹn. Đây
cũng là cách ghi điểm cho hình ảnh của công ty bạn, vì vậy hãy lưu ý điểm đầu
tiên những không kém phần quan trọng này.
Làm sáng tỏ những điểm quan trọng.
Cuộc phỏng vấn tuyển dụng trên hết là giai đoạn thu thập tất cả các thông
ti của ứng cử viên. Bạn sẽ phải kiểm tra xem hồ sơ của họ có đáp ứng được các
điều kiện tiên quyết, về trình độ cũng như kinh nghiệm hay kỹ năng.. Mục tiêu
còn là làm sáng tỏ một vài điểm của CV. Người tuyển dụng phải chú ý tới các
câu hỏi mà họ đặt ra : ví dụ, nghiêm cấm việc đề cập đến các câu hỏi cá nhân,
như tình trạng gia đình, sức khỏe hay hoạt động chính trị, bầu cử mà không có
lời giải thích rõ ràng. Ghi chép cũng là việc nên làm vì từ 4 đến 5 cuộc phỏng
vấn trở lên, vì lúc này hồ sơ các ứng cử viên sẽ bắt đầu lẫn lộn với nhau, hãy
bắt đầu sắp xếp chúng.
Nhiệm vụ của người phỏng vấn:
Đó là làm sáng tỏ những thông tin liên quan đến ứng viên đã đề cập trong
đơn xin việc một cách rõ ràng, và những thông tin cần thiết khác mà trong đơn
xin việc không đề cập đến, làm căn cứ cho công tác tuyển dụng.
Quy trình trong buổi phỏng vấn:
Chuẩn bị phỏng vấn: lên lịch thời gian và địa điểm phỏng vấn,
danh sách ứng viên, người phỏng vấn, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn,
chuẩn bị hậu cần.
Mở đầu và tạo sự tin tưởng.
Nội dung phỏng vấn:
Xác minh những thông tin ứng viên đã ghi trong hồ sơ xin việc.
Tìm hiểu về kinh nghiệm, năng lực chuyên môn.
40. 40
Tìm hiểu về động cơ cá nhân, nguyện vọng nghề nghiệp lấy thông tin phản
hồi từ ứng viên.
Thông báo cho ứng viên về những bước kế tiếp.
Cám ơn ứng viên.
Ghi nhận xét ngay sau khi phỏng vấn.
Kết thúc phỏng vấn.
Những câu hỏi thường gặp:
Bạn mô tả sự nghiệp của mình như thế nào ? Tại sao bạn lại chọn
như vậy?
Bạn đã học được gì từ những kinh nghiệm chuyên môn và quan hệ
công việc ? hãy kể về những vấn đề mà bạn đã giải quyết được.
Những lý do khiến bạn thôi việc ở công ty cũ là gì? Điều gì hiện
nay thôi thúc bạn thay đổi công ty làm việc?
Tại sao bạn trả lời tin tuyển dụng của công ty chúng tôi ? Điều gì
bạn quan tâm nhất hay ít nhất về vị trí đề xuất ?
Bạn nghĩ như thế nào về vị trí được đề xuất ? Làm công việc này
thì có gì dễ và khó ?
Trong các công ty khác mà bạn xin việc, vị trí mong đợi nhất của
bạn là gì ?
Trong cuộc sống, bạn cảm thấy như thế nào về những việc bạn
thực hiện tốt ? Và những điều mà bạn thất vọng nhất ?
Bạn miêu tả như thế nào về những người mà bạn hiểu rõ và đã từng
làm việc với bạn ?
Điều gì bạn nghĩ là quan trọng cho sự thành công trong công việc
của bạn ?
Vị trí nào bạn muốn đạt được trong 10 năm nữa ?
41. 41
Kỹ thuật phỏng vấn:
STAR - kể chuyện trong quá trình phỏng vấn.
Hầu hết những người tuyển dụng sử dụng một kỹ thuật phỏng vấn dựa
trên sự chuyên môn. Họ hỏi những câu hỏi giúp họ có sự hiểu biết về bạn.
