1. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài:
Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu
được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc
lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có năng lực nghề nghiệp mà
doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý
thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.
Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc
thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một
chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội
nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem
lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động
chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá
nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược
duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của
tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp
tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan
hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một
khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có
được nhiều số lần bán hàng về sau.
Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong
tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và
kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp
trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy
mô và số lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14

2. 2
(2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm
đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa
quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay
nghề cao giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động
không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước.
Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nói
riêng đều phải đối mặt với hàng loạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chức
trong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các cơ quan công
quyền để ra làm những công việc khác:
Viện Kinh tế TPHCM là đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TP
các chính sách phát triển kinh tế của TP. Thế nhưng chỉ trong năm 2007, nơi đây đã có
gần 20 cán bộ xin nghỉ việc. Trong đó có : ông Lương Văn Lý, Phó Giám đốc Sở KH-
ĐT TP.HCM ( Có chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học tại Thụy Sĩ, thông thạo hai
ngoại ngữ Anh, Pháp, có thâm niên trong ngành ngoại giao 24 năm ); hai phó Phòng
Xúc tiến đầu tư của Sở KH-ĐT ( Hai người này đều bảo vệ luận án tiến sĩ ở nước ngoài
và được lãnh đạo sở đặt nhiều kỳ vọng trong công tác chuyên môn) ; hai phó giám đốc
sở ở TPHCM là ông Lê Nhựt Tân, Phó Giám đốc Sở Du lịch và ông Lê Văn Công, Phó
Giám đốc Sở Thương mại. ( Quý Hiền, 2008 )
Theo quyền Trưởng Thi hành án dân sự TPHCM Nguyễn Văn Lực, trong khi
nhân sự cho ngành THA thành phố còn thiếu trên 50 người, thì trong năm 2007 đã có
19 trường hợp xin chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc. Trong đó có 2 Trưởng THA và
nhiều chấp hành viên xin thôi làm nhiệm vụ THA, hàng chục người có trình độ cử
nhân luật xin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn, những người mới tuyển chỉ
muốn làm hợp đồng có thời hạn, chờ cơ hội “chuyển công tác” chứ không chịu gắn bó
lâu dài tại cơ quan THA ( Ngọc Lữ , 2007 ).
Từ năm 2007 đến nay, chỉ tính riêng ngành y tế Tp.HCM đã có trên 200 bác sĩ,

3. 3
nhân viên y tế ở các bệnh viện công xin thôi việc. Trong đó, dẫn đầu bảng là các đơn
vị: Bệnh viện Từ Dũ (17 người); Nguyễn Trãi (16); Cấp cứu Trưng Vương (14). Rầm
rộ hơn cả là tại Bệnh viện Thống Nhất - Bệnh viện Trung ương đóng trên địa bàn thành
phố, chỉ trong một thời gian ngắn đã có 70 người ra đi đầu quân cho các đơn vị y tế
ngoài công lập( SGGP , 2008 ); Hàng trăm kỹ sư và công nhân lành nghề của EVN ở
các nhà máy điện, các công ty Điện lực, các đơn vị nghiên cứu, tư vấn và đào tạo bỏ đi
làm việc cho các công ty ngoài EVN và tình trạng này vẫn đang tiếp tục diễn biến theo
chiều hướng bất lợi cho các công ty điện lực Việt Nam ( TCĐL, 2008 ).
Ngoài ra trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vấn đề tương tự cũng xảy ra : trong
khi hầu hết các dự báo đều khẳng định lạm phát trong năm 2008 sẽ tiếp tục có nguy cơ
tăng cao, thì ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - cơ quan đóng vai trò chủ đạo trong
việc kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, công chức có năng lực, trình độ và tâm
huyết lần lượt nộp đơn xin thôi việc. Trong số đó, có cả cán bộ lãnh đạo cấp vụ và cấp
phòng (ông Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng và Tổ chức tín dụng phi
ngân hàng ; ông Trương Văn Phước, Giám đốc Sở Giao dịch thuộc NHNN ) ( Vân
Anh, 2008 ).
Trước thực trạng chung như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực
của Tổng công ty Hàng không Việt Nam nói chung và của Văn phòng khu vực Miền
Nam nói riêng có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động gia tăng hàng
năm. Tuy nhiên, khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, chúng ta không thể
không thấy tiếc vì họ đã phát huy rất tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị trí
cao và quan trọng hơn trong các công ty khác, trong đó có cả các đối thủ cạnh tranh
của VNA. Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có một thời gian
khá dài ( khoảng một năm ) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn cơ bản
cũng như công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có thời
gian lâu hơn. Trong Đại hội Công nhân viên chức ở VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn

4. 4
đề nhân viên nghỉ việc trong Tổng công ty Hàng không Việt Nam cũng như trong
VPKVMN đã được nêu lên và được nhiều người thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiến
nào cho thấy có được một hướng đi, một cách làm cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu làn
sóng nghỉ việc đang len lỏi trong công ty.
Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc, những yếu tố
nào ảnh hưởng đến sự gắn kết, lòng trung thành của họ với công ty là gì? mối quan hệ
giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết với công ty như thế nào? Vấn đề
cấp thiết đặt ra là cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết,
lòng trung thành của họ với VPKVMN nói riêng và mở rộng ra cả Tổng công ty Hàng
Không Việt Nam. Vì vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân
viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “ được chọn để thực hiện.
Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VPKVMN có thể giữ được và
thu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty. Các câu hỏi sau sẽ
định hướng cho việc thực hiện đề tài :
- Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?
- Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tại VPKVMN?
- Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết với
VPKVMN như thế nào ?
2. Mục tiêu của đề tài:
- Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức độ
thỏa mãn của người lao động nhằm tăng lòng trung thành của họ với công ty.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Thông qua khảo sát và đánh giá về nhu cầu và mức độ thỏa mãn cũng như các
nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:
- Xác định các nguyên nhân chính của hiện tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúp cho

5. 5
lãnh đạo VPKVMN có cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong chính
sách, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.
- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện nay
theo đặc điểm cá nhân. Đây là cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũng như hài
lòng chung của nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm gia tăng lòng trung thành
của họ đối với công ty.
- Đề tài này có thể thực hiện hàng năm giống như một biện pháp đánh giá hoạt động
quản trị nhân sự tại công ty. Nó cũng là một cơ hội để người lao động nói lên quan
điểm , ý kiến của mình giúp cho bộ phận nhân sự đi sâu sát với tình hình để kịp thời
có những kiến nghị với lãnh đạo về các chính sách nhân sự.
4. Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài được thực hiện trong phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines
- Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh cũng như các thông tin về nhân sự
được thu thập tại VPKVMN qua 5 năm từ 2003 đến 2007
- Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các nhu
cầu được thực hiện tại nơi làm việc.
- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề
liên quan tới công việc
5. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:
5.1 Đối tượng nghiên cứu
- Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại VPKVMN Vietnam Airlines
- Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN và đang làm việc tại các
công ty khác trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
5.2 Phương pháp nghiên cứu

6. 6
- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại VPKVMN Vietnam Airlines
trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2007
- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của VPKVMN trong thời gian qua
bằng phương pháp định tính.
- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp.
Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu
thuận tiện với khoảng 200 lao động hiện đang làm việc tại VPKVMN và khoảng 30
người đã nghỉ việc tại VPKVMN.
- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :
• Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động .
• Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.
• Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
• Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra
• Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi
• Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và
thực hiện các kiểm định mô hình nghiên cứu.
CHƯƠNG 1 :

