วิวัฒนาการของแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับองค์การ

1. หน้า | 1
วิวัฒนาการของแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับองค์กร
นายวัชรินทร์ จงกลสถิต
คณะทันตแพทยศาสตร์
มหาวิทยาลัยรังสิต
แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับองค์การได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นต้นมา จนในปัจจุบันมี
ความหลากหลายทางความคิดในการบริหารจัดการองค์การเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดของการ
บริหารคือ การมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และ การมีประสิทธิผล (Effective) ทั้งนี้เนื่องจาก
องค์กรในปัจจุบันต่างปรับตัวเพื่อให้มีความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
สามารถดารงอยู่ได้ในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การประยุกต์ใช้แนวคิดและทฤษฎี
องค์กรจึงมีความจาเป็นอย่างยิ่งในองค์กรทุกรูปแบบทั้งภาครัฐ ภาคธุรกิจ ภาคการสาธารณสุข และ
ภาคการศึกษา ดังนั้นเพื่อให้เกิดความเข้าใจถึงความเป็นไปของแนวคิดและทฤษฎีการบริหารจัดการ
องค์การ ผู้เขียนจึงได้รวบรวมไว้ โดยจะกล่าวถึง ความหมายขององค์การ ประเภทขององค์การ
วงจรชีวิต และแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับองค์การในแต่ละยุคสมัย ทั้งนี้เพื่อประโยชน์ในการ
ประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการและพัฒนาองค์การต่อไป
ความหมายขององค์การ
นักวิชาการหลายท่านได้อธิบายความหมายขององค์การไว้ดังนี้
รอบบินส์และโคลเทอร์ (Robbins and Coulter, 2002:16) ได้ให้ความหมายขององค์การว่า
องค์การหมายถึงสิ่งที่มีอยู่จริงโดยสังเกตได้ง่ายจากการมีเป้าหมายที่ชัดเจน รวมถึงบุคคลหรือ
สมาชิก และการมีโครงสร้างที่รอบคอบ
โจนส์และจอร์ด (Jones and George, 2004:4) ได้ให้ความหมายขององค์การไว้ว่า องค์การ
เป็นการรวบรวมบุคคลที่จะมาทางานร่วมกันและมีการประสานงานกันในการทางานเพื่อให้
บรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ได้กาหนดไว้ในอนาคต
โจนส์ (Jones, 2004: 5) กล่าวว่า องค์การ หมายถึง การที่บุคคลใช้เครื่องมือต่างๆ เพื่อให้เกิด
ความร่วมมือในการทากิจกรรมบางอย่างที่ได้กาหนดไว้ให้บรรลุในสิ่งที่ปรารถนาและมีคุณค่า

2. หน้า | 2
รอบบินส์และดีเซนโซ (Robbins and Decenzo, 2004:6) กล่าวว่า องค์การเป็นระบบของ
กลุ่มบุคคลที่รวมตัวกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์บางประการโดยเฉพาะ
แม็คแชม (McShame, 2005: 6) กล่าวว่า องค์การเป็นกลุ่มของคนที่เข้าทางานโดยการพึ่งพา
อาศัยซึ่งกันและกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์
เซอร์โตและเซอร์โต (Certo and Certo, 2006:228) อธิบายเกี่ยวกับองค์การไว้ว่า องค์การ
หมายถึงผลลัพธ์ของกระบวนการจัดการองค์การ
ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ (2545: 27) ได้ให้ความหมายขององค์การว่าองค์การเป็นการจัด
รวมบุคคลที่ทางานร่วมกันเพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายเฉพาะอย่าง หรือเป็นกระบวนการบริหารจัดการ
ที่ออกแบบและดาเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์เฉพาะอย่าง
อนิวัช แก้วจานงค์ (2552:3) ได้สรุปความหมายขององค์การ ว่าหมายถึงสถานที่รวมตัวกัน
ของกลุ่มคนที่ทากิจกรรมต่างๆ โดยมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันเพื่อให้กิจกรรมที่ทาร่วมกัน
บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์
ดังนั้นหากจะสรุปความหมายขององค์การตามที่ได้กล่าวข้างต้น ผู้เขียนสามารถสรุปได้ว่า
องค์การเป็นกลุ่มคนที่มาอยู่ร่วมกัน พึ่งพาอาศัย ดาเนินกิจกรรมบางอย่าง เฉพาะอย่าง เพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์เฉพาะอย่างร่วมกัน
ประเภทขององค์กร
อนิวัช แก้วจานงค์ (2552:8) ได้แบ่งองค์การออกตามการจาแนกดังนี้
1. จาแนกตามการจัดโครงสร้างภายในองค์การ (Deliberate Structure)
1.1 องค์การที่เป็นทางการ (Formal Organization) หรือองค์การแบบรูปนัย เป็น
องค์การที่ตั้งขึ้นตามกฎหมาย มีระเบียบแบบแผน มีการวางกฎเกณฑ์ และขั้นตอนการปฏิบัติงาน
อย่างเป็นระบบ มีการมอบหมายอานาจหน้าที่ในการบังคับบัญชาตามสายการบังคับบัญชาโดย
ปรากฏอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบอย่างเป็นระบบในแผนภูมิองค์การ (Organization Chart)
1.2 องค์การที่ไม่เป็นทางการ (Informal Organization) หรือองค์การอรูปนัย เป็น
องค์การที่ไม่มีรูปแบบแน่นอน ถูกตั้งขึ้นมาเพื่อเหตุผลบางประการของคนในองค์การแบบรูปนัย
องค์การแบบนี้จึงไม่มีการกาหนดโครงสร้าง แบบแผนการปฏิบัติที่แน่นอน ไม่มีสายการบังคับ
บัญชา ทั้งนี้การดาเนินกิจกรรมขององค์การแบบนี้ขึ้นอยู่กับความพอใจหรือความสมัครใจเท่านั้น
สามารถสลายตัวหรือแยกจากกัน และสามารถก่อตั้งขึ้นใหม่อีกหรือไม่ก็ได้
2. จาแนกตามจุดมุ่งหมายในการจัดตั้งองค์การ (Objectives Organization)
2.1 องค์การเพื่อประโยชน์ของสมาชิก (Mutual-benefits Objectives Organization)

3. หน้า | 3
เป็นองค์การที่ก่อตั้งขึ้นเฉพาะเพื่อปฏิบัติกิจกรรมที่จะต้องได้รับประโยชน์ในรูปแบบใดแบบหนึ่ง
เช่น ค่าจ้าง เงินเดือน ผลกาไร ชื่อเสียง เป็นต้น
2.2 องค์การธุรกิจ (Business Organization) เป็นองค์การที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อประโยชน์
ในเชิงธุรกิจหรือทางการค้า โดยมักหวังในรูปของผลตอบแทนจากการรวมกลุ่มและทากิจกรรม
ต่างๆ โดยผลประโยชน์ที่ต้องการทั้งในรูปตัวเงินและสวัสดิการรูปแบบต่างๆ
2.3 องค์การสาธารณะ (Public Organization) เป็ นองค์การที่จัดตั้งขึ้นเพื่อการ
บาเพ็ญประโยชน์แก่ส่วนรวม สังคม และเพื่อการพัฒนาประเทศชาติ การจัดตั้งอาจจะเป็นได้ทั้ง
ภาครัฐ ภาคเอกชน และภาครัฐร่วมกันภาคเอกชนก็ได้
2.4 องค์การเพื่อการบริการ (Service Organization) เป็นองค์การที่จัดตั้งขึ้นเพื่อให้
บริการในเรื่องต่างๆ เป็นการเฉพาะ ทั้งนี้อาจจะแสวงหากาไรหรือไม่ก็ได้ เช่น โรงเรียน โรงแรม
โรงพยาบาล และสถานีตารวจ เป็นต้น
วงจรชีวิตขององค์การ (Organization cycle)
วงจรชีวิตขององค์การ หมายถึง ประวัติการเจริญเติบโตและความก้าวหน้าขององค์การ
รวมถึงการดาเนินงานขององค์การ โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 4 ขั้นตอนได้แก่ ขั้นแนะนา ขั้น
เจริญเติบโต ขั้นเจริญเติบโตเต็มที่ และขั้นตกต่า การวินิจฉัยวงจรชีวิตขององค์การทาได้โดยการ
กาหนดให้แกนตั้ง (Y) แทนการเติบโต ความก้าวหน้า และผลสาเร็จขององค์การ และแกนนอน (X)
แทนเวลาในการดาเนินงานขององค์การ
1. ขั้นแนะนา (Introductory phase) เป็นขั้นตอนแรกของการดาเนินงานโดยองค์การจะถูก
ประกาศอย่างเป็นทางการเพื่อให้สังคมได้รับทราบว่ามีองค์การได้เกิดขึ้นแล้ว มีใครเป็นผู้มีส่วนได้
ส่วนเสีย (Stakeholder) บ้าง ในขั้นตอนนี้จะพบว่าองค์การใหม่จะมีความเสี่ยงในการดาเนินงานสู่
องค์การจึงต้องดาเนินการอย่างระมัดระวังจากแรงกระทบของคู่แข่งและสังคม องค์การอาจต้องใช้
เงินทุนเป็นจานวนมหาศาลเพื่อดาเนินกิจกรรมให้เป็นที่รู้จักและสร้างการยอมรับ
2. ขั้นเจริญเติบโต (Growth phase) เป็นขั้นตอนที่เกิดขึ้นเมื่อองค์การเป็นที่รู้จักและยอมรับ
จากสังคม เกิดการตระหนักถึงองค์การ (Organization awareness) มีการนาไปเปรียบเทียบกับ
องค์การอื่นๆ ที่มีความคล้ายคลึงกัน รวมทั้งอาจเกิดการแข่งขันจากคู่แข่งขันขององค์การ ใน
ขั้นตอนนี้องค์การจึงต้องพยายามเร่งพัฒนาตนเองเพื่อรักษาอัตราการเติบโตให้อยู่ในระดบัที่
เหมาะสมไปให้นานที่สุด องค์การจึงต้องทุ่มเททรัพยากรขององค์การในการปรับปรุงและพัฒนาให้
เท่าทันหรือเหนือกว่าคู่แข่ง หากไม่สามารถรักษาอัตราการเจริญเติบโตได้ผลการดาเนินงานของ
องค์การจะเริ่มอยู่ในระดับคงที่ เข้าสู่วงจรชีวิตขององค์การในขั้นอิ่มตัว (Maturity) ซึ่งเป็นจุดเสี่ยง