STAR có nghĩa là :
S - Situation (Hoàn cảnh): mô tả thật chi tiết những sự kiện, chi tiết,kinh
nghiệm mà bạn dã từng trải qua từ những công việc đã từng làm
T - Task (Nhiệm vụ) - mục tiêu và kết quả mà bạn đặt ra cho dự án bạn đã
từng làm
A - Action (Hành động) – chính là quá trình, các bước mà bạn thực hiện dự
án đó. Hãy nêu những khó khăn gặp phải và cách bạn giải quyết chúng.
R - Result (Kết quả) - đưa ra kết quả của dự án đó, những kinh nghiệm cũng
như lợi ích mà bạn thu được
Khi nhà tuyển dụng hỏi bạn, bạn hãy luôn cố gắng đưa ra câu trả lời cụ
thể, như là:”Hoàn cảnh hay nhiệm vụ là….”, “hành động mà tôi đã làm là….”
hoặc “và kết quả là…”
DISC: là bài Test để qua đó để người phỏng vấn nhận biết được ứng
viên thuộc nhóm người nào?
D - quyết đoán, thiên hướng chỉ huy.
I - vui vẻ hòa đồng, thích kết bạn.
S - thân thiện, ít thay đổi.
C - nguyên tắc, chuẩn mực.
Các công cụ đánh giá DISC thường được dùng với mục đích:
Phân tích nhóm.
Hướng nghiệp.
Huấn luyện và tư vấn.
Quản lý kế hoạch phát triển cá nhân.
42. 42
Giải quyết mâu thuẫn.
3.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng
Sàng lọc, tuyển chọn và đánh giá được năng lực của các ứng viên.
Chọn được ứng viên xuất sắc và phù hợp nhất với công việc.
Thu thập đầy đủ thông tin để hoàn thành hồ sơ cho nhân viên.
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng
Nhu cầu, yêu cầu và mục tiêu tuyển dụng: đó là các vị trí, số lượng công
việc cần thiết mà công ty cần, và mục đích của công việc cần thực hiện;
các yêu cầu về năng lực, tố chất, thái độ của các ứng viên mà côngty cần
cho công việc cần tuyển dụng.
Năng lực của ứng viên: là những gì ứng viên có được, được ghi trong
đơn xin việc và những gì họ bộc lộ trong quá trình sát hạch, kiểm tra,
phỏng vấn.
Nhận thức, thái độ của người tuyển dụng: chính là cái nhìn chủ quan,
khách quan của người tuyển dụng, phỏng vấn đối với các ứng viên; năng
lực, khả năng quan sát, đánh giá, và mức độ hiểu biết để đưa ra các quyết
định đúng đắn.
4. Giai đoạn 4: Sắp xếp nhân sự (Bố trí thử việc)
4.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng
4.1.1. Thử việc:
Mặc dù đã được tuyển dụng, nhưng các ứng viên phải phải trải qua giải
đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên
sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng, trình độ
của mình có đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Từ đó nhà tuyển dụng
ra đưa ra quyết định cuối cùng.
43. 43
Nhân viên mới vào Công ty sẽ phải thông qua các bước đào tạo cơ bản về
định hướng và quy trình nghiệp vụ tuân theo chính sách/ quy trình đào tạo của
Công ty.
Phòng nhân sự tổ chức khóa đào tạo định hướng cho nhân viên mới, bao
gồm các nội dung:
Giới thiệu về Công ty.
Chức năng nhiệm vụ các phòng ban.
Nội quy, quy chế của Công ty.
Các chính sách của Công ty.
Chính sách chất lượng.
Quy trình chung của ISO.
Phòng chuyên môn đào tạo nhân viên về quy trình nghiệp vụ (nếu có),
mô tả công việc của nhân viên.
Bộ phận An toàn lao động hướng dẫn nhân viên về An toàn lao động và
vệ sinh công nghiệp (nếu có).
