5. Moduł V – Planowanie strategiczne

1
Jednostka kompetencji 5 / Training Unit 5 : Planowanie strategiczne
Zawodowe / Standardy kompetencji Standardy szkoleniowe / Program
Zajęcia Zadania Wiedza Umiejętności Kompetencje
Cele
szkoleniowe
Treść szkolenia
Zadania i minimalny
czas trwania w
godzinach
(teoria i praktyka,
nauka na miejscu i on-
line)
Metody
szkoleniowe,
Zasoby
dydaktyczne i
sposoby
nauczania
Grupa
docelowa
szkoleń
Planowanie
strategiczne w
zakresie
zarządzania
spółdzielnią
Analiza i ocena
ogólnej i
zmieniającej się
atmosfery
biznesowej, która
dotyka zarówno
członków, jak i
spółdzielni oraz
otoczenia organizacji
(np. polityczna,
socjalna,
ekonomiczna,
techniczna, cyfrowa,
itp.), Biorąc pod
uwagę różne siły
napędowe w
środowisku (na
przykład zwiększanie
konkurencji, zmiana
demografii, procesy
innowacyjne, itp.)
Analiza wyzwań
dotyczących
wewnętrznego i
zewnętrznego
wzrostu
organizacyjnego,
wielkości biznesu,
członkostwa,
obsługiwanego
terytorium,
aktywów, itp.
Identyfikacja /
aktualizacja
oświadczeń misji,
wizji i wartości dla
Wiedza sektora rolno-
spożywczego: wewnętrzne
(krajowe i lokalne) oraz
międzynarodowe (europejskie
i pozaeuropejskie) cechy
charakterystyczne działalności
w zakresie produkcji rolnej w
rolnictwie, w szczególności
trendy w sektorach rolno-
spożywczym i przemyśle
spożywczym, makroekonomia
sektorowa, główne podmioty i
strategie liderów sektorowych,
sektorowe Dynamika rynku,
mapa europejskich spółdzielni
rolno-spożywczych, przepisy
sektorowe i polityki
operacyjne, prawodawstwo
dotyczące łańcucha
żywnościowego
Innowacje i innowacyjne
procesy, wchodzące w zakres
nowych technologii, mające
wpływ na sektor rolno-
spożywczy
Integracja spółdzielni rolno-
spożywczych (związek między
wymiarem i
konkurencyjnością, modelami
współpracy i integracją
przedsiębiorstw, narzędzia
wspomagające integrację
spółdzielczą)
Analiza i ocena ogólnej
i zmieniającej się
koniunktury
gospodarczej oraz
wyzwań związanych z
wewnętrznym i
zewnętrznym
wzrostem organizacji,
wielkością działalności,
członkostwem, obsługą
terytorium, aktywa
itd., Przeglądem i
analizą materiałów -
także z zarządzania - w
tym z planami z
ubiegłego roku, Budżet
i informacje finansowe,
podsumowanie
bieżących działań i
postępów, informacje
dotyczące powiązanych
organizacji i organów
krajowych lub
międzynarodowych,
informacje dotyczące
polityki i
ustawodawstwa
rządowego, które
mogłyby wpłynąć na
spółdzielnię, analizę
mocnych i słabych
stron, a także szans i
zagrożeń, strategiczne
zalecenia, itd.
Zapewnienie
kierownictwu w
rozwijaniu planów
współpracy w celu
zaspokojenia potrzeb
członków
Zdobywanie
kompetencji
"Zapewnienie
kierownictwu w
rozwijaniu
planów
współpracy w
celu
zaspokajania
potrzeb
członków
Wiedza sektora rolno-
spożywczego: wewnętrzne
(krajowe i lokalne) oraz
międzynarodowe (europejskie
i pozaeuropejskie) cechy
charakterystyczne działalności
w zakresie produkcji rolnej w
rolnictwie w szczególności
trendy w sektorach rolno-
spożywczym i przemyśle
spożywczym, makroekonomia
sektorowa, główne podmioty i
strategie liderów sektorowych,
sektorowe Dynamika rynku,
mapa europejskich spółdzielni
rolno-spożywczych, przepisy
sektorowe i polityki
operacyjne, prawodawstwo
dotyczące łańcucha
żywnościowego
Innowacje i innowacyjne
procesy, wchodzące w zakres
nowych technologii, mające
wpływ na sektor rolno-
spożywczy
Integracja spółdzielni rolno-
spożywczych (związek między
wymiarem i
konkurencyjnością, modelami
współpracy i integracją
przedsiębiorstw, narzędzia
wspomagające integrację
spółdzielczą)
Teoria: 6
(4.5 zajęcia stacjonarne + 1.5
online)
Praktyka: 6
(6 praca + 0 online)
Metody szkoleniowe:
Frontalne /
prowadzone przez
trenera (np., wykłady,
konferencje,
storytelling, itp)
Metody interaktywne
(np., małe grupy
dyskusyjne, Badania
przypadków i zdarzeń –
case study, symulacje,
aktywne streszczenia,
quizy, Zajęcia pytania- i
– odpowiedzi, karty
pytań, odgrywanie ról,
gry biznesowe i z
zarządzania, kontrola
uczestników, itp.)
Empiryczne /
Praktyczne metody
(np., coaching,
mentoring, dublowanie,
job shadowing,
praktyka,
instrukcja pracy,
zadania komisji, pokazy,
ćwiczenia, itp.)
Zasoby dydaktyczne:
Biała lub czarna tabliva,
rzutnik, computer lub
laptop, drukarka,
dostęp do
szerokopasmowego
internetu, itp.
Materiały szkoleniowe:
Członkowie
spółdzielni
wybrani do
d=Rad
Nadzorczych

