2. Sasaran Belajar:
• Menjelaskan pengertian manajemen secara
umum
• Menjelaskan prinsip dasar manajemen
• Menjelaskan perbedaan manajemen, organisasi
dan administrasi.
3. •Management ( Inggris) : “to manage” : mengurus atau
tata laksana. Sehingga manajemen dapat diartikan
bagaimana cara mengatur, membimbing dan
memimpin semua orang yang menjadi bawahannya
agar usaha yang dikerjakan mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan/dirumuskan
sebelumnya.
4. • George R. Terry :
“Manajemen adalah suatu proses yang membedakan
atas perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan
pelaksanaan dan pengawasan, dengan memanfaatkan
baik ilmu maupun seni, agar dapat menyelesaikan
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya”
5. Manajemen dapat dilihat dari 3 pengertian
1. Manajemen sebagai suatu proses.
2. Manajemen sebagai suatu
kelompok/komunitas/kolektivitas manusia
3. Manajemen sebagai ilmu ( science ) dan sebagai seni (art)
6. II. Prinsip-prinsip manajemen
1. Pembagian kerja yang berimbang:
Seorang manajer/pimpinan dituntut untuk adil atau proporsional
dalam pembagian pekerjaan kepada bawahannya. Setiap
orang/bawahan mendapatkan pembagian job /yang
seimbang/sama. Namun perlu diperhatikan juga kemampuan
masing-masing bawahan, bukan berarti samarata tanpa
memperhatikan kapasitas masing-masing bawahan.
7. 2. Pemberian kewenangan dan rasa tanggung jawab yang tegas
dan jelas
• Setiap karyawan hendaknya diberikan wewenang sepenuhnya
untuk melaksanakan tugasnya dengan baik dan mempertanggung
jawabkannya kepada atasan secara langsung. Kewenangan yang
diberikan kepada bawahan adalah konsekwensi dari pembagian
tugas atau job description sehingga keluwesan bawahan untuk
mengembangkan tugasnya semakin berkembang.
8. 3. Disiplin
• Disiplin adalah kesedian untuk melakukan usaha
atau kegiatan nyata (bekerja sesuai dengan jenis
pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung
jawabnya) berdasarkan rencana, peraturan dan
waktu.
9. 4. Kesatuan perintah
• Setiap karyawan hanya menerima satu jenis perintah
dari seorang atasan langsung (mandor/kepala
seksi/kepala bagian), bukan dari beberapa orang yang
sama-sama merasa menjadi atasan para
karyawan/kerabat kerja tersebut.
10. 5. Kesatuan arah
•Kegiatan hendaknya mempunyai tujuan yang
sama yang dipimpin oleh seorang atasan
langsung serta didasarkan pada rencana kerja
yang sama (satu tujuan, satu rencana, dan satu
pimpinan).
11. III. Fungsi dan Tujuan Manajemen
• Pembagian fungsi manajemen menurut beberapa ahli manajemen, di
antaranya yaitu :
Menurut George R. Terry (1990) dalam “Principles of Management”,
proses manajemen terbagi menjadi:
1. Perencanaan (Planning). P
2. Pengorganisasian (Organizing). O
3. Pelaksanaan (Activating). A
4. Pengawasan (Controlling). C
12. • Menurut H. Koontz dan O’Donnel (1991)
dalam “The Principles of Management”, proses
dan fungsi manajemen terbagi menjadi :
1. Perencanaan (Planning).
2. Pengorganisasian (Organizing).
3. Pengawasan (Controlling).
4. Pengarahan (Directing).
13. Ad.1. Fungsi perencanaan
Perencanaan merupakan proses pengambilan keputusan
yang merupakan dasar bagi kegiatan-kegiatan/tindakan-
tindakan ekonomis dan efektif pada waktu yang akan
datang. Proses ini memerlukan pemikiran tentang apa
yang perlu dikerjakan, bagaimana dan di mana suatu
kegiatan perlu dilakukan serta siapa yang
bertanggungjawab terhadap pelaksanaannya.
14. Ad.2. Fungsi pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian dapat didefinisikan
sebagai proses menciptakan hubungan-hubungan
antara fungsi-fungsi, personalia dan faktor fisik
agar kegiatan-kegiatan yang harus dilaksanakan
disatukan dan diarahkan pada pencapaian tujuan
bersama.
15. Ad.3. Fungsi pengarahan
Pengarahan merupakan fungsi manajemen yang
mendorong tindakan-tindakan agar dilaksanakan
sepenuh hati oleh bawahan. Oleh karena tindakan-
tindakan itu dilaksanakan oleh bawahan,maka
pengarahan meliputi pemberian perintah-perintah
dan motivasi pada personalia yang melaksanakan
16. Ad.4. Fungsi pengkoordinasian
Suatu usaha yang terkoordinir ialah
di mana kegiatan karyawan itu
harmonis, terarah dan diintergrasikan
menuju tujuan-tujuan bersama.
Koordinasi dengan demikian sangat
diperlukan dalam organisasi agar
diperoleh kesatuan bertindak dalam
17. Ad.5. Fungsi pengawasan
Fungsi pengawasan mengatur apakah
kegiatan sesuai (kah) dengan
persyaratan2/prosedur2/ketentuan2
yang ditentukan dalam rencana.
Sehingga pengawasan membawa kita
pada fungsi perencanaan semakin jelas,
lengkap, serta terkoordinir dengan baik.
18. IV. ORGANISASI
• Organisasi merupakan sekelompok orang yang
mempunyai pimpinan secara formal dipersatukan
dalam suatu kerjasama dengan tujuan sama.
• Organisasi formal ini merupakan organisasi yang
dengan sengaja direncanakan dan strukturnya secara
tegas disusun.
• Struktur, meskipun hanya menyajikan kerangka,
tetapi merupakan subsistem penting dalam sistem
organisasi formal.
19. Struktur organisasi merupakan deskripsi dari
variable-variabel : strategi organisasi, lingkungan
internal dan eksternal, adaptasi teknologi, sumber
daya manusia yang ada dalam organisasi.
20. V. ADMINISTRASI
• Administrasi berasal dari bahasa Belanda: administratie;
yang merupakana pengertian dalam arti sempit yaitu:
sebagai kegiatan tata usaha kantor seperti mengetik,
mencatat, mengarsip, menggandakan, mengirim e-mail
dan lain-lain (bersifat klerikal).
21. • Administrasi dalam pengertian luas berasal dari
bahasa Inggeris: administration; yaitu proses kerjasama
antara dua orang atau lebih berdasarkan rasionalitas
tertentu. (S.P. Siagian: 1973).
23. • Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan
mampu:
1. Mengenal lingkungan eksternal organisasi
2. Mengenal lingkungan internal organisasi.
3. Memahami arti manajer.
24. I. LINGKUNGAN EKSTERNAL
• Lingkungan Eksternal
• Manajer merupakan pimpinan organisasi (corporate)
yang sangat menentukan keberhasilan pencapaian
tujuan. Oleh karena itu manajer harus memperhatikan
dan mempertimbangkan unsur-unsur serta kekuatan-
kekuatan lingkungan eksternal.
25. • Suatu organisasi akan berinteraksi dengan lingkungan
eksternalnya dalam rangka mencapai tujuan, berbagai
sasaran dan dalam mengemban misinya.
• Organisasi yang bisa bertahan adalah organisasi yang
bisa menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.
26. • Kekuatan pengaruh lingkungan eksternal terbagi menjadi
dua:
1. Langsung: pelanggan, pesaing, pemasok, dan sdm.
2. tidak langsung: bahan baku, kondisi moneter, tenaga
kerja.
27. • Manajer harus mengidentifikasi,
menganalisa, mengevaluasi, mendiagnosa
dan bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan
lingkungan, baik berupa kesempatan-
kesempatan, risiko-risiko, maupun ancaman-
ancaman, yang mempunyai pengaruh pada
operasi organisasi (perusahaan).
28. • Lingkungan eksternal mikro terdiri dari:
1. para pesaing (competitors),
2. pemasok/penyedia (suppliers),
3. pelanggan (customers),
4. lembaga-lembaga keuangan (financial intitutions),
5. pasar tenaga kerja (labour supply), dan
6. perwakilan-perwakilan pemerintah (government
councils),
29. • Lingkungan eksternal makro mencakup;
1. teknologi (technology),
2. ekonomi (economy),
3. politik (politic) dan
4. sosial (social),
30. Lingkungan Internal Organisasi
• Lingkungan internal organisasi:
1. Pemilik organisasi:
2. Tim manajemen.
3. Para anggota atau para pekerja (employees):
4. Lingkungan fisik organisasi ( physical work
environment):
31. III. Manajer
• Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui
orang lain dengan mengoordinasikan
kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai
sasaran organisasi.
32. Tingkatan manajer
• Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer
sering dikelompokan menjadi:
• 1. manajer puncak,
• 2. manajer tingkat menengah, dan
• 3. manajer lini pertama.
33. • Manejemen lini pertama (first-line management)=
manajemen operasional, manajemen tingkatan paling
rendah memimpin dan mengawasi karyawan non-
manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka
sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift,
manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau
mandor (foreman).
34. • Manajemen tingkat menengah (middle management),
mencakup semua manajemen yang berada di antara
manajer lini pertama dan manajemen puncak dan
bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan
yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala
bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer
divisi.
35. • Manajemen puncak (top management), dikenal pula
dengan istilah executive officer. Bertugas
merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan
secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan.
Contoh top manajemen: CEO (Chief Executive Officer),
CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief
Financial Officer).
36. Tugas manajer perusahaan
• Menurut Malayu S. Hasibuan tugas-tugas manajer adalah:
1. Managerial cycle: pengambilan keputusan, membuat rencana, menyusun
organisasi, pengarahan organisasi, pengendalian, penilaian dan pelaporan.
2. Memotivasi: mendorong para bawahannya untuk bekerja giat dan membina
para bawahan dengan baik dan harmonis.
3. Manajer harus berusaha memenuhi kebutuhan para bawahannya.
4. Manajer harus dapat menciptakan kondisi yang akan membantu bawahannya
mendapatkan kepuasan dalam pekerjaanya.
5. Manajer harus berusaha agar para bawahannya bersedia memikul tanggung
jawab.
6. Manajer harus membina bawahannya agar dapat bekerja secara efektif dan
efisien.
7. Manajer harus membenahi fungsi-fungsi fundamental manajemen secara baik.
8. Manajer harus mewakili dan membina hubungan yang harmonis dengan pihak
luar. Contoh csr
37. • Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen
( ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya). Ia kemudian
mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok yang :
1. Peran antar pribadi, yaitu melibatkan orang dan kewajiban lain,
yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran
sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung.
2. Peran informasional, meliputi peran manajer sebagai pemantau
dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara.
3. Peran pengambilan keputusan, meliputi peran sebagai seorang
wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan
perunding.
38. • Seorang manajer harus memahami identitas
khususnya karakter bawahanya, misalnya
kemampuan komunikasinya, keagresifan dalam
berdiskusi, kadar emosi / kestabilan EQ, dan
pengetahuan tentang suatu masalah, hal ini menjadi
penting karena untuk memperkecil distorsi informasi
ketika manajer akan mendengarkan dan merespon
usulan atau apresiasi yang disampaikan oleh
bawahannya.
39. • Seorang manajer harus memahami apa yang
disampaikan bawahan termasuk dalam hal isi
dan tujuan penyampaian aspirasi, dengan
semakin paham maka komunikasi akan
semakin lancar = tidak akan ada multitafsir
yang akan mengaburkan komunikasi.
40. III. PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR
ORGANISASI
• Sasaran Belajar
• Setelah mempelajari bab ini mahasiswa memahami:
1. Pengertian Pengorganisasian.
2. Proses Pengorganisasian dan .
3. Berbagai Struktur Organisasi.
41. 1. Pengertian Pengorganisasian
• Kata organisasi mempunyai dua pengertian umum.
