lucrare-licenta-marketing-si-comunicare-in-institutiile-publice

1. UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ
PROGRAMUL DE STUDII: ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ
LUCRARE DE LICENŢĂ
Conducătorştiinţific:
Conf. Dr. Alexandru NEDELEA Absolventă:
Mihaela Carmen ŢÎMPĂU
Suceava, 2010

2. 2
MARKETING ŞI COMUNICARE ÎN
INSTITUŢIILE PUBLICE
Studiu de caz
AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢII PENTRU AGRICULTURĂ

3. 3
CUPRINS
CAPITOLUL 1 ...............................................................................................................................................................................5
ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOUĂ FILOZOFIE ORGANIZAŢIONALĂ ...........................................5
1.1. ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL ORGANIZAŢIONAL...................................................................................................................5
1.2. DINAMICA ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR........................................................................................................................8
1.3. ACTIVITATEA DE MARKETING ÎN ORGANIZAŢII...............................................................................................................9
1.4. TEHNICI DE COMUNICARE IN MARKETING......................................................................................................................10
1.4.1. Semnificaţia şi importanţa comunicării ..............................................................................................................10
1.4.2. Comunicarea în marketing ....................................................................................................................................13
1.5. MARKETING ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ......................................................................................................................15
1.5.1. Administraţie şi afaceri publice............................................................................................................................15
1.5.2. Marketing în administraţia publică......................................................................................................................16
CAPITOLUL 2 ............................................................................................................................................................................19
COMUNICARE ŞIPERFORMANŢĂ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE......................................................................19
2.1 RAŢIONALITATE ŞI EFICIENŢĂ ÎN MANAGEMENTUL DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ..................................................19
2.2. NECESITATEA EXISTENŢEI UNUI SISTEM DE PILOTAJ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE........................................................21
2.3. TENDINŢEMODERNEÎN MANAGEMENTULADMINISTRAŢIEIPUBLICE:MODELULEUROPEANAL
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII................................................................................................................................................24
2.4. COMUNICAREA ÎN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI PUBLICE.............................................................................................27
2.4.1. Dimensiunea managerială a procesului de comunicare în instituţia publică ..............................................27
2.4.2. Comunicarea în instituţiile publice......................................................................................................................29
2.5 MODALITĂŢI DE COMUNICARE..........................................................................................................................................30
2.6. EFICIENTIZAREA ADMINISTRAŢIEIPUBLICEPRIN INFORMATIZARE............................................................................33
CAPITOLUL 3 ............................................................................................................................................................................36
STRATEGII DE COMUNICARE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE .............................................................................36
3.1. IMPORTANŢA STRATEGICĂ A COMUNICĂRII...................................................................................................................36
3.2. ELEMENTELE STRATEGIEI DE COMUNICARE A ORGANIZAŢIEI............................................................................38
CAPITOLUL 4 ............................................................................................................................................................................40
STUDIU DE CAZ .......................................................................................................................................................................40
PERFORMANŢĂ PRIN MARKETING ŞI COMUNICARE .......................................................................................40
AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢII PENTRU AGRICULTURĂ (APIA) ......................................................40
4.1. PREZENTARE GENERALĂ AGENŢIA DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢIE PENTRU AGRICULTURĂ..........................................40
4.2. SERVICIUL COMUNICARE ŞI PROMOVARE PROGRAME.................................................................................................41
4.3. STRATEGIA DE COMUNICARE...........................................................................................................................................42
4.3.1. Misiune, viziune, valori..........................................................................................................................................42
4.3.2. Obiectivele strategice............................................................................................................................................44
4.3.3. Grupuri ţintă, mesaje, mijloace şi tehnici de comunicare................................................................................46
4.4. MODEL DE COMUNICARE A AGENŢIEI DE PLĂŢI ŞI INTERVENŢIE PENTRU AGRICULTURĂ ÎN SITUAŢIE DECRIZĂ:
CAZUL CARAŞ - SEVERIN..........................................................................................................................................................50
CONCLUZII ................................................................................................................................................................................51
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................................................................54

4. 4
INTRODUCERE
Evoluţia organizaţiei moderne este marcată, în prezent, de amplificarea
interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o
reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât
pe planul „intrărilor” - factori de producţie şi informaţii -, cât şi pe cel al „ieşirilor” - bunuri
materiale, informaţii şi servicii - prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi
internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită, în scopul asigurării unei
autoreglări prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziţiile Codului muncii)
şi operaţionale (pilotajul – asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Se afirmă în literatura de specialitate1 că abilitatea de a controla pieţele pe care firma
operează curent, derivă, cel puţin parţial, din cunoaşterea cât mai detaliată a clienţilor,
furnizorilor, concurenţilor, intermediarilor şi investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel
extrem de necesară.”
Reprezentând un mod de gândire şi de acţiune în sfera pieţei, marketingul realizează o
acţiune sistemică a fluxului de activităţi ce leagă producţia de consum, constituind – mai mult
decât un arsenal de metode şi tehnici specifice – domeniul unei ştiinţe tinere în câmpul teoriei
conducerii ştiinţifice a fenomenelor şi proceselor economico-sociale.
O întreprindere care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala
forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă
reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă, cumpărătorii pot să aleagă ce, când
şi de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în
atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru întreprindere este să identifice ceea ce
vor clienţii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât
concurenţa. Pe termen lung, o întreprindere trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să
obţină bani din aceasta.
Cu cât oferta întreprinderii se sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi dorinţele
consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească, generând profit pentru întreprindere. Cu
alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai bine ca abilitatea de a crea
şi păstra consumatori profitabili.
Comunicaţia de marketing reprezintă, aşadar, unul dintre vectorii care permite
organizaţiei să acţioneze în vederea realizării propriilor obiective. În calitate de componentă a
mixului de marketing, politica de comunicare este abordată de specialişti în interacţiunea sa cu
celelalte elemente care-l alcătuiesc. Fără a minimiza importanţa celorlalte componente ale
mixului de marketing, demersurile comunicaţionale ocupă un loc tot mai însemnat în activitatea
de ansamblu a unei organizaţii.
Instituţiile publice, asemeni agenţilor economici, sunt confruntate cu transformări ale
mediului care le determină să treacă de la o logică de gestiune a mijloacelor la o logică de
atingere a rezultatelor în contextul unor schimbări permanente. În consecinţă ele trebuie să aplice
un management responsabilizant, să nu se limiteze la stabilirea de norme şi proceduri şi să
impună simpla respectare a acestora de către funcţionari, ci să-i responsabilizeze pe aceştia în
atingerea obiectivelor corespunzătoare finalităţilor şi strategiilor organizaţiei considerate. În
acest context este necesar a fi elaborate instrumente care să faciliteze alegerea opţiunilor
strategice, traducerea lor în obiective operaţionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), într-un
cuvânt sistemul de pilotaj al organizaţiei.
Orientarea către cetăţeni constituie un principiu al marketingului în administraţia publică.
Este necesar ca mentalitatea întregului personal al instituţiei publice să se întemeieze pe o
„cultură de marketing” al cărei sens este satisfacerea cetăţenilor. Tot ceea ce li se întâmplă
acestora şi tot ceea ce fac aceştia ar trebui să afecteze deciziile de marketing ale instituţiilor
1 Douglas Brownlie, Manual de Marketing,1995

5. 5
statului. Fiecare funcţionar este în măsură să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile
cetăţenilor cu privire la imaginea instituţiei publice.
Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor
organizaţiei este generat, în principal, de:
- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi
subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional;
- mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei
româneşti, declanşate de tranziţia la economia de piaţă. Schimbarea şi împlementarea noului
economic, managerial, tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor, cu
consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor;
- grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei, având
în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula, de a amplifica legăturile dintre componenţii
grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care
să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează
aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri
pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol, lider, agent de
legătură), informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) şi decizional
(întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).
CAPITOLUL 1
ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOUĂ FILOZOFIE ORGANIZAŢIONALĂ
1.1. Organizaţia şi mediul organizaţional
Organizaţia este principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating
scopurile în societate, este principala structură prin care societatea îşi îndeplineşte funcţia sa
economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor.
Dicţionarul explicativ al limbii române arată că organizaţia este o „asociaţie de oameni
sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii
unei activităţi organizate”2. În acest context întreprinderea poate fi considerată o unitate
economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii, utilizînd o serie de resurse- materiale,
financiare, umane şi informaţionale.
Din punct de vedere terminologic, comprehensiv, termenul de organizaţie este asociat şi
celui de „instituţie“. Termenul de „instituţie“ are două sensuri, unul cu grad mai mare de
abstracţie şi altul aflat pe acelaşi palier de generalitate cu cel de „organizaţie“.
Primul sens este cel de instituţie socială care se referă la acele structuri relativ stabile de
statusuri şi roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în
2 DEX www.dex-online-ro.ro