2
Cele
szkoleniowe
Treść szkolenia
Zadania i minimalny
czas trwania w
godzinach
(teoria i praktyka,
line)
Metody
szkoleniowe,
Zasoby
dydaktyczne i
sposoby
nauczania
Grupa
docelowa
szkoleń
spółdzielni
Definicja i rozwój, w
ramach misji
spółdzielni,
oświadczenia
dotyczące wizji i
wartości,
strategicznych celów
i celów
organizacyjnych, a
także strategie i
taktyki zarządzania,
które mają wdrożyć
w celu osiągnięcia
celów i celów
strategicznych, a
także powiązanych
obowiązków i
terminów oraz
metod
monitorowania I
oceny wdrożenia
zarządzania
Monitorowanie i
ocena wdrażania
zarządzania
strategicznymi
celami
organizacyjnymi i
celami operacyjnymi
oraz strategiami i
taktykami oraz
określenie i przyjęcie
niezbędnych
dostosowań
Strategiczne podejście do
planowania i modele (np.
Konwencjonalne strategiczne
planowanie, Planowanie
strategiczne oparte na
problemach, Organiczne
Planowanie Strategiczne,
Planowanie strategiczne w
czasie rzeczywistym, Model
wyrównywania planowania
strategicznego, Inspirujący
Model Planowania
Strategicznego, Zbilansowana
karta z punktami, itp)
Metody, techniki i narzędzia
służące do analizy i oceny
informacji i dokumentacji na
temat ogólnej i zmieniającej
się koniunktury gospodarczej,
wewnętrznego i zewnętrznego
wzrostu organizacyjnego,
wielkości biznesu,
członkostwa, terytorium
obsługiwanego, aktywów, itp.,
A mianowicie planów z roku
poprzedniego, budżetów i
informacji finansowych,
podsumowanie bieżących
działań i postępów w bieżącym
roku, informacje dotyczące
powiązanych organizacji i
organów krajowych lub
międzynarodowych,
informacje dotyczące polityki i
ustawodawstwa rządu, które
mogą mieć wpływ na
spółdzielnię, analizę mocnych i
słabych stron Szans i zagrożeń,
strategicznych zaleceń, itp.
Misja organizacyjna, wizja i
wartości.
Określanie i
aktualizowanie
strategicznych celów
organizacyjnych i celów
operacyjnych
kierowanych do
zarządzania, a także
strategii i taktyk, które
mają być realizowane
przez menedżera w
celu osiągnięcia celów i
założeń,
podejmowania decyzji
w sprawie utrzymania
lub zmiany wizji, misji i
wartości spółdzielni, w
celu kontynuowania
lub zmiany Strategię
spółdzielni oraz o
nowych projektach i
programach, włączając
w to długoterminowe,
a także kluczowe
pomiary, które będą
wykorzystane do
monitorowania
wyników i postępów.
Monitorowanie i
ocena, także poprzez
zastosowanie
ustalonych metod i
narzędzi pomiaru
kluczowych, procesu
osiągania celów
strategicznych i celów
operacyjnych oraz
wdrażania
powiązanych strategii i
taktyk, a także
określania i
przyjmowania
niezbędnych
Strategiczne podejście do
planowania i modele (np.
Konwencjonalne strategiczne
planowanie, Planowanie
strategiczne oparte na
problemach, Organiczne
Planowanie Strategiczne,
Planowanie strategiczne w
czasie rzeczywistym, Model
wyrównywania planowania
strategicznego, Inspirujący
Model Planowania
Strategicznego, Zbilansowana
karta z punktami, itp
służące do analizy i oceny
informacji i dokumentacji na
temat ogólnej i zmieniającej
się koniunktury gospodarczej,
wewnętrznego i zewnętrznego
wzrostu organizacyjnego,
wielkości biznesu,
członkostwa, terytorium
obsługiwanego, aktywów, itp.,
A mianowicie planów z roku
poprzedniego, budżetów i
informacji finansowych,
podsumowanie bieżących
działań i postępów w bieżącym
roku, informacje dotyczące
powiązanych organizacji i
organów krajowych lub
międzynarodowych,
informacje dotyczące polityki i
ustawodawstwa rządu, które
mogą mieć wpływ na
spółdzielnię, analizę mocnych i
słabych stron Szans i zagrożeń,
strategicznych zaleceń, itp.
Misja organizacyjna, wizja i
wartości
Teksty drukowane i
cyfrowe
Systemy zarządzania
nauczaniem (np., Strony
dyskusyjne, wątki
dyskusji, „chat rooms”,
Strony grupowe,
podręcznik, itp.)
Aplikacje mediów
społecznościowych i
platformy typu każdy z
każdym(np., Facebook,
Edmodo, Classroom 2.0,
Peer2Peer University,
itp.)
Oprogramowanie
konferencji
internetowych (np.,
Online Meeting/
Aplikacje
konferencyjne,
Dwukierunkowy dźwięk,
itp.)