4. หน้า | 4
จุดหนึ่งขององค์การ
3. ขั้นเจริญเติบโตเต็มที่หรือขั้นอิ่มตัว (Maturity phase) เป็นจุดเสี่ยงที่สาคัญขององค์การ
เนื่องจากอัตราการเจริญเติบโตขององค์การอยู่ในระดับที่คงที่ หากผู้บริหารไม่สามารถบริหาร
จัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพก็อาจจะทาให้องค์การไม่สามารถสู้กับคู่แข่งขันได้องค์การจะต้อง
เผชิญกับความยากลาบาก
4. ขั้นตกต่า (Declination phase) เป็นขั้นที่องค์การมีอัตราการเจริญเติบโตเป็นลบ อาจมีการ
ขาดทุนสะสมอย่างต่อเนื่อง ซึ่งหากผู้บริหารไม่สามารถบริหารจัดการองค์การในขั้นตอนนี้ไปได้ก็
จะเกิดการล่มสลายขององค์การ
การจัดการองค์การนั้น ผู้บริหารจะต้องทาการวิเคราะห์หรือวินิจฉัยองค์การอย่างสม่าเสมอ
ผ่านเครื่องมือที่เรียกว่าวงจรชีวิตขององค์การ (Organization life cycle) เพื่อให้สามารถรับรู้สถานะ
หรือสภาพการณ์ที่แท้จริงขององค์การ และสามารถวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการจัดการองค์การ ทั้งนี้
เพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive advantage) ทั้งในเชิงรุกและเชิงรับอย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล องค์การจึงจะสามารถปรับตัวและดารงค์องค์ในสภาพการ
เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกได้
แนวคิดและทฤษฎีการบริหาร
แนวคิดและทฤษฎีการบริหารได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในตอนต้นของศตวรรษที่ 20
(ค.ศ.1901-2000) ทั้งในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และเอเซีย ทั้งนี้สามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มแนวคิดได้
ดังนี้
1. แนวคิดแบบดั้งเดิม (Classical approach)
2. แนวคิดแบบดั้งเดิม-ใหม่ (Neo-classic approach)
3. แนวคิดสมัยใหม่ (Modern approach)
4. แนวคิดเชิงสถานการณ์ (Contingency approach)
1. แนวคิดแบบดั้งเดิม (Classical approach)
แนวคิดแบบดั้งเดิมเป็นแนวคิดการจัดการสมัยแรกที่เริ่มต้นในช่วงปี ค.ศ.1880 ซึ่งเป็นช่วง
ที่มีการปฏิวัติอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกา มโนทัศน์ของผู้บริหารในสมัยนั้นมุ่งไปที่ประสิทธิภาพ
ขององค์การ รวมทั้งการคิดค้นปรับปรุงระบบการทางานเพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมายแต่เพียง
อย่างเดียว แนวคิดแบบดั้งเดิมนี้สามารถแยกออกได้เป็น 3 แนวคิดย่อย ดังนี้
1.1 แนวคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)

5. หน้า | 5
แนวคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์เป็นแนวคิดที่นาหลักและวิธีการคิดเพื่อให้องค์การ
สามารถบรรลุผลสาเร็จได้อย่างรวดเร็ว บุคคลสาคัญที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดนี้ ได้แก่ Taylor Gilbereth
Gantt และ Emerson
1.1.1 แนวคิดของ Frederick W. Taylor
เฟรเดอริก วินส์โลว์เทเลอร์ (Frederick Winslow Taylor) วิศวกรอุตสาหกรรมชาวอเมริกัน
ที่มีชีวิตอยู่ในช่วงปี ค.ศ. 1856-1915 เริ่มทางานครั้งแรกในโรงงานเหล็ก Midvale Steel Company ที่
เมือง Philadelphia ประเทศสหรัฐอเมริกา เมื่อเขาอายุ 28 ปี ได้ไปรับตาแหน่งผู้จัดการโรงงาน
อุตสาหกรรมผลิตเหล็กกล้า Bethehem Steel Company และเขาได้สังเกตเห็นว่าโรงงานมีคนงาน
จานวนมากแต่ยังขาดมาตรฐานในการทางาน คนงานส่วนใหญ่ไม่ปฏิบัติตามกฎที่โรงงานกาหนด
ทาให้ผลการทางานไม่มีประสิทธิภาพ Taylor จึงทาการบันทึกสิ่งที่สังเกตเห็น และตัดสินใจศึกษา
ปัญหาที่พบเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและผลิตผลของโรงงาน เข้าเริ่มต้นศึกษาจากหัวหน้าคนงาน
(Foreman) ด้วยการวิเคราะห์งานเครื่องกลึง (Lathe work) และเก็บข้อมูลทุกด้านของคนงานที่ต้อง
ทางานกับเครื่องกลึง ส่งผลทาให้ Taylor ค้นพบวิธีการตัดเหล็กและวิธีการขจัดความสูญเปล่าใน
การทางานของคนงาน
Taylor ได้ศึกษาการเคลื่อนไหวของคนงานที่ขนแร่เหล็กออกจากเตาหลอม 5 เตาไปยัง
รถบรรทุกซึ่งปกติต้องใช้คนงานประมาณ 95 คน วิธีการทางานของคนงานคือการนาแร่เหล็กออก
จากเตาแล้วกองไว้ข้างรถ จากนั้นจะมีคนงานอีกชุดหนึ่งนาแร่เหล็กน้าหนัก 92 ปอนด์ขึ้นรถบรรทุก
ด้วยการเดินผ่านไม้กระดานที่พาดไว้กับตัวรถ การทางานในลักษณะดังกล่าวทาให้โรงงานต้องจ่าย
ค่าจ้างแรกงงานจานวนมากต่อวัน แต่ผลงานที่ได้กลับไม่เพิ่มขึ้นเท่าที่ควร Taylor จึงมีความคิดว่า
ต้องหาวิธีการทางานที่เหมาะสมเพื่อการเพิ่มผลผลิตในแต่ละวันของคนงาน เขาเฝ้าสังเกตการ
ทางานของคนงานเกี่ยวกับการเดินและหยุดระหว่างการนาแร่เหล็กออกจากเตา และยกแร่เหล็กผ่าน
ไม้กระดานขึ้นรถบรรทุก Taylor สังเกตได้ว่าพลั่วตักแร่เหล็กมีขนาดเดียวแต่คนงานมีร่างกายไม่
เท่ากัน เขาจึงได้ทาการทดลองปรับเปลี่ยนขนาดของพลั่วตักแร่เหล็กให้มีหลายขนาด และมีน้าหนัก
เหมาะสมกับคนงานที่มีรูปร่างแตกต่างกัน
นอกจากนี้ ยังได้กาหนดค่าจ้างสูงหากคนงานสามารถทางานได้เกินกว่าเกณฑ์ที่กาหนด
หลังจากนั้น Taylor ได้เฝ้าสังเกตโดยเปรียบเทียบการทางานแบบเดิมที่ต้องใช้พลั่วที่มีขนาดเดียวใน
การตักแร่เหล็ก ได้มีการกาหนดวิธีการเคลื่อนไหวในการทางานและได้มีการกาหนดค่าจ้างแบบจูง
ใจในการทางาน Taylor พบว่าวิธีการแบบใหม่ทาให้คนงานสามารถทางานได้ถูกวิธี มีเวลาพัก และ
คนงานได้รับค่าจ้างเพิ่มขึ้นทาให้พึงพอใจกับการดาเนินงานของโรงงาน วิธีการของ Taylor จึง
เผยแพร่ไปยังโรงงานอื่นๆ อย่างรวดเร็ว