1. Menandakan suatu lembaga, kelompok fungsional dan kelompok
struktural, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan
pemerintah atau suatu perkumpulan olahraga.
2. Berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara
dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan di
antara para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai
dengan efisien dan efektif.
42. Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. Istilah
tersebut dapat digunakan untuk menunjukkan hal-hal berikut ini :
1. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling
efektif sumber daya keuangan , fisik , bahan baku , dan tenaga kerja organisasi.
2. Bagaimana organisasi mengelompokkan kegiatan-kegiatannya, dimana setiap
pengelompokan diikuti dengan penugasan seorang manajer yang diberi
wewenang untuk mengawasi anggota-anggota kelompok.
3. Hubungan-hubungan antara fungsi , jabatan , tugas dan para karyawan.
4. Mem- (follow up) tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen
mereka dan mendelagasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan
tugas tersebut.
43. •Pengorganisasian juga dapat didefinisikan
sebagai suatu pekerjaan membagi tugas,
mendelegasikan otoritas, dan menetapkan
aktivitas yang hendak dilakukan oleh
manajer pada seluruh hierarki organisasi.
44. Tahapan-tahapan pengorganisasian
1. Mengetahui dengan jelas tujuan yang hendak dicapai.
2. Deskripsi pekerjaan yang harus dioperasikan dalam aktivitas tertentu.
3. Klasifikasi aktivitas dalam kesatuan yang praktis.
4. Memberikan rumusan yang realistis mengenai kewajiban yang hendak
diselesaikan, sarana dan prasarana fisik serta lingkungan yang diperlukan
untuk setiap aktivitas.
5. Penunjukkan sumberdaya manusia yang menguasai bidang keahliannya
(the right man on the right place).
6. Mendelegasikan otoritas apabila dianggap perlu kepada bawahan yang
ditunjuk.
45. Menurut Stoner (1996) langkah-langkah dalam proses
pengorganisasian terdiri dari lima langkah:
1. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan
organisasi
2. Membagi beban kerja ke dalam kegiatan-kegiatan yang secara logis dan
memadai dapat dilakukan oleh seseorang atau oleh sekelompok orang.
3. Mengkombinasi pekerjaan anggota perusahaan dengan cara yang logis dan
efisien
4. Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasi pekerjaan anggota organisasi
dalam satu kesatuan yang harmonis
5. Memantau efektivitas organisasi dan mengambil langkah-langkah penyesuaian
untuk mempertahankan atau meningkatkan efektivitas.
46. T Hani Handoko (1999) proses pengorganisasian dapat
ditunjukkan dengan tiga langkah prosedur sebagai berikut:
1. Pemerincian seluruh kegiatan yang harus dilaksanakan untuk
mencapai tujuan organisasi.
2. Pembagian beban pekerjaan total menjadi kegiatan-kegiatan yang
secara logis dapat dilaksanakan oleh satu orang. Pembagian kerja ini
sebaiknya tidak terlalu berat juga tidak terlalu ringan.
3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk
mengkoordinasikan pekerjaan para anggota organisasi menjadi
kesatuan yang terpadu dan harmonis.
47. I Stoner Handoko
Mengetahui dengan jelas tujuan
yang hendak dicapai.
Merinci seluruh pekerjaan
yang harus dilaksanakan
untuk mencapai tujuan
organisasi
Pemerincian seluruh kegiatan yang harus
dilaksanakan untuk mencapai tujuan
organisasi.
Deskripsi pekerjaan yang harus
dioperasikan dalam aktivitas
tertentu.
Membagi beban kerja ke
dalam kegiatan.
Pembagian beban secara logis.
Klasifikasi aktivitas dalam kesatuan
yang praktis.
Mengkombinasi pekerjaan
anggota perusahaan dengan
cara yang logis dan efisien
Pengadaan dan pengembangan utk
mengkoordinasikan anggota organisasi
kesatuan yang terpadu dan harmonis
Rumusan realistis mengenai
kewajiban , sarana prasarana,
lingkungan yang diperlukan.
Penetapan mekanisme untuk
mengkoordinasi pekerjaan
Penunjukkan sumberdaya manusia
(the right man on the right place)
Mendelegasikan otoritas apabila
dianggap perlu kepada bawahan
yang ditunjuk.
Memantau efektivitas
organisasi dan mengambil
langkah-langkah penyesuaian.
49. • Langkah 1:
Reflection. Merinci seluruh pekerjaan yg harus dilaksanakan utk mencapai tujuan.
• Langkah 2:
Devision of work. Menyederhanakan pekerjaan menjadi komponen yg spesifik, dimana setiap
orang ditempatkan/ditugaskan. Misalnya bisnis rumah makan: bagian dapur, bag pelayanan
konsumen , kasir.
• Langkah 3:
Departementalization. Mengelompokkan dan menamakanbagian berdasarkan kriteria tertentu.
Misalnya bisnis rumah makan: kitchen– customer service– accounting.
• Langkah 4:
Hierarchy. Menyusun tingkatan relasi /hub antar departemen, vertical, horizontal.
• Langkah 5:
Coordination. Mengintegrasikan seluruh aktivitas menjadi satu kesatuan.
50.
51.
52. Struktur Organisasi
Sebenarnya ada beberapa macam struktur organisasi, antara lain :
• struktur organisasi lini,
• struktur organisasi lini dan staff,
• struktur organisasi fungsional,
• struktur organisasi lini dan fungsional,
• organisasi lini-staf-fungsional.
54. •Struktur organisasi lini yang diciptakan oleh Henry
Fayol ini merupakan bentuk yang paling sederhana dan
paling tua dalam organisasi. Struktur ini
menggambarkan bahwa wewenang organisasi
dipegang langsung oleh manajemen puncak atau
manajer atas.
Namun demikian manajer-manajer departemen masih
diberi kesempatan untuk membuat pengambilan
keputusan bagi departemennya, tetapi tetap dalam
55. Organisasi ini sering disebut dengan organisasi militer. Organisasi lini tepat dipakai
organisasi kecil; perbengkelan, kedai nasi, warteg, rukun tetangga.
• Organisasi lini memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Hubungan antara atasan dan bawahan bersifat langsung dengan satu garis
wewenang
2. Jumlah karyawan sedikit
3. Pemilik modal merupakan pemimpin tertinggi
4. Belum terdapat spesialisasi
5. Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang & tanggung jawab penuh atas
segala bidang pekerjaan
6. Struktur organisasi sederhana dan stabil
7. Organisasi tipe garis biasanya organisasi kecil
56. • Keuntungan-keuntungan penggunaan organisasi tipe garis adalah :
1. Ada kesatuan komando yang terjamin baik
2. Disiplin pegawai tinggi dan mudah dipelihara (dipertahankan)
3. Koordinasi lebih mudah dilaksanakan
4. Proses pengambilan keputusan dan instruksi-instruksi dapat berjalan cepat
5. Garis kepemimpinan tegas, tidak simpang siur
6. Rasa solidaritas pegawai tinggi
7. Pengendalian mudah dilaksanakan
8. Tersedianya kesempatan baik untuk latihan bagi pengembangan bakat-bakat pimpinan.
9. Penghematan biaya
10. Pengawasan efektif
57. Kelemahan-kelemahan organisasi garis :
1. Tujuan dan keinginan pribadi pimpinan seringkali sulit
dibedakan dengan tujuan organisasi
2. Pembebanan yang berat dari pejabat pimpinan , karena dipegang
sendiri
3. Adanya kecenderungan pimpinan bertindak secara
otoriter/diktaktor, cenderung bersikap kaku (tidak fleksibel).
4. Kesempatan pegawai untuk berkembang agak terbatas karena
sukar untuk mengabil inisiatif sendiri
5. Organisasi terlalu tergantung kepada satu orang, yaitu pimpinan
6. Kurang tersedianya staf ahli
59. • Merupakan kombinasi dari organisasi lini, asaz komando
dipertahankan tetapi dalam kelancaran tugas pemimpin
dibantu oleh para staff, dimana staff berperan memberi
masukan, bantuan pikiranm saran-saran, data informasi
yang dibutuhkan
60. Organisasi lini dan staf memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Hubungan atasan dan bawahan tidak bersifat langsung
2. Pucuk pimpinan hanya satu orang dibantu staff
3. Terdapat 2 kelompok wewenang yaitu lini dan staff
4. Jumlah karyawan banyak
5. Organisasi besar, bersifat komplek
6. Adanya spesialisasi
61. • Keuntungan penggunaan bentuk organisasi garis dan staf:
1. Asas kesatuan komando tetap ada. Pimpinan tetap dalam satu tangan.
2. Adanya tugas yang jelas antara pimpian staf dan pelaksana
3. Tipe organisasi garis dan staf fleksibel (luwes) karena dapat ditempatkan pada
organisasi besar maupun kecil.
4. Pengembalian keputusan relatif mudah, karena mendapat bantuan/sumbangn
pemikiran dari staf.
5. Koordinasi mudah dilakukan, karena ada pembagian tugas yang jelas.
6. Disiplin dan moral pegawai biasanya tinggi, karena tugas sesuai dengan spesialisasinya
7. Bakat pegawai dapat berkembang sesuai dengan spesialisasinya.
8. Diperoleh manfaat yang besar bagi para ahli
62. • Kelemahan-kelemahan dari bentuk Organisasi garis dan staf:
1. Kelompok pelaksana terkadang bingung untuk membedakan perintah dan bantuan nasihat
2. Solidaritas pegawai kurang, karena adanya pegawai yang tidak saling mengenal
3. Sering terjadi persaingan tidak sehat, karena masing-masing menganggap tugas yang
dilaksanakannyalah yang penting
4. Pimpinan lini mengabaikan advis staf
5. Apabila tugas dan tanggung jawab dalam berbagai kerja antara pejabat garis dan staf tidak tegas,
maka akan menimbulkan kekacauan dalam menjalankan wewenang
6. Penggunaan staf ahli bisa menambah pembebanan biaya yang besar
7. Kemungkinan pimpinan staf melampaui kewenangan stafnya sehingga menimbulkan
ketidaksenangan pegawai lini
8. Kemungkinan akan terdapat perbedaan interpretasi antara orang lini dan staf dalam kebijakan
dan tugas-tugas yang diberikan sehingga menimbulkan permasalahan menjadi kompleks.
64. • Organisasi fungsional adalah suatu organisasi
dimana wewenang dari pimpinan tertinggi (mis.
Direktur) dilimpahkan kepada kepala bagian
yang mempunyai jabatan fungsional untuk
dikerjakan kepada para pelaksana yang
mempunyai keahlian khusus. Diciptakan oleh F.W.Taylor
65. • Memiliki ciri-ciri:
1. Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan
2. Bawahan akan menerima perintah dari beberapa atasan
3. Pekerjaan lebih banyak bersifat teknis
4. Target-target jelas dan pasti
5. Pengawasan ketat
6. Penempatan jabatan berdasarkan spesialisasi
66. • Keuntungan-keuntungan menggunakan organisasdi fungsional :
1. Spesialisasi dapat dilakukan secara optimal
2. Para pegawai bekerja sesuai ketrampilannya masing-masing
3. Produktivitas dan efisiensi dapat ditingkatkan
4. Koordinasi menyeluruh bisa dilaksanakan pada eselon atas, sehingga berjalan
lancar dan tertib
5. Solidaritas, loyalitas, dan disiplin karyawan yang menjalankan fungsi yang sama
biasanya cukup tinggi.
6. Pembidangan tugas menjadi jelas
67. Kelemahan-kelemahan organisasi fungsional:
1. Pekerjaan seringkali sangat membosankan
2. Sulit mengadakan perpindahan karyawan/pegawai
dari satu bagian ke bagian lain karena pegawai hanya
memperhatikan bidang spesialisasi sendiri saja
3. Sering ada pegawai yang mementingkan bidangnya
sendiri, sehingga koordinasi menyeluruh sulit dan
sukar dilakukan
69. • Suatu bentuk organisasi dimana wewenang dari
pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada perkepala
unit dibawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu
dan selanjutnya pimpinan tertinggi tadi masih
melimpahkan wewenang kepada pejabat fungsional
yang melaksanakan bidang pekerjaan operasional
dan hasil tugasnya diserahkan kepada kepala unit
terdahulu tanpa memandang eselon atau tingkatan.