3
Cele
szkoleniowe
Treść szkolenia
Zadania i minimalny
czas trwania w
godzinach
(teoria i praktyka,
line)
Metody
szkoleniowe,
Zasoby
dydaktyczne i
sposoby
nauczania
Grupa
docelowa
szkoleń
służące do ustalania i
uaktualniania celów
operacyjnych - w tym
długoterminowe - adresowane
do zarządzania, strategie i
taktyki, które mają być
realizowane przez menedżera
w celu osiągnięcia celów i
obiektywizmu.
do monitorowania i oceny
procesu osiągania celów
operacyjnych oraz wdrażania
powiązanych strategii i taktyk,
a także do identyfikowania i
przyjmowania niezbędnych
poprawek
dostosowań służące do ustalania i
uaktualniania celów
operacyjnych - w tym
długoterminowe - adresowane
do zarządzania, strategie i
taktyki, które mają być
realizowane przez menedżera
w celu osiągnięcia celów i
obiektywizmu.
do monitorowania i oceny
procesu osiągania celów
operacyjnych oraz wdrażania
powiązanych strategii i taktyk,
a także do identyfikowania i
przyjmowania niezbędnych
poprawek

4
Listamodułów nauczania
Działanie 1: Podstawy strategiczne. Korzyści z planowania strategicznego. (60 min)
Działanie 2: Jak planować? (90 min)
Działanie 3: SWOT – narzędzie do planowania (120 min)
Działanie 4: Konfiguracja wizji / misji (60 min)
Działanie 5: ustanowienie celów & szkic planu strategicznego (180 min)
Działanie 6: filmy, case study (120 min)
Opis modułów nauczania.
Działanie 1: Podstawy strategiczne. Korzyści dla planowania
strategicznego
Czas trwania: 60 min.
Krótki opis: Podstawowe informacjeoplanowaniu strategicznym, sektorze rolno-spożywczym,
definicjach.
Struktura modułów:
Wprowadzenie & burza mózgów (Dyskusje grupowe i główne punkty znaczenia planowania
strategicznego. Grupy max 6 osobowe, burza mózgów na temat powodów planowania strategicznego,
ewaluacja pomysłów)
 wykład (1-12 slajdów)
 Samoocenai ocena wzajemna:wzajemnaocenapomysłów wymienionychprzezczłonków
grupy.
Zaleceniametodyczne do wdrożeniai oceny: Procesplanowania strategicznego,zawartośćkażdego
etapu;Podejmowaniedecyzji(Przydatneprzy wyborzecelów i strategii)
Dokumentacja / Linki Internetowe:http://www.businessdictionary.com/definition/strategic-plan.html
Działanie 2: Jak planować?
Krótki opis: Planowanie strategiczne jestprocesemorganizacji definiowaniajegostrategii lubkierunku
oraz podejmowania decyzji o alokacji zasobów do realizacji tej strategii. Może również obejmować
mechanizmy kontrolne dla prowadzenia strategii. Planowanie strategiczne stało się widoczne
w korporacjachw latachsześćdziesiątychi pozostaje ważnymaspektemzarządzaniastrategicznego. Jest

5
ona realizowana przez strategicznych planistów lub strategów, którzy biorą udział w wielu partiach i
źródłach badawczych w analizie organizacji i związku z otoczeniem, w którym konkuruje. W tej części
przeanalizowano proces planowania strategicznego.
Strategia obejmuje proces formułowania i wdrażania; Planowanie strategiczne pomaga koordynować
zarówno.Planowaniestrategiczne macharakteranalityczny(toznaczyobejmuje "znajdowaniekropek");
Sam proces tworzenia strategii pociąga za sobą syntezę (tj. "Łączenie kropek") poprzez myślenie
strategiczne. Jako takie, planowanie strategiczne ma miejsce wokół działalności tworzenia strategii.
(http://www.fao.org)
Struktura modułu:
 wykład (13 – 31 slajdów)
 Samoocena i ocena wzajemna: oceny podczas kolejnych prac grupowych
Zalecenia metodyczne do wdrożenia i oceny:
 Konsultanci (możnaskorzystaćzkonsultanta,którypomożezaplanowaći prowadzićplanowanie
strategiczne),
 Myślenie twórcze (bardzoważne podczasokreślaniacelów i sposobuichosiągania),
 Innowacje (bardzoważne podczasprojektowaniastrategii lubmetod osiągnięciacelów),
 Podejmowanie decyzji(przydatne podczaswybieraniacelów i strategii),
 Ułatwienie grupom pracy twarząw twarz(te umiejętności sąbardzoważne,pomagającgrupie
osiągnąćporozumienie).
Dokumentacja / Linki Internetowe:
http://www.lebcounty.org/LCCJAB/Documents/Basic_Overview_of_Various_Strategic_Planning_Models
.pdf - Podstawowe omówienie różnychmodeli planowaniastrategicznego
http://managementhelp.org/strategicplanning/models.htm - Podstawowe omówienie różnychmodeli
planowaniastrategicznego
http://www.fci.coop/about-us/food-co-op-development-model/ - Model rozwojuspółdzielnirolniczych -
czterykamienie węgielnewtrzechetapach

6
http://managementhelp.org/strategicplanning/index.htm#anchor1234– Informacje oplanowaniu
strategicznym
Działanie 3: SWOT – narzędzie do planowania
Krótki opis: Ta analiza SWOT spółdzielni zapewnia strategiczną analizę SWOT działalności i operacji
firmy. Ta analiza SWOT pokazuje mocne, słabe strony, możliwości i zagrożenia. Ta analiza SWOT
Spółdzielczości Rolniczej może stanowić przewagę konkurencyjną.
Struktura modułu:
 praca grupowa – Tworząc projekt SWOT i prezentując innym grupom. Grupy z maksymalnie 10
uczestnikami. Pytania podczas robienia SWOT:
 MOCNE STRONY:
1) Jakie są Twoje aktywa?
2) Który z aktywów jest najsilniejszy?
3) Co odróżnia cię od konkurentów?
4) Czy wśród personelu masz niezmiernie utalentowanych ludzi?
5) Czy dług biznesowy jest wolny, czy masz lepszą strukturę zadłużenia niż konkurenci?
6) Czy masz szeroką bazę klientów?
7) Jakie masz unikalne zasoby?
8 Czy masz przewagę konkurencyjną?
9) Czy masz konkretną wiedzę na temat sprzedaży lub marketingu?
 SŁABE STRONY:
1) Jakie obszary trzeba poprawić?
2) Jaką potrzebną wiedzę fachową / siłę roboczą obecnie brakuje?
3) W jakich obszarach konkurenci mają przewagę?
4) Czy polegasz na jednym z klientów zbyt mocno?