Sau khi kết thúc mỗi phần việc được hướng dẫn, nhân viên phải ký vào
biểu mẫu Phiếu xác nhận đào tạo thử việc để xác nhận đã hoàn thành
khóa đào tạo và cam kết thực hiện đúng những nội dung đã được đào tạo.
Tiêu chí đánh giá là tham gia đầy đủ các hạng mục đào tạo như Quy định.
4.1.2. Đánh giá thử việc:
Sau khi kết thúc thời gian thử việc, Trưởng phòng Tổ chức hành chính
và Trưởng bộ phận chuyên môn sẽ tiến hành đánh giá kết quả thử việc của nhân
viên trong thời gian thử việc theo mẫu Đánh giá nhân viên thử việc. Phòng Tổ
chức hành chính có trách nhiệm theo dõi nhân viên hết thời gian thử việc, thông
báo cho các Trưởng bộ phận biết mốc thời gian này trước 10 ngày làm việc tính
từ ngày hết thời gian thử việc.
Các ứng viên đạt yêu cầu sẽ được Trưởng bộ phận chuyên môn đánh giá,
Phiếu đánh giá nhân viên thử việc sẽ được chuyển cho nhân viên thử việc
44. 44
để họ tự đánh giá kết quả làm việc của mình, đồng thời đưa ra ý kiến về
nhận xét của cấp trên đối với mình.
Nếu nhân viên đạt yêu cầu, phòng TCHC thực hiện các thủ tục ký hợp
đồng lao động chính thức với nhân viên đó với các hình thức hợp đồng
theo quy định:
Dưới 01 năm là HĐ lao động ngắn hạn.
Trên 01 năm là HĐ lao động dài hạn.
Nếu không đạt yêu cầu, phòng Tổ chức Tài chính sang lọc lại các ứng
viên để bố trí thử việc hoặc tổ chức tuyển dụng lại.
1.1.3. Lưu ý:
Trách nhiệm của bộ phận nhân sự là tiếp nhận và phân phối các ứng viên
thử việc vào vị trí thích hợp, đồng thời hợp tác giám sát gián tiếp các ứng
viên thông qua các quản lý.
Các quản lý chịu trách nhiệm quản lý và trực tiếp đánh giá các nhân viên
tập sự, làm căn cứ ra quyết định tuyển dụng.
4.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng
Là giai đoạn để nhân viên thể hiện năng lực, khẳng định bản thân với
công việc tuyển dụng.
Là khoảng thời gian để công ty đánh giá năng lực, mức độ phù hợp công
việc, tiềm năng…của nhân viên thử việc.
Là bước đánh giá cuối cùng, căn cứ để ra quyết định tuyển dụng nhân sự.
4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng
Môi trường làm việc: chính là môi trường nhân sự - công việc mà các ứng
viên tham gia thử việc, mức độ yên tĩnh – căng thẳng trong quan hệ công
việc, quan hệ giữa các cá nhân tại vị trí thử việc.
Năng lực, chất lượng làm việc của nhân viên thử việc: chính là những gì
ứng viên bộc lộ trước các công việc đặt ra ở vị trí thử việc, mức độ hoàn
thành và chất lượng hoàn thành công việc đó.
45. 45
Các đánh giá của người quản lý: chính là những gì các quản lý thấy được
từ hành động, thái độ, năng lực bộc lộ của nhân viên tập sự trong suốt quá
trình thử việc.
Khối lượng công việc được giao
5. Giai đoạn 5: Hội nhập môi trường làm việc mới
Khoa học kỹ thuật và các phương tiện truyền thông hỗ trợ nhau phát triển
và thay đổi liên tục, vì vậy cơ cấu tổ chức, thiết kế công việc, phong cách quản
trị, phương tiện truyền thông, văn hóa công ty cũng thay đổi theo. Tất cả những
thay đổi này đòi hỏi phải có chương trình tái hội nhập môi trường làm việc mới
đối với nhân viên cũ và hội nhập môi trường làm việc đối với nhân viên mới
phải có sự chuẩn bị về cơ sở vật chất, giảng viên và bố trí thời gian làm việc, tập
huấn cho phù hợp, để đảm bảo yêu cầu của sản xuất kinh doanh.