70. • Organisasi lini-fungsional memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Tidak tampak adanya perbedaan tugas-tugas pokok
dan tugas-tugas yang bersifat bantuan.
2. Terdapat spesialisasi yang maksimal
3. Tidak ditonjolkan perbedaan tingkatan dalam
pemabagian kerja
71. Kebaikan organisasi Lini dan fungsional :
1. Solodaritas tinggi
2. Disiplin tinggi
3. Produktifitas tinggi karena spesialisasi dilaksanakan
maksimal
4. Pekerjaan – pekerjaan yang tidak rutin atau teknis tidak
dikerjakan
72. • Sedangkan keburukannya adalah :
1. Kurang fleksibel dan tour of duty
2. Pejabat fungsional akan mengalami
kebingungan karena dikoordinasikan oleh
lebih dari satu orang
3. Spesialisasi memberikan kejenuhan
75. • Organisasi lini – staf – fungsional memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Organisasi besar dan kadang sangat ruwet
2. Jumlah karyawan banyak.
3. Mempunyai 3 unsur karyawan pokok:
1) Karyawan dengan tugas pokok (line personal)
2) Karyawan dengan tugas bantuan (staff personal)
3) Karyawan dengan tugas operasional fungsional (functional group)
76. IV. PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM
ORGANISASI
• Sasaran Belajar.
• Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan mampu:
1. Menjelaskan pengertian keputusan dan pengambilan menurut para ahli dan
dapat menyimpulkannya.
2. Menjelaskan beberapa kondisi dalam pengambilan keputusan.
3. Menjelaskan dasar-dasar pengambilan keputusan.
4. Menjelaskan tahap-tahap dalam pengambilan keputusan.
5. Menjelaskan keputusan kelompok.
77. I. Pengertian Keputusan
Menurut James A.F. Stoner
• keputusan adalah pemilihan di antara alternatif-alternatif. Definisi ini
mengandung tiga pengertian, yaitu:
1. Ada pilihan atas dasar logika atau pertimbangan
2. Ada beberapa alternatif yang harus dipilih salah satu yang terbaik
3. Ada tujuan yang ingin dicapai, dan keputusan itu makin mendekatkan pada
tujuan tersebut
78. • Menurut Prof. Dr. Prajudi Atmosudirjo, SH., keputusan
adalah suatu pengakhiran dari proses pemikiran tentang
suatu masalah atau problema untuk menjawab
pertanyaan apa yang harus diperbuat guna mengatasi
masalah tersebut, dengan menjatuhkan pilihan pada suatu
alternatif.
79. •Menurut George R. Terry, pengambilan
keputusan adalah pemilihan alternatif
perilaku (kelakuan) tertentu dari dua atau
lebih alternatif yang ada.
80. • Menurut Sondang P. Siagian, pengambilan keputusan
adalah suatu pendekatan yang sistematis terhadap hakikat
alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan yang
menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling
tepat.
81. • Seorang pemimpin organisasi harus mampu mengambil
keputusan, walaupun banyak faktor lain yang sangat besar
pengaruhnya terhadap keputusannya, karena sebagian fungsi
terpenting dari seorang pemimpin adalah fungsi pengambil
keputusan.
82. •Kebanyakan pengambilan keputusan oleh
manajer/pemimpin berhubungan erat dengan
pemecahan masalah – masalah yang terjadi dalam
perusahaan seperti masalah pemasaran, keuangan,
personalia, ekspansi perusahaan, regulasi pemerintah
maupun masalah sosial.
83. • Beberapa pokok pemikiran tentang pengambilan keputusan, yaitu :
1. Pemecahan masalah oleh individu dengan strategi pencarian alternatif yang
relevan. Individu meminimalkan hambatan melalui pemilihan strategi.
2. Perilaku pemecahan masalah bersifat adaptif. Individu mengawalinya
dengan pemecahan yang tentatif, mencari informasi , memodifikasi solusi
awal,dan melanjutkanya sampai terjadi keseimbangan antara harapan dan
realisasi hasil.
3. Betapapun terbatasnya situasi pemecahan masalah, faktor kepribadian dan
keinginan individu akan memasuki pilihan strategi, penggunaan informasi
dan keputusan akhir.
84. III. Kondisi Yang Mempengaruhi Keputusan
• Selain ketersediaan informasi yang sangat erat dengan hasil keputusan, antara lain:
• 1). Kondisi kepastian:
Kondisi kepastian merupakan kondisi dimana pengambil keputusan mempunyai informasi yang lengkap
mengenai masalah yang dihadapi, alternatif pemecahan masalah dan hasil yang mungkin diperoleh,
sehingga pengambil keputusan dalam kondisi yang pasti.
• 2). Risiko :
Risiko merupakan kondisi yang dapat diindentifikasi, didefinisikan, diprediksi kemungkinan terjadinya.
keterbatasan informasi yang berkaitan dengan keputusan yang akan ditetapkanya, sebaliknya , suatu risiko
tidak akan terjadi/minimal jika pengambil keputusan dapat merumuskan suatu kemungkinan secara
obyektif.
• 3). Kondisi ketidak pastian:
Merupakan kondisi dimana pengambil keputusan tidak memiliki informasi yang diperlukan dalam
pengambil keputusan. Karena keputusan yang diambil bersifat spekulatif, dan sering kali mengandalkan
intuisi.
85. Proses Pengambilan Keputusan
• Kata proses pada dasarnya berkaitan dengan urutan langkah yang
mengarah pada hasil tertentu, sehingga dalam proses pengambilan
keputusan tidak akan terlepas dari :
1). Intelligence ( penyelidikan ) : yaitu pencarian kondisi yang
memerlukan keputusan
2. Design ( rancangan ) :yaitu dengan pengembangan dan analisis
terhadap berbagai kemungkinan tindakan, dan,
3. Choice ( pemilihan ) :yang berkenaan dengan pemilihan tindakan
yang sesungguhnya.
86. Dasar pengambilan keputusan
George R.Terry dan Brinckloe :
1). Intuisi/perasaan: Memiliki sifat subjektif sehingga mudah terkena pengaruh.
2). Pengalaman: Memiliki manfaat bagi pengetahuan praktis, karena pengalaman seseorang
dapat memperkirakan keadaan sesuatu, dapat diperhitungkan untung ruginya. Orang yang
memiliki banyak pengalaman tentu akan lebih matang dalam membuat keputusan akan tetapi,
peristiwa yang lampau tidak sama dengan peristiwa yang terjadi kini
3) Fakta: Memberikan keputusan yang sehat, solid dan baik. Dengan fakta, maka tingkat
kepercayaan terhadap pengambilan keputusan dapat lebih tinggi,
4) Wewenang/ authority: Biasanya dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahannya
5) Logika/Rationality: Pengambilan keputusan yang berdasarkan logika ialah suatu studi
yang rasional terhadap semua unsur pada setiap sisi dalam proses pengambilan keputusan
87. IV. Tahap-tahap Pengambilan Keputusan
• Menurut Herbart A. Simon, tiga tahap dalam pengambilan
keputusan, yaitu:
1. Tahap penyelidikan; mempelajari lingkungan atas kondisi yang
memerlukan keputusan. Data mentah diolah dan diuji serta dijadikan
petunjuk untuk mengetahui atau mengenal persoalan.
2. Tahap perancangan; pada tahap ini dilakukan pendaftaran,
pengembangan, penganalisaan arah tindakan yang mungkin dilakukan
dan .
3. Tahap pemilihan; dilakukan kegiatan pemilihan arah tindakan dari
88. IV. Keputusan Kelompok:
•Keunggulan keputusan kelompok
1.Informasi dan pengetahuan lebih lengkap.
2.Keragaman pandangan lebih banyak.
3.Penerimaan keputusan lebih besar.
4.Legitimasi keputusan lebih kuat.
89. • Kekurangan keputusan kelompok
1. Memakan waktu.
2. Tekanan untuk sependapat.
3. Dominasi oleh minoritas.
4. Tanggung jawab yang kabur.
90. • Teknik – Teknik Keputusan Dalam Kelompok
1. Brainstorming
Teknik brainstorming: teknik ini untuk menggali dan mendapatkan gagasan – gagasan dari
kelompok/berfokus pada penggalian gagasan. Teknik ini mengandung beberapa kelemahan
antara lain :
a. Hanya dapat diterapkan pada masalah – masalah yang sederhana
b. Sangat memakan waktu dan biaya,
c. Hanya menghasilkan ide – ide yang dangkal.
2. Nominal group technique
Nominal group technique (NGT) berkenaan dengan penggalian dan evaluasi gagasan
sekaligus. Pada mulanya gagasan – gagasan digali secara nominal ( tanpa interaksi ) guna
menghindari hambatan dan permufakatan. Selanjutnya, pada waktu evaluasi atas gagasan,
interaksi dan diskusi dimungkinkan, namun dalam situasi yang terstruktur agar setiap
gagasan mendapatkan perhatian yang proporsional.
91. 3. Delphi Technique
Teknik Delphi sedikit berbeda dengan NGT, prosesnya semata mata tergantung
pada kelompok nominal( para pakar ) sebagai partisipan yang kesemuanya tidak
melakukan interaksi tatap muka. Perlu ditekankan disini bahwa para pakar tersebut
tidaklah membuat keputusan akhir, tetapi lebih sebagai penyaji informasi bagi
pengambil keputusan dalam organisasi, teknik ini menggunakan kuisioner kpd para
pakar. Selanjutnya masukan diolah l oleh pihak pengambil keputusan.
• Sesungguhnya teknik ini kelihatanya ilmiah dan secara teoritis dapat
memanfaatkan pikiran para ahli yang bermutu tinggi, akan tetapi teknik delphi
juga mengandung kelemahan, seperti :
a. memakan waktu lama, dan
b. Perlu ketrampilan bahasa yang tinggi untuk menyusun kuisioner yang baik dan
sesuai dengan masalah yang diangkat.
92. V. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
• Sasaran Belajar.
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan mampu:
1. Menjelaskan pengertian koordinasi dalam organisasi.
2. Menjelaskan kesenjangan-kesenjangan mencapaian koordinasi
yang efektif.
3. Mejelaskan rentang manajemen/rentang kendali.
93. • Menurut G.R. Terry; koordinasi adalah:
Suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk
menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan
mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan
suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada
sasaran yang telah ditentukan
94. • Rentang kendali adalah kemampuan seseorang pemimpin
untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian
besar tergantung jumlah bawahan yang melapor
kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan
jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif
dan efisien oleh seorang manajer/pimpinan. Bawahan yang
terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan
yang terlalu sedikit juga kurang baik. Jadi jumlah bawahan
harus ideal.
95. Koordinasi dapat dilakukan melalui mekanisme
1. koordinasi vertikal (menggambarkan fungsi
komando),
2. koordinasi horizontal (menggambarkan interaksi
satu level); dan
3. koordinasi diagonal (menggambarkan interaksi
berbeda level tapi di luar fungsi komando).
96. Contoh kasus koordinasi vertikal dan bersifat hirarkis :
• Pelaksana Konstruksi : koordinasi antara General
Superintendant dengan Material Superintendant atau
dengan Construction Engineer atau dengan Equipment
Superintendant, Field Supervision Team, koordinasi antara
Site Engineer dengan Quantity Engineer atau dengan
Quality Engineer merupakan koordinasi vertikal dan bersifat
hirarkis.
97. II. Kesenjangan-kesenjangan Pencapaian Koordinasi Yang
Efektif
• Peningkatan spesialisasi produk diikuti spesialisasi
pekerjaan/job akan meningkatkan intensitas koordinasi.