7. 7
LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG
VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ
CHỨC
1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Lao động
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả
năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người , trong đó lực lượng lao động
nếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65 %. Tuy nhiên , lực lượng
lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt lại
chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty,
doanh nghiệp cần có họ rất lớn.
1.1.2 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang
làm việc trong doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trong
điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,
vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức
con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.
1.1.3 Nguồn nhân lực

8. 8
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi
của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết
sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quan
điểm khác nhau:
- Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng
lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển
kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những
người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao
động .
- Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam [2] : “ nguồn lực con người là
quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính
và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề
thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền
giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”
Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái
niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở
khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa
học hiện đại .
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra
các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên,
như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà
không có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải
đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó

9. 9
chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người
lao động đến sự phát triển toàn diện.
1.1.4 Nhu cầu
Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường
chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Có nhiều quan điểm và
cách phân loại nhu cầu khác nhau. Nghiên cứu của Commitment @Work – công trình
được thực hiện lặp lại thường xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước, cho
thấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc
thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hình
nghiên cứu. Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên
theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con người theo năm
nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội,
được tôn trọng, và tự hoàn thiện.
1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN GIỎI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công Nghiệp, tài
sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của
một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức
toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những người sở
hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở
nhiều vị trí khác nhau : từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các
chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá
trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh
nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh
nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.

10. 10
Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :
nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng
như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng
giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao
động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp
thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do đó,
nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo
điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu được kết quả
khả quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu
trong nguồn lực quan trọng này ; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các
mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát
triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch
phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên
nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực
lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện
cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn
và mục tiêu phát triển cao hơn.
Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công
của doanh nghiệp : Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một
phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao
động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần
phải đào tạo , đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao
nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh , các mối quan hệ xã hội cũng như các
mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ

11. 11
sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những
tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là
công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…
Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp : Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều
động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là
một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội. Công ty phải
tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một thời
gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu
cầu công việc. Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước
với bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề
nan giải.
1.3 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và
đo lường theo cả hai khía cạnh : thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo
các yếu tố thành phần của công việc.
Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and
Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần
của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm
1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên
về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker
(2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm
nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ).
Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên
trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp
các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ

12. 12
chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinck
and Stilwell C.D. 2004).
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive
Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý
thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực
tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả
lương.
Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ
gắn kết đối với tổ chức “ của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là
“mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ
chức”. Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI
( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và
trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phần
trong công việc “ đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow
được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn

13. 13
thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của
Maslow vừa theo các khía cạnh công việc.
Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo
Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.
An toàn Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản
Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9.
Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và
khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt
Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:
- Bản chất công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
- Lãnh đạo.
- Đồng nghiệp.
- Tiền lương.
- Phúc lợi.
- Điều kiện làm việc.
1.4 SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC

14. 14
Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ, có tay
nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này, nước này sang
doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà
nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc
hiện tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp. Họ vừa phải
tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty.
Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường : lượng
cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển là một hiện
tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thị trường lao động.
Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càng phổ biến, và thực ra là một điều kiện
không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh.
Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đối với một
thị trường lao động hiệu quả. Có những chính sách làm cho thị trường lao động hiệu
quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm cho nền kinh tế hoạt động
hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh tế tăng lên. Không có sự di
chuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứng nhắc, không uyển chuyển, không
linh động; điều này làm cho hoạt động kinh tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra
những vấn đề xã hội nghiêm trọng, đe dọa sự phát triển của một đất nước. Tình trạng di
cư hàng loạt từ vùng nông thôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũng
như ở các nước đang phát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tính
pháp chế, tạm thời nhằm ngăn cản hay làm khó sự di chuyển này ( ví dụ gắn với hộ
khẩu ) đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gây thêm những khó
khăn cho xã hội ( Nguyễn Quang A , 2007 ).
Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lực cống
hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi mà thị trường lao
động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Trên thế giới đã có nhiều công trình

15. 15
nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về
định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001). Nghiên
cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong
các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự
gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể
cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết
để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công
- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh
nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong
cộng đồng nơi nhân viên sống.
- Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại mặc
dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001).
Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác
nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh
nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ
SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa
sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng
linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và

16. 16
cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu
của nhân viên:
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
Lương và phúc lợi.
Quản lý thay đổi.
Đào tạo và phát triển.
Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.
Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
An toàn.
Phần thưởng.
Xã hội – Được yêu mến.
Đào tạo và phát triển.
Cân bằng cuộc sống – công việc.
Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn
kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan
đến công việc.
- Bản chất công việc
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Lãnh đạo
- Đồng nghiệp
- Tiền lương

17. 17
- Phúc lợi
- Điều kiện làm việc
(Trần Thị Kim Dung, 2005 ).
1.6 CÁC YẾU TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC
Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc , các yếu tố liên quan đến đặc
điểm cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người lao động. Theo
học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ
thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm
niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá
nhân và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những
đặc điểm cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá
nhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp. Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nước
Phương Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao
hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn với doanh nghiệp; những người có học vấn cao
hơn thường có mức độ trung thành với doanh nghiệp thấp hơn ( Lok and Crawford,
2004 ). Tuy nhiên trong nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức
vụ ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức còn các đặc điểm cá
nhân khác thì không ảnh hưởng.
Tại Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung cho thấy trình
độ học vấn không có tác động nhiều nhưng giới tính, tuổi tác và thu nhập có tác động
đến lòng trung thành của nhân viên.
Trong đề tài này sẽ ứng dụng các mô hình trên để đánh giá mối quan hệ của sự
thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có một số điều chỉnh cho phù hợp với

18. 18
điều kiện hiện tại tại VPKVMN : Kết hợp hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi thành yếu
tố Đãi ngộ ; Kết hợp hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc thành yếu tố Môi
trường tác nghiệp. Thêm vào mô hình một yếu tố : Đánh giá . Mô hình nghiên cứu tổng
quát :
Bản chất
công việc
Đặc điểm cá nhân :
- Giới tính
Đào tạo – - Tuổi
phát triển - Học vấn
- Chức vụ
- Đi làm thêm
Đánh giá
Lòng trung thành
của nhân viên
Đãi ngộ
( Lương + Phúc lợi )
Môi trường
tác nghiệp
Lãnh đạo
Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu tổng quát

19. 19
CHƯƠNG 2 :
THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN
NAM VIETNAM AIRLINES – THỰC HIỆN KHẢO SÁT
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VPKVMN VNA
Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam –
Tổng Công ty Hàng không Việt Nam
Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Tiếp nối sự phát triển của Hàng không dân dụng Việt Nam, Tháng 4/1993, Hãng
Hàng không Việt Nam được thành lập, là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục Hàng
không dân dụng Việt Nam.
Ngày 27/5/1995, Thủ tướng chính phủ ký quyết định thành lập Tổng công ty
Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation), trên cơ sở liên kết hơn 20
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng không, do Vietnam Airlines làm nòng cốt.
Ngay từ những ngày đầu thành lập, hàng không Việt Nam được phân chia hoạt
động theo 3 khu vực chính là: Văn phòng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực miền
Trung, Văn phòng khu vực miền Nam.
VPKVMN được thành lập theo quyết định số 95/HKVN ngày 12 tháng 5 năm
1993 của Tổng Giám đốc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam. Ngày nay VPKVMN
là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có trụ sở tại 49
Trường Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh, có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng để
giao dịch. Từ khi thành lập đến nay, VPKVMN luôn đạt được sự tăng trưởng trung
bình hàng năm khoảng 20%.