7
5) Czy masz wystarczające przepływy pieniężne, aby utrzymać Cię?
6) Czy masz odpowiedni poziom zysku?
7) Czy masz nowe pomysły?
8 Czy jesteś przeciążony (za dużo długu)?
 SZANSE:
1) Jakie zewnętrzne zmiany prezentują interesujące możliwości?
2) Jakie trendy mogą mieć wpływ na Twoją branżę?
3) Czy istnieje talent gdzie indziej, że możesz być w stanie nabyć?
4) Czy konkurent nie jest w stanie odpowiednio obsługiwać rynku?
5) Czy istnieje niezaspokojona potrzeba / chcesz, abyś mogła spełnić?
6) Czy pojawiają się nowe trendy, które można z powodzeniem obsługiwać?
7) Jeśli pakujesz produkt inaczej, możesz wyodrębnić wyższą premię za to?
8) Czy można skorzystać z historycznie niskich stóp procentowych w celu refinansowania długów?
 ZAGROŻENIA:

1) Czy na swoim rynku jest lepiej wyposażony (finansowanie, talent, mobilność itp.)?
2) Czy istnieje obecnie podmiot, który może nie być konkurentem, który mógłby stać się jutro?
3) Czy Twoi kluczowi pracownicy są zadowoleni z pracy? Czy mogliby zostać sprowadzeni przez
konkurenta?
4) Czy Twojawłasnośćintelektualnajestodpowiedniozabezpieczona(znaki towarowe,prawaautorskie,
zapory,planyzabezpieczeńdanychitp.) Przedkradzieżąi utratą(zarówno ze źródeł wewnętrznych, jak i
zewnętrznych)?
5) Czy musisz polegać na osobach trzecich na krytyczne kroki w procesie rozwoju, które mogłyby
doprowadzić do awarii harmonogramu dostaw?
6) Co zrobić, jeśli Twój dostawca wyczerpuje produkt i masz dłuższy zapas lub brak?
7) Co zrobić, jeśli wystąpiła klęska żywiołowa?
8) Co zrobić, jeśli klienci upadną?
9) Co zrobić, jeśli nastąpiło włamanie na witrynę internetową?
10) Co zrobić, jeśli jesteś pozwany?
Samoocenyi wzajemnaocena: ocena wzajemnaprzezinnegrupy

8
 Podejmowanie decyzji (przydatne podczas wybierania celów i strategii),
 Ułatwienie grupom pracy twarzą w twarz (te umiejętności są bardzo ważne, pomagając grupie
osiągnąć porozumienie),
 Grupy fokusowe (uzyskanie informacji od klientów wewnętrznych i zewnętrznych w celu
identyfikacji problemów, celów, metod) ,
 Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji przez grupy (te działania leżą u podstaw
planowania strategicznego) ,
 Rozwiązywanie problemów (jest to pomocne, szczególnie w podejmowaniu trudnych decyzji).
Dokumentacja / Linki Internetowe: http://www.swotanalysis24.com
Moduł nauczania 4: Konfiguracja Wizji i Misji
Krótki opis: Liderzy powinni poprosić o przesłanie obecnej misji pracownikom, które wyjaśniają cel
i podstawowe wymierne celeorganizacji.Misjajestprzeznaczonadlapracowników i liderów organizacji.
Plany strategiczne mogą pociągać za sobą zmianę misji w celu odzwierciedlenia nowego kierunku
organizacji. Podkreślenie zalet zmiany i minimalizowanie deficytów pomoże pracownikom
i społeczeństwu w dokonaniu zmian.
Struktura modułu:
 praca grupowa (max 5 uczestników, ustalenie wizji i misji spółdzielni, 30 min)
 Samoocena i ocena wzajemna: Oceny podczas kolejnych prac grupowych
 Podejmowanie decyzji(przydatne podczaswybieraniacelów i strategii)
 Ułatwienie grupomtwarząwtwarz(te umiejętności sąbardzoważne, pomagającgrupie
osiągnąćporozumienie)
 Rozwiązywanie problemówi podejmowanie decyzjiprzezgrupy(te działaniależąupodstaw
planowaniastrategicznego)
 Oceniającróżnorodność(najlepiejjestmiećwieleperspektyw podczasplanowania).

9
Dokumentacja / Linki Internetowe:http://smallbusiness.chron.com/purpose-mission-vision-
statements-strategic-planning-13161.html
Działanie 5: Ustalenie celów i szkic planu strategicznego
Krótki opis: cele i strategie
Cel biznesowy:cele sąszerokopojętymi konsekwencjami, na które złożone są wysiłki i działania w celu
biznesowym.Firmamoże miećwielecelów doosiągnięcia.Naprzykład "musimybyćliderem i zwiększyć
nasz udział wrynkukredytówmieszkaniowych". Zazwyczaj nie ma pomiaru w definicji celu i daje tylko
ogólny kierunek firmy.
Cel biznesowy:Cel działalności różni sięodcelubiznesowegow tymsensie,że są mierzalne i konkretne.
W rzeczywistości kwantyfikuje myśli i wyznacza cel, dzięki czemu można zaplanować strategię wokół
niej.Innymi słowy,cele sąwymiernymikrokami,które organizacjadążydoosiągnięcia swoich celów. Na
przykład"zwiększyćudział wsegmencie kredytów mieszkaniowych do 15% do końca roku finansowego
2015". Chociaż cele biznesowe i cele są luźno wymienne, cele biznesowe są podzbiorem celów
biznesowych.
Strategia biznesowa: strategia jest podejściem organizacyjnym do przekonania klientów do zakupu
produktów lub usług. Strategia jest taka, a nie co. Z drugiej strony strategia jest podejściem
organizacyjnym do konkurowania z innymi organizacjami w celu zaabsorbowania większej liczby
klientówwceluosiągnięciazałożonychcelów. Oznacza to kampanie marketingowe i reklamowe, które
są planowane doosiągnięciacelów. Naprzykładprzekonaj klientów,że nasz produkt pożyczki domowej
jest najlepszy na rynku przez TV i reklamę online.
Struktura modułu:
 wykład (51 – 53 slajdów; później 54 slajd pracy grupowej)
 praca grupowa (additional word file “Strategic plan for cooperative” )