6. หน้า | 6
การศึกษาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานตามแนวคิดของ Taylor สามารถสรุปได้ดังนี้
1. การพัฒนาศาสตร์ด้านการจัดการ (The development of a true science of management)
เพื่อค้นหาวิธีการที่ดีที่สุด โดย Taylor ได้วิเคราะห์ปัญหาด้านผลผลิตของโรงงานและการทางาน
ของคนงานแทนที่จะปล่อยผ่านไปตามธรรมชาติ (Rule of thumb) มีการสังเกตและบันึกสิ่งที่เห็น
แล้วนามาวิเคราะห์อย่างรอบคอบเพื่อพัฒนาไปสู่แนวคิดที่คิดว่าควรจะเป็นและต้องเป็นแนวทางที่ดี
ที่สุด ทั้งนี้เพราะวิธีการที่ดีที่สุดมีเพียงวิธีเดียว (One best way)
2. การคัดเลือกคนงานโดยใช้หลักวิทยาศาสตร์ (Scientific selection of worker) จากการด
ฝ้าสังเกตและจดบันทึกของ Taylor พบว่าโรงงานมีคนงานมาทางานจานวนมาก แต่ละคนมีลักษณะ
ทางกายภาพที่แตกต่างกัน ส่งผลให้ประสิทธิภาพในการทางานแตกต่างกันด้วย ดังนั้นโรงงานจึง
ควรคัดเลือกคนงานเพื่อให้เหมาะกับแต่ละงานที่ทา คนงานที่แข็งแรงควรทางานที่ต้องใช้กาลัง
แรงงานมากกว่าคนงานที่มีรูปร่างผอมบาง
3. การให้การศึกษาและพัฒนาคนงาน (The scientific education and development of
worker) การศึกษาของ Taylor พบว่าการสร้างการจูงใจ (Motivation) ให้กับคนงาน การสอนงาน
เพื่อเพิ่มความชานาญและความเชี่ยวชาญในงาน มีการพัฒนาคนงานให้มีคุณสมบัติตรงกับงานที่ทา
จะทาให้คนงานสามารถทางานได้ตามเกณฑ์ที่โรงงานกาหนด ส่งผลต่อประสิทธิภาพของโรงงาน
ในที่สุด
4. การให้ความใกล้ชิดเพื่อความร่วมมือระหว่างคนงานและผู้บริหาร (Intimate, Friendly
Cooperation between Management and Labour) การศึกษาประสิทธิภาพในการทางานของ Taylor
ทาให้ต้องใกล้ชิดกับคนงานและมีการติดต่อสื่อสารกันโดยตรงกับคนงานจะทาให้เกิดมิตรภาพ
ความสามัคคีและความเป็นหนึ่งเดียวกันมากขึ้น และเป็นวิธีการหนึ่งที่จะทาให้โรงงานสามารถ
บรรลุผลสาเร็จได้ตามจุดมุ่งหมาย
จากหลักการ 4 ประการของ Taylor แสดงให้เห็นว่า Taylor ได้นาแนวคิดเชิงวิทยาศาสตร์
มาใช้ในการศึกษาและพัฒนางานของโรงงานดังนี้
1. การสังเกต (Observation) การทางานในตาแหน่งผู้จัดการโรงงานทาให้ Taylor สังเกต
และบันทึกในส่ิงที่สังเกต การกระทาดังกล่าวจึงเปรียบได้กับแนวคิดทางวิทยาศาสตร์ที่ต้องใช้การ
สังเกตและมีการจดบันทึกในสิ่งที่สังเกตก่อนที่จะดาเนินการค้นหาคาตอบที่แท้จริง
2. การกาหนดปัญหา (Definition of the problem) เมื่อสังเกตและจดบันทึกสิ่งที่พบ Taylor
เห็นว่าสิ่งที่สังเกตพบนั้นเป็นปัญหาของโรงงาน ในฐานะของผู้จัดการโรงงานจึงไม่อาจนิ่งเฉยจึง
ต้องค้นหาวิธีการที่จะจัดการปัญหาที่พบ
3. การตั้งสมมติฐาน (Formulation of Hypothesis) เป็นการกาหนดข้อสมมติเกี่ยวกับปัญหา

7. หน้า | 7
ที่ค้นพบโดยกาหนดในลักษณะของตัวแปรหรือความสัมพันธ์ ซึ่ง Taylor ได้กาหนดตัวแปรคือ
คนงานและอุปกรณ์ที่ใช้ในการทางานของคนงาน
4. การเก็บรวบรวมข้อมูล (Data Collection) การได้คาตอบที่ชัดเจนต้องทาการเก็บรวบรวม
ข้อมูลด้วยวิธีการที่แตกต่างกัน ทั้งนี้ Taylor ได้เปลี่ยนวิธีการเคลื่อนไหวของคนงานในการนาแร่
เหล็กขึ้นรถบรรทุก รวมทั้งการปรับเปลี่ยนขนาดของพลั่วเพื่อให้คนงานที่มีรูปร่างแตกต่างกัน
สามารถใช้งานได้อย่างถนัด การทดลองของ Taylor ได้ทาซ้าเพื่อให้แน่ใจในคาตอบของสมมติฐาน
5. การพิสูจน์สมมติฐาน (Verification) เป็นการค้นหาข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นและเป็นขั้นตอน
สุดท้าย เพื่อหหาข้อสรุปที่ได้จากการเก็บรวบรวมข้อมูล หากเป็นไปตามสมมติฐานที่กาหนดก็ย่อม
ต้องทดลองซ้าเพื่อให้ได้ข้อสรุปที่ชัดเจนขึ้น
จากการศึกษาที่ผ่านมา Taylorจึงได้เสนอแนวคิดความสัมพันธ์ระหว่างคนงานและงานโดย
มีจุดมุ่งหมายเพื่อออกแบบกระบวนการการทางานให้มีความเหมาะสมช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผลในการทางาน เกิดความชานาญเฉพาะด้าน (Specification) รวมทั้งการแบ่งงานกันทา
(Devision of Job) ตามความชานาญและความเหมาะสม ก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการผลิตและ
สามารถเพิ่มผลผลิตได้ในที่สุด แนวคิดของ Taylor มีประโยชน์สาหรับการทางานในระดับล่างของ
องค์กร และเหมาะสาหรับผู้บริหารใช้ในการติดตาม ควบคุม และดูแลผู้ปฏิบัติงาน แนวคิดนี้ได้รับ
การยอมรับและนาไปใช้กันอย่างแพร่หลาย เขาจึงได้รับยกย่องว่าเป็นบิดาของการจัดการแบบ
วิทยาศาสตร์ (Father of Scientific Management) และกล่าวได้ว่าการศึกษาของ Taylor เป็นรากฐาน
ของการจัดการโดยเป็นประโยชน์ต่อระบบการจ่ายค่าจ้างแบบจูงใจของอุตสาหกรรมต่างๆ ใน
ปัจจุบัน
1.1.2 แนวคิดของ Frank B.Gilbreth และ Lillian M.Gilbreth
แฟรงก์ บุนเคอร์ กิลเบรท และลิเลียน เอ็ม กิลเบรท ( Frank Bunker Gilbreth และ Lillian
M.Gilbreth) สามีภรรยาที่ให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกันในการทางานโดย Frank ให้ความสนใจ
ศึกษาประสิทธิภาพการทางาน ส่วน Lillian ให้ความสนใจศึกษาลักษณะการทางานของมนุษย์
Frank เริ่มต้นอาชีพเป็นช่างก่ออิฐ (Bricklayer) และก้าวหน้าเรื่อยๆ ในงานอาชีพ จนกระทั่ง
ก้าวขึ้นไปเป็นช่างก่อสร้าง ผู้รับเหมาและผู้บริหารที่ประสบผลสาเร็จในการก่อสร้างทั้ง Frank และ
Lillian ได้นาแนวคิดแบบวิทยาศาสตร์ของ Taylor มาใช้ในการวางแผนการทางานของคนงานช่าง
ก่ออิฐโดยสามารถปรับปรุงงานฝีมือการก่ออิฐในการก่อสร้างได้อย่างมีประสิทธิภาพ ลดการ
เคลื่อนไหวในการก่อเรียงอิฐทาให้คนงานสามารถก่อเรียงอิฐได้เพิ่มขึ้นเป็น 3 เท่า เมื่อเทียบกับการ
ทางานแบบเดิม นอกจากนี้ Frank ยังเพิ่มความสนใจในการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลาทางาน
(Time and motion study) ของคนงานช่างก่ออิฐ เขาและภรรยาได้ศึกษาและวิเคราะห์การเคลื่อนที่