20. 20
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ:
Quá trình thực hiện dịch vụ Hàng không dân dụng gồm 4 giai đoạn: Dịch vụ bán
vé đặt chỗ; Dịch vụ trước khi bay - như làm thủ tục check-in, thông báo thông tin về
chuyến bay và những trợ giúp khác ; Dịch vụ trong khi bay - những dịch vụ trên máy
bay do phi hành đoàn thực hiện trong suốt hành trình bay : hướng dẫn sử dụng các
trang thiết bị dành cho hành khách, cung cấp suất ăn, các phương tiện giải trí và những
trợ giúp khác ; Dịch vụ sau khi bay là những dịch vụ thực hiện ở ga đến như đưa hành
khách từ máy bay vào nhà ga, làm thủ tục check-out, truy tìm hành lý thất lạc và những
trợ giúp khác.
VPKVMN thực hiện khâu đầu tiên trong quá trình thực hiện dịch vụ Hàng
không, có chức năng chính là phân phối các sản phẩm dịch vụ hàng không dân dụng
của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Các sản phẩm dịch vụ này gồm có: vận
chuyển hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm. Thị trường hàng không dân dụng
được phân chia theo khu vực địa lý, mỗi văn phòng khu vực hoặc văn phòng đại diện ở
nước ngoài đảm nhận một khu vực thị trường của mình. VPKVMN đảm nhận việc
khai thác và phát triển thị trường phía nam bao gồm các tỉnh từ Bình Thuận trở
vào đến tận Cà Mau.
Để thực hiện chức năng phân phối trên thị trường khu vực phía Nam, VPKVMN
đề ra các nhiệm vụ chiến lược sau đây:
- Thực hiện chính sách bán các sản phẩm dịch vụ hàng không (bao gồm: vận chuyển
hành khách, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm) của Tổng công ty Hàng không Việt
Nam thông qua mạng bán vé trực tiếp và hệ thống đại lý trong khu vực phía nam.
- Giám sát dịch vụ mặt đất, trên không đối với các chuyến bay của Tổng công ty
Hàng không Việt Nam tại các sân bay địa phương thuộc khu vực miền nam
- Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các cấp chính quyền địa phương, các cơ

21. 21
quan, tổ chức Việt Nam và nước ngoài tại tỉnh, thành phố thuộc khu vực miền Nam.
Các nhiệm vụ chiến lược được triển khai thành các nhiệm vụ cụ thể sau đây:
- Xây dựng kế hoạch phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắn hạn
của VPKVMN trên cơ sở định hướng thị trường và kế hoạch sản xuất kinh
doanh của Hãng HKQGVN.
- Tổ chức triển khai các định hướng, chính sách kế hoạch thương mại trong khu vực
Miền Nam theo quyết định của Hãng HKQGVN.
- Điều phối các hoạt động nhằm thực hiện các chính sách khai thác thị trường về
hành khách, hành lý, hàng hóa và bưu kiện trong khu vực miền Nam.
- Đàm phán, ký kết và quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến hoạt
động của VPKVMN theo phân cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc.
- Quản lý hệ thống Thông tin - Tin học, hệ thống thông tin quản lý tại VPKVMN.
Tham gia triển khai xây dựng các phần mềm ứng dụng, hỗ trợ về công nghệ thông
tin cho các đơn vị tại khu vực phía Nam.
- Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng phục vụ kỹ thuật thương mại cho máy
bay của VNA với các sân bay lẻ thuộc khu vực theo phân cấp quản lý.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại VPKVMN VNA ( Phụ lục 1 ).
VPKVMN được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến - chức năng nhằm phát huy
năng lực chuyên môn cũng như phân chia trách nhiệm rõ ràng cho toàn bộ cán bộ công
nhân viên trong toàn bộ văn phòng. Cơ cấu tổ chức VPKVMN cụ thể như sau:
Lãnh đạo văn phòng : Giám đốc là người đại diện pháp nhân của VPKVMN và
chịu trách nhiệm trước tổng công ty về tổ chức, quản lý và mọi hoạt động của văn
phòng theo đúng chức năng nhiệm vụ được giao. Phó Giám đốc là người hỗ trợ cho

22. 22
Giám đốc trong công tác tổ chức điều hành các hoạt động. Phó Giám đốc chịu sự phân
công công việc của Giám đốc, thay mặt cho Giám đốc giải quyết các công việc khi
được phân công ủy quyền, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về những
công việc được giao.
Các phòng ban chức năng: thực hiện các chức năng chuyên môn theo sự phân
công nhiệm vụ của Tổng công ty và Ban Giám Đốc VPKVMN.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
Với những lợi thế về thị trường, cùng với sự lãnh đạo của Ban giám đốc và sự
nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Văn phòng, trong những năm qua
VPKVMN không ngừng tăng trưởng. Dưới đây là các kết quả hoạt động các năm gần
đây của VPKVMN:
- Kết quả về doanh thu:
Bảng 2.1 : Doanh thu bán qua các năm ĐVT: Tỷ VNĐ
Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Hành khách 1,555.4 1,723.1 2,099.4 2,380.3 3012.4 3952.0
Hàng hoá 371.6 481.7 672.4 940.6 849.5 749.0
Tổng Doanh thu 1,926.0 2,204.8 2,771.8 3,320.9 3861.9 4701.0
Tỉ lệ tăng trưởng ( % ) 10.02 14.48 25.72 19.81 16.29 21.73
Nguồn : BC kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của VPKVMN từ 2003 – 2007
Đồ thị 2.1 : Chi phí đào tạo qua các năm

23. 23
1,000,000,000
930,305,000
900,000,000
800,000,000
738,586,000
700,000,000
678,973,000
600,000,000 564,400,000
500,000,000
379,752,000
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
2003 2004 2005 2006 2007
Đồ thị 2.2 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN
10.000.000 3.000
9.000.000
2.500
8.000.000
7.000.000
2.000
6.000.000
5.000.000 1.500
4.000.000
1.000
3.000.000
2.000.000
500
1.000.000
- -
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Lương tháng bình quân Bình quân DT/người Doanh thu/1VNĐ lương
Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng phát

24. 24
triển của Hàng không Việt Nam là rất khả quan. Tuy vậy, hiện tại còn nhiều khó khăn
VPKVMN cần nỗ lực phát huy những thế mạnh để duy trì đà tăng trưởng góp phần đưa
Hàng không Việt Nam trở thành Hãng hàng không hàng đầu khu vực trong vài năm
tới.
2.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA VPKVMN
Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động đang làm việc tại VPKVMN là 520
người trong đó :
- Số lượng lao động nữ 314 người, chiếm 60%.
- Hợp đồng lao động 01 năm trở lên: 512 người ; HĐ ngắn hạn, vụ việc: 8 người
- Số lao động dưới 30 tuổi là 266 người chiếm 52% tổng số lao động tại công ty
- Về trình độ :
Trình độ Số lượng ( người ) Tỷ lệ %
Trên đại học 24 4.6
Đại học 268 51.6
Cao đẳng 12 2.3
Trung cấp 33 6.3
Sơ cấp, PTTH 183 35.2
Hàng không là một ngành kinh tế dịch vụ đặc thù, đòi hỏi khoa học kỹ thuật
công nghệ cao nên dịch vụ của nó có tính đồng bộ và yêu cầu phải cung cấp cho khách
hàng chính xác các địa điểm và thời gian quy định. Do đó đòi hỏi phải có nguồn nhân
lực khá đông đảo, phong phú , đa dạng với nhiều chuyên môn khác nhau và VPKVMN
cũng nằm trong yêu cầu chung này. Lực lượng lao động tại VPKVMN chủ yếu là lao
động được tuyển chọn có trình độ cao đáp ứng được những yêu cầu đào tạo đặc thù của
ngành. Quá trình đào tạo, trang bị kiến thức về hàng không cho một lao động mất thời

