1. Zarządzanie potencjałem
społecznym
Funkcja polegająca na rekrutacji i selekcji
uczestników organizacji, ich nagradzaniu,
karaniu i rozwoju
Polityka personalna, polityka kadrowa,
zarządzanie ludźmi, zarządzanie
zasobami ludzkimi
2. Fazy zarządzania potencjałem
społecznym
1. Faza operacyjna – funkcja personalna pełniła
rolę operacyjną i pomocniczą, głównie działy
administracji płac (lata 1900 – 1945)
2. Faza menedżerska – dział personalny
odpowiedzialny za rekrutację, szkolenie,
rozmieszczenie personelu, zwalnianie i
planowanie, opracowywanie budżetów (lata
1945 – 1980)
3. Faza strategiczna – ranga priorytetowa działu
personalnego, uczestniczy w podejmowaniu
wielu nie tylko „osobowych” decyzji
4. Model sita
► Selekcja pracowników jako podstawowa
działalność komórek personalnych
► Człowiek jest jaki jest i nie można go
zmienić
► Przedsiębiorstwo powinno wybrać
najlepszych i stopniowo pozbywać się
najgorszych pracowników
► Główną rolę odgrywa rekrutacja
5. Model sita cd
► Dostosowany do rynku pracodawcy –
chętnych jest zdecydowanie więcej niż
wolnych miejsc pracy
► Nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa,
lojalności i integracji z firmą
► Wykorzystywany głównie tam, gdzie
realizowana jest strategia obniżki kosztów
► Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką
i jakością usług i produktów
6. Model sita – konsekwencje
praktyczne
1.Rekrutacja i selekcja:
► Stosowanie filtrów, „sit” selekcyjnych, aby
wyłonić najlepszych
► Przydatność kandydatów mierzona w
oparciu o kryterium kwalifikacji
zadaniowych – udokumentowanych np.
dyplomami, świadectwami
7. Model sita – konsekwencje
praktyczne
2. Doskonalenie i rozwój pracowników – ma
znaczenie marginalne
3. Awans:
► Awans jako cel – głównie pionowe ścieżki
awansu
► Kryteria awansu – wyniki w pracy
8. Model sita – konsekwencje
praktyczne
4. Motywacja do pracy – głównie
ekonomiczna oparta na tradycyjnych
systemach wynagradzania
5. Przywództwo zorientowane na zadania i
wykorzystywanie unikatowych możliwości
„asów” w realizacji tych zadań
6. Zwalnianie w wyniku słabych rezultatów w
pracy i rekrutacja następnych kandydatów
9. Model sita – konsekwencje
praktyczne
7. Kultura organizacyjna – oparta na ostrej
rywalizacji między pracownikami zarówno
w procesie rekrutacji i selekcji, jak i po
przyjęciu do pracy
10. Model kapitału ludzkiego
Oparty na założeniu, że człowiek uczy się
i zmienia całe życie
Człowiek przywiązuje się emocjonalnie do
swego miejsca pracy, jest lojalny
Stawia się na zatrudnienie długookresowe
i traktuje personel jako zasób
Inwestycje w kształcenie, wzbogacanie
środowiska pracy, poprawia jakość
przywództwa
11. Model kapitału ludzkiego cd
Może być stosowany w dowolnych
warunkach rynku
Szczególnie efektywny, gdy firma
konkuruje wysoką jakością produktów i
usług oraz marką
W rekrutacji liczą się nie tyle dyplomy i
świadectwa, co osobowość kandydata
12. Model kapitału ludzkiego –
konsekwencje praktyczne
1. Rekrutacja i selekcja – przydatność
kandydatów mierzona w oparciu o
kryterium cech osobowościowych oraz
gotowość do rozwijania niezbędnych
umiejętności
2. Doskonalenie i rozwój – ma znaczenie
kluczowe
13. Model kapitału ludzkiego –
konsekwencje praktyczne
