Chuyên Đề Thực Tập Hoạt Động Marketing Của Ngân Hàng Quân Đội Thực Trạng Và Giải Pháp

Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thùy Dung QTMA- K8
1
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
ĐỀ TÀI : HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA
NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI THỰC TRẠNG
VÀ GIẢI PHÁP
NHẬN LÀM THUÊ BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ : 0934.573.149
WEBSITE: VIETBAOCAOTHUCTAP.NET
LỜI NÓI ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế Việt Nam đang trong xu thế hội nhập và giao lưu kinh tế với các
nước trong khu vực và trên thế giới. Cùng với các ngành nghề kinh doanh
khác, ngành ngân hàng đang đứng trước rất nhiều thử thách mới, đó là hoạt
động trong môi trường biến động liên tục và phải đương đầu với sự cạnh
tranh gay gắt của các NH liên doanh và các chi nhánh NH nước ngoài với ưu
thế lớn về: vốn, trình độ quản lí cũng như trang thiết bị công nghệ hiện đại…
Hơn nữa, trong những năm vừa qua, hoạt động ngân hàng nước ta đã có
những chuyển biến sâu sắc. Quy mô kinh doanh ngân hàng ngày càng mở
rộng cả về số lượng lẫn phạm vi, các loại hình kinh doanh đa dạng và phong
phú hơn. Vì thế, việc tiếp thị sản phẩm, dịch vụ của mỗi ngân hàng đến với
khách hàng là hết sức cần thiết. Để tiếp thị được sản phẩm, dịch vụ của mình,

2
trong thời gian gần đây, các ngân hàng thương mại đã rất tích cực trong việc
tiến hành các hoạt động Marketing. Các chương trình khuyến mại làm thẻ,
quảng cáo thương hiệu, huy động vốn với lãi suất cao, các chương trình quảng
cáo trên phương tiện thông tin đại chúng,… liên tục được áp dụng rộng rãi và
đã tạo một hiệu quả nhất định với mỗi ngân hàng. Điều này đã chứng tỏ vai
trò to lớn của Marketing trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng
thương mại.
Chính vì lí do đó, qua thời gian thực tập tại NHTMCP Quân đội em đã
chọn đề tài “ Hoạt động Marketing của ngân hàng Quân đội. Thực trạng
và giải pháp” làm chuyên đề thực tập cho mình với mong muốn đóng góp
một phần nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện việc ứng dụng Marketing vào
việc kinh doanh NH nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh từ đó nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh của NHTMCP Quân đội nói riêng và cho toàn hệ
thống NHTM Việt Nam nói chung.
2.Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở những lí luận chung về Marketing NH. Đề tài đã đi sâu phân
tích làm rõ thực trạng hoạt động Marketing NH. Từ đó đưa ra những đề xuất
và kiến nghị nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của việc ứng dụng trên.
3.Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên phạm vi hoạt động của NHTMCP Quân
đội. Với đối tượng nghiên cứu chính là hoạt động Marketing trong lĩnh vực
kinh doanh tín dụng của NH trong 3 năm gần nhất là các năm: 2006, 2007,
2008.
4. Phương pháp nghiên cứu

3
Đề tài được tiến hành nghiên cứu bằng các phương pháp khoa học chung
như: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch, cùng với các phương
pháp so sánh, thống kê… nhằm làm sáng tỏ hơn thực trạng của NH.
5. Nội dung của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận đề tài được chia thành hai nội dung lớn ứng
với 2 chương cụ thể như sau:
Phần 1: Tổng quan về NHQĐ và thực trạng hoạt động Marketing của
ngân hàng quân đội
Phần 2: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động Marketing trong NHTMCP Quân đội

4
PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI
VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NGÂN
HÀNG QUÂN ĐỘI
1.1 Tổng quan về ngân hàng quân đội
1.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển
NHTMCP quân đội ra đời và hoạt động trong bối cảnh đất nước ta đang
trong quá trình đổi mới. Cuối năm 1989 những tiến bộ trong nền kinh tế cho
phép Việt Nam chuyển thời kì, đưa ra những chính sách và mô hình Ngân
hàng thích hợp với cơ chế thị trường trong nền kinh tế nhiều thành phần. Nhà
nước chủ trương cải thiện hệ thống ngân hàng thành hai cấp trong đó cấp
quản lí Nhà nước do NHNN đảm nhận, cấp kinh doanh do các NHTM đảm
nhận tạo ra một sức sống mới cho Ngân hàng, các NHTM hoạt động vì mục
đích lợi nhuận không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh cũng như dịch vụ
Ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu của khách hàng, đồng thời
trong thời kì này Nhà nước cũng có chủ trương thành lập các NHTMCP nhằm
thực hiện sự nghiệp CNH – HĐH đất nước.
Trong bối cảnh đó NHTMCP Quân đội được thành lập theo quyết định
số QĐ005/NH – GP do NHNN cấp ngày 14/9/1994 và giấy phép kinh doanh
số 060297 do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/9/1994 (sửa đổi ngày
27/12/2002), hoạt động kinh doanh dưới hình thức là NHTMCP chuyên
doanh về tiền tệ tín dụng và dịch vụ Ngân hàng với định hướng phục vụ các
doanh nghiệp Quân đội sản xuất quốc phòng và làm kinh tế, với số vốn điều
lệ ban đầu là 20 tỷ đồng do các cổ đông và một số thể nhân đóng góp.
Trải qua hơn 14 năm hoạt động và phát triển NHTMCP Quân đội đã có
những bước phát triển ổn định cả về quy mô, phạm vi hoạt động, năng lực tài