5.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng
5.1.1. Các giai đoạn tuyển dụng
Mục đích: Giới thiệu cho nhân viên mới mọi thông tin liên quan đến tổ
chức, đơn vị công tác, việc làm cụ thể.
Phân loại : 2 loại
Không bài bản, chính quy: do đồng nghiệp đảm trách, trong trường
hợp chỉ có 1 hoặc 2 nhân viên mới vào làm việc trong 1 công ty
nhỏ.
Bài bản, chính quy: không phải lúc nào các công ty lón cũng áp
dụng.
Chương trình bài bản: gồm 3 giai đoạn
Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hội nhập môi trường làm việc
mới
Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn
Giai đoạn 3: Đánh giá và theo dõi
Chi tiết từng giai đoạn
46. 46
5.1.1.1. Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hội nhập môi trường
làm việc mới
Do bộ phận nhân sự của công ty đảm trách
Mục đích:
Giới thiệu tổng quát về công ty, chính sách, thủ tục, lương bổng,
phúc lợi, an toàn lao động, tương quan với công đoàn, cơ sở vật
chất hạ tầng, các yếu tố kinh tế.
Giảm nỗi lo lắng cho nhân viên mới
Giúp cho công ty không bị nhân viên khiếu nại vô cớ hoặc khiếu
nại là họ không biết nên làm sai.
Các đề tài đề nghị trong giai đoạn 1:
Tổng quát vế công ty
Lời chào
Lịch sử, tăng trưởng, xu hướng, mục đích, ưu tiên, khó khăn
công ty
Truyền thống, phong tục, chuẩn mực tiêu chuẩn công ty
Sản phẩm, dịch vụ, khách hàng
Chức năng nhiệm vụ hiện nay của tổ chức
Tiến trình làm ra sản phẩm dịch vụ đến khác hàng
Phạm vi các hoạt động khác nhau
Cơ cấu tổ chức công ty, chi nhánh
Ban lãnh đạo, mối tương quan tập thể và kỳ vọng
Tóm tắc chính sách chủ yếu và thủ tục: Tuỳ vào công ty
Lương bổng
Mức lương – thang lương – giờ phụ trội – tiền nghỉ lễ – đổi ca –
lãnh lương như thế nào
Lựa chọn mua sản phẩn hư hỏng như thế nào, trả phí ra sao –
khấu trừ lương
47. 47
Tiền ứng trước – tiền vay từ quỹ tín dụng – tiền hoàn lại cho
công tác phí.
Phúc lợi
Bảo hiểm – y tế – nhân thọ – bồi thường – nghỉ lễ – nghỉ hè –
nghỉ phép (trợ cấp)
Kế hoạch hưu bổng – cơ hội đào tạo tại chức – tư vấn – Căn
tin– giải trí – XH khác
An toàn và phòng ngừa tai nạn
Y tế cứu thương – Thể dục giải trí – An toàn lao động – Tường
trình về rủi ro
Phòng ngừa kiểm tra hoả hoạn – Thủ tục chương trình tai nạn –
Sử dụng rưọu ma tuý
Tương quan giữa công nhân và công đoàn
Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng – phân công tái phân
công
Tập sự đào tạo tại chỗ – tường trình ốm, đi làm trễ – quyền hạn
trách nhiệm công nhân
Quyền hạn trách nhiệm quản trị – mối quan hệ quản đốc trưởng
ca – cơ cấu tố chức NV
Điều khoản hợp đồng/chính sách công ty – kiểm soát hoàn
thành công việc – kỹ luật
Khiển trách - thủ tục khiếu nại – hết hạng tuyển dụng – xem xét
hồ sơ nhân viên
Truyền thông: kênh, đường truyền chia sẻ – vệ sinh – bảo hộ
lao động – đánh bạc
Mang đồ, vật dụng ra khỏi công ty – xử lý thông tin đồn
Cơ sở vật chất
48. 48
Đi tham quan cơ sở vật chất – căngtin – các khu vự không được
ăn uống – lối ra vào
Đậu xe – khu vực hạn chế – chỗ cứu thương – phòng vệ sinh –
dụng cụ trang thiết bị
Các vấn đề kinh tế
Chi phí do hư hỏng – chi phí do trộm cắp - biên tế lợi nhuận
Chi phí lao động – chi phí dụng cụ – chi phí do vắn mặt, chậm
trễ, tai nạn.