10
 Podejmowanie decyzji(przydatne podczaswybieraniacelów i strategii)
 Ułatwienie grupom pracy twarząw twarz(te umiejętności sąbardzoważne,pomagającgrupie
osiągnąćporozumienie)
 Rozwiązywanie problemówi podejmowanie decyzjiprzezgrupy(te działaniależąupodstaw
planowaniastrategicznego)
 Rozwiązywanie problemów (jesttopomocne,szczególnie w podejmowaniutrudnychdecyzji).
https://www.linkedin.com/pulse/20140616055721-142774715-business-goals-vs-objectives-vs-
strategies-vs-tactics
Działanie 6: Filmy & case study
Krótki opis: Przykłady planowania strategicznego i wskazówki
Struktura modelu:
 Indywidualna praca / czytanie /słuchanie
 Dyskusja grupowa
 Podejmowanie decyzji (przydatne podczas wybierania celów i strategii)
 Ułatwienie grupom pracy spotkania twarzą w twarz (te umiejętności są bardzo ważne,
pomagając grupie osiągnąć konsensus)
 Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji przez grupy (te działania leżą u podstaw
planowania strategicznego)
 Rozwiązywanie problemów (jest to pomocne, zwłaszcza podczas rozwiązywania trudnych
decyzji)

11
 Narzędzia strategiczne dla innowacji w modelu biznesowym: http://www.strategytools.io/
& wideo https://www.youtube.com/watch?v=rNN2bAV9Qqg&t=1303s
 Martin Reeves: Twoja strategia potrzebuje strategii (video):
https://www.youtube.com/watch?v=YE_ETgaFVo8
Czy możnapatrzećw przyszłość,nie tracąc tego,co jestprzed tobą? Często firmy poświęcają cenny czas
na opracowanie długoterminowych planów strategicznych, aby odkryć, że ich mapy są nieaktualne w
ciągu miesiąca.Specjalistads. strategii biznesowychMartinReevesoferuje rozwiązanie.Opowiadasię za
przejściem od oparcia się na pojedynczym "klasycznym" podejściu do strategii i dążeniu do bardziej
ukierunkowanegopodejściadostrategii i realizacji, wybierając spośród 5 odrębnych wzorców sukcesu.
Martin prowadzi The Strategy Institute, pojazd BCG do poszukiwania pomysłów z poza świata biznesu,
które mają wpływ na strategię biznesową. Obecne tematy badawcze obejmują meta-strategię,
transformację opartą na dowodach, długowieczność przedsiębiorstwa i strategie zrównoważonego
rozwoju. Martin wstąpił do BCG w Londynie w 1989 roku, a następnie przeniósł się do Tokio, gdzie od
ośmiulatprowadził praktykęwzakresie opiekizdrowotnej w Japoniii był odpowiedzialny za działalność
firmy BCG z klientami z Europy.
 Promowanie strategicznej pozycji śródziemnomorskiego systemu współpracy w gospodarce
światowej. Wzmacnianie jej innowacyjności, konkurencyjności i klastrowania polityk krajowych i
regionalnych, rozwoju systemu współpracy i dekoniunktury w skoordynowanych działaniach między
sektorem (rybołówstwo, turystyka, rolnictwo i środowisko). Są to cele ICS.
ICS jest projektem UE finansowanym przez program MED
Więcej informacji:http://www.medcoop.eu/
Wideo:https://www.youtube.com/watch?v=8_XGHXxH1Ps

12
DEFINICJE
STRATEGIA
Sztuka i nauka planowania i planowania zasobów dla ich najbardziej wydajnego i efektywnego
wykorzystania. Określenie pochodzi od greckiego słowa „strateg” i oznacza prowadzącego armię.
źródło:http://www.businessdictionary.com/definition/strategy.html
PLAN STRATEGII
Szeroko zdefiniowany plan mający na celu stworzenie pożądanejprzyszłości.
źródło:http://www.businessdictionary.com/definition/strategic-plan.html
WSPÓŁPRACA
Firmanależącado właścicieli,kontrolowanai obsługiwanaprzezgrupęużytkowników naichrzecz.Każdy
członek uczestniczy w kapitale własnym i dzieli się kontrolą przedsiębiorstwa na zasadzie
jednomyślności, jednopłytowej (a nie proporcjonalnej do jego wkładu kapitałowego).
źródło:http://www.businessdictionary.com/definition/cooperative.html
OŚWIADCZENIEMISJI
Pisemne oświadczenie ozasadniczymcelui ogniskuorganizacji,które zwykle pozostaje niezmienione w
czasie.Właściwie spreparowaneoświadczeniamisji (1) służąjakofiltryoddzielające ważne z tego, co nie
jest, (2) jasno określać, które rynki będą obsługiwane i jak i (3) przekazują poczucie zamierzonego
kierunku dla całej organizacji.
Misja różni sięod wizji,ponieważtapierwsza jest przyczyną, a druga jest skutkiem; Misja jest czymś do
zrealizowania,podczasgdywizjajestczymś,conależydotegozrealizować.Nazywanatakże misją firmy,
misją korporacyjną lub celami korporacyjnymi.
źródło:http://www.businessdictionary.com/definition/mission-statement.html