3.Awans:
Jako jeden ze środków rozwoju
pracownika – ścieżki awansu pionowe i
poziome
Kryterium awansu – wzrost kwalifikacji
jako wynik rozwoju pracownika
14. Model kapitału ludzkiego –
konsekwencje praktyczne
4. Motywacja do pracy – połączenie
zróżnicowanych i nowoczesnych
bodźców ekonomicznych z bodźcami
niematerialnymi (np. społecznych,
rekreacyjnych)
5. Przywództwo zorientowane na
udzielanie wsparcia pracownikom w
procesie ich rozwoju oraz tworzenie
„klimatu” pracy zespołowej
15. Model kapitału ludzkiego –
konsekwencje praktyczne
6. Zwalnianie jako ostateczność –
poprzedzone szkoleniami lub
przeniesieniem na stanowiska o
mniejszej złożoności pracy
7. Kultura organizacyjna oparta na
współpracy i wzajemnej pomocy
16. Funkcja personalna
Scentralizowana – większość uprawnień
na szczeblu zarządu
Zdecentralizowana – większość
uprawnień w gestii samodzielnych
jednostek, np. szefów personalnych
17. Decentralizacja funkcji personalnej
Umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie są
lub będą one realizowane
Ułatwia zbieranie potrzebnych danych,
umożliwia dostosowanie procedur do warunków;
zwiększa elastyczność
Nie powinna dotyczyć – formułowania strategii i
odpowiedzialności za nią; strategicznych
kontaktów z otoczeniem i pracownikami;
opracowywania podstawowych metod i
procedur; wspólnych inwestycji
18. Przygotowanie procesu naboru
personelu
Cel rekrutacji – obsadzenie wakujących
stanowisk odpowiednimi kandydatami, tzn.
takimi, którzy w przyszłości – odpowiednio do
oczekiwań – będą wywiązywać się ze swoich
zawodowych obowiązków
Skuteczność rekrutacji można oceniać po
upływie pewnego czasu od zakończonej
rekrutacji
19. Skuteczność rekrutacji – czynniki
warunkujące
(źródło: Suchar, 2005)
1. Trafność rozpoznania i zdefiniowania potrzeb
kadrowych firmy
2. Trafność określenia istotnych, z punktu widzenia
potrzeb, umiejętności zawodowych oraz cech
psychicznych kandydatów
3. Skuteczność w dotarciu do odpowiednich
kandydatów
4. Trafność rozpoznawania i oceny umiejętności oraz
cech kandydatów
5. Trafność decyzji o wyborze najbardziej
odpowiedniego z potencjalnych kandydatów
20. Skuteczność rekrutacji
► Jest iloczynową funkcją wymienionych
czynników
► Poziom skuteczności całej rekrutacji zależy
od jakości jej najsłabszego ogniwa
► Jedne czynniki skuteczności wynikają z
drugich
21. Etapy działań w procesie naboru
personelu
1. Planowanie zasobów ludzkich
2. Diagnoza potrzeb personalnych w firmie
3. Analiza i opis stanowiska pracy
4. Stworzenie kryteriów doboru oraz profilu
kandydata
5. Pozyskiwanie pracowników – rekrutacja
wewnętrzna vs zewnętrzna
23. Samodzielna rekrutacja zewnętrzna
1. Wybór metody poszukiwań:
Pośrednictwo pracy
Ogłoszenia prasowe
Banki danych
Internet
Poszukiwania bezpośrednie
2. Wybór strategii selekcyjnej
24. Etapy działań w procesie naboru
personelu cd
6. Dokonanie oceny końcowej
7. Decyzja rekrutacyjna
8. Proces wprowadzania do organizacji
25. Planowanie personelu
Cel – identyfikacja przyszłych potrzeb
kadrowych organizacji i przygotowanie
programów, których wdrożenie powinno
zapewnić eliminację różnic pomiędzy stanem
pożądanym a istniejącym
26. Funkcje planowania personelu
1. Redukcja kosztów personalnych i społecznych