6. 6
societate sau la îndeplinirea unor funcţii sociale, cum ar fi pluralismul, democraţia, familia,
căsătoria etc.
Al doilea sens, şi cel mai ales utilizat, este acele de instituţie publică, ce vizează acele
organizaţii non-productive care, pe baza restricţiilor asigurate de stat sau comunităţi, urmăresc
atingerea unor scopuri administrative sau educaţionale pentru populaţie.
Atât conceptul de „instituţie“ cât şi de „organizaţie“ , se referă la mecanismele prin care
se articulează viaţa socială, interacţiunea umană, căile pentru atingerea obiectivelor precum şi
la etaloane pentru măsurarea performanţei. Între cele două concepte există însă şi diferenţe:
- instituţiile constituie baza generatoare a organizaţiilor, oferind oportunităţi de iniţiere şi
funcţionare pentru acestea;
- instituţiile asigură fundalul normativ al interacţiunilor umane, în timp ce organizaţiile
sunt actori colectivi – care promovează acţiuni în contextul existent;
- prin funcţionarea lor, organizaţiile pot deveni agenţi ai schimbării instituţionale (reguli
nefuncţionale ce trebuie schimbate);
- organizaţiile reproduc instituţiile (modele rutiniere de comportament şi relaţionare) dar
le şi pot schimba ca rezultat al testării la nivel practic.
Elementele care caracterizează organizaţia sunt:
- obiectivele, exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă, scopurile activităţii; acestea
pot fi: - generale, corespunzînd rolului (misiunii) întreprinderii. Ele sînt fixate pentru perioade
lungi de timp; - derivate, eşalonate astfel încît realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre
atingerea biectivelor generale; - specifice, care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi
sînt fixate pentru fiecare activitate în parte sau pentru fiecare compartiment al întreprinderii.
- resursele, necesare desfăşurării activităţii, care sînt: - materiale (utilaje, materii prime,
unelte, mobilier etc.); - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.); - umane (ansamblul
angajaţilor, ca număr şi structură, cu toate nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa,
atitudinile, abilităţile, interesle); - informaţionale, (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă)
- planul şi programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse.
- conducerea (managementul), reprezentată prin angajaţi capabili să ia decizii ce vizează
fixarea şi realizarea obiectivelor.
Aceste elemnete se combină într-un mod unic particular, de la o oarganizaţie la alta.
Aceasta permite tratarea întreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente, ci ca elemente care
se intercondiţionează în spaţiu şi în timp şi depind în mare măsură de mediul extermn al firmei.
Din această perspectivă întreprinderea poate fi considerată ca un sistem complex, deschis
şi dinamic.
Privită prin prisma teoriei generale a sistemelor orice organizatie poate fi considerată ca
fiind un sistem social deschis, adaptativ, cu diverse grade de permeabilitate la influenţele din
mediu, un sistem dinamic, evoluţia şi viabilitatea sa fiind determinate de modificarile care se
produc în cadrul sistemului, în relaţiile sale cu mediul, un sistem complex, probabilistic şi
relativ stabil, reprezentand o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa
unor factori perturbatori, dar capabila in acelasi timp sa-si mentina functionarea in cadrul unor
limite care-i definesc maniera de comportare.
În acelaşi timp organizaţia poate fi privita si ca fiind un sistem autoreglabil si
autoorganizabil, care are capacitatea de a face fata diferitelor influente din exterior si din
interior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.
Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme
si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara:
elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca
organizatia dispune de libertatea de a alege mijloacele si caile de actiune, ca si de modalitatea
de formulare a scopurilor viitoare, dand dovada de flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor
care este strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de
comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in
procesul de decizie si de performantele acestora.

7. 7
Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul documentelor
sale in raport cu perturbatiile ivite, in timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de
a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.
Unii autori susţin că3, indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putin
sofisticate pe care le folosesc, organizatiile – ca sisteme socio-umane complexe – au fost si sunt
intotdeauna conditionate de cunoastere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale ale
membrilor lor; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintre
scopuri, mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambiantul ei, comunica
pentru a putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme
si valori comune.
Nici o organizaţie nu acţionează în vid. Orice organizaţie acţionează în anumite condiţii
concrete date de mediul în care există şi funcţionează, activitatea sa fiind influenţată de forţe şi
factori ce compun mediul respectiv.
Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să
acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca
organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele
organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa
mediului extern.
De altfel supravieţuirea şi prosperitatea firmelor este condiţionată de cerinţele mediului în
care funcţionează. Organizaţiile ce funcţionează într-un mediu dinamic marcat de frecvente şi
importante modificări în toate componentele sale, trebuie să anticipeze şi să facă faţă
modificărilor care le vor afecta pieţele şi poziţiile deţinute pe pieţele respective. Kotler afirma că
există două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care dispar.4
Evoluţia organizaţiei moderne este marcată, în prezent, de amplificarea
interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o
reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât
pe planul „intrărilor” - factori de producţie şi informaţii -, cât şi pe cel al „ieşirilor” - bunuri
materiale, informaţii şi servicii - prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi
internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară.
Mediul organizaţional este reprezentat de acei factori care afectează într-un anumit mod
activitatea unei organizaţii. Practic, orice organizaţie îşi desfaşoară activitatea într-un anumit
mediu extern acesteia care se constituie din elemente care au o sferă de influenţa mai mare,
afectând şi alte organizaţii (acestea constituie macromediul sau mediul general organizaţional),
precum şi din elemente care sunt legate strict de acea organizaţie (acestea constituie micromediul
sau mediul specific sau concurenţial) Pe de altă parte, elementele din interiorul organizaţiei
constituie un mediu intern care evident că diferă la fiecare organizaţie în parte pentru că fiecare
organizaţie are la dispoziţie anumite resurse pe care le combină într-o manieră unică şi
individualizatoare.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită, în scopul asigurării unei
autoreglări prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziţiile Codului muncii)
şi operaţionale (pilotajul – asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Se afirmă în literatura de specialitate5 că abilitatea de a controla pieţele pe care firma
operează curent, derivă, cel puţin parţial, din cunoaşterea cât mai detaliată a clienţilor,
furnizorilor, concurenţilor, intermediarilor şi investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel
extrem de necesară.”
Capacitatea de autoreglare este un factor care asigură eficacitatea organizaţiei, în special
într-o perioadă de tranziţie.
3Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligentă a activităţii manageriale. In “Sistemul
informaţional managerial al organizaţiei” (O. Nicolescu – coord.), Editura Economică, Bucureşti : 237-254.
4 Ph.Kotler, Managementul marketingului,Editura Teora, Bucuresti, 1997
5 Douglas Brownlie, Manual de Marketing,1995

8. 8
Componentele mediului extern al organizaţiei6
Mediul Social
Cultură, valori, populaţie,
Organizare socială
↓
Mediul Economic
Condiţii ale producţiei şi
distribuţiei
→ Organizaţia ← Mediul Politic
Influienţe, legi, politici publice,
guvernare
↓
Mediul Tehnologic
Mijloace şi metode de
producţie, resurse,
comunicaţii, cunoştinţe
Figura nr. 1.1. Componentele mediului extern al organizaţiei
Sursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990
Acest model explicit sugerează faptul că anumite constrângeri sau oportunităţi ale firmei
pot fi căutate în fiecare din cele patru sectoare, şi nu numai în mediul economic sau tehnologic,
aşa cum sunt obişnuiţi cei mai mulţi dintre conducători. Adeseori trebuie avute în vedere
interesele unor grupuri sociale, atitudinile sau acţiunile acestora, atunci când se ia o decizie.
Din această perspectivă organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte
organizaţii şi indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care
acţionează. Astfel, organizaţia preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili,
energie, utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode şi tehnici de
management ş.a., pe care le introduce în procese interne de management, din care rezultă
produse şi servicii pe care le transferă aceluiaşi mediu.
1.2. Dinamica şi viitorul organizaţiilor
Din necesitatea de a se adapta continuu, organizaţiile moderne vor trebui să răspundă
necesităţilor crescânde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a plăcerii
de a munci. Faţă de aceste cerinţe, caracteristicile principale ale organizaţiilor viitorului vor
trebui:
- să fie sisteme temporare, capabile de adaptare şi în permanenţă schimbare, în funcţie de
evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale;
- să fie create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate;
- ca problemele să fie rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite;
- ca managerii să aibă rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a înţelege limbajul
ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi de a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii;
- ca oamenii să se diferenţieze nu după rang sau roluri, ci după capacitatea şi pregătirea
profesională.
Transformările care au loc în prezent la nivel internaţional, privind societatea
informaţională şi globalizarea înregistrată pe plan geopolitic şi economic, prefigurează un impact
major asupra organizaţiilor.
Organizaţiile viitorului vor fi, probabil, o combinaţie optimală între raţionalitatea
birocratică, flexibilitatea şi adaptabilitatea unor formule de organizare de tipul adhocraţiei (în
care „organizatorii“, birocraţii conlucrează cu experţii, cu grupurile specializate). Consecinţele
viitoare ale acestor modificări extra şi intra-organizaţionale nu sunt previzibile în totalitate.
Rapiditatea cu care s-au dezvoltat mijloacele de comunicare (internet, teletext, videotex-ul etc.)
impune o urmărire atentă a efectelor la nivel macroeconomicosocial şi, în subsidiar, la nivel
organizaţional.
6 Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, citat de Gabriela Ţigu şi colab. în
Fundamentele managementului organizaţiei, ASE, disponibil la adresa web http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2

9. 9
Plecând de la modelul de bază, cercetarea modalităţilor de evoluţie a organizaţiilor a
permis punerea în evidenţa a unor legităţi cum ar fi:
- cu cât o organizaţie este mai veche cu atât mai formalizat este comportamentul acestuia;
- cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai formalizate sunt metodele de coordonare şi
comportamente;
- cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai elaborată este structura;
- cu cât este mai complex sistemul tehnic cu atât mai elaborate sunt pregătirea şi
cunoştinţele şi structura grupului suport;
- cu cât mediul este mai dinamic cu atât mai organică devine structura;
1.3. Activitatea de marketing în organizaţii
Marketingul reprezintă o nouă concepţie, o nouă optică, un nou mod de a gândi relaţia
dintre instituţie / organizaţie / firmă şi mediul în care acţionează.
Reprezentând un mod de gândire şi de acţiune în sfera pieţei, marketingul realizează o
acţiune sistemică a fluxului de activităţi ce leagă producţia de consum, constituind – mai mult
decât un arsenal de metode şi tehnici specifice – domeniul unei ştiinţe tinere în câmpul teoriei
conducerii ştiinţifice a fenomenelor şi proceselor economico-sociale.
O întreprindere care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client principala
forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă
reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă, cumpărătorii pot să aleagă ce, când
şi de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în
atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru întreprindere este să identifice ceea ce
vor clienţii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât
concurenţa. Pe termen lung, o întreprindere trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să
obţină bani din aceasta. Cu cât oferta întreprinderii se sincronizează mai bine cu cerinţele,
preferinţele şi dorinţele consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească, generând profit
pentru întreprindere. Cu alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai
bine ca abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili.
Astfel:
- crearea de clienţi presupune pentru o întreprindere monitorizarea mediului de afaceri
pentru a reacţiona la schimbările ce survin în nevoile potenţialilor consumatori, astfel încât
aceştia să devină clienţi efectivi;
- păstrarea clienţilor se referă la abilitatea cu care întreprinderea reduce la minimum sau
evită ameninţările la adresa portofoliului său de clienţi, fie din cauza schimbărilor apărute în
nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenţei;
- clienţii profitabili ai întreprinderii sunt cei care aduc venituri ce depăşesc costurile de
producţie ale acesteia. Întreprinderile trebuie să-şi concentreze activitatea pe afaceri profitabile şi
nu pe atragerea de clienţi cu orice preţ.
Marketingul ca funcţie managerială
La baza activitatii de marketing se afla principii de eficienta, operativitate si de
responsabilitate, care au evoluat in timp.
Organizatiile cu gandire de marketing integreaza activitatea de marketing cu celelalte
activitati, prin redesenarea structurilor si prin dezvoltarea de procese si relatii interne corelate in
scopul obtinerii de valoare pentru consumatori. In multe organizatii, exista bariere majore de
comunicare intre marketing si alte departamente, care duc la neintelegeri si conflicte. De
exemplu, informatiile colectate si analizate de departamentul de marketing nu sunt corect sau
sunt insuficient folosite de departamentul de cercetaredezvoltare, ca urmare a rivalitatii si a
competitiei pentru putere interna intre cele doua unitati. Analog, apar conflicte, tot mai mult,
intre marketing si vanzari, ca urmare a doua mari surse de frictiune: economica (divizarea
bugetului comercial) si culturala (orientarea analitica a marketerilor vs. orientarea relationista a
oamenilor de vinzari).
Optica sau orientarea de marketing a oricărei întreprinderi moderne presupune:

10. 10
- receptivitate faţă de: cerinţele pieţei; nevoile, cerinţele şi dorinţele consumatorilor;
schimbările acestora;
- o înaltă capacitate de adaptare la schimbările pieţei, chiar de anticipare şi influenţare a
acestora;
- spirit creator, inventivitate şi preocupare permanentă pentru înnoire şi modernizare;
- abordare unitară a activităţilor ce alcătuiesc ciclul economic complet al bunurilor şi
serviciilor;
- eficienţă maximă, obţinută ca rezultat al orientării efective a întreprinderii către nevoile
reale de consum final şi productiv, către cerinţele pieţei.
Prin urmare funcţia managerială a marketingului este o funcţie integratoare care are
menirea de a corela nevoile clienţilor actuali sau potenţiali cu scopurile întreprinderilor, prin
intermediul schimburilor. Înn demonstrarea acestui lucru se afirmă că în abordarea conceptului
de marketing este necesară sublinierea a trei trăsături cheie pe care trebuie să le aibă orice
organizaţie care pretinde că este orientată către piaţă: orientarea spre client, efortul integrat şi
focalizarea scopurilor7.
Orientarea spre client se întâlneşte în cazurile în care întreprinderile sunt preocupate de
identificarea nevoilor clienţilor lor. În multe cazuri, întreprinderile sunt preocupate de producţie
şi procesele tehnologice aferente, nereuşind să sesizeze că nevoile clienţilor s-au modificat şi că
produsele lor nu mai corespund noilor nevoi. În asemenea situaţii se creează oportunitatea pentru
concurenţă de a intra pe piaţă şi de a oferi produse şi servicii care satisfac mai bine acele nevoi,
întreprinderile în cauză întâmpinând greutăţi tot mai mari cu vânzarea produselor.
Efortul integrat. Acest principiu presupune că diferitele departa-mente din cadrul
aceleiaşi întreprinderi trebuie să lucreze împreună în scopul satisfacerii clientului; întreaga
companie trebuie să aibă o orientare de marketing, nu numai departamentul specific. În practică
însă, din nefericire, modul în care multe întreprinderi sunt structurate, criteriile după care sunt
remuneraţi managerii şi şefii de compartimente, precum şi natura activităţilor pe care aceştia le
desfăşoară militează împotriva acestui obiectiv. Spre exemplu, directorii de producţie dintr-o
întreprindere, care doresc o reducere a numărului de sortimente, opunând astfel rezistenţă la
diversificarea producţiei; în acelaşi timp, vânzătorii interesaţi de comision doresc menţinerea
gamei existente, în defavoarea introducerii unor modele noi şi îmbunătăţite; departamentele
tehnice atrase de noile tehnologii pot proiecta produse cu calităţi irelevante pentru consumatori
etc. În asemenea situaţii, sarcina marketingului este de a crea compromisuri care să contribuie la
realizarea unui raport optim între nevoile consumatorului şi obiectivele companiei.
Focalizarea scopurilor. Orice întreprindere trebuie să facă afaceri numai cu clienţi care o
ajută să-şi atingă propriile obiective. Aceste obiective au în comun realizarea unui profit cât mai
mare, deşi unele organizaţii, cum ar fi cele de caritate, serviciile de sănătate, autorităţile locale,
instituţiile de educaţie sau cele de artă pot avea o varietate de obiective. Una din capcanele în
care cad foarte des întreprinderile productive este aceea de a vinde, cu orice preţ, caz în care
profitabilitatea se situează în plan secund. Vânzătorii, de exemplu, pot primi prime proporţionale
cu încasările din vânzări, şi nu cu profitul adus de acele vânzări.
1.4. Tehnici de comunicare în marketing
1.4.1. Semnificaţia şi importanţa comunicării
Toate definiţiile date organizaţiilor focalizează atenţia pe procesul de comunicare.
Existenţa unei structuri de organizaţie reprezintă doar un cadru potenţial cu referire la
capacitatea organizaţiei de a realiza, transforma imput-uri în output-uri în anumite condiţii de
eficienţă.
Comunicarea se constituie ca factorul dinamizator al structurii, „ca un tip special de
substanţa care vitalizează“ structura şi influenţează determinant performanţele utilizării acesteia.
7Kotler, Ph., Armstrong, G., Principiile marketingului, citat de Victor Manole, Mirela Stoian, Bazele Marketingului,
Ed. ASE, disponibil la adresa web www.bibliotecadigitala.ro

11. 11
Există mai multe abordări în definirea comunicării organizaţionale: „proces de schimb al
informaţiei“, „proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise şi de a recepţiona aceste
mesaje“, „proces social de interacţiune umană bazat pe simboluri şi reguli specific“ etc. Ceea ce
trebuie subliniat în cadrul procesului de comunicare în organizaţii şi devine esenţial în
structurarea unei comunicări, constă în faptul că scopul comunicării îl constituie transmiterea şi
recepţia de semnificaţii, în vederea obţinerii unor efecte pragmatice.
Focalizarea atenţiei asupra conceptului de semnificaţie şi pe aspectul pragmatic, permite
înţelegerea poziţiei simbolului, mesajului şi protocoalelor de transmisie, ca instrumente pentru
transmiterea semnificaţiilor.
Din această perspectivă comunicarea ne apare ca „procesul biunivoc de transmitere şi
recepţie de semnificaţii, mijlocit prin folosirea simbolurilor şi mesajelor“.
Raporturile dintre procesul de comunicare şi management, subliniază faptul ca cca. 70
până la 75% din timpul managerilor este utilizat în procese de comunicare.
În opinia lui Mintzberg, managerul îndeplineşte trei roluri în organizaţie: rolul
interpersonal, rolul informaţional şi rolul decizional.
Îndeplinirea acestor roluri este strâns legată de toate formele de comunicare respectiv
comunicarea verbală, scrisă, nonverbală, vizuală.
Rolul interpersonal implică poziţia managerului ca model de comportament, ca lider şi ca
element de legătură între alte persoane, realizarea acestui rol necesită comunicare nonverbală şi
verbală de tip “comunicare cu publicul”.
Rolul informaţional implică activităţi de monitorizare (culegere de date şi informaţii) şi
diseminare de informaţii. Aceste activităţi sunt prin excelenţă bazate pe procesul comunicaţional,
atât cel scris (rapoarte, date) cât şi cel verbal (interviuri, discuţii personale, şedinţe).
Rolul decizional implică activităţi pentru cunoaşterea perturbaţiilor, elaborarea deciziilor,
realocarea surselor şi negocieri. Aceste activităţi se bazează pe procese de comunicare verbală şi
nonverbale, scrise şi vizuale, precum şi pe tactici de comunicare specifice proceselor de
negociere. Diversitatea formelor de comunicare desfăşurate în cadrul organizaţiilor necesită
încadrarea lor în anumite tipuri utilizând mai multe criterii:
a. Funcţie de direcţie:
• descendentă
- caracteristică relaţiilor de tip ierarhic, managementului de vârf către nivelurile de
execuţie;
- conţinut: decizii, reglementări, instrucţiuni, sarcini, informări;
- specifică organizaţiilor de tip centralizat.
• ascendentă
− caracteristică relaţiilor manageriale ale nivelului de execuţie către niveluri ierarhice
superioare;
− conţinut: rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri etc.
• orizontală sau laterală
- caracteristică relaţiilor între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic;
- rol: facilitează coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune.
• diagonală
- caracteristică în special managementului prin proiecte.
b. După modul de transmitere:
• scrisă
- utilizată într-o proporţie ridicată pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, servicii etc.;
- prezintă numeroase avantaje, dar şi dezavantaje.
• verbală
− cea mai utilizată în cadrul organizaţiei (~ 70% din comunicarea organizaţională
internă);
− prezintă avantaje şi dezavantaje.

12. 12
• nonverbală
- instrument eficient care facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor;
- modalităţi de transmitere: expresia feţei, contactul ochilor, gestica şi poziţiile capului
etc.
c. După modul de desfăşurare:
• reciprocă directă (faţă în faţă)
- este bidimensională (implică auzul şi văzul);
- formă precisă, rapidă şi eficientă.
• reciprocă indirectă
- realizată prin telefon, radio, televiziune interactivă etc.
• unilaterală directă
- transmitere de ordine, mesaje care nu cer răspuns (ex. şedinţe de informare).
- unilaterală indirectă
- realizată prin scrisori, filme, discursuri.
d. După gradul de oficializare:
• formală
- cuprinde ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor
organizatorice;
• informală
- include ştirile neoficiale, zvonurile, bârfele etc.
e. După relaţia emitent – receptor sau comunicator – destinatar:
• intrapersonală: individul cu el însuşi;
• interpersonală: individ – individ;
• interpersonală: individ - grup;
• interpersonală: grup – grup;
• interpersonală: în cadrul grupului;
• individ – maşină;
• maşină – maşină.
În procesul de comunicare interpersonală apar o serie de probleme datorate diferenţelor de
percepţie şi diferenţelor de stil comunicaţional interpersonal.
După cum informaţia relevantă este cunoscută sau necunoscută de o persoană
(transmiţător) şi de cealaltă persoană (primitor) se constituie patru situaţii de comunicare care
influenţează stilul partenerilor şi care conduc la diferite performanţe ale procesului
comunicaţional.
Informaţiile relevante despre cei care participă constau în acele informaţii care generează
comportamentul individual implicat în comunicare şi care reprezintă o parte din variabilele
comunicării. Astfel de informaţii sunt: abilităţile comunicaţionale, dorinţa şi interesul de
comunicare, ipotezele în care fiecare comunică, datele deţinute de fiecare partener al procesului
de comunicare.
Cele patru situaţii de comunicare se caracterizează prin:
S1) Situaţia „arena“ În această situaţie ambii parteneri împărtăşesc aceleaşi informaţii
relevante. În această situaţie comunicarea informaţiilor este simplă şi eficientă iar stilul de
comunicare este direct şi deschis de ambele părţi.
S2) Situaţia „oarbă sau opacă“ În această situaţie informaţia relevantă este deţinută numai
de destinatar, iar comunicatorul nu cunoaşte comportamentul destinatarului.
Destinatarul este avantajat în timp ce comunicatorul este dezavantajat.
Procesul de comunicare devine ineficient iar comportamentul participanţilor poate fi
diferit. Cel ce deţine informaţia poate să manipuleze comunicarea iar cel ce doreşte informaţia va
face eforturi să obţină un feedbak cât mai adecvat.
S3) Situaţia „faţadă“ Când cel care deţine informaţia este solicitat de cei care nu deţin
informaţia, acesta poate prezenta un “front fals” respectiv o “faţadă” în comunicare.