5
chính…NHTMCP Quân đội từ một ngân hàng chưa có tên tuổi trên địa bàn
Hà Nội cũng như cả nước đến nay NHTMCP Quân đội đã trở thành một Ngân
hàng có vị trí được NHNN xếp loại A. Trong quá trình hoạt động NHTMCP
Quân đội không ngừng đổi mới để phù hợp với thị trường cả về quy mô phạm
vi và khả năng tài chính nó được thể hiện ở các điểm sau:
Về vốn điều lệ: Trải qua gần 15 năm hoạt động Ngân hàng luôn gia tăng
vốn điều lệ để phù hợp với thị trường. Từ một Ngân hàng ban đầu chỉ có mức
vốn điều lệ nhỏ 20 tỷ đến năm 2008 vốn lệ Ngân hàng lên trên 3.400 tỷ vốn
điều lệ của Ngân hàng trong 3 năm gần đây:cuối năm 2005 vốn điều lệ là 450
tỷ, năm 2006 lên 1.045,2 tỷ và năm 2007 là 2.509 tỷ (Báo cáo tài chính các
năm 2005,2006,2007).
Về mạng lưới kinh doanh: NHTMCP Quân đội đã không ngừng mở
rộng mạng lưới kinh doanh.Hiện nay Ngân hàng đã có mạng lưới kinh doanh
rộng lớn, năm 2005 NHTMCP Quân đội đã khánh thành tòa nhà trụ sở Ngân
hàng,khai trương sở giao dịch, chi nhánh Gò Vấp trực thuộc Hội sở, 3 chi
nhánh cấp II, 2 phòng giao dịch, tính đến thời điểm hiện nay NHTMCP Quân
đội đã có trên 100 chi nhánh và phòng giao dịch đã đi vào hoạt đông trên cả
nước cùng với việc mở rộng mạng lưới, Ngân hàng đang tập trung phát triển
mạnh mẽ dịch vụ Ngân hàng bán lẻ cũng như các dịch vụ ngân hàng điện tử
như: Mobile banking, Internet banking, thẻ ATM, mạng lưới máy chấp nhận
thẻ P.O.S…
Về đối ngoại: Ngân hàng có những bước phát triển mạnh mẽ trong việc
phát triển hệ thống Ngân hàng đại lí nhằm phục vụ các yêu cầu của khách
hàng. Đến nay Ngân hàng đã đặt quan hệ đại lý với hơn 500 Ngân hàng trên
thế giới. Bên cạnh đó ngân hàng tăng cường hợp tác với các tổ chức tài chính
quốc tế thông qua việc không ngừng mở rộng quan hệ, cam kết song

6
phương,nhằm nâng cao năng lực quản trị, đổi mới công nghệ tiên tiến, các
nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.
Về nhân sự: Toàn hệ thống NHTMCP Quân đội hiện nay có khoảng
2500 người, đội ngũ cán bộ nhân viên Ngân hàng ngày càng được nâng cao
về trình độ với trình độ tỷ lệ từ đại học đến trên đại học chiếm trên 90%,tỷ lệ
này tăng cao so với đầu năm, thể hiện chất lượng nhân sự đầu vào của Ngân
hàng cao hơn đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Về cơ cấu tổ chức:
- Đứng đầu là hội đồng quản trị quyết định các vấn đề lớn mang tính
chiến lược của Ngân hàng.
- Tổng giám đốc và ban điều hành bao quát và đề ra các quyết định đối
với mọi hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
- Hệ thống phòng ban: Văn phòng, phòng tín dụng, phòng thanh toán và
quan hệ quốc tế, kinh doanh tiền tệ, Ngân quỹ, kế toán, công nghệ thông tin,
đầu tư & phát triển, kiểm soát nội bộ, kế hoạch tổng hợp.
- Hệ thống chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, bao gồm các chi nhánh
cấp I và chi nhánh cấp II.
Về cơ sở vật chất công nghệ
Năm 2008 đánh dấu một bước phát triển mới của Trung tâm Ứng dụng
và Phát triển Sản phẩm Công nghệ Ngân hàng (Trung tâm Công nghệ -
TTCN), song hành cùng sự tăng trưởng mạnh mẽ của MB. Với hệ thống phần
mềm mới T24 được triển khai thành công trong năm 2008, MB đã tạo một
bước chuyển biến trong việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy
nhanh thời gian xử lý giao dịch của các giao dịch viên, phát triển các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đây là một hệ thống hiện đại, thông minh,
linh hoạt và tích hợp, có thể đáp ứng các yêu cầu của MB ở phạm vi chi

7
nhánh cũng như trụ sở chính, đáp ứng các yêu cầu trực tuyến và môi trường
xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và các yêu cầu nghiệp vụ của MB.
Đa dạng các kênh bán hàng, mở rộng việc tiếp cận với khách hàng qua
các kênh phi truyền thống như Hệ thống tin nhắn nhanh (SMS), Internet
Banking, Home Banking,Mobile Banking, Contact Center,Billing Payment,
không chỉ là chiến lược kinh doanh ngân hàng hiện đại mà còn là thước đo
năng lực các hệ thống công nghệ của một ngân hàng. MB tự hào là một trong
những ngân hàng tiên phong và dẫn đầu trong việc áp dụng các thành tựu kỹ
thuật tiên tiến này. Trong năm 2008, dịch vụ bảo lãnh, các sản phẩm thanh
toán quốc tế trọn gói, các sản phẩm phái sinh, dịch vụ thẻ và các tiện ích gia
tăng như dịch vụ Mobile Banking, Internet Banking ...đã mang lại cho MB
nguồn thu đáng kể. Thu phí từ dịch vụ tăng từ mức 202 tỷ đồng năm 2007 lên
hơn 400 tỷ đồng năm 2008
Tầm nhìn
1.1.2. Sứ mạng - Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi
Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị
trường lựa chọn tại các khu vực đô thị lớn, tập trung vào:
* Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và
các doanh nghiệp lớn.
* Tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa và nhỏ.
* Phát triển các dịch vụ khách hàng cá nhân.
* Mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn.
* Phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư.
* Liên kết chặt chẽ giữa Ngân hàng và các thành viên để hướng tới trở
thành một tập đoàn tài chính mạnh..