25. 25
gian dài và tốn chi phí. Nhưng điều quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ công nhân viên
đó phải phối hợp với nhau một cách ăn khớp để tạo ra những dịch vụ hoàn chỉnh có
chất lượng và độ an toàn cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tuy văn phòng chuyên về dịch vụ thương mại, có nhiều vấn đề chuyên môn
tương tự như những ngành kinh tế khác nhưng những kiến thức vẫn có tính đặc thù rất
cao; do đó , khi nhân viên nghỉ việc ra làm những ngành không liên quan phần lớn đều
phải mất thời gian đào tạo lại. Nhưng có một thực tế là nhân viên sau khi nghỉ việc tại
VPKVMN sau khi nghỉ việc đều dễ được các công ty khác tuyển dụng vì tiêu chuẩn
đầu vào cao ( nhất là trình độ về ngoại ngữ ) và được đào tạo cơ bản tốt.
2.3 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA
MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN
2.3.1 Thực trạng nhân sự tại VPKVMN
Trong thời gian từ năm 2005 trở lại đây, số lượng nhân sự tại VPKVMN tăng
lên rất nhanh, đến cuối năm 2007 số lượng nhân viên đã là 520 người tăng 18% so với
năm 2004. Mức tăng này một phần thể hiện tốc độ phát triển của công ty để đáp ứng
kịp thời nhu cầu đi lại tăng lên rất cao của thị trường; một phần cho thấy định hướng
phát triển lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài: xây dựng đội
ngũ lao động chuyên nghiệp có trình độ, kỹ năng cao. Tuy thuộc ngành Hàng Không –
một trong những ngành có mức độ ứng dụng khoa học công nghệ cao – nhưng riêng
khối nhân viên thuộc VPMN lại không liên quan nhiều đến vấn đề kỹ thuật mà chỉ tập
trung vào các kỹ năng thương mại và kỹ năng phục vụ khách hàng. Do đó, nhân viên
của công ty vẫn có thể sử dụng các kiến thức được đào tạo tại công ty khi đi ra các
công ty khác.
Số lượng nhân viên tuyển hàng năm nhiều cụ thể trong năm 2005 tuyển vào hơn
100 lao động cho nhiều vị trí công việc từ chuyên viên cho đến nhân viên; năm 2006
tuyển dụng 42 lao động, năm 2007 tuyển dụng 30 lao động cộng với sự bổ sung 20

26. 26
chuyên viên đào tạo từ nước ngoài về. Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc chuyển ra
ngoài làm cũng chiếm một con số đáng kể. Những nhân sự nghỉ việc trong đó có nhiều
nhân viên, cán bộ là những người đã có thời gian dài làm việc và đang giữ những vị trí
chủ chốt tại công ty. Năm 2006 có một cán bộ cấp phòng , 5 cán bộ phụ trách cấp tổ
đội và khoảng 20 nhân viên nghỉ việc. Tới năm 2007 số lượng người nghỉ việc tăng lên
: phòng thông tin tin học thay 11 chuyên viên chiếm hơn 50% quân số của phòng;
trưởng phòng chuyển công tác về tổng công ty. Phòng Phát Triển Bán có ba cán bộ đội,
tổ và ba nhân viên nghỉ việc ra làm cho các công ty nước ngoài, ba nhân viên khác xin
nghỉ để đi du học nước ngoài. Phòng Hàng hóa : trưởng phòng và 5 chuyên viên
chuyển sang công ty khác… đó là thống kê sơ bộ trên số lượng chuyên viên có trình
độ, kỹ năng cao và đã có thời gian dài cống hiến cho công ty. Còn đối với số lượng
nhân viên bán vé, nhân viên bảo vệ và bốc xếp thì số lượng thay đổi liên tục, hàng
năm đều phải tuyển dụng thêm để đảm bảo lực lượng phục vụ khách.
Khối lượng công việc gia tăng, số lượng nhân viên cũng gia tăng tương ứng
nhưng việc bố trí sử dụng lao động lại chưa thực sự hiệu quả. Yêu cầu tuyển dụng của
công ty là cao so với thị trường lao động; công tác tuyển dụng cũng rất bài bản, chuyên
nghiệp ( được đánh giá là ở trong top 50 nhà tuyển dụng tại thành phố Hồ Chí Minh)
nên đầu vào nguồn lao động của công ty là đồng đều về chất lượng chuyên môn cũng
như trình độ ngoại ngữ. Nhưng khi bố trí vào công việc cụ thể thì ở nhiều vị trí công
việc cụ thể mức năng lực như vậy là quá cao so với yêu cầu công việc đề ra và rất ít khi
phải sử dụng tới các kỹ năng khác như ngoại ngữ, chuyên môn cơ bản hàng không.
Việc biến động nhân sự là vấn đề tất yếu trong thị trường lao động hiện nay,
nhưng đó là trong trường hợp biến động trong phạm vi cho phép và những biến động
đó không gây tác động nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ thể đối
với VPKVMN, sự thay đổi của lực lượng lao động phổ thông không ảnh hưởng lớn
đến công ty mà vấn đề chính nằm ở sự biến động lực lượng chuyên viên, cán bộ quản

27. 27
lý. Những chuyên viên nghỉ việc phần lớn là những người có năng lực, kinh nghiệm
làm việc trong các lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm tại công ty; có thể họ là những
người đã làm việc cho VNA trong thời gian dài 5 – 10 năm cũng có những chuyên viên
chỉ mới làm việc trong VNA khoảng dưới 3 năm nhưng năng lực làm việc và những
đóng góp của họ cho VNA là rất lớn.
Đối với những chuyên viên, cán bộ đã gắn bó lâu dài với VNA thì vấn đề họ
nghỉ việc là một quyết định khó khăn. Việc này chỉ xảy ra khi họ gặp phải vấn đề trầm
trọng vượt quá sức chịu đựng ( bất đồng quan điểm với lãnh đạo, bị chèn ép, không
giao công việc cụ thể… ); đối với những chuyên viên mới làm việc cho VNA lý do
nghỉ việc phần nhiều là do chế độ quản lý, đãi ngộ không hợp lý và không có điều kiện
phát triển… (rất nhiều chuyên viên trước khi vào VNA đã làm ở công ty nước ngoài
với mức lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn ) . Những chuyên viên này sau khi ra
bên ngoài đều tìm được những công việc tốt hơn, vị trí cao hơn ( phần lớn là vị trí quản
lý ) và chế độ đãi ngộ cao hơn ở những công ty nước ngoài ( ngân hàng HSBC, ngân
hàng Standar charter, Công ty dầu nhớt BP, Bảo hiểm AIA , các công ty phần mềm,
các công ty giao nhận vận tải hàng hóa … ) cũng như các hãng hàng không khác đang
hoạt động kinh doanh tại Việt Nam như Brunei, Mỹ, Malaysia, Jetstar Pacific, Viet Jet
Air, Indochina Airlines… Và một phần khác thì tự mở công ty hoạt động trong lĩnh
vực du lịch, đại lý vé máy bay, công ty giao nhận hàng hóa…
Việc các chuyên viên nghỉ việc ra làm cho các công ty khác gây ra việc thiếu
hụt nhân sự có chuyên môn , kinh nghiệm và phải mất thời gian dài để đào tạo lại cho
những vị trí chủ chốt đó gây ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty. Ví dụ
như bộ phận quản lý Tour và khách đặc thù khác, từ năm 2005 đến nay nhân sự đã thay
đổi gần hết, 9 chuyên viên nghỉ việc chỉ còn lại 1 chuyên viên cũ bổ sung thêm 3
chuyên viên mới và hệ quả là kết quả bán trong lĩnh vực này giảm sút hơn 50 % trong
khi tổng thị trường vẫn tăng trưởng đều hàng năm.