8. หน้า | 8
ของพนักงานรอบๆ บริเวณที่ทางานโดยทดลองให้คนงานลดอาการเคลื่อนไหวทางร่างกายในขณะ
ก่ออิฐ โดยแนะนาเรื่องท่าทางในการเคลื่อนไหวขอณะก่ออิฐจาก 18 ท่า เหลือเพียง 4 ท่าครึ่ง ผล
ปรกฎว่าคนงานที่ทาตามคาแนะนาสามารถก่ออิฐได้เพิ่มขึ้น 200% วิธีการดังกล่าวเป็ นการ
สนับสนุนแนวคิดของ Taylor ในการค้นหาวิธีการทางานที่ดีที่สุด (One best way) โดยนาเสนอ
แนวคิดใหม่ คือ หลักการประหยัดเวลาและการเคลื่อนไหวของร่างกายในการทางาน ซึ่งสามารถ
สรุปเป็นหลักการได้ดังนี้
1. หลักการใช้อวัยวะของร่างกาย ใช้มือและแขนให้เกิดประโยชน์อย่างเต็มที่เป็นจังหวะใน
การเคลื่อนไหว
2. การรู้จักเลือกใช้อุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ที่เหมาะสมในการทางาน
3. การจัดสภาพแวดล้อมให้เหมาะสมกับสถานที่ทางานเพื่อความสะดวกและคล่องตัว
ทั้ง Frank และ Lillian พยายามแยกปัจจัยที่จาเป็นต่อการทางานของคนงาน อาทิ แสงสว่าง
(Lighting) ความร้อน (Heating) และสีของผนัง (Color of wall) รวมทั้งการออกแบบเครื่องมือ
เครื่องจักร และอุปกรณ์ประกอบในการทางานเพื่อช่วยลดความเมื่อยล้า แรงกดดันในการทางาน ลด
ความสูญเปล่าทั้งเวลา แรงงานและความไม่มีประสิทธิภาพในการทางานให้หมดไปหรือน้อยลง
รวมทั้งค่าใช้จ่ายในการทางานส่งผลต่อการเพิ่มผลผลิตในที่สุด
การศึกษาเรื่องการเคลื่อนไหวและเวลาของ Frank และ Lillian ช่วยทาให้คนงานและ
นายจ้างมองเห็นประโยชน์จากการเคลื่อนไหวและการใช้เวลาในการทางาน การพัฒนาวิธีการ
ทางานโดยอาศัยการเคลื่อนไหวและเวลาที่เหมาะสมตามแนวคิดของ Frank และ Lillian ได้จาแนก
งานทุกงานออกเป็น 5 ประเภท คือ
1. การปฏิบัติงาน (Operation)
2. การขนส่ง (Transportation)
3. การตรวจสอบ (Inspection)
4. การเก็บรักษา (Storage)
5. การส่งมอบงาน (Delivery)
สาหรับ Lillian ซึ่งให้ความสนใจลักษณะการทางานของมนุษย์ได้ทาการศึกษาลักษณะการ
ทางานของคนงานต่อไปภายหลังจากที่ Frank เสียชีวิตไปแล้ว จนได้รับการยกย่องว่าเป็นสุภาพสตรี
หมายเลขหนึ่งของการจัดการธุรกิจ (The First Lady of Business Management)
1.1.3 แนวคิดของ Henry L.Gantt
เฮนรี แอล แก้น (Henry L.Gantt) เป็นวิศวกรเครื่องกลและผู้ช่วยงานของ Taylor ที่ Midval
Steel Company มีความสนใจพัฒนาการจัดการคนงานอย่างจริงจัง ทั้งนี้เนื่องจากการทางานของ

9. หน้า | 9
Gantt ต้องเผชิญกับปัญหาประสิทธิภาพการทางานและความเป็นอยู่ของคนงานในระดับปฏิบัติการ
(Shop Floor)
ในปี ค.ศ.1901 Gantt ได้ก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษาด้านวิศวกรรมและนาแนวคิดแบบ
วิทยาศาสตร์ของ Taylor ไปใช้ในการทางานโดยการเพิ่มเติมวิธีใหม่เพื่อความเหมาะสมกับงานที่
ปรึกษา เช่น การพัฒนาระบบการจ่ายค่าตอบแทน มีการจ่ายผลตอบแทนพิเศษเพิ่มขึ้น หากคนงาน
สามารถสร้างผลผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ
แนวคิดของ Gantt ต่างจาก Taylor ตรงที่ Taylor เสนอแนวคิดว่าคนงานที่ทางานมาก
สามารถทาผลผลิตให้โรงงานมาก ควรได้รับค่าตอบแทนมาก คนงานที่ทาผลงานได้น้อยก็จะ
ได้รับค่ยตอบแทนน้อยเพราะทาให้โรงงานได้รับผลผลิตน้อย หากแต่ Gantt จะมองคนงานในความ
เป็นมนุษย์ (Humanistic) คนหนึ่ง และมีส่วนสาคัญในการผลักดันให้เกิดผลสาเร็จของโรงงาน
ดังนั้นจึงควรได้รับค่าจ้างแรงงานขั้นต่าเท่าเทียมกันทุกคนตามที่ได้ตกลงไว้ก่อนเริ่มงานเพื่อเป็น
หลักประกันว่าจะได้รับผลตอบแทนการทางานไม่่ว่าจะทางานได้มากหรือน้อยตามเกณฑ์ที่โรงงาน
กาหนด
Gantt มีชื่อเสียงและเป็นที่รู้จักว่าเป็นวิศวกรที่ปรึกษาที่นาเสนอให้มีการจ่ายค่าตอบแทนขั้น
ต่าสาหรับคนงานทุกคน นอกจากนี้เขายังได้พัฒนาระบบการทางานของคนงานโดยใช้วิธีการบันมึก
ผังการทางานด้วยกราฟแทนวิธีการจดบันทึกหรืออธิบายด้วยคาพูด ทั้งนี้ ผังการทางานด้วยกราฟจะ
แสดงให้เห็นถึงแผนงานที่จะเป็นตัวควบคุมกระบวนการจัดการในโรงงาน การอธิบายผังการ
ทางานด้วยกราฟของ Gantt เป็นที่รู้จักโดยได้รับการยอมรับและนาไปใช้อย่างแพร่หลายในชื่อว่า
Gantt Chart
1.1.4 แนวคิดของ Harrington Emerson
แนวคิดของ Harrington Emerson ซึ่งเป็นวิศวกรที่ปรึกษาด้านการจัดการ ได้นาเสนอ
แนวคิดว่าการจัดการองค์กรให้สาเร็จได้ต้องเน้นการจัดสรรทรัพยากรและขจัดความสูญเปล่าในการ
ทางาน แนวคิดของ Emerson ได้รับอิทธิลจากแนวคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ของ Taylor โดย
การเพิ่มเติมแนวคิดใหม่ว่าต้องให้ความสาคัญที่โครงสร้างและเป้าหมายขององค์กร สะท้อนให้
เหนถึงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การ การจัดการที่เป็นระบบจะทาให้องค์การลดความ
สูญเสียหรือสิ้นเปลืองสามารถทางานได้ง่ายและเหมาะสม แนวคิดของ Emerson นี้ก่อให้เกิด
หลักการการใช้ทรัพยากรในการทางานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดและสร้างผลสาเร็จในการทางาน
หากกล่าวโดยสรุป แนวคิดของ Emerson ได้รับอิทธิพลมาจากแนวคิดการจัดการแบบ
วิทยาศาสตร์ของ Taylor โดยเน้นการจัดสรรทรัพยากรและขจัดความสูญเปล่าในการทางาน เพื่อให้
ผู้บริหารจัดการองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ Emerson ได้ให้แนวคิดเพิ่มเติมโดยให้