• Semakin besar derajat spesialisasi, semakin rumit.ruwet
bagi manajer untuk melakukan koordinasi kegiatan-
kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.
98. .
Paul R.Lawrence dan Jay W. Lorch mengemukakan empat tipe perbedaan
sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-
departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian
bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu ;
• 1) Perbedaan orientasi terhadap tujuan tertentu, (bagian penjualan berorientasi
diversififikasi produk sedangkan bagian akuntansi berorientasi pada pengendalian
biaya).
• 2) Perbedaan orientasi waktu, (bagian produksi berorientasi jangka pendek,
sedangkan bagian penelitian berorientasi jangka panjang).
• 3) Perbedaan orientasi antar pribadi, (kegiatan produksi yang harus bekerja cepat dan
tepat waktu, dibandingkan dengan bagian penelitian yang kelihatannya bekerja santai
melalui diskusi).
• 4) Perbedaan formalitas struktur, ( setiap satuan organisasi mempunyai standar dan
metoda yang berbeda untuk mengevaluasi kinerja masing-masing dalam mencapai
tujuan).
99. III. Pendekatan-Pendekatan Pencapaian Koordinasi Yang Efektif
• Tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif , yaitu:
1. Mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar ;
• Aturan dan prosedur.
• Hirarki manajemen,
• Penerapan rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan.
2. Meningkatkan koordinasi potensial ;
• Koordinasi dalam system informasi vertikal.
• Penciptaan hubungan-hubungan kesamping.
3. Mengurangi kebutuhan akan koordinasi ;
• Penciptaan sumberdaya-sumberdaya tambahan.
• Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri,
100. Komunikasi adalah kunci koordinasi yang
efektif. Koordinasi secara langsung tergantung
pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan
informasi.
Semakin besar ketidakpastian tugas yang
dikoordinasikan, semakin membutuhkan
informasi, dengan kata lain, koordinasi pada
dasarnya merupakan proses informasi.
101. IV. Rentang Manajemen/Rentang Kendali (Span of Control, Span of
Attention, Span of Supervision)
# Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah
bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang
manajer atau atasan, yang menunjukkan keluasan dan ruang
lingkup fungsi pengawasan.
# Rentang manajemen juga berarti jumlah bawahan yang
secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer
tertentu.
102. • Rentang manajemen dan koordinasi saling
berhubungan erat; semakin besar jumlah
rentangan semakin sulit untuk
mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bawahan
secara efektif.
• Semakin banyak jumlah bawahan yang melapor
ke setiap manajer, organisasi hanya
membutuhkan sedikit manajer.
103. Ada dua alasan utama penentuan jumlah rentangan yang tepat ;
• 1) Efisiensi dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan, terlalu
lebar rentangan berarti manajer harus mengendalikan bawahan yang besar, tidak
efisien, terlalu sempit, tidak efektif.
• 2) Hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur
organisasi ; semakin sempit rentang manajemen, stuktur organisasi akan berbentuk
“tall” dengan banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dan tingkat
paling rendah, rentang manajemen melebar menghasilkan struktur berbentuk
“flat” dengan tingkatan manajemen sedikit, akan mempengaruhi efektifitas
manajemen di semua tingkatan.
104. Jumlah rentang manajemen yang ideal tergantung dari banyak variable, seperti
;
1) besarnya organisasi,
2) teknologi,
3) spesialisasi,
4) kegiatan-kegiatan rutin,
5) tingkatan manajemen,
6) sifat-sifat pekerjaan lainnya.
105. •Henry Fayol mengemukakan, bahwa jumlah
maksimum bawahan yang dapat
dikendalikan oleh setiap pengawas produksi
dalam organisasi adalah 20-30 karyawan,
sedangkan setiap kepala pengawas
(superintendent) dapat mengawasi 3-4
pengawas produksi.
106. V.A.Graicunas, seorang konsultan dan ahli matematika Perancis,
membuat rumus ;
• R = n ( 2 n-1 + n-1 ), dimana ;
R = jumlah hubungan dan n = jumlah bawahan,
Bila ada 5 bawahan, akan ada 100 hubungan,
10 bawahan akan ada 5.210 hubungan.
107. Lyndall F. Urwick menyimpulkan tidak ada eksekutif
yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih
dari 5-6 bawahan, sedangkan Jenderal Ian Hamilton,
berdasarkan pengalaman militernya, mempunyai
kesimpulan yang sama, bahwa otak rata-rata manusia
hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam
penanganan 3-6 otak manusia.
108. Rentang Manajemen Dan Tingkatan Organisasional
• 1) rentangan datar (flat), dimana seorang manajer mengawasi
langsung keseluruhan bawahan, yang menghasilkan rentang
manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar.
• 2) rentangan lebih tinggi, dengan rentangan manajemen lebih
sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.
• 3) rentangan tinggi (tall), dengan rentang manajemen sangat sempit
dan struktur organisasi sangat tinggi.
109. • Dengan meningkatnya jumlah karyawan, organisasi
mempunyai tiga pilihan ;
1) rentang manajemen melebar/ naik,
2) hirarki manajemen menyempit/naik,
3) kombinasi keduanya.
110. • Dampak digunakannya rentang manajemen yang melebar (naik),
adalah ;
1) tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi
kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas kebawah.
2) lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi,
lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi.
3) penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena
memerlukan penambahan gaji manajerial.
4) penggunaan sumber daya manajerial lebih efisien.
5) sangat baik untuk kegiatan riset dan pengembangan.
111. VI. KEWENANGAN
(AUTHORITY)
• Sasaran Belajar.
• Setelah mempelajari bab ini, diharapkan mahasiswa mampu:
1. Menjelaskan arti kewenangan/authority dari berbagai pandangan.
2. Menjelaskan kewenangan.
3. Menjelaskan batasan – batasan authority (limits of authority
112. I. Definisi kewenangan
• Kewenangan atau authority pada dasarnya merupakan
bentuk lain dari kekuasaan yang sering kali dipergunakan
dalam sebuah organisasi. Kewenangan merupakan
kekuasaan formal.
113. Terdapat dua pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu pandangan
klasik (classical view)dan pandangan berdasarkan
penerimaan (acceptance view).
1. Pandangan Klasik
• Pandangan klasik mengenai kewenangan formal menerangkan
bahwa kewenangan pada dasarnya terlahir sebagai akibat
adanya kewenangan yang lebih tinggi dari kewenangan yang
diberikan.
114. 2. Pandangan Berdasarkan Penerimaan /acceptance view
• Pandangan yang berdasarkan penerimaan (acceptance view) memandang bahwa
kewenangan formal akan cendrung dijalankan atau diterima oleh bawahan tergantung dari
beberapa persyaratan, antara lain :
1. Bawahan dapat memahami apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinan
atau atasan.
2. Pada saat bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkan oleh
atasannya dia yakin tidak bertentangan dengan rencana pencapaian tujuan organisasi.
3. Bawahan yakin apa yang diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi maupun motif
pribadi atau kelompok.
4. Bawahan mampu secara mental maupun fisik menjalankan apa yang diperintahkan.
Tanggung Jawab (Responsibility)
115. •Oleh karena itu perlu disadari bahwa setiap bagian dalam
organisasi memiliki kewenangan sekaligus juga tanggung
jawab dalam pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu
berbagai prasyarat kemampuan tentunya dibutuhkan untuk
menduduki posisi-posisi tertentu dalam sebuah organisasi.
116. • Pelimpahan Wewenang Dan Tanggung Jawab (Delegation)
Keterbatasan dalam melakukan sesuatu pekerjaan oleh seseorang
memungkinkan untuk dilakukannya delegasi. Keterbatasan ini dapat
berupa ketersediaan waktu pengerjaan, jumlah pekerjaan, keahlian
yang dimiliki maupun berbagai faktor lain. Jika keterbatasan ini tidak
dapat ditanggulangi olehnya dan akan memperburuk kinerja
organisasi, maka perlu dilakukan pelimpahan wewenang dan
tanggung jawab atau lebih dikenal dengan istilah delegation.
117. •Pelimpahan wewenang pada dasarnya
merupakan proses pengalihan tugas
kepada orang lain yang sah atau ter-
legitimasi dalam berbagai aktivitas yang
ditujukan untuk pencapaian tujuan.
118. • Manfaat Pelimpahan Wewenang :
1. Pelimpahan wewenang memungkinkan bawahan mempelajari
sesuatu yang baru dan kesempatan. Keadaan ini
memungkinkan bawahan untuk belajar bertanggung jawab akan
sesuatu yang baru.
2. Pelimpahan wewenang mendorong tercapainya keputusan yang
lebih baik pada berbagai hal.
3. Penyelesaian pekerjaan akan dapat dilakukan dengan lebih cepat
119. • Manusia dan Wewenang
Wewenang atau authority hanya dapat dimiliki oleh unsur manusia, hal
ini disebabkan manusia harus selalu berperan aktif dalam setiap
kegiatan.
Tanpa peran serta tenaga kerja manusia , alat-alat handal dan canggih
yang dimiliki tidak ada gunanya.
Manusia merupakan unsur terpenting dalam manajemen.
Semakin banyak authority yang dimiliki seseorang maka semakin
tinggi kedudukannya dalam organisasi dan sebaliknya
120. •Menurut Chaster I. Barnard authority sama dengan power,
authority adalah ciri suatu komunikasi (perintah) dalam
suatu organisasi formal yang menyebabkan ia diterima oleh
seseorang anggota organisasi tersebut dan perintah-
perintahnya harus ditaati.
121. •Dalam wewenang selalu terdapat power dan
responsibility untuk mencapai tujuan,
tetapi power tidak selalu diikuti oleh
authority dan responsibility. Jadi authority-
lah yang paling menjamin tercapainya
tujuan, sebab authority mencipatakan power
dan right.
122. • Authority sangat penting bagi seseorang karena :
• Authority merupakan dasar hukum bagi seseorang untuk dapat melakukan pekerjaan dan
tugas-tugasnya.
• Authority selalu akan menciptakan power, right, dan responsibility,
• Authority menyebabkan perintah-perintah manajer dipatuhi dan ditaati.
• Authority menjadi tolak ukur kedudukan, sifat pekerjaan, dan tanggung jawab seorang
karyawan dalam suatu perusahan.
• Authority menjadi batas tentang apa yang dapat dikerjakan dan yang tidak boleh dikerjakan
seseorang.
123. • Authority merupakan kunci manajerial,yaitu :
1. Hak yang dengannya, para manajer dapat menuntut kepatuhan para
bawahanya terhadap keputusan-keputusan dan perintah-perintahnya.
2. Adalah dasar bagi tanggung jawab/kewajiban dan merupakan daya pengikat
dalam organisasi.
3. Penggolongan kegiatan/pekerjaan guna mencapai tujuan dan spesifikasi
hubungan-hubungan wewenanga antara atasan dengan bawahan.
4. Dasar bagi manajer untuk mengorganisasi, mengarahkan, mengendalikan,
dan mengkoordinasikan semua bagian demi mencapai tujuan. (POAC)
5. Merupakan asas organisai dalam pembagian kerja.
124. • Jenis-jenis authority, yaitu :
1.Line authority adalah kekuasaan, hak dan tanggung jawab langsung berada
pada seseorang atas tercapainya tujuan.
2.Staff authority adalah kekuasaan dan hak, hanya untuk menberikan data,
inforamsi dan saran-saran saja untuk membantu lini, supaya bekerja efektif
dalam mencapai tujuan.
3. Functional authority adalah kekuasaan seorang manajer karena proses-proses,
praktik-praktik, kebijakan-kebijakan tertentu atau soal-soal lain yang
berhubungan dengan pelaksanaan kegiatan-kegiatan oleh pegawai lain dalam
bagian-bagian lain pula.
4. Personality authority adalah kewibawaan seseorang adalah karena kecakapan,
125. •Perlu diperhatikan, diketahui dan dihayati
oleh setiap karyawan jenis dan authority
mana yang dimilikinya dalam suatu jabatan,
supaya ia jangan salah bertindak dan berbuat
dalam melaksanakan tugas-tugasnya.