13. 13
Comportamentul “faţadă” se bazează pe faptul că cel ce deţine informaţia nu doreşte să o
transmită deoarece consideră că transmiterea îi poate adduce prejudicii.
Baza acestui comportament este frica, dorinţa de putere sau competiţia.
Comportamentul are caracter defensiv şi se întâlneşte în special în comunicarea ierarhică
ascendentă când subordonaţi care cunosc mai mult se comportă astfel încât superiorii lor “să nu
ştie tot”.
S4) Situaţia „necunoaştere reciprocă“
În acest caz partenerii nu au informaţii relevante unii despre alţii. Situaţia se
caracterizează prin expresia: “eu nu îi înţeleg pe ei şi ei nu mă înţeleg pe mine”. Astfel de situaţii
apar în organizaţii în special când indivizii sunt de specialitate diferite şi trebuie să comunice în
vederea coordonării activităţii lor.
Comunicarea managerială
Comunicarea managerială este o formă de comunicare interumană definită şi
caracterizată a fi:
• un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atributele
speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;
• partea din procesul de conducere prin care managerul înţelege pe subordonaţi, făcându-se
înţeles de aceştia;
• un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatele deciziilor
care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu
obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea;
• orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi
adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese.
Particularităţile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile
acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextual culturii
organizaţionale.
Comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc
în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident, în etica individuală a managerilor.
Obiectivele comunicării manageriale:
- cunoaşterea de către toţi angajaţii a misiunii, obiectivelor şi strategiei organizaţiei;
- cunoaşterea corectă şi completă de către toţi angajaţii a relaţiilor economice, tehnice şi
sociale dintre organizaţiile şi mediul înconjurător;
- crearea unui climat de comunicare sănătos care să asigure participarea creatoare a
angajaţilor la luarea deciziilor;
- motivarea angajaţilor pentru activitate performantă şi de calitate;
- influenţarea angajaţilor şi determinarea schimbării comportamentului în sensul dorit de
manager.
Funcţiile comunicării manageriale:
- informare ;
- transmiterea deciziilor;
- influenţarea receptorului;
- instruire;
- crearea de imagine;
- motivarea angajaţilor;
- promovarea culturii organizaţionale).
1.4.2. Comunicarea în marketing
Orice întreprindere este angrenată într-un sistem complex de comunicare comercială,
comunicând cu distribuitorii, consumatorii, cu propriul personal şi cu celelalte componente ale
mediul său extern. În acest scop managerii întreprinderilor apelează la comunicarea de
marketing.

14. 14
Comunicarea reprezintă o mare afacere investindu-se sume enorme, subiect care ridică
mari divergenţe de opinie.
Comunicarea de marketing este inevitabilă. Toată lumea face reclamă; de fiecare dată
când vorbim sau ne îmbrăcăm, atragem atenţia asupra modului în care dorim să ne perceapă
ceilalţi. În acest caz produsul promovat este propria mea persoană.
Sunt multe moduri de a aborda comunicarea de marketing – ca şi concept, ca şi o
industrie, ca şi un mod de viaţă – şi mai multe puncte de vedere şi moduri de a răspunde acesteia,
dar cert este că acest fenomen capătă o tot mai mare amploare, ca urmare a costurilor imense
implicate, comunicarea de marketing reprezentând un veritabil sector economic.
Comunicarea de marketing este un concept nou, care a evoluat mai ales in ultimile doua
decenii ale secolului al XX-lea. Componenta de baza a activitatii de marketing, comunicarea de
marketing a capatat o importanta din ce in ce mai mare in activitatea organizatiilor. Prin
intermediul acesteia se construieste puntea de legatura dintre organizatie pe de o parte si angajati,
clienti, furnizori, distribuitori sau alte categorii de public pe de alta parte. Alaturi de comunicarea
manageriala, comunicarea de marketing ii permite organizatiei sa se raporteze la mediul ei
(intern, respective extern).
Rolul comunicarii de marketing, identificata in prima faza in mod eronat cu promovarea
(Michael Ray), este acela “de a sustine planul de marketing, ajutand totodata publicul tinta sa
inteleaga si sa aiba incredere in avantajul specific anuntatorului”, conform specialistului
american John J. Burnett.
Intre promovare si comunicarea de marketing exista un raport de parte la intreg.
Comunicarea de marketing se realizeaza atat prin tehnici de comunicare promotionala,
presupunand actiuni cu caracter temporar, ce se desfasoara in cadrul unor campanii si tehnici de
comunicare continua, incluzand demersurile venite sa asigure o comunicare neintrerupta cu
publicul vizat.
Daca la inceputurile activitatii de marketing prima comunicarea comerciala, care se
realiza preponderant prin tehnici de comunicare promotionala, treptat a castigat teren
comunicarea corporative. Aceasta permite organizatiei sa-si asigure o pozitie solida in cadrul
comunitatii in mijlocul careia isi desfasoara activitatea si sa dobandeasca, pe termen lung, o
imagine de ansamblu pozitiva. Odata cu aparitia dimensiunii corporative, mesajele difuzate de
organizatie au dobandit un continut tot mai variat. Publicul tinta s-a diversificat si, ca atare, a
aparut necesitatea corelarii actiunilor specifice numeroaselor secvente comunicationale.
În condiţiile în care schimbările produse în ultimele decenii pe plan mondial au
determinat o creştere considerabilă a importanţei comunicării de marketing, tot mai multe
organizaţii acordă acesteia o atenţie sporită, atribuindu-i un loc aparte în politica lor globală.
Pentru a-şi vinde produsele, serviciile, ideile, oamenii de afaceri investesc în comunicare,
scopul fiind în esenţă atragerea cumpărătorilor. În condiţiile concurenţei crescânde, produsele nu
se mai impun doar prin calităţile lor. Au nevoie de credibilitate, trebuie prezentate
consumatorilor potenţiali astfel încât aceştia să le cunoască caracteristicile distincte.
Creşterea importanţei comunicării de marketing şi implicit a fondurilor alocate de întreprinderi
pentru această activitate este explicată de următorii factori:
- Intensificarea concurenţei naţionale şi internaţionale care obligă întreprinderile să emită
informaţii spre mediul lor extern;
- Banalizarea produselor de consum care provoacă o creştere a cheltuielilor de
comunicare în scopul diferenţierii imaginii acestora;
- Lansarea unor produse nou necesită o amplă şi intensă comunicare în vederea
cunoaşterii lor de către cumpărătorii potenţiali;
- Creşterea cantitativă a ofertei mass-media în acest domeniu în ţările dezvoltate din
punct de vedere economic care a provocat o creştere a cheltuielilor de comunicare;
- Evoluţia tarifelor spaţiilor publicitare care au condus la creşterea cheltuielilor destinate
acestei activităţi;

15. 15
Distribuitorii acceptă uneori să vândă numai produse pe care producătorii le promovează
pe piaţă în vederea creşterii vitezei de rotaţie a stocurilor.
Comunicaţia de marketing reprezintă, aşadar, unul dintre vectorii care permite
organizaţiei să acţioneze în vederea realizării propriilor obiective. În calitate de componentă a
mixului de marketing, politica de comunicare este abordată de specialişti în interacţiunea sa cu
celelalte elemente care-l alcătuiesc. Fără a minimiza importanţa celorlalte componente ale
mixului de marketing, demersurile comunicaţionale ocupă un loc tot mai însemnat în activitatea
de ansamblu a unei organizaţii.
1.5. Marketing în administraţia publică
1.5.1. Administraţie şi afaceri publice
Administraţie publică
Dicţionarul limbii române reţine pentru verbul „a administra” explicaţia: a conduce, a
cârmui, iar pentru „administraţie” – totalitatea autorităţilor administrative existente într-un stat,
secţie sau serviciu, care se ocupă de problemele administrative ale unei instituţii sau ale unui
agent economic agent economic8.
În limbajul curent termenul „administraţie” este utilizat in mai multe sensuri. Astfel, prin
administraţie se poate înţelege: conţinutul principal al activitaţii puterii executive a statului;
sistemul de autoritaţi publice care înfaptuiesc puterea executivă; şi nu în ultimul rând,
Administraţia, ca instituţie, scrisă cu majusculă, cuprinde deopotrivă structura şi activitatea sa şi
are drept scop îndeplinirea sarcinilor primite de la puterea politică, precum şi satisfacerea
intereselor generale, cu respectarea drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor,
Conceptul de administraţie publică, în orice situaţie fie ea clasică, fie modernă, reprezintă
in esenţă un instrument al statului indispensabil în atingerea unor deziderate, a unor obiective
majore determinate de el, în fapt, de realizarea a unor valori politice stabilite prin acte juridice, în
scopul satisfacerii interesului general, prin acţunea puterii publice9.
În acelaşi timp, aşa după cum se menţionează şi în literatura română de specialitate, cât şi
în cea străină, administraţia publică are un dublu sens, unul de organizare respectiv unul de
activitate.
În primul sens, prin administraţie publică se întelege ansamblul organelor (autorităţi,
servicii, instituţii) care pe baza şi în executarea legii realizează o activitate specifică. Concepută
ca un sistem de organizare, administraţia publică este alcătuită dintr-o serie de elemente
componente, bine structurate, cu atribuţii diferite, care conlucreaza între ele, (de exmplu
Preşedintele României, Guvernul, autorităţile administraţiei publice centrale de specialitate,
serviciile descentralizate, autoritaţile autonome ale administraţiei publice locale etc.). Aşadar,
sub aspect organizatoric, administraţia publică constă într-un ansamblu de autorităţi publice prin
care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile sau în limitele legii, se prestează
servicii publice.
Cel de al doilea sens, cel material, semnifică activitatea desfăşurată de componentele
administraţiei publice care are drept obiect activitatea de organizare a executării şi executarea în
concret a legilor, cu o finalitate ce presupune satisfacerea unor nevoi şi interese generale ale
colectivitaţilor umane prin asigurarea bunei funcţionări a serviciilor publice şi prin executarea
unor prestaţii către particulari, executare ce aparţine fie în exclusivitate unor organisme statale,
fie alături de acestea şi unor autoritaţi autonome alese.
Evocarea celor două sensuri ale noţiunii de administraţie publică ridică în mod inevitabil,
problema organismelor care o înfăptuiesc, denumite generic structuri administrative, în legislaţie
şi implicit în doctrină fiind utilizată când noţiunea de autoritate a administraţiei publice, când cea
de organ al administraţiei publice.
8 DEX www.dex-online-ro.ro
9Dana Apostol Tofan - Drept administrativ. Partea I – Universitatea “Dunărea De Jos”, Facultatea de Administraţie
Publică, Galaţi, 2007