28. 28
Nhưng vấn đề quan trọng khác là một số chuyên viên chuyển sang làm cho đối
thủ cạnh tranh trực tiếp của VNA, với những kinh nghiệm đã có tại VNA , nắm bắt rất
kỹ tình hình cũng như chính sách của VNA các quyền hạn, sự linh động của các cộng
ty nước ngoài họ đã cạnh tranh rất tốt với VNA và giành thị phần của VNA trong
những khu vực họ khai thác.
Sự ra đi của những chuyên viên này không chỉ ảnh hưởng về kết quả kinh doanh
mà nó còn trực tiếp ảnh hưởng đến những lao động khác đang làm việc tại công ty gây
ra tâm lý hoang mang, cũng như tư tưởng tìm việc mới : tâm lý chung của người lao
động trong một môi trường có nhiều người nghỉ việc - mà lại là những người đã gắn bó
lâu dài với công ty cũng như những người có năng lực tốt – là sự lo lắng, phân vân và
so sánh; họ tìm hiểu nguyên nhân và tự liên hệ bản thân mình vào thực tế cộng với sự
hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động lực để tiếp tục gây nên sự biến
động nhân sự trong thời gian tới. Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận
không tốt về môi trường làm việc tại VNA, và chắc chắn là cảm nhận này của họ sẽ
được truyền ra bên ngoài thông qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương
hiệu của VNA trong vấn đề tuyển dụng lao động.
2.3.2 Nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sự
gắn kết của họ với Văn Phòng Khu Vực Miền Nam .
2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh
Xuất phát điểm VNA là một công ty nhà nước với bộ máy quản lý hành chính
cồng kềnh, chồng chéo; các chế độ đều tuân theo quy chế công chức nhà nước, điều
này ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các công ty con của VNA về các chính sách hoạt
động và phát triển nói chung cũng như chính sách nhân sự nói riêng. Trong giai đoạn
phát triển, sự linh hoạt trong các chính sách là hết sức cần thiết để phản ứng kịp thời
với sự thay đổi của thị trường, nhưng với cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh sự quyết
định một vấn đề phải qua nhiều cấp, mất thời gian dài làm giảm năng lực cạnh tranh

29. 29
của công ty cũng như sức sáng tạo của nhân viên giỏi. VPKVMN còn phải tuân theo cơ
chế quản lý “xin – cho” – một cơ chế xuất phát và tồn tại từ cơ chế bao cấp nhà nước.
Mọi vấn đề liên quan đến lợi ích chung của tổng công ty nếu có liên quan đến bộ phận
khác hay công ty con khác, họ không xem đó là nhiệm vụ phải thực hiện mà xem như
một sự ban phát; các ông ty con, các chuyên viên thực hiện đều phải chịu cảnh xin –
cho với thủ tục hành chính hết sức rắc rối, qua nhiều cửa , nhiều người quyết định.
Điều này tạo ra tiền lệ xấu cho việc giải quyết công việc về sau.
2.3.2.2 Đào tạo đầu vào và thử việc
Thời gian đào tạo ban đầu khá dài ( hơn 2 tháng ) cộng thêm thời gian thử việc 2
tháng nhân viên không được tiếp xúc với công việc nhiều mà chủ yếu là học lý thuyết;
hơn nữa thời gian này người lao động chỉ được trợ cấp tiền ăn trưa ( thời gian học ) và
lương thử việc thấp. Điều này gây ra khó khăn cho những người có tài, có năng lực
muốn gia nhập công ty ( họ có thể đang làm tại công ty nước ngoài hoặc các công ty
khác với mức lương cao hoặc tương đương với mức lương được đề nghị, nên họ khó có
thể rời bỏ công việc cũ hoặc sẽ tìm công ty khác vì mức thu nhập quá thấp không đủ
cho nhu cầu cơ bản trong khoảng thời gian kéo dài ).
2.3.2.3 Công việc chính thức và điều kiện để thực hiện công việc ( nguồn lực,
quyền hạn )
Công việc chưa được mô tả rõ ràng, nhiều vị trí công việc được giao thực sự
không yêu cầu chuyên môn cao, không có nhiều áp lực, không tạo được điều kiện cho
người lao động phát huy năng lực, sức sáng tạo cũng như không đúng với nguyện vọng
ban đầu khi tham gia tuyển dụng của họ. Việc phân bổ công việc, nhân sự chưa hợp lý
gây nên sự phân bì giữa các bộ phận ( nhiều bộ phận việc nhiều nhưng nhân sự ít trong
khi có những bộ phận công việc nhẹ nhàng nhưng lại được phân bổ nhiều lao động ).
Việc thực hiện công việc cũng gặp nhiều khó khăn nhất là trong việc thống nhất
ý kiến và những quyền hạn, nguồn lực được giao để thực hiện công việc : Một công

30. 30
việc nhưng do nhiều bộ phận quản lý như công tác quảng cáo, có sự chồng chéo giữa
bộ phận quản lý của tổng công ty và của VPKVMN; nhiều việc được giao cho người
lao động phụ trách như quản lý tuyến đường bay quốc tế, người lao động không có
quyền hạn thực hiện bất cứ một chức năng nào về chuyên môn, khi có nhu cầu điều
chỉnh đều phải làm công văn gửi qua nhiều bộ phận để chờ sự phê duyệt của bộ phận
quản lý trực thuộc tổng công ty trong khi họ vẫn phải chịu trách nhiệm, điều này gây
khó khăn cho việc điều chỉnh chính sách, giá cả trên thị trường hiện nay và gây ức chế
cho người thực hiện.
Thời gian họp hành để triển khai, tổng kết công việc là cần thiết nhưng nếu tổ
chức họp quá nhiều, họp nhưng không đưa ra được kết luận cho vấn đề thì lại là yếu
điểm. Có những bộ phận thời gian họp và chuẩn bị nội dung họp chiếm gần hết thời
gian làm việc trong tháng. Ngoài họp tại văn phòng, còn rất nhiều cuộc họp tại tổng
công ty nhưng phần lớn đều không mang lại những kết quả mong muốn và tạo ra cảm
giác nhàm chán và tư tưởng đối phó của nhân viên.
Một số tổ đội dược điều chuyển sang phòng chuyên môn khác nhưng lại không
chuyển đổi về quản lý hành chính : như đội Tour trực thuộc phòng Phát Triển Bán
được điều chuyển sang phòng Bán Vé đặt chỗ nhưng nhân viên vẫn trực thuộc phòng
PTB tạo sự ức chế trong việc thực hiện công việc cũng như trong vấn đề đảm bảo
quyền lợi cho người lao động.
2.3.2.4 Chế độ lương bổng, đánh giá
Phương thức đánh giá chưa thật hợp lý, với sự tự đánh giá bản thân và đánh giá
qua việc bình bầu của tập thể. Cách thực hiện vẫn dựa chính trên cảm tính và tình cảm,
mối quan hệ của mỗi cá nhân là chính; dù bạn làm tốt công việc nhưng nhiều khi lại
không được tập thể đánh giá cao và đánh giá đúng với hiệu quả công việc bạn làm. Về
yếu tố đánh giá nhóm, không có phương pháp đánh giá công bằng chỉ đánh giá được
những bộ phận có kết quả công việc được lượng hóa; còn đối với những bộ phận không