13
PROJEKT STRATEGII DLA SPÓŁDZIELNI “X”
Planowanie strategiczne jest procesem organizacji definiowania jego strategii lub kierunku oraz
podejmowania decyzji o alokacji zasobów do realizacji tej strategii. Może również obejmować
mechanizmy kontrolne dla prowadzenia strategii. Planowanie strategiczne stało się widoczne w
korporacjach w latach sześćdziesiątych i pozostaje ważnym aspektem zarządzania strategicznego. Jest
ono realizowany przez strategicznych planistów lub strategów, którzy biorą udział w wielu partiach i
źródłach badawczych w analizie organizacji i związku z otoczeniem, w którym konkuruje.[1]
Strategiama wiele definicji,ale ogólnieobejmuje ustalanie celów, określenie działań zmierzających do
osiągnięciawyznaczonychcelówi mobilizowaniezasobów dorealizacji działań. Strategia opisuje, w jaki
sposóbcele (cele) zostanąosiągnięte zapomocąśrodków (zasobów).Starszymkierownictwu organizacji
jest na ogół zadanie określenia strategii. Strategia może być zaplanowana (zamierzona) lub może być
obserwowanajakowzorzecaktywności (emergent), ponieważ organizacja dostosowuje się do swojego
środowiska lub konkuruje.
Strategiaobejmujeprocesformułowaniai wdrażania. Planowaniestrategiczne ma charakter analityczny
(toznaczy obejmuje "znajdowaniekropek");Samprocestworzenia strategii pociąga za sobą syntezę (tj.

14
"Łączenie kropek") poprzezmyślenie strategiczne.Jakotakie,planowanie strategicznemamiejsce wokół
działalności tworzenia strategii.

15
KLUCZOWE ELEMENTY STRATEGII DLA SPÓŁDZIELNI “X”
Michael Porter napisał w 1980 r. że formułowanie strategii konkurencji uwzględnia cztery kluczowe
elementy:
 Mocne i słabe strony firmy;
 wartości osobowe kluczowych wykonawców (tzn. Zarządzanie i zarząd);
 Możliwości i zagrożenia dla branży
 Szersze oczekiwania społeczne.[3]
Kooperatywne miejsce pracy jest konkretne i wymaga przyjętego podejścia do planowania strategicznego.
Będziemy używać podejścia określanego przez różne spółdzielnie, wykorzystując następujące kluczowe elementy
do planowania strategii:
 Analiza
 Formułowanie strategii
 Ustalenie celów
 Działania / plan działania
 kontrola & Feedback

16
STRATEGIA DLA SPÓŁDZIELNI “X”  PRÓBKA
CEL STRATEGII:
Poprawajakości pracy i wynikówSpółdzielni,abyrozwijaćnajskuteczniejsze wykorzystanie zasobów.
Zawiera:
Komunikat/wprowadzenie dozarządzania
Informacje i tłowspółpracy
Misję i wizję
Analizaobecnej sytuacji(SWOT)
Cele,cele i strategie
Wskaźniki oceny

17
STRATEGIA DLA SPÓŁDZIELNI “X”
Wiadomość od zarządu / wprowadzenie
W tej części zarząd informuje pracowników i akcjonariuszy o motywacji do opracowania planu
strategicznego dla spółdzielni. Powinien też być motywacyjny dla personelu i każdej osoby
zaangażowanej we współpracę.
Poniżej przedstawiono przykład:
Planowanie strategii współpracy spółdzielczejXma zasadnicze znaczenie,ponieważchcemy zwiększyć
wpływ spółdzielni na udział w rynku i rozszerzyć działalność w przyszłości poprzez dywersyfikację
produkcji na rynki lokalne i międzynarodowe.
Strategia budowana jest poprzez zaangażowanie personelu spółdzielni, a także akcjonariuszy, którzy
odgrywają rolę doradczą w procesie planowania i tworzą nowe, wyzwań cele z realistycznym
podejściem.
Mamy nadzieję, że ten plan pasuje do naszego wspólnego marzenia o perspektywach współpracy w
przyszłości, a wszyscy zaangażowani w realizację tego planu są ważni!
Prezes Zarządu,
(imię i nazwisko)

18
Informacje o spółdzielni i tło
Podstawowe informacje (lokalizacja, wielkość spółdzielni, roczne obroty, usługi / produkty itp).
Dobrze napisana sekcja organizacji może przyczynić się do realizacji projektu dotacji. Z drugiej strony,
nieskuteczna sekcja organizacyjna może zniechęcać grupy kapitałowe do rozpatrzenia całej aplikacji.
Skuteczne oświadczenie organizacji organizacyjnej powinno być zwięzłe, a jednocześnie obrazować
atrakcyjnyobrazTwojej organizacji,jej historii i jej misji.Określa etap pozostałej części aplikacji dotacji,
łącząc misję i doświadczenie organizacji z finansowaniem, którego organizacja szuka.
Napisz na początku sekcję organizacyjną opis misji organizacji w jednym lub dwóch zdaniach. Określ
elementy składowe organizacji i usługi. Uwzględnij długoterminowe cele organizacji, jak również
osiągnięcie tych celów na większą skalę.
Opowiedzhistorięswojej organizacji i sposób jej osiągnięcia. Wyczerpująca historia nie jest konieczna.
Wystarczy krótki akapit od pięciu do siedmiu zdań. Zidentyfikuj główne punkty zmian lub rozszerzeń,
obejrzyj kluczowe osoby i relacje, a także konkretne wskaźniki, które mogą dać czytelnikowi pomysł
skuteczności organizacji.
Szczegółowe informacje o programach organizowanych przez organizację w krótkich punktach. Pokaż,
jak Twoja organizacja osiąga swoją misję na co dzień. Jeśli to możliwe, podaj konkretne kryteria
i osiągnięcia. [http://peopleof.oureverydaylife.com/write-organizational-background-5883.html]
MISJA & WARTOŚCI SPÓŁDZIELNI
Istnieją różne kwestie, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu planu strategicznego
organizacji.Plany strategiczne częstooznaczajązmianęstruktury organizacyjnej lub dążenie do zmiany.
Zmiana może być trudnym procesem, czasem wymaga czasu. Ważne jest, aby pracownicy mieli na
pokładzie proces podejmowania decyzji. Można to wyrazić poprzez misję i wizję organizacji.
Przekazywanie i powtarzanie pozytywnych zmian w organizacji pomoże pracownikom pozostać
zaangażowanym i zmotywowanym w procesie.