126. • Sumber-sumber authority :
• 1. Formal authority theory menurut Koontz, authority yang dimiliki seseorang
bersumber dari barang-barang yang dimilikinya sebagaimana yang diatur oleh
undang-undang, hukum, dan hukum adat dari lembaga terebut. Formal
authority theory menurut Koontz disebut institusional approach. Misalnya,
pemilik saham suatu perseroan terbatas mempunyai authority suara karena
saham yang dimilikinya.
• Formal authority theory bersumber dari atas (top down authority) sebagai milik
perseorangan dan didelegasikan melalui para pemilik kepada wakilnya yaitu
komisaris kepada manajer, manajer kepada oprasionalnya
127. • 2. Acceptance authority theory menurut theori ini authority bersumber dari
penerimaan, kepatuhan, dan pengakuan para bawahan terhadap perintah, dan
kebijakan-kebijakan atas kuasa yang dipegangnya.
• Kunci teori ini adalah bahwa seorang pemimpin tidak mempunyai wewenang
yang sesungguhnya kecuali para bawahan secara individual memberikan
kepadanya.
• Tegasnya pemimipin memiliki authority selama para bawahan mentaati dan
mematuhi perintahnya. Acceptance authority theory ini bersumber dari bawah
keatas (bottom-up theory).
128. • 3. Authority of situation menurut teori ini wewenang seseorang bersumber
dari situasi misalnya keadaan darurat atau kejadian-kejadian luar biasa.
Karena situasi, seseorang mengambil alih kekuasaan untuk menghadapi
situasi-situasu khusus tersebut dan perintah-perintahya diterima dan
dilaksanakan orang. Pemimpin yang wewenangnya bersumber dari situasi
sering disebut pemimpin sejati dan tanpa pamrih, begitu situasinya normal
wewenangnnya hilang.
• 4. Position authority menurut teori ini wewenang yang diperoleh seseorang
bersumber dari posisi superior yang dijabatnya dalam organisasi yang
bersangkutan.
129. • 5. Technical authority (computer authority) menurut teori ini wewenang seorang operator
bersumber dari komputer yang dipakainya untuk memproses data. Ia mempunyai kekuasaan
mengambil keputusan dari hasil data tersebut. Hal ini disebabkan karena wewenang hanya
dapat dimiliki oleh manusia sehingga kewenangan komputer menjadi wewenang dari
operatornya. Operator berwenang mengkonfirmasikan dan menjelaskan hasil proses data itu,
menjadi suatu keputusan yang diterima oleh orang lain.
• 6. Yuridis authority menurut teori ini wewenag seseorang bersumber dari hukum atau
undang-undang yang berlaku. Misalnya polisi berwenang untuk mengatur lalulintas karena
adanya hukum yang mengatur.
130. • III. Batasan – batasan authority (limits of authority):
Pemimpin, berdasarkan wewenang yang dimilikinya, berhak memerintah
para bawahanya untuk berbuat dan atau tidak berbuat sesuatu. Tetapi ini
tidak berarti bahwa seseorang manajer dapat bertindak sewenag-wenang
kepada bawahanya karena authority itu ada batas-batasnya, yaitu :
131. 1. Kemampuan jasmaniah (fisik) artinya manajer tidak dapat memerintahkan suatu
tugas kepada para bawahanya diluar kemampuan manusia.
2. Alamiah, artinya manajer tidak dapat menugaskan para bawahanya untuk menentang
kodrat alam.
3. Teknologi, artinya manajer tidak dapat memerintah bawahanya untuk melakukan
tugas-tugas yang belum tercapai teknologi/ilmu pengetahuan.
4. Pembatasan ekonomi, artinya wewenag seorang manajer dibatasi oleh keadaan
ekonomi. Manajer tidak dapat memerintah atau memaksakan kehendaknya terhadap
harga-harga pasar dan persaingan.
132. • 5. Partnership agreement, artinya wewenag seorang manajer juga dibatasi
oleh rekannya, misalnya oleh dewan komisaris.
• 6. Lembaga, artinya wewenang seorang manajer dibatasi oleh anggaran
dasar dan anggaran rumah tangga, kebijakan, dan prosedur lemabaga
bersangkutan.
• 7. Pembatasan hukum, artinya wewenag seorang manajer dibatasi oleh
hukum, agama, tradisi, dan hak asasi manusia.
133. Tipe kewenangan :
1. Kewenangan prosedural yaitu berasal dari peraturan perundang-undangan.
2. Kewenangan substansial yaitu berasal dari tradisi, kekuatan sakral, kualitas
pribadi dan instrumental
• Setiap masyarakat pasti memakai kedua tipe kewenangan ini hanya yang satu
dijadikan sebagai yang utama dan yang lain sebagai pelengkap
134. • Peralihan kewenangan:
1.Turun temurun – keturunan atau keluarga.
2.Pemilihan – langsung atau perwakilan.
3.Paksaan – revolusi, kudeta atau ancaman kekerasan.
135. • Unsur yang ada di dalam wewenang
1. Wewenang ditanamkan pada posisi seseorang. Seseorang mempunyai
wewenang karena posisi yang diduduki, bukan karena karakteristik pribadinya.
2. Wewenang tersebut di terima oleh bawahan. Individu pada posisi wewenang
yang sah melaksanakan wewenang dan dipatuhi bawahan karena dia memiliki
hak yang sah.
3. Wewenang digunakan secara vertikal. Wewenang mengalir dari atas ke bawah
mengikuti hierarki organisasi.
136. IX. KOMUNIKASI
• Sasaran Belajar
• Setelah mempelajari bab ini, diharapkan mahasiswa mampu:
1. Menjelaskan pengertian komunikasi
2. Menjelaskan model komunikasi .
3. Menjelaskan komunikasi dalam organisasi.
4. Menjelaskan kegiatan-kegiatan organisasi.
5. Menjelaskan pola komunikasi dalam organisasi.
137. I. Pengertian Komunikasi
Komunikasi merupakan transfer informasi
dari pengirim (komunikator) kepada
penerima (komunikan), dengan tujuan untuk
mencapai saling pengertian.
138. • Dari definisi tersebut dapat digambarkan bahwa dalam
suatu organisasi mensyaratkan:
Ada dua pihak atau adanya dua pembagian bidang
kerja/kepentingan, dalam arti setiap orang dalam sebuah
institusi baik yang komersial maupun sosial, memiliki
masing-masing satu bidang pekerjaan yang menjadi
tanggungjawabnya sehingga menimbulkan arus komunikasi.
141. Dalam melakukan komunikasi organisasi, Steward L.Tubbs dan Sylvia
Moss dalam Human Communication menguraikan adanya 3 (tiga) model
dalam komunikasi:
Model Komunikasi.
• 1. Model komunikasi linier (one-way communication), dalam
model ini komunikator memberikan suatu stimulus dan
komunikan melakukan respon yang diharapkan tanpa
mengadakan seleksi dan interpretasi, komunikasinya
bersifat monolog.
142. 2. Model komunikasi interaksional.
Sebagai kelanjutan dari model yang pertama, pada tahap
ini sudah terjadi feedback atau umpan balik. Komunikasi
yang berlangsung bersifat dua arah dan ada dialog, di
mana setiap partisipan memiliki peran ganda, dalam arti
pada satu saat bertindak sebagai komunikator, pada saat
yang lain bertindak sebagai komunikan.
143. 3. Model komunikasi transaksional.
Dalam model ini komunikasi hanya dapat dipahami
dalam konteks hubungan (relationship) antara dua orang
atau lebih. Pandangan ini menekankan bahwa semua
perilaku adalah komunikatif. Tidak ada satupun yang
tidak dapat dikomunikasikan.
144. • Tujuan komunikasi dalam organisasi.
1. Mensosialisasikan peraturan yang berlaku dalam organisasi
2. Mensosialisasikan program kerja organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi
3. Membina hubungan secara hirarki organisasi secara vertikal dan
horizontal
4. Menyelesaikan masalah dan membuat keputusan.
145. III. Fungsi Komunikasi Dalam Organisasi
Menurut Djoko Purwanto, komunikasi memiliki 2 fungsi penting dalam organisasi, yaitu :
Komunikasi memungkinkan orang-orang saling tukar informasi
• . Fungsi informatif
Organisasi dapat dipandang sebagai suatu sistem pemrosesan informasi (information-
processing system). Maksudnya, seluruh anggota dalam suatu organisasi berharap dapat
memperoleh informasi yang lebih banyak, lebih baik dan tepat waktu. Informasi yang
didapat memungkinkan setiap anggota organisasi dapat melaksanakan pekerjaannya secara
lebih pasti.
Orang-orang dalam tataran manajemen membutuhkan informasi untuk membuat suatu
kebijakan organisasi ataupun guna mengatasi konflik yang terjadi di dalam organisasi.
Sedangkan karyawan (bawahan) membutuhkan informasi tentang jaminan keamanan,
146. • Fungsi Regulatif
Fungsi regulatif ini berkaitan dengan peraturan-peraturan organisasi. Ada dua hal yang berpengaruh terhadap fungsi regulatif
ini, yaitu:
Atasan atau orang-orang yang berada dalam tataran manajemen yaitu mereka yang memiliki kewenangan untuk
mengendalikan semua informasi yang disampaikan, juga mempunyai kewenangan untuk memberikan instruksi atau perintah,
sehingga kemungkinan mereka ditempatkan pada lapis atas (position of authority) supaya perintah-perintahnya dilaksanakan
sebagaimana semestinya. Namun demikian, sikap bawahan untuk menjalankan perintah banyak bergantung pada:
• Keabsahan pimpinan dalam penyampaikan perintah.
• Kekuatan pimpinan dalam memberi sanksi.
• Kepercayaan bawahan terhadap atasan sebagai seorang pemimpin sekaligus sebagai pribadi.
• Tingkat kredibilitas pesan yang diterima bawahan.
• Berkaitan dengan pesan atau message. Pesan-pesan regulatif pada dasarnya berorientasi pada kerja. Artinya, bawahan
membutuhkan kepastian peraturan-peraturan tentang pekerjaan yang boleh dan tidak boleh untuk dilaksanakan.
147. Fungsi Persuasif
Dalam mengatur suatu organisasi, kekuasaan dan kewenangan tidak
akan selalu membawa hasil sesuai dengan yang diharapkan. Adanya
kenyataan ini, maka banyak pimpinan yang lebih suka untuk
mempersuasi bawahannya daripada memberi perintah. Sebab
pekerjaan yang dilakukan secara sukarela oleh karyawan akan
menghasilkan kepedulian yang lebih besar dibanding kalau
pimpinan sering memperlihatkan kekuasaan dan kewenangannya.
148. • Fungsi Integratif
Setiap organisasi berusaha menyediakan saluran yang memungkinkan
karyawan dapat dilaksanakan tugas dan pekerjaan dengan baik. Ada
dua saluran komunikasi formal seperti penerbitan khusus dalam
organisasi tersebut (newsletter, buletin) dan laporan kemajuan
organisasi; juga saluran komunikasi informal seperti perbincangan
antarpribadi selama masa istirahat kerja, pertandingan olahraga ataupun
kegiatan darmawisata. Pelaksanaan aktivitas ini akan menumbuhkan
keinginan untuk berpartisipasi yang lebih besar dalam diri karyawan
terhadap organisasi.