10. หน้า | 10
ความสาคัญที่โครงสร้างและเป้าหมายขององค์กรที่สะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
ในองค์กร และการจัดการที่เป็นระบบจะทาให้องค์กรลดความสูญเสียหรือสิ้นเปลืองในเรื่องต่างๆ
และสามารถทางานได้ง่ายและเหมาะสมยิ่งขึ้น
1.2 ทฤษฎีการบริหาร (Administration Theory)
แนวคิดทฤษฎีการบริหารเป็นแนวคิดของนักปฏิบัติที่นาระบบการบริหารมาใช้เพิ่ม
ประสิทธิภาพขององค์กร บุคคลที่นาแนวคิดทฤษฎีการบริหารมาใช้ ได้แก่ Fayol Mooney Reiley
และ Unwick&Gulick
1.2.1 แนวคิดของ Henri F.Fayol (1841-1925)
เฮนรี เฟลโย (Henri F.Fayol) เป็นวิศวกรด้านอุตสาหกรรมเหมือนแร่ชาวฝรั่งเศส และ
ได้รับตาแหน่งกรรมการผู้จัดการ (Managing Director) บริษัทเหมืองถ่านหินขนาดใหญ่ (Large
Coal-Mining Company) ในขณะที่โรงงานมีปัญหาด้านการเงินอย่างหนักและกาลังจะล้มละลาย
การเข้ารับตาแหน่งกรรมการผู้จัดการทาให้ต้องเริ่มต้นจัดระบบการบริหารจัดการในโรงงานเสีย
ใหม่ Fayol ได้นาหลักการตามแนวคิดแบบวิทยาศาสตร์ของ Taylor มาใช้โดยเพิ่มเติมการวิเคราะห์
ลักษณะเฉพาะของแต่ละงานแยกออกจากกันอย่างชัดเจน รวมถึงการศึกษาหลักการทางานในระดับ
ผู้จัดการซึ่งอาศัยประสบการณ์จากโรงงานที่ประสบผลสาเร็จ Fayol ให้ทัศนะว่าการบริหารเป็น
ทฤษฎีที่สามารถถ่ายทอดและเรียนรู้ได้ด้วยตนเอง จึงนาเสนอกรอบแนวคิดการบริหารจาแนกตาม
หลักการและหน้าที่ ดังนี้
1. หลักการ (Principles) Fayol ได้สรุป 14 หลักการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการโดย
สามารถอธิบายได้ดังนี้
- หลักการแบ่งงานกันทา (Division of work) เป็นการลดการทางานให้น้อยลงแต่องค์กร
ยังคงได้รับผลสาเร็จของงานคือผลผลิตในระดับสูง องค์กรที่นาหลักการแบ่งงานกันทามาใช้ต้อง
เพิ่มทักษะความเชี่ยวชาญไม่เฉพาะแต่พนักงานระดับล่างแต่ต้องเพิ่มในทุกระดับการทางาน
- หลักอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility) เป็นหลักการออก
คาสั่งต่อผู้ใต้บังคับบัญชา อานาจหน้าที่เป็นสิ่งที่ผู้บริหารได้รับจากองค์กร ส่วนความรับผิดชอบ
เป็นจิตสานึกของบุคคลต่อหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายนั้นๆ อานาจหน้าที่และความรับผิดชอบต้องอยู่
คู่กันโดยเสมอ องค์กรจะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้หากอานาจหน้าที่ไม่มีความสัมพันธ์กันและ
ส่งเสริมซึ่งกันและกัน
- หลักความมีระเบียบวินัย (Discipline) เป็ นหลักการปฏิบัติตามระเบียบขององค์กร
บุคลากรทุกคนต้องปฏิบัติตามกฎ ระเบียบที่ได้วางไว้อย่างเคร่งครัด Fayol เชื่อว่าการยอมรับใน

11. หน้า | 11
ระเบียบวินัยและนโยบายขององค์กรจะก่อให้เกิดความมีระเบียบวินัยที่ดีในการทางานโดยเฉพาะ
ผู้บริหารที่เคารพในระเบียบวินัยขององค์กรจะเป็นตัวอย่างที่ดี ก่อให้เกิดความนับถือและน่าเชื่อถือ
แก่ทั้งบุคคลภายในและภายนอกองค์กร
- หลักเอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command) เป็นหลักการที่เกี่ยวข้องกับการ
บังคับบัญชาของผู้บริหาร Fayol เชื่อว่าการมีผู้บังคับบัญชาคนเดียวจะทาให้การทางานในหน้าที่และ
ความรับผิดชอบมีประสิทธิภาพโดยสามารถลดความขัดแย้งในการทางานได้
- หลักเอกภาพในการอานวยการ (Unity of Direction) เป็นหลักการทางานให้บรรลุผล
สาเร็จตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่องค์กรกาหนดและอยู่ภายใต้การดูแลของผู้บังคับบัญชาเพียง
คนเดียว
- หลักผลประโยชน์ส่วนตัวมีความสาคัญน้อยกว่าผลประโยชน์ขององค์กร (Subordination
of Individual Interest to General Interest) ทั้งนี้เพราะองค์กรไม่อาจดารงอยู่ได้หากบุคคลในองค์กร
ตักตวงผลประโยชน์องค์กรสู่ตนเอง บุคคลจะขาดความผูกพันและปราศจากความทุ่มเทในการ
สร้างสรรค์ผลงาน Fayol เชื่อว่าหากทุกคนมุ่งสร้างผลประโยชน์แก่องค์กรแล้วผลประโยชน์ก็จะ
กลับมาตกอยู่กับบุคคลนั้นในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งอย่างแน่นอน เช่น เงินเดือน ค่าจ้าง โบนัส เป็น
ต้น
- หลักค่าตอบแทน (Remuneration of Personnel) เป็นหลักการให้รางวัลแก่บุคคลในองค์กร
ที่ได้ทาความดีความชอบให้องค์กร หลักการให้รางวัลต้องให้ความยุติธรรมกับทุกคน เพื่อสร้าง
ขวัญกาลังใจให้กับคนทางานทุกคน Fayol เชื่อว่าการให้ความยุติธรรมในเรื่องค่าตอบแทนนอกจาก
จะช่วยสร้างขวัญและกาลังใจยังทาให้บุคคลต้องการทางานกับองค์กรต่อไปให้นานที่สุด
- หลักการรวมอานาจ (Centralization) เป็นหลักการสั่งการโดยตรงจากผู้บังคับบัญชาถึง
ผู้ใต้บังคับบัญชา Fayol เชื่อว่าการเชื่อฟังคาสั่งผู้บังคับบัญชาก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทางาน
- หลักสายบังคับบัญชาตามอานาจหน้าที่ (Scalar Chain) เป็นการจัดระบบการบังคับบัญชา
จากระดับสูงสุดไปสู่ระดับต่าสุดตามลาดับเพื่อให้เกิดความเชื่อมโยงด้านการติดต่อสื่อสาร ทั้งนี้
เพื่อให้เกิดการทางานที่มีประสิทธิภาพเกิดความรวดเร็วในการปฏิบัติงาน
- หลักการออกคาสั่ง (Order) เป็นการจัดลาดับตาแหน่ง และหน้าที่ที่ได้รับจากองค์กรอย่าง
ชัดเจนทั้งนี้เพื่อการสั่งการจากผู้บังคับบัญชาไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาได้ถูกต้อง
- หลักความเสมอภาค (Equity) เป็นการปฏิบัติในทุกๆ ด้านแก่ทุกคนในองค์กรอย่างเท่า
เทียมกันโดยไม่เลือกที่รักมักที่ชัง โดยหลักความเสมอภาคเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ช่วยสร้างแรงจูงใจแก่
บุคคลที่อยู่ในองค์กรให้ทางานร่วมกันได้อย่างสาเร็จ
- หลักความมั่นคงในการทางาน (Stability of Tenure of Personnel) เป็นการแสดงให้เห็นถึง