8
Sứ mạng
MB dành mọi nỗ lực gây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về
nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá
nhân những giải pháp tài chính - ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và
sự hài lòng mỹ mãn.
Giá trị cốt lõi
Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là ở những giá trị tinh thần mà
mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy bao gồm 6 giá trị cơ bản:
* Hợp tác (Teamwork)
* Tin cậy (Trustworth)
* Chăm sóc khách hàng (Customer Care)
* Sáng tạo (Creative)
* Chuyên nghiệp (Professional)
* Hiệu quả (Performance-driven)

9
Phòng
kiểm toán
Cơ quan nghiên cứu phát
triển (Tư vấn & phối hợp
phát triển)
Hội đồng quản trị
Ban kiểm
soát
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Tổng Giám đốc
Hội đồng tín dụng
Khối quản lý rủi
ro
+ Quản lý rủi ro
+ Quản lý tín dụng
+ Quản lý thu nợ
Phòng kiểm
soát nội bộ
Quản lý hệ thống
1. Kế hoạch tổng hợp
2. Pháp chế
3. Truyền thông
4. Kế toán và tài chính
5. Công nghệ thông tin
6. Tổ chức nhân sự
7. Chính trị
8. Văn phòng phía Nam
Hỗ trợ kinh doanh
1.Hỗ trợ kinh doanh
+ Thanh toán quốc tê
+ Trung tâm thanh toán
+ Hỗ trợ kinh doanh
2. Hành chính và quản lý
chất lượng
+ Hành chính
+ Trang bị và quản lý tài
sản
+ Quản lý chất lượng
+ Contact Center
3. Quản lý và phát triển
mạng lưới
+ Các chi nhánh
+ Mạng lưới điện tử
+ Phát triển mạng lưới
Kinh doanh
+ Treasury
+ Doanh nghiệp lớn và
định chế tài chính
+ Doanh nghiệp vừa và
nhỏ
+ Khách hàng cá nhân
+ Đầu tư
Các uỷ ban
cao cấp
1.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý

10
1.1.4 Vài nét hoạt động kinh doanh năm 2007, 2008
Biểu số 1.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị: tỷ đồng
2005 2006 2007 kế hoạch
2008
thực hiện
2008
Lợi nhuận
trước thuế
1.486,15 269,6 608,9 735 941
Tổng tài sản 8.214,933 13.611,3 29.623,6 45.000 42.000
Tổng dư nợ 4.470,2 6.166,6 11.612,6 15.600 22.500
Huy động
vốn
7.046,68 11.602,4 23.136,4 31.000 27.000
( Theo báo cáo tài chính năm 2005, 2006, 2007, 2008 )
Đơn vị: %
20.4
24.17
27.51
30.16
24.7
2003 2004 2005 2006 2007
ROE
Biểu đồ 1.2 Chỉ tiêu ROE (Lợi nhuận trước thuế/Vốn chủ sở hữu của
MB) qua các năm
Đối với Việt Nam, trong những năm gần đây có nhiều sự kiện ảnh hưởng
rất lớn tới nền kinh tế, việc tổ chức thành công Hội nghị APEC và gia nhập tổ
chức thương mại toàn cầu WTO đã mở ra cho Việt Nam nhiều vận hội mới
cho đầu tư và phát triển. Các chỉ tiêu kinh tế xã hội nhìn chung đạt kế hoạch
đề ra, nền kinh tế tiếp tục đạt tăng trưởng cao trong 4 năm liên tiếp 2005,
2006, 2007, 2008.

11
Năm 2007, hoạt động của MB được đánh dấu bởi một loạt sự kiện nổi
bật: hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng, các chỉ tiêu kinh doanh
tăng trưởng vượt bậc, hoàn thành kế hoạch, triển khai thành công dự án công
nghệ thông tin Core banking T24, hoàn thành Đề án xếp hạng tín dụng nội bộ
và liên tục nhận được các giải thưởng về thương hiệu...
Ngày 18/5/2007, MB là ngân hàng đại chúng đầu tiên đáp ứng được đầy
đủ các yêu cầu của Uỷ ban chứng khoán nhà nước về phát hành chứng khoán
ra công chúng kể từ khi Luật chứng khoán có hiệu lực ngày 1/1/2007. Tính
đến 31/12/2007, MB đã hoàn thành kế hoạch tăng vốn được Đại hội đồng cổ
đông đưa ra đầu năm 2007 với tổng số vốn chủ sở hữu đạt 3.549,8 tỷ, tăng
hơn 2,5 lần so với đầu năm...
Tại thời điểm 31/12/2007, lợi nhuận trước thuế của MB là 608,9 tỷ đồng
(trong đó lợi nhuận của ngân hàng là 451,1 tỷ), tăng 2,25 lần so với năm
2006, đạt 145% kế hoạch. Vốn huy động là 23.136,4 tỷ đồng, đạt 140,2% kế
hoạch đề ra, tổng tài sản của MB do đó cũng tăng trưởng mạnh, đạt 29.623,6
tỷ, tăng hơn 2 lần so với đầu năm, đạt 137,7% kế hoạch. Tổng dư nợ đạt
11.612,6 tỷ đồng, vượt 36,6% kế hoạch đề ra. Hoạt động tín dụng trong năm
còn được đánh dấu bởi một bước tiến quan trọng khi hệ thống xếp hạng tín
dụng nội bộ - một cấu phần quan trọng trong hệ thống quản trị rủi ro đối với
bất kỳ tổ chức tín dụng nào – đã hoàn thiện sau 5 năm nghiên cứu và xây
dựng, đưa MB trở thành NHTMCP đầu tiên triển khai thành công chương
trình xếp hạng tín dụng nội bộ theo chuẩn mực quốc tế. Bên cạnh đó, các giải
thưởng về thương hiệu như Thương hiệu mạnh Việt Nam, Nhãn hiệu cạnh
tranh, Sao vàng đất Việt ... tiếp tục là kết quả cho những nỗ lực không ngừng
trong hoạt động kinh doanh, hoạt động truyền thông và đóng góp cho cộng
đồng của MB năm vừa qua.