16. 16
Se pot deduce cateva din trăsăturile administraţiei publice, şi anume:
- este o activitate realizată în principal de autorităţi executive şi administrative numite
autorităţi ale administraţiei publice;
- este o activitate de aducere la îndeplinire a legii sau după caz, de organizare sau
realizare efectivă a serviciilor publice;
- este o activitate ce se realizează în regim de putere publică, prin intermediul
prerogativelor constituţionale sau legale ce fac să prevaleze interesul public.
Din punct de vedere material, administratia publica se realizeaza printr-o multitudine de
forme organizatorice care alcatuiesc sistemul acesteia. Acest angrenaj este la randul sau un
subsistem al organizarii sociale a societatii globale.
Volumul si diversitatea mecanismelor relationale din cadrul unei administratii publice
locale, dar mai ales cele existente intre acestea si ceilalti parteneri sociali din cadrul teritoriului -
mediul de afaceri, serviciile publice descentralizate, organisme neguvernamentale, diverse alte
institutii etc. -, aceste aparent vizibile sisteme de legaturi difera de la o localitate la alta, natura
lor fiind influentata, in afara cadrului legal care trebuie obligatoriu respectat, de complexitatea
problemelor ce se cer solutionate intr-o anumita perioada de timp.
Afaceri publice
Administraţia centrală sau locală, organismele legislative sau juridice trebuie să
comunice şi să explice activitatea desfăşurată în faţa contribuabililor. Această activitate trebuie
să îi ajute pe cetăţeni să beneficieze de serviciile oferite.
Banul public este gestionat prin intermediul afacerilor publice.
Autoritatea publică din stat, centrală sau locală, desfăşoară o varietate de servicii publice.
Serviciul public este destinat consumului public, de el beneficiind doar acele persoane care pot
contribui la finanţarea sa. Un bun sau un serviciu public este, de regulă, accesibil publicului larg
şi este finanţat din fonduri publice. Conform statutului său, producerea sau executarea
bunului/serviciului public nu se realizează în scopul obţinerii de profit, ci din consideraţii de
strategie socială, politică, economică sau legislativă.10
1.5.2. Marketing în administraţia publică
Dezbaterile care au avut loc în ultimii ani referitoare la locul, rolul şi perspectiva
marketingului în societatea modernă au evidenţiat tendinţa de extindere a domeniilor de aplicare
a marketingului în diverse sectoare ale activităţii umane.
Marketingul în administraţia publică vizează concepte, principii, metode şi tehnici pentru
înţelegerea şi perfecţionarea activităţilor de marketing şi de execuţie din instituţiile publice şi a
comportamentului de marketing al funcţionarilor publici, permanenţi şi/sau aleşi din sectorul
public11.
Marketingul ar putea fi o formă de inovaţie socială pentru sectorul public fiind o soluţie
nouă pentru problemele frecvente ale sistemului public de promovare a programelor sale, a
necesităţii şi a efectelor acestora. Preluarea specifică a tehnicilor de marketing de către sectorul
public reprezintă o formă de inovaţie socială tocmai în sensul în care, prin intermediul acestora,
se oferă o soluţie la o problemă reală a sectorului public: menţinerea beneficiarilor (cetăţenilor)
informaţi şi oarecum mulţumiţi de rezultatele dezvoltării şi implementării programelor derulate
de către sectorul public12. Sectorul public este analizat tot mai atent în ultima perioadă, pornindu-
se de la premisa că un sector public mai eficient şi mai orientat spre public facilitează o anumită
performanţă economică. În cadrul dezbaterii actuale din societatea românească, puternic
încărcată ideologic, privind necesitatea existenţei unui stat puternic care să poată corecta
disfuncţionalităţile sociale sau, dimpotrivă, necesitatea unuia mai maleabil, redus ca organizare
10 E. Stoica, Descentralizarea financiară a serviciilor publice locale, Bucureşti, Editura Darco, 2004, pag. 3
11 FLORESCU, C., MÂLCOMETE, P., POP, N. Al.. Marketing.Dicţionar explicativ,Editura Economică,
Bucureşti, 2003, pg. 415, citat de Al. Nedelea, Marketing public,suport de curs,Universitatea Suceava, 2008;
12 Codrin Scutaru, Marketing pentru sectorul public,Revista Calitatea vieţii, 2009,
http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf

17. 17
instituţională şi care să stimuleze creşterea economică, analiza statului şi a sectorului public şi a
rolului acestora reprezintă ceva firesc.
Pentru sectorul public, marketingul reprezintă abilitatea de a obţine şi a menţine
beneficiari mulţumiţi de programele dezvoltate şi implementate de către sectorul public.
Marketingul public promovează programele dezvoltate de către sectorul public către
beneficiari prin mijloace preluate de la marketingul comercial, dar nu are ca obiectiv principal şi
finalitate vinderea unui produs anume. Obiectivul marketingului public este, în cele din urmă,
unul utilitarist, adecvat scopului pentru care există sistemul public.
Tabel 1.1
Organizații publice Organizații private
Sunt de regulă monopoluri. Operează pe piețe competirive.
Deservesc interesele cetățenilor. Mximizează profitul investiților.
Sunt conduse direct sau indirect de lideri politici, care ar
trebui să reflecte interesele cetățenilor.
Liderii firmelor răspund în fața acținarilor , a consiliilor
de conducere, ei caută maximizarea profitului.
Sunt expuse dominant mass-media și atenției publicului
prin natura activității.
Nu sunt expuse major mass-media.
Organizațiile de stat sunt mai rigide datorită procesului
de luare și implementare a deciziei.
Sunt mai flexibile, se mișcă mai ușor pentru că decizia
se ia într-un singur for de conducere.
Distribuie, redistribuie și reglementează resursele. Produc și distribuie resurse .
Sunt uneori finanțate necorespunzător în plus sau în
minus.
Sunt finanțate conform propriei productivități sau dacă
decizia de investiție este fezabilă.
Cetățenii, priviți ca stake-holders, sunt de multe ori prost
informați și neîncrezători în guvern.
Investitorii și acționarii sunt bine informați și
monotorizează în permanență activitățile companiei și a
pieței în care evoluează.
Sursa: Kotler, Lee, 2008, p. 18.
Preluarea specifică a tehnicilor de marketing de către sectorul public reprezintă o formă
de inovaţie socială, tocmai în sensul în care, prin intermediul tehnicilor de marketing, se oferă o
soluţie la o problemă reală a sectorului public: menţinerea beneficiarilor (cetăţenilor) informaţi şi
oarecum mulţumiţi de rezultatele dezvoltării şi implementării programelor derulate de către
sectorul public.
Necesitatea adaptării impune, pentru administraţia publică, o cunoaştere exactă şi în orice
moment a situaţiei din mediul social în care îşi desfăşoară activitatea. Adaptarea continuă
constituie una dintre trăsăturile de bază ale unei bune administraţii13.
Orientarea de marketing a instituţiilor administrative are ca obiectiv fundamental
cercetarea cerinţelor cetăţenilor – clienţi în vederea alinierii ofertei de servicii publice (volum,
structură, nivel calitativ) – la exigenţele manifestate pe piaţă. Pentru administraţiile cu orientare
de marketing, scopul prioritar al activităţii a început să fie considerat a fi satisfacerea intereselor
generale ale cetăţenilor – clienţi.
Într-o abordare largă, marketingul administraţiei publice se preocupă de studierea
atitudinilor incerte ale unor beneficiari răspândiţi pe vaste teritorii (în cazul administraţiei
publice centrale), în condiţiile unei informări imperfecte, greu controlabile, ceea ce presupune
asumarea riscului în formularea obiectivelor programelor de marketing în administraţia publică.
Desfăşurarea unei activităţi eficiente de cercetare de marketing asupra mediului administraţiei
publice poate conduce la minimizarea riscului pe care îl implică orice iniţiativă de înnoire şi
reformă a administraţiei publice.
În această perspectivă marketingul devine o funcţie care revine fiecărui angajat sau
funcţionar public. Fiecare contact pe care cetăţenii îl au cu activitatea instituţiei va afecta modul
în care se vor raporta la administraţia publică. De aceea, într-un fel, toţi funcţionarii publici „fac”
marketing: secretarul/secretara care răspunde sau nu la telefon, centralistele care sunt politicoase
13 Al. Nedelea, Marketing în Administraţia Publică,Revista Management & marketing, 2008;