12. หน้า | 12
อนาคตหรือความมั่นคงในหน้าที่การงานของคนในองค์กร Fayol เชื่อว่าการสร้างหลักประกันและ
ความมั่งคงให้กับบุคลากรทุกคนในองค์กรจะทาให้เขาสามารถมีชีวิตอยู่ได้ มีกาลังใจในการสร้าง
สรคค์ผลงานและทางานให้กับองค์กรได้นานที่สุด
- หลักความคิดริเริ่ม (Initiative) เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความ
คิดเห็นหรือกระทาสิ่งต่างๆ โดยปราศจากการสั่งการของผู้บังคับบัญชา Fayol เชื่อว่าความคิดริเริ่ม
ของบุคลากรสามารถช่วยสร้างจุดแข็งและนวัตกรรมใหม่ๆ ในองค์กรได้ ทั้งนี้ความคิดของคนงาน
ในระดับล่างอาจช่วยให้หัวหน้างานนไปใช้ประโยชน์ในการทางานได้มากเช่นกัน
- ความสามัคคี (Esprit de corps) เป็นความรู้สึกในหน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากร
ในการทางานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร โดย Fayol เชื่อว่าการให้ความ
ร่วมมือ การทางานเป็นกลุ่ม และมีการติดต่อสื่อสารที่ดีสามารถสร้างความสามัคคีในกลุ่มและ
องค์กรอัจจะเป็นส่วนสาคัญในการทาให้เกิดผลสาเร็จ
2. หน้าที่ (Functions) Fayol ได้กาหนดกระบวนการโดยระบุหน้าที่สาคัญ 5 หน้าที่ที่
ผู้บริหารจะต้องดาเนินการจัดการ ดังนี้
- การวางแผน (Planning) รวมทั้งกิจกรรมต่างๆ ของผู้บริหารและผลที่เกิดขึ้นจากการ
ดาเนินกิจกรรมนั้นโดยผู้บริหารต้องสามารถคาดการณ์ได้อย่างถูกต้องในเหตุการณ์ต่างๆ ที่อาจ
ส่งผลกระทบต่อองค์กรได้ รวมทั้งการวางแผนปฏิบัติงาน (Operating plan) เพื่อใช้ในการตัดสินใจ
ในอนาคตได้
- การจัดการองค์กร (Organizing) เป็นการออกแบบโครงสร้างขององค์กรเพื่อให้มองเห็น
กิจกรรมต่างๆ ขององค์กร โครงสร้างของภาระงาน และอานาจหน้าที่ การจัดการองค์กรนั้นเป็น
หน้าที่ที่ผู้บริหารจะต้องเข้าใจและสามารถดาเนินการเพื่อการบริหารคนและทรัพยากรในองค์กรได้
อย่างเหมาะสมและบรรลุตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
- การบังคับบัญชา (Commanding) เป็นการสั่งการในกิจกรรมต่างๆ ระหว่างผู้บังคับบัญชา
กับผู้ใต้บังคับบัญชา (Subordinates) เพื่อผลสาเร็จในการสั่งการ Fayol เสนอแนะว่าควรสร้างให้เห็น
ตัวอย่างที่ดีเพื่อการยอมรับร่วมกันในกิจกรรมของพนักงาน ควรใช้การสื่อสารแบบ 2 ทาง (2 way
communication) กับผู้ใต้บังคับบัณชา นอกจากนี้ผู้บริหารควรประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาและ
โครงสร้างขององค์กรอยา่่งต่อเนื่อง ไม่ควรรีรอหรือลังเลปรับเปลี่ยนโครงสร้างเมื่อพบว่าองค์กร
ได้รับผลกระทบจากปัจจัยสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจ
- การประสานงาน (Coordinating) เป็นการติดต่อสื่อสารเพื่อสอบถามหรือขอความร่วมมือ
เพื่อให้กิจกรรมในองค์กรสามารถดาเนินการได้เป็นผลสาเร็จตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของ
องค์กร Fayol ให้ความเห็นว่าการประสานงานดูเหมือนจะเป็นเรื่องง่ายในกระบวนการจัดการแต่

13. หน้า | 13
ผู้บริหารจะต้องใช้ความสามารถส่วนตัวมากจึงจะประสบผลสาเร็จ
- การควบคุม (Controlling) เป็นกิจกรรมสุดท้ายและเป็นหน้าที่ีที่ผู้บริหารต้องดาเนินการ
ตรวจสอบ ดูแล และควบคุมการทางานให้เป็นไปตามแผนที่ได้วางไว้ล่วงหน้า
แนวคิดการบริหารตามหลักการและหน้าที่ของ Fayol ก่อให้เกิดความชัดเจนและเกิดความ
เข้าใจของบุคคลในองค์กรทุกคนได้รู้ว่างานแต่ละงานของแต่ละบุคคลมีความเกี่ยวข้องและสัมพันธ์
กัน ทุกคนต้องทาความเข้าใจวิธีการปฏิบัติงานร่วมกันตามหลักการและหน้าที่หรือที่รู้จักกันดีใน
นาม POCCC จากแนวคิดดังกล่าวนี้เองทาให้ Fayol ได้รับยกย่องเป็นบิดาของทฤษฎีการบริหาร
(Father of Administration Theory)
1.2.2 แนวคิดของ James D.Mooney และ Alan C.Reiley
James D.Mooney เป็นรองประธานกรรมการบริษัท General Motor เขามองว่าองค์กรเป็น
รูปแบบของความหลากหลาย การดาเนินการใดๆ ให้สาเร็จจะต้องได้รับความร่วมมือและพึ่งพา
อาศัยกันและกัน ในปี 1931 Mooney ได้ศึกษาการบริหารโดยร่วมมือกับ Reiley และเสนอแนวคิด
เพิ่มเติมจากการบริหารแบบดั้งเดิมของ Fayol โดยเพิ่มเติมแนวคิดและทางเลือกใหม่ในการบริหาร 3
ประการ คือ
1. หลักความร่วมมือ (Coordinative Principle) Mooney และReiley เห็นด้วยกับ Fayol ใน
การกาหนดหลักความร่วมมือให้เป็น 1 ใน 5 หน้าที่ในการบริหาร อย่างไรก็ตามหลักความร่วมมือ
เพื่อทุกคนมีส่วนร่วมในการทางานจาเป็นต้องได้รับความร่วมมือจากทุกหน่วยงานในองค์กร
2. หลักกระบวนการสายบังคับบัญชา (Scalar Process) ทั้ง Mooney และ Reiley มีความเห็น
ต่างไปจาก Fayol ตรงที่เห็นว่าหลักความร่วมมือเป็นเหตุผลในการจัดการองค์กรซึ่งเป็นการใช้
อานาจเพื่อสั่งการและควบคุมการทางานดดยใช้อานาจหน้าที่ ซึ่งผลสาเร็จของงานจะต้องอาศัย
ความร่วมมือตามลาดับชั้นในการสายบังคับบัญชา โดยหลักกระบวนการตามสายบังคับบัญชา
จาแนกออกเป็น 2 หลักการย่อย คือ อานาจหน้าที่ในการมอบหมายงาน (Delegating Authority) และ
การกาหนดภาระงาน (Defining Tasks)
3. หลักผลกระทบจากหน้าที่ (Functional Effect) เป็นความแตกต่างของภาระหน้าที่และ
ความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน ผลลัพธ์ที่ได้จากการทางานอาจได้รับผลกระทบต่อองค์กรและ
ผู้ปฏิบัติงานทั้งด้านบวกและลบ
1.2.3 แนวคิดของ Lyndall Urwick & Luther Gulick
แนวคิดการบริหารที่มีความสาคัญสูงสุดในยุคนี้เป็นของลินดอล เออร์วิคและลูเทอร์ กลูลิค
(Lyndall Urwick & Luther Gulick) ซึ่งทั้งสองคนมีประสบการณ์เชิงวิชาการโดยเป็นอาจารย์ใน
มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และอีกหลายแห่ง เป็นผู้บริหารองค์กรธุรกิจและบรรณาธิการหนังสือหลาย