31. 31
lượng hóa được kết quả thì không có sự đánh giá liên tục mà chỉ có sự đánh giá định kỳ
vào cuối năm tạo ra sự mất công bằng giữa các bộ phận và giữa các cá nhân. Sự đánh
giá của lãnh đạo cũng chưa công bằng, hợp lý và kết quả của đánh giá chưa được sử
dụng nhiều trong việc đãi ngộ nhân viên.
Tuy là doanh nghiệp kinh doanh nhưng cơ chế lương của công ty vẫn phải theo
khung lương nhà nước – sự phân bổ lương cào bằng theo chức vụ và theo thâm niên –
đây là một trong những vấn đề khó khăn của công ty hiện nay. Khi muốn giữ chân lao
động giỏi, nhất thiết cần phải có sự đãi ngộ hợp lý trước hết là về vấn đề trả lương
đúng theo năng lực của họ; và tiếp theo đó là các chế độ thưởng hợp lý kịp thời cho
những kết quả tốt mà nhân viên mang lại nhằm kích thích cũng như ghi nhận đóng góp
của họ cho công ty. Mức lương hiện tại của nhân viên tại công ty rất khó và chậm thay
đổi : thời gian để tăng lương theo đúng quy định là 3 năm, không có trường hợp riêng
biệt - một thời gian quá dài so với tình hình thị trường lao động hiện tại. Mức lương
của nhân viên là cứng nhắc, nó cố định trong một năm cho dù tình hình kinh tế chung
có gặp khó khăn, lạm phát gây tâm lý bất an cho người lao động.
2.3.2.5 Phương thức quản lý – giao quyền
Vấn đề quản lý có nhiều bất cập, sự phân chia quản lý cũng như giao quyền, ủy
quyền chưa phù hợp. Rất nhiều bộ phận chịu sự quản lý vượt cấp trong khi cán bộ quản
lý cấp trung lại không được giao quyền hạn; nhưng vấn đề đặt ra là lãnh đạo cấp cao
không thể quản lý trực tiếp tất cả mọi nhân viên, mọi việc và họ cũng không sâu sát về
nhân viên bằng quản lý trực tiếp trong bộ phận nhỏ mặc dù họ có thể giỏi hơn. Điều
này cũng tạo ra sự bất cập trong quản lý công việc của các phòng ban và gây khó xử
cho nhân viên.
Cụ thể sự phân chia nhân sự về các bộ phận chưa hợp lý: nhiều bộ phận ít việc
nhưng lượng người được điều chuyển về nhiều trong khi những bộ phận rất nhiều việc
thì số lượng nhân viên không tăng lên mà lại có chiều hướng giảm đi làm giảm năng

32. 32
suất lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động. Tuy nhiên do số lượng nhân viên
nhiều nên vẫn chưa xuất hiện tình trạng công việc bị ứ đọng, nó chỉ làm phát sinh sự so
sánh giữa các nhân viên với nhau. Thời gian làm việc tại một vị trí của một chuyên
viên khoảng 2 năm, sau đó được điều chuyển sang một vị trí công việc mới để giảm
yếu tố nhàm chán trong công việcvà tạo ra động lực làm việc mới, cơ hội để nắm bắt ,
học hỏi những kỹ năng mới. Sự thay đổi trong công việc phụ thuộc vào quyết định của
ban giám đốc chứ không do cán bộ cấp Phòng quản lý trực tiếp do đó sẽ khó có sự điều
chuyển mang lại hiệu quả cao vì ban giám đốc không thể đi sâu sát vào nhân viên như
các cán bộ quản lý cấp phòng ban.
Việc quản lý nhân viên theo thời gian làm việc chưa mang lại sự hiệu quả đối
với nhân viên một số bộ phận nhất là đối với nhân viên kinh doanh. Họ cần sự linh
động để thực hiện công việc, giao tiếp khách hàng nhưng lại quản lý theo thời gian có
mặt tại công ty ( nếu có công việc đi ra khỏi công ty phải có giải trình phức tạp ). Vấn
đề này thường hay gây ra bức xúc cho nhân viên nhất là những nhân viên giỏi.
2.3.2.6 Điều kiện thăng tiến
Những nhân viên giỏi vẫn được giao cho những công việc quan trọng, nhưng
phải mất một thời gian dài thử thách . Vì mức độ công việc không thực sự có nhiều vấn
đề đột phá và nếu có những yếu tố mới cũng khó phát triển được vì vấn đề cơ chế quản
lý. Điều kiện thăng tiến tại VPKVMN rất khó khăn, nó vẫn phụ thuộc theo cơ chế nhà
nước. Một nhân viên giỏi, có năng lực nhưng để được thăng tiến trong công việc thì
cần phải có một thời gian dài phấn đấu và quan trọng hơn vẫn là vấn đề về các mối
quan hệ. Do đó nếu nhân viên giỏi đơn thuần thì cơ hội thăng tiến cũng không cao.
Điều này làm cho những nhân viên có năng lực sẵn sàng từ bỏ công ty để tìm kiếm cơ
hội tốt hơn.
2.4 THỰC HIỆN KHẢO SÁT
Quy trình nghiên cứu có thể tóm tắt theo sơ đồ sau:

33. 33
Mục tiêu nghiên cứu
Mô hình lý thuyết
Xác định nhu cầu thông tin
Chọn thang đo và xây dựng
bảng câu hỏi
Tiến hành khảo sát chính thức
Kiểm định thang đo
Phân tích hồi quy
Gải pháp và kiến nghị
Sơ đồ 2.3 : quy trình nghiên cứu
2.4.1 Mô hình lý thuyết
Trên thực tế , có rất nhiều nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên
với công ty với mức độ , cường độ và hình thức khác nhau . Những tác động này có thể
là tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp và có nhiều tác động chúng ta khó có thể
nhận biết được . Xuất phát từ mô hình nghiên cứu tổng quát đưa ra trong chương 1 và
lý thuyết kinh tế mô hình hồi quy bội để xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu :

34. 34
Lòng trung thành = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc,
Môi trường, Lãnh đạo )
Hay Y = f ( X 1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 )
Bảng 2.2 : mô tả các biến trong mô hình
Biến Ký hiệu Mô tả biến
Lòng trung thành Y Lòng trung thành của nhân viên với công ty.
Mức độ hài lòng về các yếu tố đào tạo và cơ
Đào tạo thăng tiến X1
hội thăng tiến trong công ty
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến
Đánh giá X2
đánh giá nhân viên trong công ty
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến
Đãi ngộ X3
các chính sách đãi ngộ
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến
Công việc X4
công việc
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến
Môi trường X5
môi trường tác nghiệp
Mức độ hài lòng về các yếu tố lãnh đạo tại
Lãnh đạo X6
công ty
Trong đó :
Biến Lòng trung thành ( Y ) là biến phụ thuộc của mô hình .
2.4.2 Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin:
Dựa vào mục tiêu và mô hình nghiên cứu của đề tài, ta cần có các thông tin chi tiết sau:
• Thông tin về sự thoả mãn của người lao động trong VPKVMN:
Cảm nhận của người lao động về các yếu tố liên quan đến chính sách nhân sự ở

35. 35
VPKVMN:
- Chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: người lao động cảm nhận như thế nào
về chính sách đào tạo và phát triển? Chính sách đào tạo có đa dạng và phù hợp
với công việc của họ hay không? Mức độ quan tâm, thích thú của họ đối với các
chương trình đào tạo? Chính sách phát triển nhân viên có đáp ứng được những
mong đợi của họ hay không? Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến hay không ?
- Đánh giá nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về phương
thức đánh giá nhân viên? Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và công
bằng hay không ? Nó có mang lại những lợi ích giúp họ hoàn thành công việc
tốt hơn cũng như kích thích họ nỗ lực tự hoàn thiện bản thân hay không? Mức
độ kích thích đến đâu? Theo người lao động, việc đánh giá nhân viên được các
cấp quản lý coi trọng như thế nào và kết quả này có được sử dụng hiệu quả
không ?
- Chính sách đãi ngộ nhân viên: người lao động cảm nhận như thế nào về chính
sách đãi ngộ của công ty ? Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được những
mong đợi của họ hay không? Mức thu nhập của họ là cao hay thấp, có đáp ứng
đủ cho các nhu cầu cuộc sống hay không? Họ ý kiến như thế nào về các yếu tố
đãi ngộ bằng tiền gián tiếp như bảo hiểm, chế độ tham quan - nghỉ mát,
chế độ đồng phục, chăm sóc y tế…; và các yếu tố đãi ngộ không bằng tiền như
chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm …
- Công việc: người lao động cảm nhận như thế nào về công việc của họ đang làm?
Công việc có được mô tả rõ ràng hay không, có đơn điệu hay nhàm chán lắm
không? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bản thân và mang lại kiến
thức mới hay không? Nó có mang lại nhiều cơ hội thăng tiến không ? Người lao
động có hài lòng với phạm vi, cường độ, thách thức của công việc hiện tại