Tổng quát về công ty
Mục đích, triết lý, sơ đồ tổ chức, bảng mô tả công việc
Tuyển dụng và phát triển
Tuyển dụng, phân công phân loại nhân viên, thuyên chuyển,
giảm, hết hạn làm việc, đào tạo phát triễn
Hoàn thành công việc
Hiện diện, giờ làm việc, phụ trội, đánh giá hoàn thành công
việc lương bổng
Chính sách, tiền lương
Phúc lợi
Các vấn đề khác
5.1.1.2. Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn
Giai đoạn mà các cấp quản trị trực tiếp của nhân viên mới đảm nhận.
Tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới, sẽ có chương
trình đào tạo phối hợp với chương trình chuyên môn
Trang bị cho nhân vân mới thông tin về các chức năng của bộ
phận phòng ban, nhiệm vụ trách nhiệm với công việc, thủ tục, chính sách
luật lệ và quy định. Hướng dẫn tham quan giới thiệu đồng nghiệp, tạo
cho nhân viên mới an tâm thoải mái không lạc lõng cô đơn, ngăn cản các
kỳ thị chủng tộc, bắc nam, nạn chế nhiễu.
49. 49
Chức năng bộ phận phòng ban
Mục đích và mục tiêu ưu tiên hiện nay – cơ cấu tổ chức –
các hoạt động
Mối tương quan với phòng ban khác – với các công việc
trong nội bộ phòng
Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc
Dựa vào bản mô tả công việc giải thích chi tiết và các kết
quả mong đợi
Nêu tầm quan trọng công việc, liên quan đến đơn vị mình
và toàn công ty
Thảo luận khó khăn, làm cách nào tránh và vượt qua nó
Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, cơ sở đánh giá hoàn
thành đó
Số giờ làm việc trong ngày, số ngày trong tuần, nhu cầu giờ
phụ trội
Phân công làm công việc thêm – kiểm tra công cụ làm việc
Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào lấy, bảo trì sửa
chữa
Các loại dịch vụ, khi nào, làm thế nào để được hỗ trợ
Mối tương quan với thanh tra nhà nước
Chích sách, thủ tục, điều lệ và quy định
Điều lệ công việc, bộ phận, đơn vị – xử lý trường hợp cấp
bách
An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn – tường trình các sự
cố và tai nạn
Các tiêu chuẩn sạch và vệ sinh – vấn đề an ninh, trộm
cướp, chi phí cho nó
Tiếp xúc với người bên ngoài – ăn uống, hút thốc, ăn kẹo
trong đơn vị
50. 50
Di chuyển vật dụng ra khỏi đơn vị công tác – kiểm tra thiệt
hại
Bảng chấm công, giờ giấc – giải lao, nghỉ ngơi, giờ ăn trưa,
gọi nhận điện
Xin, yêu cầu cung cấp dụng cụ, kiểm tra đánh giá hoàn thành
công tác
Thông báo đăng ký xin làm công việc cao hơn và yêu cầu
tái phân công
Tham quan đơn vị phòng ban
Phòng vệ sinh, phòng tắm – bình chữa lửa, trạm cứu hoả,
đồng hồ báo giờ
Ống khoá, xin phép vào ra khỏi cơ quan, khu vực của các
quản đốc
Hệ thống nước, bộ phận cung cấp bảo trỉ phòng ốc, văn
phòng y tế an ninh
Khu được hút thuốc, vị trị dịch vụ phụ vụ nhân viên, bộ
phận cứu thương
Giới thiệu với các đồng nghiệp: Các buổi báo cáo đề tài không
quá hai giờ, báo cáo nhiều ngày để gia tăng hiểu biết. Phát đề
tài và bắt họ đọc.