14. หน้า | 14
เล่ม
Urwick และ Gulick ได้นาแนวคิดของ Taylor Fayol Mooney และนักทฤษฎีสมัยดั้งเดิม
หลายคน มารวมเข้าด้วยกันโดยแนะนาเพิ่มเติมเรื่องการพยากรณ์ (Forecasting) การสร้างความ
ร่วมมือ (Coordinating) และการบังคับบัญชา (Commanding) การอานวยการ (Directing) และการ
ดูแล (Supervising) ซึ่งประเด็นเหล่านี้นั้น Fayol ได้กาหนดให้การบังคับบัญชาเป็นหน้าที่เดี่ยวๆ แต่
Urwick กลับให้ความสาคัญและมองในฐานะเป็นหลักการ ส่วนหน้าที่ย่อยการควบคุม (Controlling
Subfunction) ได้แก่ การจัดคนเข้าทางาน (Staffing) การคัดเลือก (Selection) การจัดวางในตาแหน่ง
ที่เหมาะสม (Placing) และวินัย (Disciplining) ที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกบุคคลเข้าทางาน Fayol ให้
ความสาคัญกับอานาจหน้าที่ในการมอบหมายงานโดยดูจากพื้นฐานความสามารถเป็นรายบุคคล
สาหรับการเลื่อนตาแหน่งจะพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานเป็นหลัก ส่วน Urwick เชื่อว่าผู้บริหาร
ควรจัดวางคนให้เหมาะสมตามโครงสร้างขององค์กร การทาหน้าที่ในการจัดหาคนเข้าทางาน
(Staffing) ผู้บริหารต้องใช้ภาวะผู้นาเพื่อให้เกิดการกระจายอานาจ สาหรับการดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา
ในแต่ละวัน Urwick เห็นว่ามีความเกี่ยวข้องกับวินัยในการทางาน
สาหรับแนวคิดของ Fayol เรื่องสุดท้ายที่ Urwick กล่าวถึง ได้แก่ การส่ังการ (Ordering)
ความมั่นคงในการทางาน (Stability) ความคิดริเริ่ม (Initiative) และความสามัคคี (Esprit de corps)
โดยเชื่อว่าผู้บริหารสามารถดาเนินการในเรื่องเหล่านี้อย่างสมเหตุสมผลตามหลักการบริหารโดย
Urwick ได้เสนอ POSDCORB ซึ่งเป็นการนาชื่อย่อของตัวอักษรตัวหน้าในหลักการบริหาร ดังนี้
1. การวางแผน (Planning-P) เป็นการกาหนดแนวทางหรือวิธีการทางานขององค์กร การ
วางแผนที่ดีนั้นผู้บริหารต้องรู้จักคิด วิเคราะห์และพยากรณ์ปัจจัยต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นและส่งผล
กระทบต่อแผนงาน การวางแผนจึงเป็นประเดนสาคัญที่ผู้บริหารต้องคานึงถึงและกาหนดไว้
ล่วงหน้า
2. การจัดองค์กร (Organizing-O) เป็นการจัดแบ่งงานตามโครงสร้างขององค์กรโดยการ
จัดแบ่งงานตามหน้าที่ และความรับผิดชอบทั้งในสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา
3. การจัดคนเข้าทางาน (Staffing-S) เกี่ยวข้องกับการจัดวางคนเข้าทางานโดยคานึงถึง
หลักการกระจายอานาจ (Decentralization)
4. การอานวยการ (Directing-D) เป็นการมอบหมายงานให้บุคคลในองค์กรโดยกระตุ้นหรือ
ชักจูงให้บุคคลในองค์กรทางานได้ประสบผลสาเร็จ
5. การประสานงาน (Coordinating-C) เป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานใน
องค์กรเพื่อให้ทุกคนประสานงานในหน้าที่และความรับผิดชอบได้ทั้งระดับบนและล่าง
6. การรายงาน (Reporting-R) เป็นการนาเสนอผลงานที่ได้จัดทาไว้แล้วหรือเป็นการแสดง

15. หน้า | 15
ให้เห็นความก้าวหน้าในการปฏิบัติงานทั้งระดับบริหารและปฏิบัติการโดยผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้อง
นาเสนอผลการทางานที่ได้รับมอบหมายต่อผู้บังคับบัญชาตามลาดับ
7. การงบประมาณ (Budgeting-B) เป็นการจัดทาค่าใช้จ่ายของหน่วยงานต่างๆ เพื่อการ
ปฏิบัติในแต่ละหน่วยงานประสบผลสาเร็จ
นอกจากนี้ Urwick & Gulick ยังได้เสนอแนวคิดการแบ่งงานกันทา (Division of Labour)
โดยชี้ให้เห็นถึงข้อจากัดในทางปฏิบัติเมื่อมีการแบ่งแยกงาน หากผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความชานาญ
กว่าอาจทางานสาเร็จได้อย่างรวดเร็วขณะที่คนอื่นๆ ยังคงปฏิบัติงานอยู่อาจทาให้เขากลายเป็นคน
ว่างงานเนื่องจากทางานสาเร็จก่อนผู้อื่น
1.3 ทฤษฎีระบบราชการ (Bureaucracy Theory)
แม็ค เว็บเบอร์ (Max Weber: 1864-1920) นักสังคมสงเคราะห์และนักรัฐศาสตร์ชาวเยอรมัน
ที่มีชื่อเสียง ได้รับยกย่องว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านศาสนา การปกครอง การทหาร และนักธุรกิจ
เนื่องจากประสบการณ์ทาให้เข้าได้เห็นพัฒนาการทางเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกาและเยอรมัน โดย
พบว่าเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกาเกิดจากระบบการผลิตขนาดใหญ่ มีการติดต่อสื่อสารแบบ
เครือข่าย และรัฐให้การส่งเสริมสนับสนุนในการประดิษฐ์ คิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ ที่ใช้ในการ
แข่งขัน ส่วนเยอรมันมีสินค้าประเภทเครื่องจักรกลซึ่งมีความซับซ้อนและผูกขาดการค้า โดยรัฐบาล
ไม่สามารถเข้าไปแทรกแซงได้ทาให้เกิดระบบนายทุน (Capitalism) ไม่ว่าจะเป็นสังคมแบบอเมริกัน
หรือสังคมแบบเยอรมัน Weber เชื่อว่าผู้คนเปลี่ยนแปลงระบบในสังคมที่อาศัยจึงต้องให้ความสนใจ
เพื่อการได้พลังของคนในสังคมกลับคืนมา
Weber นาแนวคิดนี้ไปปรับใช้ในการบริหารโดยเชื่อว่าบุคคลย่อมมีความแตกต่างกัน มีทั้ง
ขยันและเกียจคร้านจึงเป็นหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาและผู้บริหารในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของ
บุคคลเหล่านั้นเพื่อให้เขาปรับสภาพเข้าหากันได้กับลักษณะของการบริหารองค์กร
ในขณะที่ Weber มีงานเขียนพิมพ์เผยแพร่ไปทั่วนั้นเป็นช่วงเวลาเดียวกับที่เยอรมันเกิดการ
ปฏิวัติอุตสาหกรรม (Industrial Revolution) และปรากฎให้เห็นว่ามีการใช้ระบบการอุปถัมป์ ในการ
จัดการส่งผลให้เกิดความไม่มีประสิทธิภาพในองค์กร Weber เห็นความจาเป็นในการสร้างพื้นฐาน
ของหลักเหตุและผลสาหรับการบริหารองค์กรขนาดใหญ่จึงได้นาเสนอแนวคิดรูปแบบขององค์กร
ที่เป็นอุดมคติเรียกว่า องค์การระบบราชการ (Bureaucracy) เป็นองค์กรที่บริหารภารกิจต่างๆ เพื่อ
พัฒนาให้บรรลุผลสาเร็จได้เร็วขึ้น มีประสิทธิภาพ และมีความเป็นเหตุเป็นผลมากขึ้น
Weber ได้แสดงให้เห็นหลัก 6 ประการในระบบราชการที่ทาการศึกษาและพัฒนาหลักการ
เหล่านี้ให้เป็นตัวกาหนดลักษณะของการจ้างงาน การกระจายอานาจและการควบคุมอานาจภายใน
องค์กร หลักการของระบบราชการมีรายละเอียดดังนี้