18. 18
sau agresive, personalul de la „Relaţii cu publicul”, gardienii publici, portarul etc. Este
recomandabil ca aceştia să fie perfect informaţi, amabili, dornici şi motivaţi pentru a veni în
ajutorul cetăţenilor.
Orientarea către cetăţeni constituie un principiu al marketingului în administraţia publică.
Este necesar ca mentalitatea întregului personal al instituţiei publice să se întemeieze pe o
„cultură de marketing” al cărei sens este satisfacerea cetăţenilor. Tot ceea ce li se întâmplă
acestora şi tot ceea ce fac aceştia ar trebui să afecteze deciziile de marketing ale instituţiilor
statului. Fiecare funcţionar este în măsură să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile
cetăţenilor cu privire la imaginea instituţiei publice.
În cadrul instituţiilor publice ar trebui să existe următorul cod de conduită:
1. Cetăţeanul este persoana cea mai importantă pentru funcţionarul public, în oricare
dintre următoarele situaţii: contact/comunicare prin telefon, prin poştă sau direct (faţă în faţă).
2. Cetăţeanul nu depinde de noi (funcţionarii publici), noi fiind cei care depindem de el.
3. Cetăţeanul nu este cel care ne întrerupe din muncă, el este chiar scopul acestei munci.
Nu noi îi facem favoarea să-l servim, el ne face o favoare, oferindu-ne prilejul de a-l
servi.
4. Cetăţeanul nu este în afara activităţii noastre, el este o parte a acesteia.
5. Cetăţeanul nu este o cifră statistică goală, el este o fiinţă umană cu sentimente şi emoţii
ca ale noastre, cu prejudecăţi şi preferinţe.
6. Cetăţeanul nu este cineva cu care trebuie să ne certăm sau să ne încercăm puterile.
Nimeni nu a câştigat vreodată ceva din disputa cu un cetăţean.
7. Cetăţeanul este persoana care ne comunică dorinţele sale. Menirea noastră este să le
tratăm într-o manieră avantajoasă pentru ambele părţi.
Cetăţenii care iau contact cu instituţia de administraţie publică nu sunt interesaţi şi nu
trebuie plictisiţi cu problemele pe care le are organizaţia respectivă.
Problemele administrative precum insuficienţa personalului sau defecţiunile apărute în
sistemul informatic al organismului public nu trebuie să-l afecteze pe cetăţean.
Este indicat ca instituţiile statului să afle care sunt beneficiile exacte pe care le aşteaptă
cetăţenii. Organismele publice care folosesc o abordare orientată către cetăţeni creează
posibilitatea existenţei unui climat de încredere în sistemul administrativ. Această încredere
realizează o bază solidă pentru cetăţeni şi autorităţile statului pentru ca, lucrând împreună, să
rezolve problemele locale.

19. 19
CAPITOLUL 2
COMUNICARE ŞI PERFORMANŢĂ ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE
2.1 Raţionalitate şi eficienţă în managementul din administraţia publică
Se constată, ca tendinţă în democraţiile occidentale, orientarea puternică a sistemului de
management public pe principiile managementului strategic utilizându-se numeroase criterii de
performanţă pentru fiecare instituţie în parte, fiind astfel posibilă măsurarea eficienţei sistemului
condus şi a eficacităţii celor care fundamentează decizii politice importante.
Se poate vorbi astfel de “Management Public Bazat pe Performanţă (M.P.B.P.)”14.
Multă vreme s-a considerat că în sectorul public nu poate fi vorba de performanţă,
argumentându-se că prin însăşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public
este eliminată posibilitatea acceptării acestui concept. Limitele unei astfel de gândiri au fost
demult depăşite în managementul public din ţările dezvoltate, după ce un număr bun de ani
subiectul s-a aflat în dezbaterea teoreticienilor şi practicienilor.
Astfel se porneşte de la o primă premisă, potrivit căreia gândirea managerilor publici
trebuie să se situeze undeva la graniţa dintre logica socială şi logica concurenţială. Logica socială
rezultă din aceea că orice iniţiativă a reprezentanţilor managementului public, în ceea ce priveşte
cantitatea şi calitatea serviciilor oferite, trebuie să fie determinată de interesul public general şi
orientată în totalitate către satisfacerea acestuia. Logica concurenţială trebuie percepută la fel de
toţi managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanţă şi se
exprimă prin "Cei trei E”, respectiv: Economie, Eficienţă şi Eficacitate.
A doua premisă este aceea că instituţiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuţii
în ceea ce priveşte gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes
14 Armenia Androniceanu, Tendinţe noi în managementul public internaţional şi oportunitatea adaptării şi
implementării lor în instituţiile publice din România,Revista Administraţie şi Management public, nr.1/2003;

20. 20
public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit căreia în sectorul public nu poate
fi vorba de eficienţă, de eficacitate şi, cu atât mai mult, de performanţă. În mod paradoxal, după
zeci de ani, mai existau încă multe ţări în curs de dezvoltare în care se menţine percepţia că
misiunea unei instituţii publice este să elaboreze şi să aplice actele normative şi, pe această bază,
să rezolve probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care îl implică astfel de iniţiative.
Potrivit noii tendinţe a managementului public, performanţa unei organizaţii publice este
stabilită în funcţie de modul în care resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare
utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.
Procesul de măsurare a performanţei în sectorul public este, recunosc majoritatea
specialiştilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
- multitudinea şi diversitatea stake-holderilor (utilizatorilor) unei instituţii publice: clienţii
curenţi şi potenţiali, cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi, organizaţiile nonprofit,
grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.;
- diferenţele de valori şi percepţii vis-à-vis de performanţa pe care le au diferiţi stake-
holderi;
- inexistenţa unui mediu concurenţial în care sunt oferite unele servicii, tocmai datorită
poziţiei de monopol pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi administrative;
- natura, complexitatea şi diversitatea serviciului public oferit;
- complexitatea mediului socio-politic care generează o serie de riscuri cu implicaţie
directă asupra obţinerii performanţelor;
- influenţa valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performanţă şi
coordonatele democraţiei care reprezintă factori cheie de succes pentru obţinerea performanţei în
sectorul public.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, în anul 1994, Stewart şi Walsh
apreciau că măsurarea performanţei în sectorul public are la bază raţionamentul politic care
defineşte coordonatele pentru identificarea criteriilor de performanţă, fiind identificate patru
categorii de performanţe în instituţiile publice:
- performanţe manageriale;
- performanţe bugetare;
- performanţe financiare;
- performanţe politice.
La acestea se adaugă o categorie specială, performanţele profesionale, care determină
semnificativ conţinutul celorlalte.
Managementul Public bazat pe Performanţă poate fi implementat în orice sistem, prin
urmare şi în instituţiile publice din România, dacă cel puţin următoarele aspecte sunt luate în
considerare şi abordate ca cerinţe fundamentale:
- existenţa unui cadru de referinţă general, care să conţină o serie de definiţii comune
asupra performanţei, indicatorilor de performanţă şi metodologiei de aplicare a lor, fără de care
nu ar fi posibile măsurători comparabile;
- particularizarea abordării fiecărui domeniu al sectorului public şi identificarea unor
indicatori generali şi specifici de măsurare a performanţei;
- adaptarea metodelor de analiză la diversitatea serviciilor şi particularităţilor contextuale
la nivel central şi local;
- coordonarea unitară şi continuitatea în aplicarea sistemului indicatorilor de performanţă;
- elaborarea unui sistem de indicatori de performanţă unitar, dar şi diversificat la nivel
naţional, potrivit abordării în cascadă şi particularizarea acestuia pentru fiecare instituţie publică
de la nivel local;
- elaborarea unui sistem la nivel naţional şi regional de monitorizare, asistenţă şi
consultanţă, în ceea ce priveşte evaluarea performanţei managementului public.
Experienţa acumulată de reprezentanţii managementului public din ţările dezvoltate în
practicarea managementului public bazat pe performanţă a demonstrat încă o dată, dacă mai era
nevoie, că schimbarea de abordare a instituţiei publice şi a rolului managerilor publici în acest

21. 21
context este nu numai una oportună dar, în condiţiile limitării resurselor, creşterii şi diversificării
nivelului aşteptărilor stake-holderilor instituţiilor publice, devine absolut necesară.
2.2. Necesitatea existenţei unui sistem de pilotaj în instituţiile publice
Instituţiile publice, asemeni agenţilor economici, sunt confruntate cu transformări ale
mediului care le determină să treacă de la o logică de gestiune a mijloacelor la o logică de
atingere a rezultatelor în contextul unor schimbări permanente. În consecinţă ele trebuie să aplice
un management responsabilizant, să nu se limiteze la stabilirea de norme şi proceduri şi să
impună simpla respectare a acestora de către funcţionari, ci să-i responsabilizeze pe aceştia în
atingerea obiectivelor corespunzătoare finalităţilor şi strategiilor organizaţiei considerate. În
acest context este necesar a fi elaborate instrumente care să faciliteze alegerea opţiunilor
strategice, traducerea lor în obiective operaţionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), într-un
cuvânt sistemul de pilotaj al organizaţiei.
A pilota o organizaţie sau o unitate de muncă înseamnă, pentru managementul acesteia, a
conduce organizaţia în vederea atingerii obiectivelor ce rezultă din opţiunile strategice ale
ansamblului căruia îi aparţine această organizaţie, reprezintă deci aplicarea cotidiană a
orientărilor strategice. Dacă managerul dispune de un sistem de informare de pilotaj (SIP), el va
şti unde se află şi se va ajuta de aceasta în luarea deciziilor cu care se confruntă în permanenţă.
Unul dintre aspectele principale la care se referă sistemul de pilotaj este gradul de
atingere a obiectivelor care caracterizează, în mod fundamental, eficacitatea unei organizaţii. Ca
urmare, analiza diferenţelor (şi a cauzelor acestora) dintre rezultate şi obiective este cea care
condiţionează acţiunile şi deciziile managerului .
Se adaugă ca importanţă faptul că organizaţiile publice nu acţionează într-un mediu fixat,
predeterminat ci se confruntă cu numeroase evenimente şi semnale externe precum: evoluţiile
sociale, economice, schimbările structurale datorate, pe de-o parte, reglementărilor europene, şi,
pe de altă parte, regionalizării, descentralizării, sporirii concurenţei interne şi externe etc. În
consecinţă dispozitivul de pilotaj al organizaţiei trebuie să integreze o funcţie de supraveghere şi
de atenţionare asupra tuturor domeniilor susceptibile de a interacţiona între ele cu scopul de a
îmbunătăţi capacitatea de anticipare a organizaţiei care condiţionează strategia, gestiunea şi
funcţionarea sa.
Deşi are destule trăsături comune cu sistemele productive (comerciale/de servicii)
sistemul de pilotaj în sectorul public ţine seama de trei caracteristici fundamentale care-l
diferenţiază de acestea:
1. Sectorul public „este preocupat”, în primul rând, de cheltuieli, de mijloace, de buget, şi
nu de venituri, de rezultate, de cont de exploatare, aşa cum o fac întreprinderile ce acţionează pe
piaţă. În mod normal, primul indicator al gestiunii financiare a unui serviciu public este deci
consumarea creditelor bugetare şi nu cifra de afaceri sau profitul. Controlul de gestiune constă
deci, înainte de toate, şi uneori se reduce numai la controlul bugetar.
2. Sectorul public are la dispoziţie un timp mai mare pentru a-şi recupera banii.
Bugetele sunt, în principal, negociate o singură dată pe an şi, eventual, rectificate o dată
sau de două ori pe an. Cheltuielile sunt, de asemenea, programate de-a lungul unui an, ceea ce
reprezintă atât sursa „seninătăţii sale“ (ştie ce va percepe), cât şi o frână pentru reactivitatea sa:
orice deviere importantă pune probleme de finanţare.
3. Sectorul public „raţionează” în termeni de „maximum“ şi nu de „optimum“, aşa cum
face întreprinderea. Pentru aceasta din urmă, opţiunile fundamentale constau în optimizarea
utilizării acestor mijloace, prin stabilirea volumului de producţie ţinând cont de preţul pieţei.
 În cadrul organizaţiilor aparţinând funcţiei publice, noţiunea de obiectiv are adesea o accepţiune specifică
iar determinarea acestor obiective nu are în vedere doar elemente contabile, ceea ce complică foarte mult problema.