12
Thị trường tài chính tiền tệ trong nước qua 4 năm qua cũng có nhiều biến
động ,đặc biệt năm 2008 lạm phát trên 26 %. Trong khi đó những 2005, 2006,
2007, 2008 được đánh giá là những năm thành công của khối NHTMCP. Với
mục tiêu trong năm 2008,MB đã hoàn thành vượt chỉ tiêu đề ra. Mục tiêu
năm 2008 như sau.
Lợi nhuận trước thuế : 735 tỷ đồng
Tổng tài sản : 45.000 tỷ đồng
Dư nợ cho vay : 15.600 tỷ đồng
Huy động tiền gửi khách hàng : 31.000 tỷ đồng
Số lượng nhân viên : 2.500 người
Số lượng Chi nhánh và PGD : 100 điểm
Trong năm 2008, MB đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên 3.400 tỷ
đồng, trong đó có 500 tỷ đồng là phát hành cổ phiếu mới cho các đối tác chiến
lược. Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) vừa công bố lợi nhuận riêng ngân
hàng trong năm 2008 vượt 28% chỉ tiêu kế hoạch.
Năm 2008, tổng tài sản của MB đã tăng hơn 50% so với cùng kỳ năm
ngoái, đạt 42.000 tỷ đồng; huy động vốn từ thị trường 1 đạt trên 27.000 tỷ
đồng, tăng 54% so với thời điểm cuối năm 2007.
Cũng theo thông báo trên, lợi nhuận trước thuế của MB năm 2008 nằm
trong tốp 5 ngân hàng cổ phần có mức lợi nhuận cao nhất; lợi nhuận riêng
ngân hàng vượt 28% chỉ tiêu kế hoạch, doanh thu từ hoạt động dịch vụ năm
2008 của MB tăng 82% so với năm 2007; nợ xấu được kiểm soát ở mức thấp
hơn 2%.
Như vậy năm 2008 MB đã hoàn thành mức chỉ tiêu đặt ra như sau:
Lợi nhuận trước thuế: 941 tỷ đồng (vượt 28% chỉ tiêu kế hoạch)

13
Tổng tài sản: 42.000 tỷ đồng
Dư nợ cho vay: 22.500 tỷ đồng (vượt 38% chỉ tiêu kế hoạch)
Huy động tiền gửi khách hàng: 27.000 tỷ đồng
Số lượng nhân viên: 2700 người
Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch: 120 điểm
Những thay đổi chủ yếu trong năm
Các hoạt động đổi mới theo lộ trình kế hoạch chiến lược cải tổ 2004-
2008 tiếp tục được đẩy mạnh. Đặc biệt, trong năm 2008, MB tập trung triển
khai dự án công nghệ thông tin với việc thay thế phần mềm Corebanking từ
IBank sang T24 do Temenos thực hiện. Với sự quyết tâm cao của toàn hệ
thống, MB đã chính thức chuyển đổi dữ liệu sang hệ thống T24, đóng hệ
thống IBank. Hệ thống IBank sau này sẽ dùng vào mục đích tra cứu dữ liệu
lịch sử của MB. Hiện nay, hệ thống T24 đã chạy ổn định, đảm bảo chính xác
trong các hoạt động tài khoản và giao dịch với khách hàng.
Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, các sản
phẩm mới được nghiên cứu và liên tục hoàn thiện như các sản phẩm liên kết
với công ty chứng khoán, bảo hiểm - sản phẩm bảo hiểm tín dụng thương
mại, các sản phẩm như cho vay dựa trên khoản phải thu và hàng tồn kho, cho
vay mua nhà chung cư và đất dự án....
Trong năm 2008, ngân hàng cũng đã hoàn thành việc xây dựng Chiến
lược phát triển thương hiệu, hiệu chỉnh logo, thiết kế hệ thống nhận diện
thương hiệu và đẩy mạnh truyền thông ra công chúng. Thương hiệu MB đã
dần chiếm được cảm tình và niềm tin của đông đảo khách hàng. Ngoài ra, MB
cũng hoàn thành việc xây dựng Chiến lược phát triển Thẻ, từng bước hoàn
thiện tổ chức Khối Khách hàng doanh nghiệp và Khối khách hàng cá nhân.

14
1.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA MB
1.2.1 Nghiên cứu thị trường
1.2.1.1 Nghiên cứu khách hàng
Nhiệm vụ của marketing khi nghiên cứu khách hàng là phát hiện nhu cầu
và xu hướng biến động của nhu cầu để đưa ra các chiến lược marketing thích
hợp nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu. Với những đối tượng khách hàng khác nhau,
nhu cầu chủ yếu của họ cũng khác nhau. Vì vậy, khi nghiên cứu nhu cầu
khách hàng, marketing ngân hàng phải tìm ra đâu là nhu cầu chính của họ để
từ đó định hướng những đặc tính sản phẩm sao cho chúng phù hợp với từng
đối tượng khách hàng riêng biệt. Ngoài ra, khi nghiên cứu nhu cầu của khách
hàng cần chú ý đến những yếu tố tác động đến nhu cầu ấy. Bởi khi nghiên
cứu, hiểu rõ được những yếu tố tác động này, ngân hàng sẽ thuận lợi hơn
trong việc dự báo, phát hiện được các xu hướng thay đổi nhu cầu của họ, từ
đó có chiến lược kinh doanh phù hợp
MB tổ chức việc nghiên cứu khách hàng dựa vào các thông tin thu thập
được qua hồ sơ khách hàng, qua giao dịch trực tiếp và đặc biệt qua nguồn
thông tin phản hồi thu được từ việc tổ chức hội nghị khách hàng. Với những
thông tin thu thập được qua hồ sơ khách hàng, qua giao dịch trực tiếp giúp
ngân hàng hiểu rõ hơn những nhu cầu mong muốn của khách hàng không chỉ
về số lượng, chất lượng mà còn nắm bắt được mức độ hài lòng của khách
hàng, biết được những tồn tại ngân hàng cần khắc phục…từ đó ngân hàng sẽ
điều chỉnh các chiến lược về sản phẩm, giá, kênh phân phối,… sao cho phù
hợp với nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên để nghiên cứu tốt nhu cầu của
khách hàng, ngân hàng cần tìm hiểu thêm những yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới
việc lựa chọn ngân hàng của khách hàng.
Đó là:

15
- Uy tín, danh tiếng của NH
- Chất lượng của sản phẩm dịch vụ NH
- Sự thuận tiện về địa điểm, thời gian giao dịch
- Mức độ về sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ
- Giá cả các sản phẩm NH
- Quy mô của NH
- Mối quan hệ của khách hàng với NH
Mức độ tác động của các yếu tố trên đến từng khách hàng là khác nhau.
Vì vậy MB cần nghiên cứu kĩ chúng để hỗ trợ cho việc định hướng phát triển
các hoạt động kinh doanh của mình.
1.2.1.2 Nghiên cứu hoạt động của các ngân hàng khác
Việc nghiên cứu hoạt động của các đối thủ cạnh tranh là điều hết sức cần
thiết trong hoạt động kinh doanh của bất kể một doanh nghiệp nào, ngân hàng
cũng không nằm ngoài quy luật đó, MB xác định các đối thủ của mình không
chỉ là các NHTMCP mà còn có các NHTM QD. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh
tranh của ngân hàng thường tập trung vào hai vấn dề cơ bản sau:
* Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh của đối thủ. MB đặc biệt quan
tâm đến chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối bởi các ngân hàng phải
cạnh tranh nhau bằng giá, cạnh tranh bằng sự thuận tiện trong khi khách hàng
sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình. Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh
của đối thủ cạnh tranh giúp ngân hàng thấy được điểm mạnh, điểm yếu của
đối thủ cạnh tranh để từ đó ngân hàng tìm cách phát huy thế mạnh của mình.
* Nghiên cứu khách hàng của đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu xem những
khách hàng đó mong muốn có được những gì từ phía ngân hàng và họ đã

16
được thỏa mãn như thế nào? Vì sao họ lại đến với ngân hàng bạn và nếu như
họ dến với ngân hàng của mình thì ngân hàng mình có phục họ tốt không?
Đây là một việc làm hết sức khó khăn không chỉ đối với ngân hàng quân
đội mà là với tất cả các ngân hàng khác. Hoạt động trên địa bàn rộng, MB
phải đương đầu cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh và ngày càng có xu thế
tăng lên. Chính bởi thế muốn đạt kết quả cao trong công tác nghiên cứu khách
hàng và đối thủ cạnh tranh đòi hỏi MB phải đầu tư thích hợp vào công tác này
không chỉ là về con người mà còn cả về vật chất.
1.2.1.3.Nghiên cứu môi trường kinh tế - văn hóa
Nghiên cứu môi trường kinh doanh ngân hàng không chỉ nghiên cứu
khách hàng, đối thủ cạnh tranh mà còn tiến hành phân tích cả những yếu tố
môi trường vĩ mô như: môi trường kinh tế, môi trường văn hóa… để từ đó
ngân hàng xác định được những biến động ảnh hưởng đến ngân hàng, đến
khách hàng và cả đối thủ cạnh tranh của ngân hàng.
Khi Việt Nam gia nhập WTO ngân hàng sẽ phải đương đầu với sự cạnh
tranh gay gắt của các tổ chức tín dụng nước ngoài, những tổ chức này không
chỉ có lợi thế về nguồn vốn, công nghệ, trình độ quản lý,…và trong thời gian
mới thâm nhập thị trường học có thể chấp nhận chịu lỗ để lôi kéo khách hàng.
Bởi thế vấn đề đặt ra cho các ngân hàng hiện tại là đưa ra những chính sách
thích hợp để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Có những chiên lược
về giá, phân phối, xúc tiến…phù hợp nhằm giữ vững khách hàng hiện tại, thu
hút những doanh nghiệp mới trong tiến trình hội nhập, thu hút sự chú ý của
thị trường quốc tế.
MB không chỉ nghiên cứu những tác động trực tiếp đến ngân hàng mà
còn nghiên cứu dự đoán cả những tác động đến khách hàng của ngân hàng.
Trong xu thế hội nhập các DN Việt Nam có được rất nhiều cơ hội: tiếp thu

17
công nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến, tiếp cận thị trường quốc tế.
Nhưng đồng thời các doanh nghiệp cũng đứng trước những khó khăn thử
thách đó là: hàng rào thuế quan đang dần được cắt bỏ, không còn được sự bảo
hộ của nhà nước nhiều nghành sản xuất ở Việt Nam đặc biệt là những ngành
sản xuất công nghiệp nặng, những ngành đòi hỏi trình độ công nghệ cao như:
điện tử, sản xuất lắp ghép ô tô xe máy, sản xuất sắt thép…khó có thể tồn tại
trong sự cạnh tranh gay gắt về giá, chất lượng. Trước những khó khăn của các
doanh nghiệp ngoài việc tư vấn cho các DN để các DN có những biện pháp
điều chỉnh hoạt động kinh doanh bình thường, đạt được mục tiêu đề ra thì MB
còn đưa ra những chính sách hiệu quả như: tiết kiệm dự thưởng, lãi suất huy
động ngoại tệ cao, trả lãi trước, lãi suất thấp,…Thực hiện chính sách này MB
không chỉ tăng tính chủ động trong nguồn cho vay, thu hút được nguồn ngoại
tệ lớn cho ngân hàng mà còn nâng cao được uy tín của MB trên thị trường thế
giới.
1.2.2.Xác định thị trường mục tiêu
Đối với hầu hết các ngân hàng thì số lượng khách hàng doanh nghiệp là
nhỏ hơn rất nhiều so với khách hàng cá nhân, tuy nhiên nó lại chiếm một
mức dư nợ rất lớn. Điều này khẳng định rằng doanh nghiệp và các tổ chức
kinh tế vẫn đang là khách hàng chính sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng. Đây là một thực trạng rất tốt đối với ngân hàng vì các doanh nghiệp này
thường là một doanh nghiệp lớn, các tổng công ty và họ đã có quan hệ lâu
năm với ngân hàng, chính bởi mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng rất
thân thiện, cả hai bên rất tin tưởng hài lòng về nhau. Khi nắm bắt được tinh
thần chủ đạo của nhà nước là cả nước thực hiện công cuộc cổ phần hóa các
doanh nghiệp, MB đã đưa ra phương châm hoạt động mới là đa dạng hóa
khách hàng, tăng cường cho vay ngoài quốc doanh. Bởi vậy mà số lượng
khách hàng cho vay và cả dư nợ cho vay ngoài quốc doanh của MB đã tăng