16. หน้า | 16
1. หลักการแบ่งงานกันทา (Division of Labour) เป็นหลักการแบ่งแยกหน้าที่ตามลักษณะ
งานและความชานาญเฉพาะบุคคล (Personal Expertise) เพื่อให้องค์กรใช้ทรัพยากรที่มีได้อย่างมี
ประสิทธิภาพเกิดความสมดุลระหว่างหน้าที่และความรับผิดชอบ บุคคลที่มีความชานาญเฉพาะจะ
ได้รับการฝึกงานหรือเรียนรู้งานโดยมีการสับเปลี่ยนบุคคลเพื่อหางานที่เหมาะสมกับแต่ละบุคคล
การแบ่งงานกันทาถือว่าเป็นการสร้างความรับผิดชอบโดยตรงต่อบุคคลในองค์กร
2. หลักโครงสร้างตามสายการบังคับบัญชา (Hierarchical) Weber แสดงความเห็นไว้ว่า
ผู้ใต้บังคับบัญชาควรถูกกาหนดจากองค์กรให้ชัดเจนว่าจะถูกอานวยการ สั่งการ และควบคุมโดย
ใคร และลาดับชั้นของสายบังคับบัญชา
3. การกาหนดกฎ วินัย และการควบคุม (Rules, Disciplines and Controlling) เป็นแนวทาง
สาหรับการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์กรอย่างเป็นทางการ กฎจะทาให้บุคคลมีระเบียบวินัย หาก
ทุกคนในองค์กรยึดมั่นในกฎจะทาให้องค์กรมีความมั่นคง เมื่อรวมกันการที่องค์กรมีการควบคุม
ของผู้บังคับบัญชาที่ดีแล้วก็จะช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายเดียวกันได้อย่างรวดเร็ว
4. การกาหนดงานตามหลักอานาจหน้าที่ (Authority) เป็นการแสดงตาแหน่งงานตามลาดับ
ชั้นโดยการแต่งตั้งบุคคลที่เหมาะสมให้ดารงตาแหน่ง หลักอานาจหน้าท่ีจะเพิ่มขึ้นขึ้นเมื่อได้รับ
ตาแหน่งใหม่ที่สูงขึ้นกว่าเดิม และมีความรับผิดชอบมากขึ้น ทั้งนี้แหล่งที่มาของอานาจอาจะเกิดได้
จาก
4.1 อานาจหน้าที่แบบดั้งเดิม (Traditional Authority) เป็นอานาจหน้าที่ที่ได้รับการสืบทอด
มาจากต้นตระกูลหรือผู้ที่ได้รับความเคารพนับถือในครอบครัว ส่วนใหญ่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของ
ขนบธรรมเนียม ประเพณี และวัฒนธรรม
4.2 อานาจหน้าที่ที่มีมาแต่กาเนิด (Charismatic Authority) เป็นอานาจหน้าที่ที่ได้รับและติด
ตัวมาเนื่องจากผู้ให้กาเนิดเป็นบุคคลที่มีอานาจหรือมีชื่อเสียงเป็นที่รู้จักกันโดยทั่วไปในเชิงธุรกิจ
ผู้ให้กาเนิดมักเป็นนักธุรกิจ นักการเมือง หรือผู้ทรงอิทธิพลเมื่อมีทายาทอิทธิพลนั้นจึงถ่ายทอดไป
ยังทายาทโดยอัตโนมัติ
4.3 อานาจหน้าที่ตามกฎหมาย (Legal Authority) เป็นอานาจหน้าที่ที่ได้รับมาตามสิทธิของ
กฎหมายที่กาหนดไว้ในประเด็นต่างๆ
4.4 อานาจหน้าที่ตามโครงสร้างขององค์กร (Authority Structure) เป็นอานาจหน้าที่ที่ได้รับ
มาโดยตรงจากองค์กร เพื่อให้สามารถทาหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายจากองค์กรในครั้งแรกที่เข้าทางาน
รวมทั้งที่ได้รับมอบหมายให้ในภายหลัง
5. ข้อผูกมัดระยะยาวในอาชีพ (Lifelong career Commitment) บุคคลที่ได้รับการมอบหมาย
งานให้ทางานในระบบราชการจะทางานได้ตลอดชีวิตและมีโอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงานได้

17. หน้า | 17
เป็นการประกันความมั่นคงในอาชีพ
6. ความมีเหตุมีผล (Rationality) ผู้บริหารทุกคนต้องยึดหลักเหตุและผลในการบริหารงาน
โดยเฉพาะในการแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจในทุกกิจกรรมขององค์กร
ดังนั้น แนวคิดระบบราชการของ Weber เป็นแนวคิดที่เน้นให้เห็นถึงระบบการบริหารที่
อาศัยความสัมพันธ์ของโครงสร้างองค์กรและอานาจหน้าที่ในการบริหารเพื่อให้เป็นไปตามกฎและ
ระเบียบขององค์กร รวมทั้งการใช้หลักเหตุและผลของบุคคลในการดาเนินงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย
2. แนวคิดแบบดั้งเดิม-ใหม่ (Neo-classic)
แนวคิดแบบดั้งเดิมใหม่เป็นทฤษฎีที่ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากแนวคิดแบบดั้งเดิม
โดยพัฒนามาพร้อมๆ กับวิชาการด้านสังคมวิทยาและจิตวิทยา นักคิดในกลุ่มนี้ให้ความสาคัญกับ
ความรู้สึกของบุคคลโดยมองเห็นความสาคัญของการทาความเข้าใจพฤติกรรมของมนุษย์และการ
จูงใจเพื่อการบรรลุผลสาเร็จในการจัดการรวมทั้งการให้การยอมรับอิทธิพลทางสังคมที่จะส่งผล
กระทบต่อการปฏิบัติงานในองค์กร แนวคิดแบบดั้งเดิม-ใหม่เชื่อว่าการแสวงหาสัมพันธภาพจากคน
รอบข้างโดยการใช้มนุษยสัมพันธ์จะช่วยเอื้อประโยชน์ในการทางานร่วมกันระหว่างสมาชิกใน
องค์กร กลุ่มของนักคิดที่มีอิทธิพลต่อแนวคิดกลุ่มนี้ได้แก่ Maslow Munsterberg Mayo MecGregor
และ Herzberg เป็นต้น
2.1 ทฤษฎีความต้องการลาดับขั้นของมาสโลว์(Maslow)
อับบราฮัม เอช มาสโสว์ (Abraham H.Maslow) นักจิตวิทยาที่มีชื่อเสียงในการศึกษาเรื่อง
ความต้องการของมนุษย์ (Human Needs) ทั้งนี้เขามีีความเชื่อว่ามนุษย์มีความต้องการมากมาย
เพื่อให้ตนเองสามารถดารงอยู่ได้อย่างมีความสุขในสังคม การศึกษาของ Maslow แสดงให้เห็นว่า
มนุษย์มีความต้องการเรียงตามลาดับจากขั้นพื้นฐานไปจนถึงความต้องการสูงสุดได้ดังนี้
2.1.1 ความต้องการทางสรีรวิทยา (Physiological Needs) เป็นความต้องการขั้นพื้นฐานเพื่อ
ความอยู่รอดในสังคม ไม่ว่าจะเป็นชาติพันธ์ใดเพื่อสนองตอบให้ตนเองสามารถดารงชีวิตอยู่ได้
ยาวนานที่สุด ได้แก่ อาหาร น้า ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค และความต้องการในการสืบพันธุ์ เป็นต้น
2.1.2 ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย (Safety Needs) เป็นความต้องการของมนุษย์เมื่อ
ได้รับความต้องการขั้นพื้นฐานอย่างเพียงพอจึงมีความต้องการเพิ่มขึ้นโดยต้องการมีชีวิตความ
เป็นอยู่ที่ดีขึ้น เพื่อให้สามารถดารงอยู่ในสังคมได้อย่างมีความสุข ไม่ต้องกลัวภยันตรายใดๆ ความ
ต้องการเหล่านี้ ได้แก่ ความต้องการความมั่นคงในชีวิต ทรัพย์สิน และหน้าที่ทางาน ความต้องการ
ความปลอดภัย รวมทั้งสวัสดิการต่างๆ เป็นต้น
2.1.3 ความต้องการความรัก (Affiliation Needs) เป็นความต้องการหลังจากได้รับความ