36. 36
hay không?
- Môi trường tác nghiệp: người lao động cảm nhận như thế nào về môi trường tác
nghiệp, về Văn hoá doanh nghiệp trong VPKVMN? Đánh giá của họ về điều
kiện vật chất, các mối quan hệ, cơ chế truyền thông nội bộ và bầu không khí làm
việc? Họ có hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm
soát thời gian làm việc hay không?
- Lãnh đạo : Đánh giá của người lao động đối với năng lực các cấp lãnh đạo như thế
nào ? Lãnh đạo có quan tâm đến người lao động hay không , có bảo vệ quyền lợi
cho người lao động hay không ? Tác phong của lãnh đạo như thế nào, họ có được
nhân viên tôn trọng, tin tưởng không?
- Lòng trung thành : Người lao động có tự hào về doanh nghiệp hay không? Họ cảm
nhận như thế nào khi làm việc tại đây, họ có sẵn sàng, nỗ lực cống hiến lâu dài cho
doanh nghiệp không? Họ có trung thành với doanh nghiệp khi có những biến động
hoặc cơ hội tốt hơn không?
- Cảm nhận chung của người lao động về tất cả các yếu tố liên quan đến chính sách
nhân sự: Về tổng quát, người lao động có hài lòng với chính sách nhân sự hiện nay
ở VPKVMN hay không? Họ hài lòng ở mức độ nào?
• Một số thông tin cá nhân người lao động
Ngoài các cảm nhận về các yếu tố trên, một số thông tin về đặc điểm cá nhân người lao
động cũng cần được thu thập để đánh giá ảnh hưởng của chúng tới lòng trung thành
của nhân viên đối với công ty. Các thông tin này bao gồm :
- Giới tính
- Trình độ văn hóa
- Mức thu nhập

37. 37
- Tuổi đời
- Thời gian làm việc tại công ty
- Làm thêm
2.4.3 Phương pháp đo và thu thập thông tin:
2.4.3.1. Nguồn gốc thông tin: thông tin Sơ cấp
Thông tin được thu thập từ việc thực hiện nghiên cứu khảo sát đối với người lao
động trong VPKVMN và một số nhân viên đã nghỉ việc.
Cách thức thu thập thông tin:
- Nghiên cứu sơ bộ: phỏng vấn chuyên gia nhân sự và một số nhân viên đã nghỉ việc.
- Nghiên cứu định tính: thu thập, đánh giá các thông tin về thực trạng biến động nhân
sự trên thị trường và tại VPKVMN; thực hiện xây dựng bảng câu hỏi, phỏng vấn
thử để kiểm tra bảng câu hỏi.
- Nghiên cứu định lượng: tiến hành phỏng vấn các nhân viên tại VPKVMN và một
số nhân viên đã nghỉ việc, thu thập dữ liệu định lượng từ Bảng câu hỏi, dùng SPSS
để xử lý và phân tích dữ liệu định lượng.
2.4.3.2. Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn
 Thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi chia làm hai loại :
Với các yếu tố liên quan đến cảm nhận của người lao động về các yếu tố trong
doanh nghiệp: thang đo Likert 5 bậc được sử dụng. Bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý,
không hài lòng và bậc 5 là hoàn toàn đồng ý , hoàn toàn hài lòng. Ví dụ về câu hỏi
khảo sát như sau :
Anh/Chị hài lòng về những chế độ phụ cấp gián tiếp như chế độ nghỉ mát, đồng
phục, trợ cấp ăn trưa…

38. 38
Có 5 lựa chọn tương ứng :
1 2 3 4 5
Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
Rất không hài lòng Không hài lòng Tạm bằng lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng
Các yếu tố về đặc điểm cá nhân : được kết hợp sử dụng một số thang đo như
thang đo định danh đối với chức vụ, trình độ văn hóa, thang đo thứ tự đối với các mong
đợi...
 Xây dựng bảng câu hỏi:
Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, tham khảo ý kiến của các chuyên viên
nhân sự tại VPKVMN để đưa ra các câu hỏi trong bảng khảo sát . Các câu hỏi
được chia làm 8 nhóm theo các nhóm nhân tố cụ thể như sau :
- Nhóm yếu tố về chính sách đào tạo, phát triển nhân lực: gồm 10 câu hỏi tương ứng
với 10 biến quan sát ký hiệu từ DT1 đến DT10 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận
của người lao động về các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên của doanh
nghiệp.
- Nhóm yếu tố về đánh giá nhân viên: gồm 6 câu hỏi tương ứng với 6 biến quan sát
ký hiệu từ DG1 đến DG6 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về
các phương pháp đánh giá, sự công bằng và hiệu quả của công tác đánh giá nhân
viên.
- Nhóm yếu tố về chính sách đãi ngộ nhân viên: gồm 8 câu hỏi tương ứng với 8 biến
quan sát ký hiệu từ DN1 đến DN8 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao
động về các vấn đề lương bổng và phúc lợi tại doanh nghiệp cũng như trên thị
trường lao động hiện nay.
- Nhóm yếu tố về công việc: gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu từ
CV1 đến CV7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về công việc

39. 39
hiện tại của họ .
- Nhóm yếu tố về môi trường tác nghiệp: gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan
sát ký hiệu từ MT1 đến MT7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động
về điều kiện vật chất kỹ thuật tại nơi làm việc, các mối quan hệ tại nơi làm việc
cũng như văn hóa doanh nghiệp.
- Nhóm yếu tố về Lãnh đạo : gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký hiệu từ
LD1 đến LD7 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về năng lực,
phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp và mức độ quan tâm của lãnh đạo đến người
lao động.
- Nhóm yếu tố về lòng trung thành : gồm 7 câu hỏi tương ứng với 7 biến quan sát ký
hiệu từ TT1 đến TT7 với mục tiêu đánh giá lòng tự hào của người lao động về
doanh nghiệp; lòng trung thành và sự nỗ lực cống hiến cho sự tồn tại, phát triển
doanh nghiệp của họ.
- Nhóm yếu tố về các đặc điểm cá nhân : gồm 10 câu hỏi tương ứng với 10 biến quan
sát về cá nhân người lao động tham gia phỏng vấn.
Ví dụ về nhóm yếu tố đào tạo và phát triển nhân viên có ảnh hưởng đến sự thoả
mãn của người lao động như tính phù hợp, đa dạng, hiệu quả và mang lại kiến
thức, cơ hội thăng tiến … được hỏi như sau:
Bảng 2.3 : Ví dụ về bảng câu hỏi
1 Công ty luôn chú trọng tới công tác đào tạo nhân viên. 1 2 3 4 5
2 Anh/Chị được tham gia những chương trình đào tạo tại công1 2 3 4 5
ty theo yêu cầu công việc.
Anh/ chị được đào tạo thêm các kỹ năng xã hội khác khác 1 2 3 4 5
ngoài các kỹ năng phục vụ công việc chuyên môn