18
lên đáng kể. MB đã có thêm rất nhiều khách hàng là các doanh nghiệp chưa
từng có quan hệ với ngân hàng, các doanh nghiệp này là các doanh nghiệp
mới đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc các doanh nghiệp là khách
hàng của ngân hàng khác đã chủ động đến với MB bởi uy tín, chất lượng của
MB.
Xác định được đối tượng khách hàng mục tiêu MB đã và đang thực hiện
tốt việc xây dựng các chiến lược về sản phẩm, chiến lược giá, kênh phân
phối…nhằm phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng.
1.2.3. Chiến lược Marketing hỗn hợp của MB
1.2.2.1 Chiến lược về sản phẩm
Cho vay và huy động vốn là hai hoạt động không thể tách rời trong tổng
thể hoạt động kinh doanh của bất kể một NHTM nào. Huy động vốn là tiền
đề, cơ sở để đảm bảo ngân hàng luôn có đủ nguồn nhằm đáp ứng đủ và kịp
thời các nhu cầu về vốn của khách hàng. Hiểu rõ điều này NHTM CP quân
đội luôn chủ động đưa ra những biện pháp huy động vốn hiệu quả như: tiết
kiệm dự thưởng, tiết kiệm trả lãi trước với lãi suất hấp dẫn… chính vì vậy mà
NH luôn chủ động trong việc tạo lập vốn, luôn đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu
phát sinh của khách hàng.
Trong chiến lược phát triển của mình, ng©n hµng qu©n ®éi định hướng
là ngân hàng thương mại cæ phÇn hµng ®Çu, tËp ®oµn tµi chÝnh m¹nh ở
Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính
cạnh tranh cao cho dân cư và doanh nghiệp. Với định hướng lấy các doanh
nghiệp truyÒn th«ng, c¸c tæ chøc kinh tÕ vµ c¸c doanh nghiÖp lín làm đối
tượng khách hàng chính, ng©n hµng qu©n ®éi đồng thời mở rộng thêm đối
tượng khách hàng dân cư với hệ thống các sản phẩm phục vụ dân sinh phong

19
phú. MB h-íng tíi những lo¹i ®èi t-îng kh¸ch hµng chÝnh như: kh¸ch hµng c¸
nh©n, kh¸ch hµng doanh nghiÖp, kh¸ch hµng ®Þnh chÕ.
Với chiến lược đó thì MB lại đưa ra phương châm hoạt động là đa dạng
hóa hinh thức sử dụng vốn, nhằm tối đa hóa thị trường. Hiện nay MB đang
cung cấp nhiều sản phẩm cho vay hướng tới từng loại khách hàng khác nhau
- Đối với khách hàng cá nhân, MB cung cấp các sản phẩm dịch vụ:
+ Tiền gửi
+ Tài khoản
+ Giấy tờ có giá ngắn hạn
+ Cho vay cá nhân
+ Dịch vụ thẻ
+ Dịch vụ chuyển tiền
+ Dịch vụ ngoại hối cá nhân
+ Dịch vụ khác
- Đối với khách hàng doanh nghiệp, MB cung cấp các sản phẩm dịch vụ:
+Tiền gửi
+ Tín dụng doanh nghiệp
+ Sản phẩm ngoại hối
+ Dịch vụ bảo lãnh
+ Dịch vụ thanh toán quốc tế
+ Dịch vụ thanh toán trong nước
+ Sản phẩm giấy tờ có giá
+ Dịch vụ khác

20
Biểu đồ 1.3 Tiền gửi của khách hàng qua các năm
2005 2006 2007
Số tiền Số tiền +/-% Số tiền +/-%
Tiền gửi
không kỳ
hạn
2.905.073 4.175.545 43,73 7.467.631 78,84
Tiền gửi tiết
kiệm
2.327.827 4.418.538 89,81 7.039.106 59,31
Tiền gửi có
kỳ hạn
319.955 1.145.730 258 2.601.170 127
Tiền gửi ký
quỹ
516.544 688.631 33,31 661.037 -4
Tiền gửi cho
mục đích
đặc biệt
khác
413 11.740 274 15.983 36,14
( Theo báo cáo thường niên năm 2007 của MB )
Năm 2008 chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ giữa các ngân
hàng nhờ đó khách hàng có thêm nhiều lựa chọn về sản phẩm, dịch vụ và dễ
dàng tiếp cận với ngân hàng hơn nhờ điều kiện, quy trình, thủ tục cũng như
biểu phí được hợp lý hóa và đơn giản hơn. Ng©n hµng qu©n ®éi không nằm
ngoài cuộc đua này. Trên cơ sở thăm dò ý kiến khách hàng, các chương trình
nghiên cứu, phát triển, cải tiến sản phẩm liên tục được thực hiện, cho ra đời
những sản phẩm tiêu biểu như tiết kiệm dự thưởng “TiÕt kiệm MB – L× x×
tiÒn tØ’’, “ TiÕt kiÖm l·i suÊt th¶ næi ”, tÝn dụng tiêu dùng, các sản phẩm
dành cho doanh nghiệp như tài trợ nhà cung cấp…
Việc nghiên cứu sản phẩm mới ở ngân hàng là điều không phải dễ dàng,
tuy nhiên nói như vậy không có nghĩa là không có sản phẩm mới, bởi một sản
phẩm mới ở đây có hai nghĩa: một là sản phẩm mới hoàn toàn- sản phẩm lần
đầu tiên xuất hiện trên thị trường; hai là sản phẩm đó mới bắt đầu được đưa
vào dang mục sản phẩm kinh doanh của NH. Hiện tại MB đã đưa vào danh
mục sản phẩm kinh doanh hầu hết các sản phẩm dịch vụ. Như năm 2008 cũng