19
Misja
Przywódcypowinni podkreślićobecne przesłaniemisjipracownikom, które wyjaśniającel i podstawowe
wymierne cele organizacji. Misja jest przeznaczona dla pracowników i liderów organizacji. Plany
strategiczne mogąpociągaćza sobą zmianęmisji w celuodzwierciedlenia nowego kierunku organizacji.
Podkreślenie zalet zmiany i minimalizowanie deficytów pomoże pracownikom i społeczeństwu w
dokonaniu zmian.
Wizja
Podobnie jakoświadczeniamisji,oświadczeniawizualne pomagają opisać cel organizacji. Oświadczenia
wizji zawierają również wartości organizacji. Oświadczenia wizji kierują zachowaniami pracowników i
pomagają inspirować. Plany strategiczne mogą wymagać strategii marketingowej, która może
obejmować oświadczenie wizualne, aby również zainspirować klientów do współpracy z organizacją.
źródło:http://smallbusiness.chron.com/purpose-mission-vision-statements-strategic-planning-
13161.html]
Analiza obecnej sytuacji (SWOT)
Ta analiza SWOT spółdzielni zapewnia strategiczną analizę SWOT działalności i działalności firmy. Ta
analiza SWOT pokazuje mocne, słabe strony, możliwości i zagrożenia. Ta analiza SWOT Spółdzielczej
Żywności może stanowić przewagę konkurencyjną.
Mocne strony
- Krajowyrynek
- zapewnionapomocfinansowa
-Barierywejścianarynek
Słabe strony
-Możliwe sąwysokie stopykredytu

20
Szanse
- Rosnącypopyt
- wskaźniki wzrostui rentowności
-przygotowaniekapitału
-wzrostjestnastałympoziomie
-Globalnychrynkach
Zagrożenia
-przepływgotówki
- Zdolnośćfinansowa
-zmiennośćcen
- Wzrostkosztówpracy
Analiza finansowa i strategiczna SWOT zapewnia kompleksową analizę historii firmy, strategii
korporacyjnej, struktury biznesowej i finansowej, zarządzania i operacji. Raport zawiera szczegółową
analizę SWOT, informacje dotyczące produktów i usług firmy, najważniejszych konkurentów, a także
szczegółowe informacje finansowe.
[source http://www.swotanalysis24.com]
Proszę zapoznaćsię z poniższymprzykłademSWOT:
Analiza SWOT [przykład]
Mocne strony
1. 00 pracowników zatrudnionychw blisko250sklepachmających
ponad800 członków
2.Największaspółdzielniaw regionie xx
3. Powołanajestrada konsultacyjna,abyrozwijaćnowe rynki
4. Ma zróżnicowane portfolio,począwszyod detalicznej żywności po
usługi rolnicze
5. Rozwój popytuna dobradostarczane przezspółdzielnię

21
Słabe strony
1Wzrost kosztów korporacyjnychzniweczył zyski
2. Brak większej obecności pozaXX(kraj)
Szanse
1. W przypadkunowychbadańrynkowychmożliwe jestwykorzystanie
funduszyUE
2. Rynki wschodzące,takie jakIndie,południowo-wschodniaAzja,
RepublikaPołudniowej Afryki itp.
Zagrożenia
1. Kredytybankowe - ograniczone
2. Grupa straciładużopieniędzyi miałaznaczne zadłużenie
Cele i strategie
Cel biznesowy:Cele sąszerokopojętymi konsekwencjami,naktóre wysiłeki działania są skierowane do
biznesu.Sąto,co nie,a firmamoże miećwiele celówdoosiągnięcia.Naprzykład "musimy być liderem i
zwiększyćnasz udział w rynku kredytów mieszkaniowych". Zazwyczaj nie ma pomiaru w definicji celu i
daje tylko ogólny kierunek firmy.
Business Objective: cel biznesowy różni się od celu biznesowego w tym sensie, że są mierzalne i
konkretne. W rzeczywistości kwantyfikuje myśli i wyznacza cel, dzięki czemu można zaplanować
strategięwokół niej.Innymi słowy, cele są wymiernymi krokami, które organizacja dąży do osiągnięcia
swoichcelów.Naprzykład "zwiększyć udział w segmencie kredytów mieszkaniowych do 15% do końca
roku finansowego 2015". Chociaż cele biznesowe i cele są luźno wymienne, cele biznesowe są
podzbiorem celów biznesowych.
Strategia biznesowa: Strategia jest podejściem organizacji do przekonania klientów do zakupu
produktów lub usług. Strategia jest taka, a nie co. Z drugiej strony strategia jest podejściem
organizacyjnym do konkurowania z innymi organizacjami w celu zaabsorbowania większej liczby
klientówwceluosiągnięciazałożonychcelów. Oznacza to kampanie marketingowe i reklamowe, które
są planowane doosiągnięciacelów."Naprzykładprzekonaj klientów,że naszproduktpożyczki domowej
jest najlepszy na rynku przez TV i reklamę online".

