2. spis treści
część 1 kontekst pracy warsztatowej
część 2 krok 1- określenie stanu docelowego
część 3 krok 2- analiza stanu obecnego
część 4 krok 3A poszukiwanie rozwiązań, pobudzanie
kreatywności
część 5 krok 3B poszukiwanie rozwiązań
część 6 krok 4 ocena rozwiązań
część 7 krok 5 Action Plan
5. dwa typy sytuacji do pracy warsztatowej
■ wyzwania biznesowe
(makro-otoczenie)
■ codzienne
doświadczenia
biznesowe (mikro-
otoczenie)
6. rola i kluczowe zadania moderatora warsztatów
■ ułatwić zespołowi wypracowanie konkretnych wniosków/
działań, poprzez:
− pilnowanie celu/ czasu/ struktury/ dynamiki pracy
− dyscyplinowanie dyskusji - zwłaszcza gdy dużo emocji
− wprowadzanie narzędzi/ technik, ułatwiających osiągnięcie
celu
7. pamiętaj!
■ wspieraj pracę grupy
■ nie przekonuj do nowej/ innej wiedzy
■ aktywizuj wszystkich uczestników
■ pamiętaj o celu/ etapach/ czasie pracy warsztatowej
■ drąż ważne dla dyskusji wątki
■ ucinaj zbędne „ściany płaczu”
■ dbaj o jakość komunikacji między uczestnikami
■ podsumowuj każdy mały i duży etap skończonej pracy
■ pamiętaj o dokumentowaniu na flipchartach wspólnej pracy!
8. sposoby rozpoczynania pracy warsztatowej
1. przedstaw sytuację, która spowodowała, że się tu
spotykacie
2. zaprezentuj cel, wynikający z sytuacji
3. przedstaw główne punkty przebiegu warsztatu
4. przedstaw oczekiwania dotyczące efektu tej pracy
5. dopytaj o uwagi/ sugestie uczestników
9. schemat naszej wspólnej pracy
proponowane narzędzia/ metody, np:
– fotografia Stanu Docelowego
– Key Success Factors
– HPI (Human Performance Improvement)
prezentacja i omówienie kluczowych metod/ narzędzi do
określenia stanu docelowego
– jak funkcjonuje
– w jakich sytuacjach szczególnie warto wykorzystać
podział technik i narzędzi na mikro/ makro-otoczenie
10. etapy pracy warsztatowej
krok I - określenie stanu docelowego
krok II - analiza stanu obecnego
krok III A - poszukiwanie rozwiązań - pobudzenie
kreatywności
krok III B - poszukiwanie rozwiązań
krok IV - ocena rozwiązań zgodnie z wybranymi kluczowymi
elementami stanu docelowego
krok V - action plan
podsumowanie / wnioski
13. jak to działa?
fotografia stanu docelowego: (np.)
– jak chcemy, żeby wyglądały nasze działania po zmianie?
– jak chcemy, żeby wyglądał dział po zmianie?
– jak inni nas postrzegają (po zmianie)?
– co powinno o nas mówić otoczenie?
– co powinna o nas mówić/ myśleć konkurencja?
– w jaki sposób oddziałujemy na otoczenie?
– co mówią o nas klienci (wewnętrzni lub zewnętrzni)?
14. jak to działa?
fotografia sukcesu
– wykorzystujemy naukę płynącą z sukcesów i błędów
– najlepsze praktyki transferowane są do wszystkich, którym
mogą się przydać
– M i S wspólnie pracują nad problemami i uzgadniają
mechanizmy działań
– najlepsi pracują ze słabszymi nad poprawą ich efektywności
– powstają pomysły, które będą „sprytniejsze” niż konkurencji
– nad rozwojem poszczególnych Brandów M i S pracują razem
w dedykowanych zespołach
– M i S uczą się od siebie swoich sposobów myślenia
– M i S wychodzą ze swoich „silosów” i myślą i działają
systemowo
15. jak to działa?
Key Success Factors
– co jest dla nas czynnikiem sukcesu?
– jakie czynniki wpłyną na realizację naszej strategii?
– które z tych czynników mają największy wpływ?
– które z czynników mogą dać nam istotną przewagę
konkurencyjną?
– bez których czynników strategia nie zostanie zrealizowana?