21
là năm nở rộ của nhiều sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao đặc biệt là các
sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ thương mại điện tử. MB tự hào là ngân hàng đầu
tiên ph¸t hµnh thÎ Active Plus- ®©y lµ s¶n phÈm thÎ ghi nî ®Çu tiªn trªn thÞ
tr-êng mµ chñ thÎ ®-îc b¶o hiÓm an toµn c¸ nh©n víi møc b¶o hiÓm lªn tíi 10
triÖu ®ång.
Nhìn chung thì chính sách sản phẩm của MB đang thực hiện tương đối
hiệu quả, đã đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu vay vốn của các đơn vị, tổ
chức kinh tế, các cá nhân và hộ gia đình trên địa bàn, tuy nhiên xét về mặt lâu
dài thì NH cần xem xét lại nhiều khía cạnh, đặc biệt là việc phát triển sản
phẩm mới vì với nhu cầu của khách hàng là rất đa dạng và ngày càng nâng
cao. Một ngân hàng muốn tồn tại và phát triển thì điều quan trọng nhất là
cung cấp cho khách hàng những thứ họ mong muốn, làm thỏa mãn các nhu
cầu của khách hàng càng nhiều thì ngân hàng càng có lợi.
1.2.2.2 Chiến lược về giá cả
Lãi suất cho vay ở MB đều dựa trên nhu cầu khách hàng. Lãi suất sẽ
được áp dụng dựa trên sự thỏa thuận giữa khách hàng và ngân hàng. MB là
một trong số ít các ngân hàng làm được điều này. MB cũng là ngân hàng có
chất lượng nguồn vốn và khả năng thanh khoản tốt nhất trên thị trường.
Trước những biến động của thị trường tài chính, nhiều ngân hàng thương
mại lâm vào tình trạng khó khăn về nguồn vốn, một số ngân hàng đã hạn chế
cho vay hoặc tạm thời ngừng cho vay. MB vẫn đảm bảo và cam kết cung ứng
vốn cho những khách hàng có nhu cầu, đặc biệt là các dự án phục vụ những
lĩnh vực kinh tế trọng điểm, những dự án phục vụ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp; là ngân hàng tài trợ thương mại hàng đầu cho doanh nghiệp,
đặc biệt là tài trợ xuất nhập khẩu và cung cấp các dịch vụ trọn gói cho các
doanh nghiệp xuất nhập khẩu. MB áp dụng mức lãi suất huy động vốn rất hấp
dẫn, với mức giá rất cạnh tranh.

22
Biểu đồ 1.4 Lãi suất tiền gửi
* Lãi suất tiền gửi của khách hàng cá nhân bằng đồng Việt Nam tại MB
(Có hiệu lực từ 11/02/2009)
Kỳ hạn
Tiết kiệm bằng đồng Việt Nam
Trả lãi cuối kỳ (%) Trả lãi trước (%) Trả lãi hàng tháng (%)
(tháng) (năm) (tháng) (năm) (tháng) (năm)
KKH 0,2000 2,40
01 tháng 0,5833 7,00
02 tháng 0,5833 7,00
03 tháng 0,5917 7,10 0,55 6,60
06 tháng 0,5917 7,10 0,43 5,16 0,50 6,00
09 tháng 0,5958 7,15 0,39 4,68 0,47 5,64
12 tháng 0,6000 7,20 0,36 4,32 0,44 5,28
24 tháng 0,6000 7,20 0,27 3,24 0,35 4,20
* Lãi suất tiền gửi của khách hàng cá nhân bằng ngoại tệ tại MB.
Kỳ hạn
Đô la Mỹ (USD) EURO
(Trả lãi cuối kỳ %)
Trả lãi cuối kỳ(%) Trả lãi hàng tháng(%)
KKH 1,50 n/a 1,00
01 tháng 2,10 n/a 1,40
02 tháng 2,30 n/a 1,60
03 tháng 2,40 1,90 1,90
06 tháng 2,50 2,23 2,10
09 tháng 2,70 2,45 2,30
12 tháng 3,50 2,97 2,40
24 tháng 3,50 2,57 3,00
* Tiết kiệm lãi suất thả nổi kỳ hạn 12 tháng
Kỳ điều chỉnh
Lãi suất tiết kiệm thả nổi
Trả lãi cuối kỳ (năm)
01 tháng 7,05 %
02 tháng 7,10 %
03 tháng 7,20 %
06 tháng 7,15%
( Theo website của MB)