22
Taktyka: Taktyka to działania lub narzędzia, które organizacja podejmuje w celu osiągnięcia celów
związanych z strategią. Strategie i taktyka muszą działać równolegle, bez taktyki organizacja ma
wielkiegomyślicielai żadnegodziałania.Innymisłowy,organizacja potrzebuje zarówno dużych skrzydeł
(strategii),jaki stóp(taktyki).Naprzykład"Utwórznowyproduktpożyczki nacele mieszkalnezobniżoną
stopą procentową i zerową opłatą administracyjną".
Abyjak najlepiej wykorzystaćte pojęciai rozwijaćmożliwości organizacji, wyedukuj swojąorganizacjęna
różnice w terminach i wyjaśnij swoje oczekiwania od nich. Zespół może być zaangażowany w rozwój
strategii, podczas gdy inny zespół zaangażowany w taktykę. Upewnij się, że wszystkie taktyki
dostosowane do strategii i wszystkich strategii uwzględniają taktykę. Nie zapominaj, że cele, cele,
strategie i taktyka są zależne od siebie i pracują w tandemie.
[źródło:https://www.linkedin.com/pulse/20140616055721-142774715-business-goals-vs-objectives-vs-
strategies-vs-tactics]
Wskaźniki oceny - KPI
Ustawienie kluczowych wskaźników efektywności (zwane skróconym wskaźnikiem KPI) jest ważnym
aspektem procesu planowania strategicznego i odgrywa ważną rolę w ocenie postępów organizacji w
osiąganiuplanowanych celów. Taki pomiar postępu jest istotną cechą wdrożenia planu strategicznego
(tzn. Plany są jedną rzeczą, ale rzeczywiście się zdarzają to zupełnie inna sprawa). Zarządzanie
organizacją musi okresowo oceniać postępy i podejmować działania korygujące, jeśli postępy nie
zostaną osiągnięte. Bez okresowej oceny postępów strategiczne plany mogą się nie powieść.
Określenia "wskaźniki skuteczności" i "wskaźniki efektywności" oznaczają to samo, a użycie słowa
"klucz",jakw przypadkuwskaźnikówkluczowychwskaźników,oznaczajedyniedziałania,które uważasię
za najważniejsze
Przykładowy kluczowy wskaźnik skuteczności:

23
Jako typowy przykład organizacje w sporcie często mają na celu dotarcie do pewnej liczby członków.
Przykładowo, SPÓŁDZIELNIA może mieć na celu osiągnięcie 1000 członków w ciągu 5 lat. W takim
przypadku ważne jest, aby okresowo mierzyć całkowitą liczbę członków i określić, czy poczyniono
postępy.
Oczywiście,kluczowymwskaźnikiemskuteczności tegocelujestliczbaczłonków i jeststosunkowo łatwe
do zmierzenia.Dlakażdegozpięciulatplanustrategicznegomożnaustawićcel i tencel jestwskaźnikiem
skuteczności tego celu.
Jednak nie wszystkie cele zawarte w planie strategicznym będą miały oczywiste kluczowe wskaźniki
skuteczności. W poniższej tabeli przedstawiono przykłady kluczowych wskaźników skuteczności dla
celów trudnych do zmierzenia.
[źródło: http://www.leoisaac.com/planning/strat044.htm]
Przykład:
Cel Możliwy kluczowy wskaźnik wydajności(KPI)
Zwiększeniejakości
produktów
 Osiąganie wyników (np.Pożądane cechyjakościowe)
 ocenaprzeprowadzonaprzezklientów (wymagaokreślonej formy/
dokumentu,którymazostaćopracowany)
Poprawawarunków
ułatwiających rozwój
 Budowa/ ponowne opracowanieobiektuumożliwiającego
wyznaczenie celów (liczbawytworów produkcyjnychokreślonychw
celach/ wizji)
Wzrost przychodów  Największe przychodywzrosływ określonymprzedziale czasowym(do
ustalenia)
 osiągasię całkowite dochody EUR500,000
Propozycje zapewnienia oryginalnego myślenia
strategicznego

24
1. Rozpoznanie strategii związanych z np. rozwiązywaniem najważniejszych problemów,
opracowywaniemnowychproduktów lubmetodamidostarczania,obsługądodatkowychlubmniejszych
grup klientów lub łączeniem / współdziałaniem na rzecz przetrwania lub skuteczności.
2. Strategie powinnykoncentrować się na zmianach strukturalnych w jak największym stopniu. Zmiany
te są bardziej skłonne do kierowania i podtrzymywania zmian w organizacji.
3. Ogólnie rzeczbiorąc,strategie dotycząkwestii:"Jak sobie postawić, jeśli przyszłość się zmieni, a jeśli
nie tego, czego się spodziewaliśmy?”
4. Użyj techniki burzy mózgów, aby zebrać wszystkie pomysły od członków planowania.
5. Podczas opracowywaniastrategii nadal zadaj pytanie:"Czytojestnaprawdę strategiczna działalność?
Czy wykorzysta zmiany w organizacji?”
6. Ponownie przemyśl strategie, które działały lub nie działały w przeszłości.
7. Upewnij się, że strategie nie są ze sobą sprzeczne, tzn. że wdrożenie jednej strategii bezpośrednio
wpłynie negatywnie na jej realizację.
http://managementhelp.org/

5. Moduł V – Planowanie strategiczne

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to 5. Moduł V – Planowanie strategiczne

Similar to 5. Moduł V – Planowanie strategiczne (20)

More from ToTCOOPiTech

More from ToTCOOPiTech (20)

5. Moduł V – Planowanie strategiczne