22. 22
Finalitatea serviciului public, însă, este „de a fi util“. Nu există deci optimizare în acest domeniu,
ci grija permanentă de a face mai mult, mai bine, maximum.
Aceste caracteristici permit evidenţierea principalelor probleme ale sistemului de pilotaj
în cadrul sectorului/serviciului public:
- nu dispune de indicatori direcţi privind calitatea prestaţiilor sale, în timp ce
întreprinderea de pe o piaţă ştie, în permanentţă dacă clienţii cumpără sau nu produsele şi
serviciile sale, dacă acestea corespund aşteptărilor clientelei ;
- feed-back-ul extern privind calitatea (denumit şi „returul de sancţionare“) există şi în
cazul acestui sector, însă el are loc doar cu ocazia alegerilor (cu excepţia cazurilor grave) şi după
aceea este contestat bugetul organizaţiei (constrângerile sociale şi politice vor avea tendinţa de a
atenua aceste efecte);
- sectorul/ serviciul public, aflat adesea în situaţia de monopol (dar nu întotdeauna),
dispune de puţine elemente de comparare, în timp ce piaţa furnizează astfel de elemente în
permanenţă întreprinderilor (exceptând cazul de monopol). Serviciul public trebuie deci să se
angajeze printr-un efort voluntar pentru a-şi procura elementele de comparaţie în alte organisme
cu activitate similară, din ţară sau din străinătate.
Instrumentul recomandat a fi utilizat în sistemul de pilotaj este tabloul de bord15. Acesta
cuprinde, sistematizate, cele mai importante informaţii cu privire la:
a) urmărirea obiectivelor, a nivelului de atingere a obiectivelor stabilite;
b) urmărirea funcţionării organizaţiei:
- problemele apărute pe parcursul perioadei care necesită o rezolvare colectivă;
- faptele şi evenimentele survenite care trebuie aduse la cunoştinţa organizaţiei;
- deciziile ce trebuie luate pe termen scurt, mediu şi lung, şi alte informaţii considerate
necesare pentru funcţionarea optimă a instituţiei.
Pentru ca managerul instituţiei publice să fie informat în permanenţă asupra „stării de
funcţionare“ a unităţii sale, el trebuie să identifice şi să utilizeze o gamă serie de indicatori “de
funcţionare” caracteristici fiecărei activităţi în parte. Condiţiile bunei funcţionări a unei unităţi
constau în căutarea în permanenţă a obţinerii unui echilibru (pe diferite orizonturi de timp) între
fluxurile de intrări şi resursele de care dispune, apreciate cantitativ şi calitativ, oricare ar fi natura
acestor resurse. Acest lucru presupune, cel puţin, identificarea şi analizarea principalilor factori
sau parametri care condiţionează echilibrul si, apoi, crearea câtorva indicatori determinanţi care
să permită:
- pe de-o parte, informarea privind o situaţie dată (o fotografie la momentul t);
- pe de altă parte, anticiparea evoluţiilor (a unui context, a unei cereri) care pot să
afecteze volumul şi natura activităţilor şi, de asemenea, dimensionarea cantitativă şi calitativă a
mijloacelor ce trebuie utilizate.
Ghidul de analiză propus va facilita explorarea misiunilor sau activitţilor pe următoarele
planuri:
a) planul orizontal: de la procese la produse şi la clienţi.
Orice activitate constă în producerea de produse, prestaţii sau servicii destinate clienţilor,
consumatorilor, utilizatorilor sau cetăţenilor. Stapânirea acestui aspect se va baza pe:
- gradul de cunoaştere a nevoilor şi aşteptărilor utilizatorilor;
- gradul de satisfacţie faţă de produse, prestaţii sau servicii realizate (atât a clienţilor
externi cât şi a celor interni), nivelul de calitate a prestaţiilor, care se pot exprima prin termene,
fiabilitate, cost;
- rigoarea, eficacitatea şi eficienţa proceselor şi procedurilor interne, care pot fi evaluate
prin termene, securitate, adaptabilitate, disponibilitate etc.;
15 Alina Profiroiu, “Modernizarea instrumentarului managerial prin punerea în practică a unui sistem de pilotajîn
cadrul serviciilorpublice”, Revista Administraţie şi Management Public, nr.1/2003;

23. 23
b) planul extern: fluxuri, mediu şi contextul normativ.
Este reprezentat prin subansamblul parametrilor asupra cărora nu avem un control direct
şi asupra cărora nu se poate acţiona. Îmbunătăţirea controlului acestor parametri (impactul
mediului extern, evoluţia legislaţiei, normelor, variaţiile fluxurilor cantitative şi calitative)
depinde, în principal, de folosirea unor „captori“ sau „observatori“ eficace în măsură să anunţe
cât mai din timp posibil modificările sau schimbările care vor avea loc.
c) planul intern: adaptarea resurselor.
Condiţiile unei bune funcţionări a organizaţiei rezidă în capacitatea de a optimiza în timp
adaptarea resurselor la restricţiile activităţii. Aceste resurse sunt, în principal: resurse umane,
privite din punct de vedere cantitativ şi calitativ (cuplul personal/competenţe), mijloace
financiare şi bugetare, mijloace tehnice şi logistice care, la ora actuală, fac loc mijloacelor
informatice şi de comunicare sub toate formele.
Stăpânirea şi controlul acestor mijloace se vor baza pe capacitatea de a prevedea alocarea
optimă a acestora pe termen scurt, redistribuirea acestora pe termen mediu şi evoluţiile
structurale pe termen lung.
Tablourile de bord vor prezenta, cel mai adesea prin excepţii, diferenţele existente în
raport cu previziunile în ceea ce priveşte rezultatele, termenele şi consumul resurselor. Problema
care se pune în mod frecvent la întocmirea tablourilor de bord este alegerea şi selecţia
indicatorilor.
Indicatorii reprezintă informaţii de sinteză care alimentează tablourile de bord ce
alcătuiesc sistemul de pilotaj. Prin noţiunea de indicator, în sens larg, se înţelege: o informaţie
sub formă de text, o dată numerică simplă sau un raport. Oricare ar fi natura şi finalitatea acestei
categorii de indicatori, în construirea lor trebuie respectate următoarele reguli:
- referirea la o valoare de obiectiv sau de prag;
- referirea la o evoluţie;
- referirea la o valoare de referinţă (istoric). În acest sens poate fi interesant de comparat
o situaţie constatată astăzi cu ceea ce s-a întâmplat în anul sau în exerciţiul precedent. Din acest
punct de vedere, trebuie să ţineam seama de:
- permanenţa contextului. Referirea la rezultatele obţinute în anii precedenţi nu are cu
adevărat valoare decât dacă condiţiile şi contextul rămân identice în timp sau dacă suntem
capabili să luăm în considerare evoluţiile acestora, care nu sunt însă întotdeauna evidente.
- complexitatea indicatorilor.
Se manifestă, în general, o înclinaţie de a selecţiona, fără un veritabil discernamânt,
indicatorii „evidenţi“, fie pentru că ei există deja, fie pentru că dispunem imediat de datele
necesare. Această abordare simplificatoare conduce la construirea unor tablouri de bord cu foarte
mică valoare adăugată, care se limitează la comunicarea periodică a informaţiilor statistice
privind perioada anterioară, precum procentul de consumare a creditelor bugetare, rata
absenteismului sau alte date care adesea sunt uşor de obţinut. Chiar dacă nu sunt inutili, aceşti
indicatori sunt însă insuficienţi.
În orice caz, înainte de construirea indicatorilor trebuie să fie puse câteva întrebari:
- Ce obiective trebuie atinse sau ce parametri de bună funcţionare trebuie controlaţi?
- Care este periodicitatea, frecvenţa de urmărire?
- Care sunt indicatorii posibili?
- Exista datele necesare?
- Care sunt indicatorii retinuţi?
- Cine tratează datele?
- Când se prelucrează datele? Sub ce formă? Etc.
În mod obligatoriu în tabloul de bord vor fi descrise într-un mod foarte sintetic atât
elementele constatate în perioada de referinţă, cât şi eventualele recomandari şi sugestii care
rezultă din analiza acestora.
Una dintre dificultăţile cel mai frecvente întâlnite în punerea în practică a sistemelor de
pilotaj şi a tablourilor de bord rezidă în funcţionarea unidirecţională a acestor dispozitive. Altfel