149. • IV. Kegiatan-Kegiatan Organisasi
Kegiatan organisasi yang secara umum berkaitan dengan hubungan manusia dan pertukaran informasi adalah :
1. Menetapkan tujuan
2. Membuat dan melaksanakan keputusan
3. Mengukur prestasi kerja
4. Merekrut dan mengembangkan staff
5. Pelayanan pelanggan
6. Negosiasi dengan pemasok
7. Interaksi dengan peraturan yang ada
8. Membuat produk
150. V. Pola Komunikasi Dalam Organisasi
Pola komunikasi secara umum yang terdapat dalam organisasi dapat dibedakan ke
dalam :
• 1. Saluran Komunikasi Formal
Merupakan saluran komunikasi yang terjadi dalam organisasi secara formal
dan akan mengikuti struktur organisasi yang ada dengan prinsip pembagian
tugas untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Komunikasi formal
biasanya berhubungan dengan masalah kedinasan. Secara umum terdiri
dari komunikasi vertikal, horizontal dan diagonal.
151. • 2. Saluran Komunikasi Informal
Merupakan kebalikan dari saluran komunikasi formal, yaitu saluran
komunikasi yang tidak mengikuti struktur formal hirarki organisasi,
misalnya secara spontan sebagai akibat dari adanya persamaan
perasaan, kebutuhan, persamaan tugas dan tanggung jawab.
Komunikasi informal tidak terikat oleh waktu, ruang dan tempat.
• Kadang-kadang komunikasi informal lebih berhasil, dan peranannya
tidak kalah penting, karena dapat disampaikan setiap saat, asalkan
bermanfaat untuk kemajuan organisasi. Namun penyampaiannya
kurang sistematis, karena pertumbuhan dan penyebarannya tidak
teratur.
153. Pada dasarnya komunikasi di dalam organisasi,
terbagi kepada tiga bentuk:
1. Komunikasi Vertikal
a. Bentuk komunikasi ini merupakan bentuk komunikasi yang terjadi dari atas ke bawah dan
sebaliknya. Artinya komunikasi yang disampaikan pimpinan kepada bawahan, dan dari
bawahan kepada pimpinan secara timbal balik.
b. Fungsi komunikasi ke bawah (downward communication) digunakan pimpinan untuk:
Melaksanakan kebijaksanaan, prosedur kerja, peraturan, instruksi, mengenai pelaksanaan
kerja bawahan.
c. Menyampaikan pengarahan doktrinasi, evaluasi, teguran.
154. d. Memberikan informasi mengenai tujuan organisasi, kebijaksanaan-kebijaksaan organisasi
insentif.
e.Penjelasan daripimpinan tentangmengapasuatu tugasperlu dilaksanakan.
f.Pemberian motivasikepadakaryawanuntukbekerjalebih baiklagi.
158. Hambatan Dalam Komunikasi
Terdapat beberapahambatan dalam proses komunikasi termasuk komunikasi dalam
organisasi, sebagai berikut :
1. Hambatan Teknis
Dikarenakan keterbatasan fasilitas dan peralatan komunikasi. Jenis hambatan teknis :
Tidak adanya rencana atau prosedur kerja yang jelas kurangnyainformasi atau kejelasan,
kurangnya ketrampilan membaca, pemilihan media (saluran) yang kurang tepat
159. 2. Hambatan Semantik
Gangguan semantik menjadi hambatan dalam proses penyampaian pengertian atau ide secara
efektif. Definisi semantik sebagai studi atas pengertian,yang diungkapkan lewat bahasa.
Biasanya hambatan semantik timbul karena ada pengertian yang berbeda untuk satu kata atau
istilah yang sama. Sehingga untuk menghindari miscommunication (salah pengertian)
semacam ini diperlukan pemilihan kata-kata yang sesuai dengan karakteristik komunikannya
dan melihat kemungkinan penafsiran terhadap kata-kata yang digunakannya.
160. 3. Hambatan Manusiawi
Terjadi karena adanya faktor emosi dan prasangka pribadi, persepsi, kecakapan atau
ketidakcakapan, kemampuan atau ketidakmampuan alat-alat pancaindera seseorang, dll.
Hambatan manusiawi tersebut timbul karena :
a. Hambatan yang berasal dari perbedaan individual manusia.
Perbedaan persepsi, umur,keadaan emosi,ketrampilan mendengarkan, perbedaan status,
penyaringan informasi, dll.
162. •VIII. KEPEMIMPINAN
(LEADERSHIP)
• Sasaran Belajar
• Setelah mempelajari bab ini, diharapkan mahasiswa mampu:
1. Menjelaskan pengertian kepemimpinan/leadership.
2. Menjelaskan pendekatan dalam kepemimpinan.
3. Menjelaskan gaya kepemimpinan.
163. •Tugas pemimpin sebenarnya bukanlah
persoalan yang mudah dan simpel.
Banyak sekali keluhan bawahan
terhadap kepemimpinan seseorang. Hal
ini mengindikasikan bahwa tugas
pemimpin adalah berat.
164. •Pertanyaan yang sering muncul adalah mengapa
orang banyak sekali mengkomplain/ mengeluhkan
atasannya? atau mengapa dikantor-kantor sering kita
temui bahwa orang banyak merasa tidak nyaman
ketika dipimpin oleh seseorang?, dan bagaimana
seharusnya pemimpin memperlakukan teamnya ?.
165. •Tugas seorang pemimpin bukanlah
“menyenangkan” anak buahnya sendiri, namun
lebih dari itu bahwa seorang pemimpin:
mengemban tugas jauh lebih besar/ ideal yaitu
mencapai tujuan organisasi.
166. •Hanya karena pernah menjadi salesman
dengan penjualan terbaik, maka lalu
diangkatlah sang salesman menjadi
manager, tanpa mempertimbangkan hal-hal
lainnya, padahal menjadi salesman dengan
penjualan tertinggi dan menjadi sales
manager adalah hal yang benar-benar
167. Bagi Anda yang ingin, sudah ataupun
sedang “kepingin benar”jadi pemimpin,
kita akan mempelajari kepemimpinan
baik secara teoritas maupun praktikal.
168. Pengertian Kepemimpinan.
•Kita akan membedakan konsep pemimpin /leader dengan
kepemimpinan/leadership
•Pemimpin adalah individu yang mampu mempengaruhi
anggota kelompok/ organisasi guna mendorong kelompok
atau organisasi tersebut mencapai tujuannya. Pemimpin
menunjuk pada personal atau individu spesifik atau kata
benda.
169. •Kepemimpinan adalah sifat penerapan
pengaruh oleh seorang anggota kelompok
atau organisasi terhadap anggota lainnya
guna mendorong kelompok atau organisasi
mencapai tujuan-tujuannya.
170. • Stephen Robbins, misalnya mendefinisikan kepemimpinan
sebagai “ ... the ability to influence a group toward the
achievement of goals.” Kepemimpinan adalah kemampuan
untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai
serangkaian tujuan. Kata “kemampuan”, “pengaruh” dan
“kelompok” adalah konsep kunci dari definisi Robbins.
171. •Laurie J. Mullins: kepemimpinan: “ ... a
relationship through which one person
influences the behaviour or actions of other
people.” Definisi Mullins menekankan pada
konsep “hubungan” yang melaluinya
seseorang mempengaruhi perilaku atau
tindakan orang lain.
172. •Pengaruh adalah proses pemimpin
mengkomunikasikan gagasan,
memperoleh penerimaan atas gagasan,
dan memotivasi pengikut untuk
mendukung serta melaksanakan gagasan
tersebut lewat “perubahan.”
173. Secara umum konsep penting dalam definisi
kepemimpinan yaitu:
1.Kepemimpinan merupakan sebuah proses.
2. Adanya/melibatkan pengaruh.
3.Kepemimpinan berada/muncul di dalam kelompok;
4.Kepemimpinan melibatkan tujuan bersama.
175. • Peter G. Northouse membagi pendekatan kepemimpinan menjadi:
1. Pendekatan Sifat (Trait);
2. Keahlian (Skill);
3. Pendekatan Gaya (Style);
4. Pendekatan Situasional;
5. Kontijensi;
6. Teori Path-Goal;
7. Teori Pertukaran Leader-Member;
8. Pendekatan Transformasional;
9. Pendekatan Otentik;
10. Pendekatan Kepemimpinan Tim;
11.Pendekatan Psikodinamik.
176. 1.Pendekatan Sifat (Trait Approach atau Quality
Approach)
• Pendekatan sifat termasuk pendekatan kepemimpinan
yang paling tua. Pendekatan sifat menganggap
pemimpin itu dilahirkan (given) bukan dilatih atau
diasah.
177. Sifat-sifat yang melekat pada diri seorang pemimpin yang melakukan
kepemimpinan (menurut pendekatan sifat) adalah sifat-sifat kualitatif berikut:
• Intelijensi – kemampuan bicara, menafsir, dan bernalar yang lebih kuat
ketimbang yang bukan pemimpin.
• Kepercayaan Diri – keyakinan akan kompetensi dan keahlian yang dimiliki, .
• Determinasi – hasrat menyelesaikan pekerjaan seperti berinisiatif, kegigihan,
mempengaruhi, dan cenderungmenyetir.
• Integritas – kualitas kujujuran dan dapat dipercaya.
• Sosiabilitas – kecenderungan pemimpin menjalin hubungan yang
menyenangkan. cenderung bersahabat, ramah, sopan, bijaksana, dan diplomatis..
178. 2. Pendekatan Keahlian (Skills Approach)
•Pendekatan Keahlian punya fokus yang sama
dengan pendekatan sifat yaitu individu pemimpin.
Bedanya, jika pendekatan sifat menekankan pada
karakter personal pemimpin yang bersifat given by God,
maka pendekatan keahlian menekankan pada keahlian
dan kemampuan yang dapat dipelajari dan dikembangkan
oleh siapapun yang ingin menjadi pemimpin organisasi.
179. •Jika pendekatan sifat mempertanyakan siapa saja
yang mampu untuk menjadi pemimpin,
maka pendekatan keahlian mempertanyakan apa
yang harus diketahui untuk menjadi seorang
pemimpin
180. •Definisi pendekatan keahlian adalah kemampuan
seseorang untuk menggunakan pengetahuan dan
kompetensi yang ada dalam dirinya untuk mencapai
seperangkat tujuan. Keahlian, menurut pendekatan
keahlian dapat dipelajari, dilatih, dan
dikembangkan.
181. • Pendekatan keahlian terbagi dua : (1) Keahlian Administratif
Dasar, dan (2) Model Keahlian Baru. Keahlian Administratif
Dasar terdiri atas penguasaan dalam hal: Teknis, Manusia,
dan Konseptual.
• Keahlian Administratif Dasar. Kepemimpinan banyak
didasari oleh tiga keahlian administrasi dasar yaitu: teknis,
manusia, dan konseptual. Keahlian-keahlian ini berbeda
sesuai sifat dan kualitas seorang pemimpin.
182. • .Keahlian Teknis. Contoh, di perusahaan software komputer,
keahlian teknis dapat meliputi pengetahuan bahasa program dan
bagaimana memprogramnya,
• Keahlian Manusia. pengetahuan mengenai dan kemampuan
bekerja dengan orang lain.
• Keahlian Konseptual. Kemampuan untuk bekerja dengan
gagasan-gagasan dan konsep-konsep.
183. 3. Pendekatan Gaya Kepemimpinan
•Pendekatan gaya kepemimpinan fokus pada apa yang
benar-benar dilakukan oleh pemimpin dan bagaimana cara
mereka bertindak. Pendekatan ini memperluas kajian
kepemimpinan dengan bergerak ke arah tindakan-tindakan
pemimpin terhadap anak buah di dalam aneka situasi.
184. •Pendekatan ini menunjukkan dua perilaku umum :
(1) Perilaku Kerja, dan (2) Perilaku Hubungan.
•Perilaku kerja memfasilitasi tercapainya tujuan: Mereka
membantu anggota kelompok mencapai tujuannya.
•Perilaku hubungan bawahan merasa nyaman dengan diri
sendiri, orang lain, dan situasi mereka berada. Tujuan
utama pemimpin mengkombinasikan kedua jenis perilaku
(kerja dan hubungan).