16. Impact Mapa (Model HPI)
CELE kluczowe osoby
docelowe działania pracowników
Stan obecny
LUKA
Przyczyny
(ŹRÓDŁA)
Sposoby
(interwencje)
PROJEKTY HR
Wdrażanie:
Wsparcie dla menedżerów
Action Plan
Arkusze trudności i przeszkód
Monitoring wdrażania
Diagnoza rezultatów (nowy
sposób działania pracowników)
19. jak to działa?
diagram Ishikawy
A - problem/ wyzwanie
B - szczegółowe problemy
– Ludzie
– Metody
– Maszyny
– Materiały
– Zarządzanie
C - przyczyny problemów
C
C
C
C
C
C
C
B
B
B
B
B
B
A
C
20. Jak to działa?
analiza pola sił
co utrudnia / może utrudnić? co pomaga / może pomóc?
wzajemna niechęć obu działów
wrogość podsycana dotychczasową
postawą szefów działów M i S
zamknięcie się w swoich działowych
„silosach”
schematy myślowe pokutujące w obu
działach
brak umiejętności sprawnego
prowadzenia wspólnych spotkań
brak umiejętności praktycznego
zarządzania wiedzą i uczenia się na
bazie dobrych praktyk
zbyt mało okazji do wspólnej pracy S i
M
wyśrubowane cele motywują do
szukania usprawnień
jest od kogo się uczyć w Firmie
(dwóch bardzo skutecznych
Regionalnych Dyrektorów Sprzedaży)
zarząd bardzo zainteresowany
wdrożeniem praktycznego
zarządzania wiedzą i organizacyjnego
uczenia się
doskonały przykład ze strony jednego
z Brand managerów, dobrze
współpracującego ze Sprzedażą w
terenie
wszyscy czują potrzebę poprawy
współpracy na linii M-S
21. jak to działa?
analiza SWOT
SZANSE (O) ZAGROŻENIA (T)
MOCNE STRONY
(S)
SŁABOŚCI (W)
POZYTYWNE NEGATYWNE
WEWNĘTRZNE
ZEWNĘTRZNE
30. jak to działa?
burza mózgów
– zapisuj wszystkie pomysły
– zachęcaj do aktywności
– bez „rozmów na boku” – wszystkie pomysły, uwagi i
komentarze (byleby związane z pomysłem i konstruktywne)
rzucamy na forum
– zgromadź osoby z różnymi doświadczeniami
– skupiamy się na problemie / wyzwaniu, nie mieszamy etapów
generowania pomysłów z etapem ich oceny
– podtrzymuj dynamikę sesji
– podsumuj, uzyskaj aprobatę odnośnie wyników sesji, umów
się na przebieg dalszych prac nad problemem / wyzwaniem
31. jak to działa?
latająca burza mózgów
– Latającą Burzę Mózgów
stosujemy, gdy możemy
dany problem rozbić na
podproblemy (elementy
składowe) lub gdy jako
zespół musimy zająć się
naraz kilkoma problemami
32. jak to działa?
Odwrócona burza mózgów
– Problem:
– „Jak przekonać Klientów do
przejścia do Tpay?”
– Odwrócenie:
– „Co zrobić, aby Klienci
absolutnie nie chcieli
przejść do Tpay?”
33. jak to działa?
Blue Ocean
Który z czynników możemy wyeliminować w
działaniach strategicznych?
Które działania nie przynoszą żadnej wartości
dla firmy albo wręcz przeszkadzają/uszczuplają?
Którą działania są wykonywane bardziej z
przyzwyczajenia niż z konkretnej potrzeby
biznesowej?
Które działania są „kulą u nogi”?
Który z czynników można zredukować w działaniach
strategicznych?
Które działania są przeszacowane, zbyt duże
koszty w porównaniu do płynących z nich
korzyści?
Które działania można przekazać na zewnątrz
(outsourcing)?
W których działaniach powinniśmy zmniejszyć nasze
zaangażowanie?
Który z czynników należy wzmocnić w działaniach
strategicznych?
Który z czynników najmocniej przybliża nas do
realizacji strategii?
Który z czynników ma najbardziej korzystny stosunek
wniesionego wkładu do uzyskanego efektu?