2. Optymalizacja organizacyjnego zasobu
wiedzy, umiejętności i kompetencji –
identyfikacja potrzeb, programy doskonalenia i
rozwoju
3. Określenie szeroko rozumianych kompetencji
ludzi niezbędnych do efektywnego
funkcjonowania organizacji teraz i w
przyszłości
4. Ciągłość uczestnictwa
5. Opracowanie i stosowanie odpowiednich
kryteriów oceny efektywności funkcji
personalnej i narzędzi pomiaru
27. Elementy planowania
Obsada – rekrutacja i selekcja
Ocenianie
Wynagradzanie personelu
Kształcenie i rozwój personelu
28. Planowanie - etapy
Prognoza podaży personelu i utworzenie
odpowiedniego systemu informacji o potencjale
społecznym
Prognoza popytu na personel i uzupełnienia
własnej bazy danych
Formowanie celów zarządzania potencjałem
społecznym
Tworzenie i wdrażanie planów i programów
działania w zakresie obsady, oceny,
wynagradzania i rozwoju
Kontrola i ocena planów oraz programów
29. Kryteria realizacji planu
personalnego
Aktualny stan zatrudnienia w relacji do
planowanego
Aktualna produktywność i wydajność w
porównaniu do planowanej
Stosunek rzeczywistej płynności
personelu do fluktuacji planowanej
Programy rzeczywiście wdrożone w
porównaniu do programów przyjętych
30. Kryteria realizacji planu
personalnego
Rzeczywiste efekty realizacji programów
w odniesieniu do efektów przewidywanych
Koszty zatrudnienia i koszty realizacji
programów w stosunku do przyjętego
budżetu
Relacja między korzyściami a kosztami
wynikłymi z realizacji programu
kształcenia
31. Planowanie – typy podejść
1. Ignorowanie planowania i bieżące
dostosowywanie funkcji personalnej do
zmian w otoczeniu
2. Szczegółowe badania i analizy
wszystkich trendów w otoczeniu,
tworzenie alternatywnych scenariuszy
działania
3. Przegląd głównych trendów
32. Wymiary otoczenia w planowaniu
personelu
Rynek pracy – przewidywana podaż i popyt siły
roboczej
Rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywana jakość
siły roboczej
Rozwój organizacji na rynku pracy
Dostępność i aktualność informacji dotyczących
wolnych miejsc pracy i źródeł kandydatów do pracy
Rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy,
prawa związkowego
Demografie siły roboczej
Trendy w zakresie aspiracji społecznych,
społecznego systemu wartości
33. Diagnoza potrzeb personalnych
1. Czy i jakie stanowisko należy obsadzić?
2. Co ma być zadaniem osoby zatrudnionej na
danym (nowym) stanowisku – zadania, czas
pracy, miejsce w strukturze organizacji?
3. Jaki jest konieczny wymiar pracy – cały czy
część etatu?
4. Czy względy ekonomiczne uzasadniają
istnienie danego stanowiska pracy?
5. Jaka jest ogólna strategia personalna firmy?
34. Strategia personalna firmy
1. Nastawienie na rozwój – zwiększanie stanu
zatrudnienia, nowi specjaliści, inwestycje w
potencjał pracowniczy; cel firmy – ekspansja
2. Trwanie i zachowanie stanu posiadania –
działania ostrożne, nastawienie na
wewnętrzne zasoby
3. Nastawienie obronne – redukcja kosztów
działania, wzrost oszczędności, wymiana
pracowników na tańszych i młodszych
35. Trafna diagnoza potrzeb
personalnych jest bardzo ważna z
punktu widzenia ogólnego interesu
firmy
Źle zdiagnozowaną potrzebę
trudno skutecznie zaspokoić
(źródło: Suchar, 2005)