185. 4. Pendekatan Kepemimpinan Situasional
•Pendekatan kepemimpinan situasional fokus pada
fenomena kepemimpinan di dalam suatu situasi yang
unik. Premis dari pendekatan ini adalah perbedaan
situasi membutuhkan gaya kepemimpinan yang
berbeda. Dari cara pandang ini, seorang pemimpin
agar efektif harus mampu menyesuaikan gaya mereka
terhadap tuntutan situasi yang berubah-ubah.
186. 5. Gaya Telling (Pemberitahu)
• Gaya Pemberitahu adalah gaya pemimpin yang selalu memberikan
instruksi yang jelas, arahan yang rinci, serta mengawasi pekerjaan dari
jarak dekat. Gaya Pemberitahu membantu untuk memastikan pekerja
yang baru untuk menghasilkan kinerja yang maksimal, dan akan
menyediakan fondasi solid bagi kepuasan dan kesuksesan mereka di
masa datang.
187. . 6. Gaya Penjual
• Gaya Penjual adalah gaya pemimpin yang menyediakan pengarahan,
mengupayakan komunikasi dua-arah, dan membantu membangun
motivasi dan rasa percaya diri pekerja. Gaya ini muncul
tatkala kesiapan pengikut dalam melakukan pekerjaan meningkat,
sehingga pemimpin perlu terus menyediakan sikap membimbing
akibat pekerja belum siap mengambil tanggung jawab penuh atas
pekerjaan. Sebab itu, pemimpin perlu mulai menunjukkan perilaku
dukungan guna memancing rasa percaya diri pekerja sambil terus
memelihara antusiasme mereka.
188. 7. Gaya Participating (Partisipatif)
• Gaya Partisipatif adalah gaya pemimpin yang mendorong pekerja untuk
saling berbagi gagasan dan sekaligus memfasilitasi pekerjaan bawahan
dengan semangat yang mereka tunjukkan. Mereka mau membantu pada
bawahan. Gaya ini muncul tatkala pengikut merasa percaya diri dalam
melakukan pekerjaannya sehingga pemimpin tidak lagi terlalu bersikap
sebagai pengarah. Pemimpin tetap memelihara komunikasi terbuka, tetapi
kini melakukannya dengan cenderung untuk lebih menjadi pendengar
yang baik serta siap membantu pengikutnya.
189. 8. Gaya Delegating (Pendelegasi)
• Gaya Pendelegasi adalah gaya pemimpin yang cenderung
mengalihkan tanggung jawab atas proses pembuatan keputusan
dan pelaksanaannya. Gaya ini muncul tatkala pekerja ada pada
tingkat kesiapan tertinggi sehubungan dengan pekerjaannya.
Gaya ini efektif karena pengikut dianggap telah kompeten dan
termotivasi penuh untuk mengambil tanggung jawab atas
pekerjaannya.
190. Pendekatan Teori Kepemimpinan Kontijensi
(Ketidakpastian)
• Teori Kontijensi dalam kajian kepemimpinan fokus pada
interaksi antara variabel-variabel yang terlibat di dalam
situasi serta pola-pola perilaku kepemimpinan. Teori
Kontijensi didasarkan atas keyakinan bahwa tidak ada
satupun gaya kepemimpinan yang cocok bagi aneka
situasi.
191. Pendekatan Kepemimpinan Transformasional
• Pendekatan Kepemimpinan Transformasional awalnya digagas oleh James
MacGregor Burns tahun 1978. Ia membedakan 2 jenis kepemimpinan yaitu
Kepemimpinan Transaksional dan lawannya, Kepemimpinan Transformasional.
• Pemimpin bercorak transaksional adalah mereka yang memimpin lewat pertukaran
sosial. Misalnya, politisi memimpin dengan cara “menukar satu hal dengan hal lain:
pekerjaan dengan suara, atau subsidi dengan kontribusi kampanye. Pemimpin bisnis
bercorak transaksional menawarkan reward finansial bagi produktivitas atau tidak
memberi reward atas kurangnya produktivitas.
192. • Pemimpin bercorak transformasional adalah mereka yang
merangsang dan mengispirasikan pengikutnya, baik untuk mencapai
sesuatu yang tidak biasa dan, dalam prosesnya, mengembangkan
kapasitas kepemimpinannya sendiri. Pemimpin transformasional
membantu pengikutnya untuk berkembang dan membuat mereka
jadi pemimpin baru dengan cara merespon kebutuhan-kebutuhan
yang bersifat individual dari para pengikut. Mereka memberdayakan
dengan cara menselaraskan tujuan yang lebih besar individual para
pengikut, pemimpin, kelompok, dan organisasi.
193. • Kepemimpinan Transformasional dapat mengubah pengikut melebihi kinerja yang
diharapkan, sebagaimana mereka mampu mencapai kepuasan dan komitmen pengikut
atas kelompok ataupun organisasi.
• Seperti telah disebutkan sebelumnya, lawan dari kepemimpinan transformasional
adalah kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional muncul
tatkala reward atau punishment dilakukan oleh pemimpin atas pengikut akibat kinerja
yang terakhir (pengikut). Kepemimpinan transaksional bergantung pada penguatan
terus-menerus, reward berlanjut yang bersifat positif .
194. Komponen dalam kepemimpinan transaksional sebagai berikut:
Contingent Reward (CR). Transaksi konstruktif ini terbukti efektif
dalam memotivasi orang lain untuk mencapai kinerja tertinggi
mereka, kendati tidak sebesar komponen kepemimipinan
transformasional. Kepemimpinan Contingent Reward melibatkan
pemberian pekerjaan oleh pemimpin atau menambah persetujuan
pengikut atas kebutuhan apa yang harus dituntaskan dengan janji
atau reward aktual yang ditawarkan dalam pertukarannya dengan
derajat kepuasan yang muncul dari pekerjaan tersebut.
195. • Kepemimpinan Laissez-Faire adalah penghindaran atau ketiadaan
kepemimpinan, dan merupakan kepemimpinan yang paling tidak
efektif. JIka dibandingkan dengan kepemimpinan
transaksional, laisses-faire tidak menunjukkan transaksi sama sekali.
Keputusan-keputusan yang diperlukan tidak dibuat. Tindakan
ditunda. Wewenang kepemimpinan diabaikan. Otoritas tidak
digunakan.
• Sampel dari item laissez-faire adalah “Pemimpin menghindari
keterlibatan dirinya tatkala muncul masalah penting.”
196. Pendekatan Kepemimpinan Otentik
• Kepemimpinan otentik mendefinisikan kepemimpinan
otentik sebagai “proses kepemimpinan yang dihasilkan dari
perpaduan antara kapasitas psikologis individu dengan
konteks organisasi yang terbangun baik, sehingga mampu
menghasilkan perilaku yang tinggi kadar kewaspadaan dan
kemampuannya dalam mengendalikan diri, sekaligus
mendorong pengembangan diri secara positif
197. X. PENGAWASAN
• Setelah mempelajari bab ini, diharapkan mahasiswa mampu:
1.Menjelaskan pengertian pengawasan.
2.Menjelaskan tujuan pengawasan
3.Menjelaskan jenis-jenis pengawasan
4.Menjelaskan fungsi pengawasan.
5.Menjelaskan langkah-langkah pengawasan.
198. I. Pengertian Pengawasan
• Pengawasan menurut Victor M. Situmorang dan Jusuf Juhir adalah setiap
usaha dan tindakan dalam rangka untuk mengetahui sampai dimana
pelaksanaan tugas yang dilaksanakan menurut ketentuan dan sasaran yang
hendak dicapai.
• Menurut Sondang P. Siagian, Pengawasan adalah proses pengamatan dari
pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar semua
pekerjaan yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang telah
ditentukan sebelumnya.
199. • Pengawasan dapat mengetahui sampai dimana penyimpangan,
penyalahgunaan, kebocoran, pemborosan, penyelewengan, dan lain-lain
kendala di masa yang akan datang. Pengawasan juga berfungsi
memastikan sejauhmana dipatuhinya manajemen yang telah ditetapkan.
• Jadi keseluruhan dari pengawasan adalah kegiatan membandingkan apa
yang sedang atau sudah dikerjakan dengan apa yang direncanakan
sebelumnya, karena itu perlu kriteria, norma, standar dan ukuran tentang
hasil yang ingin dicapai.
200. Jadi perencanaan dan pengawasan
merupakan dua sisi mata uang yang
tidak dapat dipisahkan.
201. Begitu pentingnya pengawasan dalam suatu organisasi sehingga
keberhasilan atau kinerja suatu organisasi menjadi ukuran, sampai
dimana pelaksanaan pengawasan terhadap organisasi tersebut.
Bahkan dalam praktik manajemen modern pengawasan tidak dapat
lagi dipisahkan dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya.
202. I. Tujuan Pengawasan
• Tujuan Pengawasan yaitu, sebagai berikut :
1.Menjamin ketetapan pelaksanaan tugas sesuai dengan rencana tersebut,
kebijaksanaan dan perintah.
2. Melaksanakan koordinasi kegiatan-kegiatan.
3. Mencegah pemborosan dan penyelewengan.
4. Menjamin terwujudnya kepuasan masyarakat atas barang dan jasa yang dihasilkan.
5. Mendeteksi kesalahan awal suatu kegiatan.
6. Membina kepercayaan masyarakat terhadap kepemimpinan organisasi (pemerintah).
203. III. Jenis Jenis Pengawasan
1.Pengawasan internal dan eksternal:
• Pengawasan internal merupakan suatu pengawasan yang
dilaksanakan oleh orang atau badan yang berasal dari dalam
lingkungan unit lembaga atau organisasinya.
Sedangkan pengawasan eksternal ialah pengawasan yang
dilaksanakan oleh unit pengawasan yang berasal dari luar unit
lembaga atau organisasi yang diawasinya.
204. 2. Pengawasan preventif represif: pengawasan preventif:
• Pengawsan preventif ialah suatu bentuk pengawasan yang
dilaksanakan pada kegiatan sebelum kegiatan tersebut dilakukan,
sehingga mampu mencegah terjadinya kegiatan yang melenceng.
Contohnya: pengawasan yang untuk menangkal penyimpangan
keuangan negara yang berpotensi merugikan negara.
205. Sedangkan pengawasan represif ialah suatu bentuk
pengawasan yang dilaksanakan pada kegiatan setelah
kegiatan itu sudah selesai dilakukan. Contohnya:
pengawasan pada anggaran akhir tahun, dimana
anggaran yang telah ditentukan disampaikan laporannya.
206. 3. Pengawasan aktif dan pasif:
•Pengawasan aktif ialah merupakan suatu
bentuk pengawasan yang dilaksanakan
ditempat kegiatan yang bersangkutan..
207. •Sedangkan pengawasan pasif ialah
merupakan suatu bentuk pengawasan yang
dilaksanakan melalui penelitian dan
pengujian terhadap surat-surat ataupun
laporan pertanggungjawab yang disertai
dengan dokumen
208. 4. Pengawasan kebenaran formil:
Merupakan suatu bentuk pengawasan menurut hak
dan pemeriksaan kebenaran materi ihwal maksud
dan tujuan pengeluaran
209. I. Fungsi Pengawasan
1. Pengawasan berfungsi sebagai penilai apakah unit-unit telah melaksanakan kebijaksanaan dan
prosedur yang menjadi tanggungjawabnya.
2. Pengawasan berfungsi sebagai penilai apakah surat-surat atau laporan yang sudah
menggambarkan kegiatan-kegiatan yang sebenarnya secara tepat dan cermat.
3. Pengawasan berfungsi sebagai penilai apakah pengendalian manajemen sudah cukup memadai dan
dilakukan secara efektif.
4. Pengawasan berfungsi sebagai peneliti apakah kegiatan telah dilaksanakan secara efektif yakni
mencapai tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya.
5. Pengawsan berfungsi sebagai peneliti apakah kegiatan telah dilaksanakan secara efisien.
210. I. Langkah-Langkah Pengawasan
Ada empat langkah-langkah pengawasan,seperti dibawah ini:
Menentukan standard dan metode pengukuran kegiatan
Mengukur kegiatan yang dilakukan
Apakah kegiatan sesuai standar
Melakukan tindakan koreksi
211. • 1. Menetapkan Standar
• Pengukuran harus mempunyai alat pengukur (standar), Standar mutlak
diperlukan, menilai apakah pekerjaan dilakukan sesuai sasaran-sasaran
(standar) atau tidak.