Który z czynników jest za mało wykorzystany w
stosunku do jego wpływu na realizację celów?
Jakie czynniki nowe należy stworzyć w działaniach
strategicznych?
Którego z czynników ważnego dla realizacji
celów nam w tej chwili brakuje?
Jakie nowe czynniki w realizacji strategii powinniśmy
wziąć pod uwagę w związku z sytuacją na rynku lub
wewnętrzną?
34. jak to działa?
różne perspektywy
– perspektywa konsumencka, np.:
– za co jestem gotów zapłacić, aby zmienić swoje
przyzwyczajenia konsumenckie
– perspektywa zarządcza, np.:
– czego oczekuję od moich podwładnych w związku z
danym projektem
– perspektywa działów współpracujących, np.:
– kiedy będę chciał przy tym wspólnym projekcie pracować
– perspektywa pracownicza, np.:
– co takiego fajnego musi być w tym produkcie, żebym go
chciał aktywnie promować
35. jak to działa?
drzewo scenariuszowe:
– jeden do trzech kluczowych dla przyszłości elementów stanu
obecnego Twojego projektu
– przy każdym z tych elementów rozpisz scenariusz:
– najbardziej prawdopodobny,
– najbardziej pesymistyczny,
– najbardziej optymistyczny z punktu widzenia Twojego
projektu
– podziel uczestników na 3 zespoły robocze i każdemu z
zespołów przydziel jeden z elementów (lub scenariuszy)
– daj czas na wypracowanie listy rozwiązań
38. jak to działa?
perspektywa właścicielska
– gdybyś był właścicielem 100 % akcji firmy - jaką decyzję byś
podjął?
– czy Twój projekt/ pomysł ogranicza koszty, czy generuje
przychody?
– wyobraź sobie, że jest 0 złotych w budżecie. Czy ten projekt/
pomysł jest na tyle atrakcyjny, że firmie opłacałoby się wziąć
na niego kredyt?
– czy byłbyś gotów poręczyć własnym majątkiem za sukces
tego projektu/ pomysłu?
39. jak to działa?
Ważenie rozwiązań
Kryteria
(do każdego kryterium przypisz
wagę w skali od 1 do 4)
Pomysł A Pomysł B Pomysł C
I
Kryterium:
Waga
(mnożnik)
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
II kryterium: Waga
(mnożnik)
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
III kryterium: Waga
(mnożnik)
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
IV kryterium: Waga
(mnożnik)
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Suma punktów
dla poszczególnych pomysłów
40. jak to działa?
krytyczna burza mózgów Kranza
– wypisz listę wszystkich słabych stron wybranego rozwiązania
oraz możliwych problemów
– wybierz kluczowe słabe strony
– odrzuć najbardziej „dziurawe” pomysły
– stwórz listę najważniejszych działań profilaktycznych i ustal,
jak się przygotować na ewentualne „gaszenie pożarów”
43. jak to działa?
priorytetyzacja:
– Must have - działania absolutnie niezbędne do realizacji
zakładanych celów, będą realizowane w pierwszej kolejności
– Should have - działania wspierające, bardzo pomocne w
realizacji celów, ale nie niezbędne.
– Nice to have - działania, które warto byłoby podjąć, ale
prawdopodobnie nie zostaną zaaplikowane np. ze względów
budżetowych
44. jak to działa?
START/ STOP/ CONTINUE
– START - działania, które nie były podejmowane, powinny
zostać podjęte jak najszybciej
– STOP - działania, które były podejmowane, nie przynoszą
spodziewanych efektów lub efekty negatywne, powinno się jak
najszybciej przestać je podejmować
– CONTINUE - działania, które były realizowane, powinny być
kontynuowane - skutecznie wspierają realizację celów
45. jak to działa?
Cel SMART
– szczegółowy – zawierający konkretny przekaz
– mierzalny – aby można było go zmierzyć, czyli liczbowo
wyrazić jego realizację
– atrakcyjny/ ambitny – aby nie był nudny oraz wzbudzał
ciekawość i chęć do działania
– realistyczny – aby był możliwy do osiągnięcia (poziom celów a
także ich realizacja znacznie różni się w każdej metodyce)
– terminowy – aby był określony czasowo (wyznaczony czas
osiągnięcia celu mobilizuje)