5.1.1.3. Giai đoạn 3: Đánh giá và theo dõi
Bộ phận nhân sự phối hợp với phòng ban. Bộ phận nhân sự kiểm tra công
ty thực hiện đề tài đến đâu rồi làm bài bản và có hệ thống, thường xuyên kiểm
tra và hỏi nảy sinh các công việc nhân viên. Theo dõi để động viên giúp đỡ chứ
không khác
Dùng danh mục để checklist cho từng mục với các từ có, không
51. 51
Danh mục Có Không
1. …….. X
2. …….
Các phương pháp để thu thập thông tin phản hồi
Bộ phận nhân sự hằng năm đánh giá toàn bộ đề tai dạng này để
xem nhu cầu và cải tiến, dùng feedback (thông tin phản hồi) từ
nhân viên để đánh giá, thu thập bằng cách: Yêu cầu nhân viên điền
vào bản câu hỏi, không ký tên, phỏng vấn theo mẫu ngẫu nhiên,
các buổi thảo luận nhóm với nhân viên đã thích ứng.
Cấp quản trị cần thực hiện chương trình 1 cách hệ thống, có kế
hoạch.
5.2. Ý nghĩa thực hiện giai đoạn tuyển dụng
Làm nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức: Cụ thể công việc ra sao?
Làm như thế nào? Các quản đốc trực tiếp quản trị nhân viên đó. Làm cho
nhân viên và đồng nghiệp chào hỏi mở rộng bàn tay, trường hợp này dễ mâu
thuẫn. Giúp hội nhập với tập thể. Cử người thâm niên hướng dẫn, chú ý nghỉ
việc nhiều ở giai đoạn này. Nhân viên không thích khác, mâu thuẩn khác,
nhiều
Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng: Tâm lý nhân
viên muốn biết cấp trên kỳ vọng gì nơi họ hoàn thành công việc, thành tích
và tiêu chuẩn hoành thành công việc.
Giảm bớt sai lỗi và tiết kiện thời gian: Cung cấp thông tin cần thiết, nhân
viên bắt tay vào làm việc giảm thời gian cho hai bên không cần thiết.
Tạo một ấn tượng thuận lợi: Mặt tình cảm, tiếp đón tử tế, cảm giác ban
đầu tan biến, hình ảnh đẹp về công ty được tạo ra.
52. 52
5.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn tuyển dụng
Khoa học kỹ thuật và các phương tiện truyền thông hỗ trợ nhau phát triển và
thay đổi liên tục
Văn hóa doanh nghiệp
Thái độ làm việc của nhân viên
Sự thiếu rõ ràng trong chính sách, thủ tục, quy định
Kỹ năng, sự hiểu biết của nhân viên
Các hoạt động của công ty
nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân
viên mới
Sự quan tâm của lãnh đạo
Cạnh tranh
6. Giai đoạn 6: Đánh giá kết quả thử việc
6.1. Phân tích giai đoạn tuyển dụng
6.1.1. Phỏng vấn đánh giá
Thông thường nhân viên rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh
giá, thái độ, hành vi của nhà lãnh đạo. Do đó, các cấp quản trị cần phải chuẩn bị
kỹ cũng như tiến hành một cách cẩn thận, nếu không tiến trình này sẽ thất bại.
Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà quản trị có thể
lựa chọn các hình thức đánh giá phù hợp. Trong thực tế, các nhà quản trị có thể
gặp những khó khăn khi thảo luận với nhân viên về đánh giá thực hiện công
việc. Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên,
ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận những phê bình của cấp trên. Vấn
đề quan trọng là phải xây dựng cho được hệ thống đánh giá khoa học, nhà quản
trị phải có năng lực, có nghệ thuật trong việc thực hiện tiến trình này.