• Standar harus ditetapkan lebih dahulu sebelum para pekerja melaksanakan
pekerjaan (tugas-tugasnya), dan para pekerja harus tahu benar ukuran yang
dipergunakan untuk menilai pekerjaannya. Karena itu harus dijelaskan
sebaik-baiknya kepada para pekerja sebelum melaksanakan pekerjaannya.
212. • Dalam garis besarnya, jenis-jenis standar
digolongkan 4 bentuk yaitu:
1. Standar fisik :
1) Jumlah produksi
2) Kwalitas produksi
3) Jumlah langganan
213. 2. Standar moneter :
1) Biaya tenaga kerja
2) Biaya penjualan
3) Laba kotor
4) Pendapatan penjualan
214. 3. Standar waktu :
1) Kecepatan produksi
2) Batas waktu selesainya suatu pekerjaan
215. 4. Standar intangible :
1) Sikap pekerja terhadap perusahaan
2) Kesetiaan pekerja terhadap pekerjaan
216. • Demikianlah berbagai jenis standar yang dipergunakan
untuk menilai efektif tidaknya kegiatan-kegiatan para
pekerja. Bentuk standar mana yang akan dipergunakan
akan tergantung kepada jenis kegiatan yang akan dinilai.
217. 2. Pengukuran Kegiatan
Agar pengukuran kegiatan dapat dilakukan secara tepat perlu diperhatikan:
a) Berapa kali (how after) pelaksanaan seharusnya diukur (setiap jam, setiap
hari, setiap bulan dan sebagainya).
b) Dalam bentuk apa (what form) pengukuran akan dilakukan (laporan tertulis,
inspeksi visual, melalui telepon).
c) Siapa (who) yang terlibat pengukuran (manajer, kepala bagian dan
sebagainya).
218. •Adapun pelaksanaan pengukuran tersebut dapat
dilakukan dengan:
a) Observasi/inspeksi
b) Laporan lisan dan tertulis
c) Pengujian/test, mengambil sampel
d) Metode otomatis
219. 3. Membandingkan kegiatan dengan standar
Dimaksudkan untuk mengetahui ada/tidaknya penyimpangan-
penyimpangan (deviasi). Penyimpangan-penyimpangan dianalisa
untuk mengetahui mengapa standar tidak dapat dicapai dan
mengidentifikasi penyebab-penyebab terjadinya penyimpangan.
220. 4. Melakukan tindakan koreksi
Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, maka tindakan ini harus
diambil/dilakukan. Tindakan koreksi mungkin berupa:
a) Mengubah standar mula-mula (mungkin standar terlalu tinggi atu rendah).
b) Mengubah pengukuran kegiatan (inspeksi terlalu sering/kurang, mungkin
mengganti sistem pengukuran).
c) Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-
penyimpangan.
222. 1. Pengertian Motivasi
Menurut Ellen A. Benowitz, motivasi adalah
“kekuatan yang menyebabkan individu bertindak
dengan cara tertentu. Orang punya motivasi tinggi
akan lebih giat bekerja, sementara yang rendah akan
sebaliknya.
223. •John R. Schemerhorn, et.al. mendefinisikan motivasi
sebagai “mengacu pada pendorong di dalam diri individu
yang berpengaruh atas tingkat, arah, dan gigihnya upaya
seseorang dalam pekerjaannya.
•Laurie J. Mullins mendefinisikan motivasi sebagai “arahan
dan kegigihan tindakan.
224. •Laurie J. Mullins mendefinisikan
motivasi sebagai “arahan dan
kegigihan tindakan.
225. • Martin Covington adalah alasan yang
“... deals with the why of behavior: Why for example, do individuals
choose to work on certain tasks and not on others: why do they
exhibit more or less energy in the pursuit of these tasks and why do
some people persist until the task is completed, whereas others give
up before they really starts, or in some cases pursue more elegant
solutions long after perfectly sensible answers have presented
themselves.”
226. •Definisi lain mengenai motivasi diajukan oleh
Jere E. Brophy. Menurut Brophy, motivasi adalah
“
•... a theoretical construct used to explain the
initiation, direction, intensity, persistence, and quality
of behavior, especially goal-directed behavior.
Motives are hypothetical constructs used to explain
why people
227. • Terdapat 2 jenis motivasi yaitu :
• (1) Motivasi ekstrinsik.
• Motivasi ekstrinsik berhubungan dengan reward nyata seperti gaji, keamanan posisi, promosi,
kontrak, lingkungan kerja, dan kondisi kerja. Sebagian besar dari reward nyata ini ada di level
organisasi dan berada di luar kewenangan manajer selaku individu.
• (2) Motivasi intrinsik.
• Motivasi intrinsik berhubungan dengan reward yang bersifat psikologis seperti kesempatan
menggunakan kemampuan, rasa tertantang untuk berprestasi, menerima pujian, pengakuan
positif, dan diperlakukan secara baik. Reward psikologis ini dapat diupayakan oleh manajer
selaku individu karena berada di dalam kemampuannya.
228. II. Teori-teori Motivasi
• Sebagai konsep, motivasi perlu dijelaskan berdasarkan kaitan antar fakta yang ada di
dalamnya secara empiris.
• Dengan demikian, lahirlah teori-teori yang meneliti seputar motivasi.
• Laurie J. Mullins membaginya menjadi 2 bagian besar yaitu :
(1) Teori Pemuasan dan (2) Teori Proses
229. • Sementara Robert N. Lussier and Christopher F. Achua
membaginya menjadi 3, yaitu :
(1) Teori-teori Motivasi Kepuasan;
(2) Teori-teori Motivasi Proses; dan
(3) Teori Penguatan.
230. 1. Teori-teori motivasi
Pemuasan :
fokus pada penjelasan dan
penaksiran perilaku
berdasarkan motivasi
kebutuhan para pekerja.
A. Hirarki Teori Kebutuhan (Abraham Maslow)
berpendapat bahwa pekerja termotivasi lewat 5
tingkat kebutuhan – fisiologis, keamanan, sosial,
penghargaan, dan aktualisasi diri.
B. Teori 2 Faktor (Frederick Herzberg) berpendapat
bahwa pekerja termotivasi oleh motivator
(kebutuhan tingkat tinggi) ketimbang faktor
maintenance (pemeliharaan).
C. Teori Kebutuhan yang diperoleh berpendapat
bahwa pekerja termotivasi oleh kebutuhan mereka
untuk berprestasi, kekuasaan, dan afiliasi.
231. 2. Teori-teori
motivasi Proses
A. Teori Ekuitas berpendapat bahwa pekerja termotivasi
saat menganggap input yang mereka berikan sesuai dengan
output yang dihasilkan.
B. Teori Ekspektansi berpendapat bahwa pekerja
termotivasi tatkala mereka yakin mereka bisa
menyelesaikan pekerjaan, mereka akan menerima reward,
dan reward tersebut sesuai nilainya dengan upaya yang
mereka curahkan.
C. Teori Tujuan berpendapat bahwa tujuan yang bisa
dicapai tetapi sulit akan memotivasi para pekerja.
232. 3. Teori Penguatan
berpendapat bahwa
perilaku dapat dijelaskan,
diprediksi, dan
dikendalikan melalui
akibat dari suatu perilaku.
Tipe Penguatan :
a. Positif.
b. Pengelakan (avoidance)
c. Extinction (penghilangan)
d. Punishment (penghukuman)
233. • Teori-teori motivasi pemuasan fokus pada penjelasan dan pemprediksian
perilaku berdasarkan kebutuhan manusia. Alasan utama orang bertindak: demi
memenuhi kebutuhan / keinginannya untuk merasa puas, penting memahami
teori motivasi pemuasan (kebutuhan). Orang ingin puas dalam bekerja, dan
mereka akan meninggalkan suatu perusahaan untuk melamar di perusahaan lain
demi memenuhi kebutuhan mereka. Kunci suksesnya kepemimpinan adalah
memenuhi kebutuhan para pekerja sementara mereka diharuskan mencapai
tujuan organisasi.
234. • Teori Hirarki Kebutuhan Abraham Harold Maslow – Maslow mengembangkan teori
kebutuhannya tahun 1943. Teori tersebut berdasarkan 4 asumsi utama yaitu:
(1) Hanya kebutuhan yang belum tercapai sajalah yang akan memotivasi orang;
(2) Kebutuhan orang tersusun dari yang paling mendasar hingga yang paling rumit;
(3) Orang tidak akan termotivasi untuk memuaskan kebutuhan tingkat tingginya jika
yang di level bawahnya belum terpuaskan; dan
(4) Maslow mengasumsikan orang punya 5 klasifikasi kebutuhan, yang disajikan dalam
pola hirarkis dari yang paling rendah hingga yang paling tinggi.
235. •Teori hirarki kebutuhan Maslow menyatakan
bahwa orang termotivasi melalui 5 tingkat
kebutuhan fisiologis, keamanan, kepemilikan,
penghargaan, dan aktualisasi diri, yang
rinciannya :
236. 1) Kebutuhan fisiologis – Merupakan kebutuhan dasar atau primer setiap orang yaitu udara, makanan,
tempat berlindung, seks, dan penghindaran dari rasa takut.
2) Kebutuhan keamanan – Bilamana kebutuhan fisiologis telah terpenuhi, individu lalu
memperhatikan keselamatan dan keamanan dirinya.
3) Kebutuhan memiliki – Setelah memperoleh keselamatan, orang segera mencari kasih sayang,
persahabatan, penerimaan, dan perasaan. Kebutuhan kepemilikan juga disebut kebutuhan sosial.
4) Kebutuhan penghargaan – Setelah kebutuhan sosial terpenuhi, individu fokus pada ego-nya, status,
harga diri, pengakuan bagi apa yang ia miliki, dan perasaan percaya diri dan prestise.
5) Kebutuhan aktualisasi diri – Tingkat kebutuhan tertinggi adalah mencapai potensi penuh seseorang.
Untuk melakukan ini, seseorang mengembangkan diri, berprestasi, dan memperoleh kemajuan
tertentu di dalam hidupnya.
6) Kebutuhan religious (Nurulita)
237. • Teori-teori Motivasi Proses
Teori-teori motivasi proses fokus pada upaya memahami bagaimana pekerja menentukan
perilakunya dalam upaya memenuhi kebutuhan mereka. Teori-teori motivasi proses lebih
rumit ketimbang teori-teori motivasi pemuasan. Teori-teori motivasi pemuasan secara
sederhana difokuskan pada pengidentifikasian dan pemahaman atas kebutuhan
manusia. Teori-teori motivasi proses beranjak lebih jauh dengan berupaya memahami
mengapa orang punya kebutuhan yang berbeda, mengapa mereka perlu perubahan,
bagaimana dan mengapa orang memilih mencoba memuaskan kebutuhannya dengan aneka
cara, proses-proses mental manusia saat mereka coba memahami situasi, dan bagaimana
mereka menilai kepuasan atas kebutuhannya sendiri.
238. • Teori Equitas – Pekerja ingin diperlakukan secara adil. Jika pekerja
mengira keputusan organisasi dan tindakan manajerial tidak adil, maka
mereka akan mengalami rasa marah dan dendam. Pekerja harus yakin
bahwa mereka diperlakukan secara adil jika mereka mau bekerja bersama
secara efektif. Teori Ekuitas sesungguhnya merupakan teori motivasi dari
J. Stacy Adams, di mana pekerja dikatakan termotivasi untuk mencari
kesamaan sosial dalam hal reward yang mereka terima (output) bagi
kinerja yang mereka tunjukkan (input). Teori Equitas berpendapat bahwa
orang termotivasi tatkala mereka menganggap input sama dengan output.