40. 40
4 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/Chị. 1 2 3 4 5
5 Các chương trình đào tạo đã mang lại những kỹ năng cần 1 2 3 4 5
thiết cho công việc của Anh/Chị.
6 …… 1 2 3 4 5
Ý nghĩa thông tin của các con số lựa chọn:
Các câu hỏi liên quan đến sự đồng ý:
1 2 3 4 5
Rất không Hoàn toàn
Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý
đồng ý đồng ý
Các câu hỏi liên quan đến sự hài lòng:
1 2 3 4 5
Rất không Hoàn toàn
Không đồng ý Tạm bằng lòng Hài lòng
hài lòng hài lòng
 Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi :
Mục đích: nhằm kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay
không, tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay ít. Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng
câu hỏi chưa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi .
Thực hiện kiểm tra :
- Chọn 10 người dựa vào mối quan hệ thân thiết để phỏng vấn.
- Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tâm đến những gì về công việc, tìm
kiếm thêm những gì ngoài mô hình.
- Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thế nào về

41. 41
những câu hỏi này. Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có nhiều
không.
- Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát .
2.4.3.3. Thiết kế mẫu:
Khung lấy mẫu: 520 nhân viên của VPKVMN vào ngành trước 2007 và 30 nhân
viên đã nghỉ việc tại VPKVMN trong thời gian qua.
Phương pháp lấy Mẫu:
Lấy mẫu theo lớp. Tiến hành lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc theo từng bộ phận,
tập trung phần lớn vào lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao trong doanh
nghiệp. Tổng số mẫu dự kiến thu về là 200 mẫu trong đó có 20 mẫu từ bộ phận nhân
viên đã nghỉ việc, còn lại 180 mẫu chia đều về các phòng theo tỷ lệ nhân viên.
Bảng 2.4 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được
Số lượng nhân viên
STT Bộ phận Quy mô mẫu
Số lượng Tỷ lệ (%)
1 Phòng Kế hoạch - Hành chính 74 14,2 23
2 Phòng Thương mại Hàng hoá 106 20,4 33
3 Phòng Bán vé đặt chỗ 187 36,0 58
4 Phòng Thông tin - Tin học 21 4,0 6
5 Phòng Tài Chính - Kế toán 59 11,3 18
6 Phòng Phát triển bán 47 9,0 14
7 Sân bay địa phương 21 4,0 6
8 Văn Phòng Đảng Đoàn 5 1,0 2
9 Bộ phận nhân viên đã nghỉ việc 20 20
Tổng 540 200

42. 42
Số lượng mẫu dự kiến chiếm 37% tổng số lao động tại công ty .Thời gian dự
kiến: tiến hành lấy mẫu trong vòng 2 tuần.
2.4.4 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
2.4.4.1. Tiến hành phỏng vấn thu thập dữ liệu :
Thực hiện phỏng vấn người lao động trong công ty bằng các phương thức sau:
• Thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý cấp trung
• Gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đến các nhân viên.
• Liên lạc qua điện thoại và gửi Email bảng câu hỏi cho 30 nhân viên đã nghỉ việc tại
công ty.
Kết quả tông tin khảo sát thu được như sau :
• Tổng số mẫu khảo sát phát ra là 250 mẫu ( 220 mẫu khảo sát phát ra tại VPKVMN,
30 mẫu gửi qua Email )
• Tổng số mẫu thu vào là 216 mẫu chiếm tỉ lệ 86,4% ( gồm 191 mẫu thu tại
VPKVMN chiếm 86,8% và 25 mẫu thu được qua email chiếm 83,3% ).
• Trong 216 mẫu thu vào có 33 mẫu không thực hiện đầy đủ các yêu cầu khảo sát
đưa ra bị loại. Còn lại 183 mẫu sẽ được hiệu chỉnh trước khi đưa vào phân tích
bằng cách sử dụng các tiện ích hỗ trợ của SPSS.
Kết quả thống kê mô tả về bộ dữ liệu ( có tính nhân viên đã nghỉ việc ):
Bảng 2.5 : Số lượng mẫu thu được theo giới tính
Nam Nữ Tổng
Số lượng mẫu 220 325 545
Nhân viên
Tỷ lệ % 40,4 59,6 100

43. 43
Số lượng mẫu 72 111 183
Lấy mẫu
Tỷ lệ % 39,3 60,7 100
Bảng 2.6 : Số lượng mẫu thu được theo chức vụ
Nhân Chuyên CB
CB tổ đội Tổng
viên viên Phòng
Nhân Số lượng 259 217 53 16 545
viên Tỷ lệ % 47,5 39,9 9,7 2,9 100
Lấy Số lượng mẫu 37 116 22 8 183
mẫu Tỷ lệ % 20,2 63,4 12,0 4,4 100
Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 14,3 53,5 41,5 50,0 33,6
Bảng 2.7 : Số lượng mẫu thu được theo trình độ học vấn
Cấp 3 Trung cấp CĐ - ĐH Trên ĐH Tổng
Nhân Số liệu 183 33 302 27 545
viên Tỷ lệ % 33,6 6,1 55,4 4,9 100
Lấy Số lượng mẫu 6 16 142 19 183
mẫu Tỷ lệ % 3,3 8,7 77,6 10,4 100
Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 3,3 48,5 47,0 70,4 33,6
Bảng 2.8: Số lượng mẫu thu được theo độ tuổi
Từ 30 –
Dưới 30 Từ 40 – 50 Trên 50 Tổng
40
Nhân Số liệu 275 156 98 16 545
viên Tỷ lệ % 50,5 28,6 18,0 2,9 100
Lấy Số lượng mẫu 93 65 23 2 183
mẫu Tỷ lệ % 50,8 35,5 12,6 1,1 100
Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 33,8 41,7 23,5 12,5 33,6
Các tỷ lệ mô tả trong các bảng tương ứng với tỷ lệ chung của tổng thể đảm bảo
tính đại diện mẫu cho phân tích tiếp theo.
2.4.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố

44. 44
2.4.4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
Các yếu tố đo lường đều được đánh giá độ tin cậy ( thông qua hệ số Cronbach
Alpha tính được từ phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS ). Các hệ số này được thể
hiện tóm tắt qua bảng :
Bảng 2.9: hệ số tin cậy của các yếu tố
Trung bình Phương sai
Tương quan Alpha nếu
Biến thang đo nếu thang đo nếu
biến tổng loại biến
loại biến loại biến
Nhóm yếu tố đào tạo và phát triển
DT1 24.13 26.950 0.409 0.841
DT2 24.40 24.944 0.569 0.827
DT3 24.67 26.156 0.455 0.838
DT4 24.46 25.118 0.591 0.826
DT5 24.43 24.642 0.644 0.821
DT6 24.72 23.752 0.705 0.814
DT7 24.91 25.157 0.500 0.834
DT8 25.32 25.132 0.575 0.827
DT9 25.27 27.068 0.366 0.845
DT10 25.44 24.600 0.592 0.825
Alpha chung cho nhóm yếu tố đào tạo và phát triển = 0.844
Nhóm yếu tố đánh giá
DG1 12.28 12.004 0.635 0.876
DG2 12.50 12.779 0.671 0.870
DG3 12.67 11.870 0.758 0.856
DG4 12.42 11.860 0.722 0.861
DG5 12.47 11.470 0.726 0.860
DG6 12.69 11.754 0.691 0.866
Alpha chung cho nhóm yếu tố đánh giá = 0.885
Nhóm yếu tố đãi ngộ
DN1 17.59 14.760 0.477 0.824
DN2 17.24 14.733 0.629 0.802
DN3 17.60 13.759 0.644 0.799
DN4 16.86 15.327 0.530 0.815
DN5 17.60 16.110 0.423 0.827