24. 24
spus, tablourile de bord „urcă“ de la nivelul N-1 la nivelul N, dar nu „coboară“ niciodată. Este
deci important să fie integrate aceste instrumente de management operaţional şi să fie asociate
dialogului managerial care reglează funcţiile de delegare - control.
2.3. Tendinţe moderne în managementul administraţiei publice: Modelul European
al Managementului Calităţii
În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala,
managementul calitatii etc., calitatea constituindu-se ca o strategie competitiva, aplicata în mod
original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.16 Notiunea de calitate îsi are prin
urmare originea în sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii
conceptul extinzându-se în alte sectoare ale întreprinderilor, diferite de departamentele de
productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale.
Ceea ce era înainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si în
întreprinderile prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai mare dificultate dată în primul rând
de faptul că un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru
complex iar pe de altă parte introducerea modelului Managementului Total al Calitatii în
Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.
În întreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza în functie de
beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Aceasta perspectiva nu este valabila în
organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus,
conceptul de client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public,
fiind o problema ce trebuie nuantata.
Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie în functie de client (satisfacerea
clientului) percepută, evident, în mod subiectiv. Aşadar, calitatea nu este o conditie obiectiva ci
este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rândul lor
necesitati si asteptari diferentiate.
Se pune intrebarea cine este clientul administratiilor si serviciilor publice?
Puţine persoane din administraţia publică folosesc cuvântul client sau consumator
majoritatea organizaţiilor publice nepunându-şi problema legată de cine sunt clienţii lor.17
Se poate spune ca este cetateanul, acest cetatean stabilind diferite tipuri de relatii cu
organizatii publice, având un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i
garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze
anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi
contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obtinere a
unei licente de functionare. În plus, cetateanul se afla de multe ori în imposibilitatea de a alege.
Aceasta limitare a capacitatii de alegere îl face sa fie un client special, pierzându-si o
capacitate (caracteristica) pe care o au întreprinderile private (în care o functie dinamizatoare o
are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).
Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de a fi client, este si cel care
sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o anumita masura, este proprietarul lor.
Acest lucru face ca Managementul Calitatii sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale
Administratorilor si Serviciilor Publice şi nu o transpunere automata a metodelor folosite în
sectorul privat.
Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor concepte, pâna când s-a
ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la
regândirea rolului lor si, bineînteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în
ce mai mult încercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului
16 George Moldoveanu,Cosmin Dobrin, Managementul calităţii în sectorul public, ASE, 2006,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=
17 Iulia Lavinia LUŢĂ, Metode moderne de comunicare în instituţiile publice, în Revista de Administraţie şi
Management Public, http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf

25. 25
calitatii în sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari
oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.
Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca
modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.
Modelul European al Managementului Calităţii18 este, în mod esenţial, un model de
autoevaluare şi evaluare, adică un instrument de autoapreciere/apreciere şi un instrument de
management al performanţelor organizaţiei obţinute prin implementarea managementului total al
calităţii. Dacă privim managementul calităţii ca pe o filozofie modernă, putem desprinde
următoarele caracteristici fundamentale:
- Importanţa oamenilor (funcţionarilor)
- Orientarea către client
- Recunoaşterea
- Munca binefacută
- Relaţii de asociere
- Orientarea către etică
Aceste caracteristici fundamentale sunt cuprinse şi analizate în cadrul modelului prin
intermediul criteriilor şi subcriteriilor componente. Modelul ajută atât la cunoaşterea situaţiei în
care se află organizaţia, cât şi pentru a-i da o nouă orientare în concordanţă cu principiile
managementului calităţii. Diagnosticarea situaţiei şi perfecţionarea sunt două aspecte
complementare ale unui întreg constituit de către model. Din preocuparea pentru perfecţionare
decurge necesitatea de a analiza care sunt punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei şi,
pornind de la informaţiile obţinute, este posibilă punerea în funcţiune a planurilor de
îmbunătăţire ce sunt conduse către ariile mai critice. Modelul European al Managementului
Calităţii (fig. Nr....) se compune din nouă criterii reunite în două mari grupuri: factori (premise)
şi rezultate.
Fig. 2.1. Descrierea schematică a Modelului European al Managementului Calităţii
Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ale căror efecte se materializează prin
intermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se află în interdependenţă nu numai între
ele, ci şi cu întreg modelul în ansamblul său. Fiecare criteriu se compune din diferite subcriterii,
acestea împărţindu-se la rândul lor pe diverse arii de diagnostic.
18 Cosmin DOBRIN, Ion POPA Consideraţii privind criteriul "LEADERSHIP" din cadrul modelului EFQM de
gestionare a calităţii,în Revista de Administraţie şi Management Public,
http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdf

26. 26
Utilizarea autoevaluarii, aşa cum este prezentată şi în Modelul European, poate avea
următoarele avantaje pentru organizaţie:
- este globală şi de aceea permite abordarea tuturor aspectelor şi a relaţiilor dintre ele;
- reuneşte diferitele componente ale managementului calităţii într-un model sistemic;
- informează cu date şi fapte certe care este stadiul organizaţiei la un moment dat;
- ajută la formarea şi coeziunea personalului;
- descoperă ariile critice ale organizaţiei;
- ajută la aflarea situaţiei în care se află o unitate faţă de alta;
- este un instrument de motivare, mai ales că facilitează obţinerea rezultatelor şi definirea
planurilor de perfectţonare ce pot fi dezvoltate de către propria unitate.
Orice evaluare are întotdeauna în atenţie un element central, şi anume perfecţionarea
continuă, ale cărui faze critice sunt planificarea şi executarea acţiunilor din cadrul planului.
De aceea, după închiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie să se caute răspuns la următoarele
întrebări:
- Ce puncte forte s-au identificat?
- Care din punctele forte necesită a fi dezvoltate şi folosite la maxim?
- Ce arii de îmbunătăţire se consideră a fi de maximă importanţă?
- Care sunt ariile de îmbunătăţire care nu reprezintă obiectul unei acţiuni de
perfecţionare?
- Cum se realizează continuitatea acţiunilor de perfecţionare care s-au definit?
În orice caz, oamenii (funcţionarii) sunt cei care fac posibil succesul organizaţiilor.
Angajaţii sunt cei care cunosc cel mai bine problemele oricărei organizaţii şi, de aceea, ei sunt
cei care pot aduce mai uşor cele mai bune soluţii pentru rezolvarea acestora. De asemenea, ei
sunt cei care, în posturi de “linia întâi”, reprezintă imaginea organizaţiei şi care pot obţine
informaţii directe despre aşteptările beneficiarilor sau clienţilor şi despre gradul acestora de
satisfacere.
Administraţia publică este, în mod fundamental, cea care controlează aplicarea legilor şi
cea care prestează servicii societăţii. Atât într-un caz, cât şi în celalalt, persoanele care lucrează
în Administraţia Publică îşi împart principala responsabilitate a desfăşurării procesului, a
ordonării şi reglementării vieţii sociale şi a activităţilor necesare pentru a putea presta un serviciu
de calitate cetăţenilor.
Din această perspectivă în ultimii ani s-a solidificat legătura între cultura administrativă
şi cea a managementului organizaţiei, promovându-se noul management public19. Eficienţa
activităţii din sectorul public este direct proporţională cu folosirea eficientă a personalului şi
cu rezultatele muncii sale. Analiza politicilor publice de către funcţionarii cu responsabilităţi în
domeniu are menirea de a facilita deciziile politice luate de oamenii politici şi de a le apropia,
prin formularea de recomandări, de posibilitatea punerii acestora în practică.
Administraţia publică este un liant de reconciliere între birocraţie şi democraţie. Scopul
administraţiei publice este de a promova o înţelegere superioară a guvernării şi a relaţiei acesteia
cu societatea pe care o conduce. De asemenea, administraţia publică trebuie să promoveze
politici publice mai sensibile la nevoile sociale dar şi să instituie practici manageriale adecvate
eficacităţii.
Îmbunătăţirea activităţii în sectorul public se poate realiza, complementar, şi prin
adoptarea instrumentelor pe care sectorul privat le foloseşte de mai mult timp pentru a avea o
eficienţă crescută în derularea activităţii. Există, deja, în Occident o tendinţă de introducere în
curricula de cursuri pentru angajaţii din sectorul public a materiilor specifice de finanţe,
marketing, achiziţii publice, management sau planificare strategică şi, nu în ultimul rând de
comunicare, având în vedere importanţa acesteia din urmă în creşterea eficienţei actului
administrativ.
19 Matei, L., Noul management public:răspunsuri instituţionale la provocările societăţii şi ale mediului politic,
Conferinţa – Tendinţe în dezvoltarea spaţiului administrativ european,Bucureşti, 2005;

27. 27
2.4. Comunicarea în sistemul Administraţiei publice
2.4.1. Dimensiunea managerială a procesului de comunicare în instituţia publică
Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de
schimbare a organizaţiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a “modului de a privi
lucrurile” şi la schimbarea comportamentelor. Misiunea şi obiectivele comunicării manageriale
sunt strâns corelate cu schimbarea organizaţională şi cu caracteristicile mediului în care
funcţionează organizaţia. Relaţiile publice sunt în esenţă activităţi de comunicare. Dacă relaţiile
publice sunt managementul comunicării dintre o organizaţie şi publicul sau pe baza interesului
public, managerul eficient de relaţii publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul
organizaţiei, să fie capabil să diferenţieze în orice moment necesităţile de comunicare ale
acestora, să formuleze şi să transmită mesaje în funcţie de caracteristicile fiecăruia dintre ele şi
să urmărească reacţia lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.
La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii – respectiv grupaje de
canale de comunicaţii, regăsite în configuraţii specifice - care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.
Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor
organizaţiei este generat, în principal, de:
- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi
subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional;
- mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei
româneşti, declanşate de tranziţia la economia de piaţă. Schimbarea şi împlementarea noului
economic, managerial, tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor, cu
consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor;
- grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei, având
în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula, de a amplifica legăturile dintre componenţii
grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care
să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează
aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica, situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri
pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol, lider, agent de
legătură), informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) şi decizional
(întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).
Climatul de comunicare se defineşte prin valorile, regulile, normele şi practicile
asociate circulaţiei informaţiilor, ideilor şi altor componente ale mesajelor (sentimente, opinii)
care s-au instaurat în cadrul organizaţiei. Organizaţiile sunt foarte diferite: la unele angajaţii pot
discuta suficient de liber şi deschis orice problemă, în timp ce la altele există prea multe bariere
ce stânjenesc comunicarea.
Ca urmare se pot distinge două tipuri opuse de climat comunicaţional – deschis şi închis
-, iar în practică apărând, de fapt, o combinaţie a lor.
O descriere a celor două tipuri de climat, pe baza unor coordinate diferite este prezentată
în tabelul de mai jos:
Tabel 2.1.
Coordonate Climat deschis Climat închis
Accesul la informaţii Accent pe libera circulaţie;
încurajarea informării
corecte şi echitabile a
angajaţilor
Manipularea informaţiilor
în interes personal, pornind
de la premise că
informaţiile sunt o sursă de
putere. Informaţiile sunt
blocate sau lăsate să circule
în funcţie de interesul
întăririi puterii personale.
Disponibilitate Lipsesc restricţiile privitor Nu se permite discutarea