23
Hiện tại, MB đang cố gắng đảm bảo lợi ích cho các khách hàng lâu năm
và khách hàng tiềm năng bằng cách cho phép các chi nhánh thỏa thuận lãi
suất và giảm lãi suất. Qua đó nhằm hỗ trợ tối đa và tạo điều kiện thuận lợi nhu
cầu vốn của khách hàng. Các điều kiện vay vốn vẫn giữ tính nhất quán trên
toàn hệ thống. Đồng thời, ngân hàng đang triển khai các biện pháp tiết kiệm
chi phí để đảm bảo lãi suất đầu ra hợp lý nhất, lãi suất đầu ra tuy có tăng lên
nhưng vẫn nằm trong giới hạn cho phép và tăng không đáng kể so với trước
đó. Thực hiện chính sách kích cầu của chính phủ để hỗ trợ tối đa cho các
doanh nghiệp, MB đang triển khai việc hỗ trợ lãi suất cho các tổ chức, cá
nhân vay vốn lưu động bằng VNĐ để phục vụ sản xuất kinh doanh với mức
lãi suất chỉ 4% /năm.
1.2.2.3 Chiến lược về phân phối
MB liên tục tìm kiếm những vị trí thuận tiện cho việc giao dịch của
khách hàng - những nơi đông dân cư, nhiều người qua lại để đặt các điểm
giao dịch. Và chúng ta có thể thấy MB luôn có mặt ở những trục đường chính,
các giao lộ, khu đô thị... Trong năm 2008, MB đã mở mới thêm 35 chi nhánh
và phòng giao dịch, đưa tổng số điểm giao dịch lªn trªn 100 điểm tại hÇu hÕt
ba miÒn B¾c, Trung, Nam. Số lượng chi nhánh, PGD của MB tăng rất
nhanh và được thể hiện qua bảng sau:
Đơn vị: chi nhánh
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
SLượng chi
nhánh, PGD
30 42 60 85 120
( Theo nguồn báo cáo tổng hợp của MB)

24
30
42
60
85
120
2004 2005 2006 2007 2008
Chi nhánh, PGD
Biểu đồ 1.5 Số lượng chi nhánh, PGD qua các năm
Không những thế, các điểm giao dịch của MB luôn được bố trí theo
hướng thuận tiện nhất cho khách hàng. Theo mô hình thiết kế mới, các điểm
giao dịch này có hai khu vực: khu vực autobanking (ngân hàng tự động) và
khu vực giao dịch có chuyên viên tư vấn. Trong đó, khu vực autobanking hoạt
động 24/24 giờ, khu vực đặt các máy ATM có chức năng như một ngân hàng
tự động như rút tiền, chuyển khoản, xem sao kê tài khoản, gửi tiền... Khu vực
giao dịch có chuyên viên tư vấn hoạt động trong giờ hành chính và được bố
trí thuận tiện cho khách hàng giao dịch. Các quầy giao dịch này được thiết kế
thân thiện, không có kính chắn giữa khách hàng và nhân viên, tạo cảm giác
gần gũi và tin tưởng cho khách hàng.
Không chỉ đầu tư cho các điểm giao dịch MB cũng đầu tư khá mạnh cho
các kênh phân phối điện tử bao gồm: ATM, Internet, điện thoại, tổng đài tự
động... Hiện nay, mạng lưới ATM của MB cã 250 m¸y(tÝnh ®Õn cuèi n¨m
2008), m¸y POS cã 1.100 m¸y (tÝnh ®Õn cuèi n¨m 2008). Các chủ thẻ có thể
giao dịch tại hơn 5.000 máy ATM của các ngân hàng trong các liên minh và
các máy ATM của đối tác chiến lược
Không chỉ vậy, khách hàng còn có thể tiếp cận các dịch vụ ngân hàng
thông qua website thay vì phải đến trực tiếp ngân hàng như đăng ký thẻ trực

25
tuyến, đăng ký vay tiêu dùng cá nhân trực tuyến... Để tạo sự thuận tiện trong
việc sử dụng dịch vụ ngân hàng, MB cung cấp dịch vụ Ngân hàng điện tử với
nhiều phương tiện để bạn lựa chọn. Với dịch vụ Ngân hàng điện tử của MB
nh- Internet banking, Home Banking, Mobile Banking, Contact Center,
Billing Payment, bạn có thể truy vấn thông tin về tài khoản và các thông tin
ngân hàng khác tại bất cứ thời điểm nào trong ngày mà không phải đến các
điểm giao dịch cña MB
Mới đây, MB cũng đã triển khai tổng đài dịch vụ khách hàng miễn phí
1900 54 54 56 để hỗ trợ các khách hàng, tư vấn các sản phẩm, dịch vụ và cho
phép khách hàng đăng ký sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng thông qua số
miễn phí này.
Những hoạt động mang tính “đặt sự tiện lợi lên hàng đầu” cho thấy MB
đang phát huy hết sức hiệu quả khả năng tiếp cận khách hàng theo hướng sâu
rộng của mình. Qua đó cho thấy MB đang ngày càng khẳng định vị thế là một
trong những ngân hàng cổ phần dẫn đầu tại Việt Nam.
1.2.2.4 Chiến lược về xóc tiÕn
Có thể thấy rằng trong thời gian qua, MB đã rất tích cực trong việc tiến
hành các hoạt động xúc tiến Marketing. Các chương trình khuyến mại làm
thẻ, quảng cáo thương hiệu, huy động vốn với lãi suất cao, các chương trình
quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng,... liên tục được áp dụng rộng
rãi đã tạo tiền đề để MB đạt được những kết quả nhất định.
Trước tiên, về quảng cáo, MB đã tiến hành quảng cáo dưới rất nhiều
hình thức như: báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp phích, gửi
thư trực tiếp, Internet... Do mỗi hình thức đều vươn tới các đối tượng khách
hàng khác nhau nên MB thường áp dụng đồng thời nhiều phương thức quảng
cáo để thu hút khách hàng. Thời điểm quảng cáo cũng được MB chú trọng

26
vào những ngày lễ, Tết, ngày kỷ niệm thành lập ngân hàng hay ngày khai
trương chi nhánh mới,... Sự tập trung quảng cáo vào những khoảng thời gian
này của MB đã thu hút được sự chú ý đặc biệt của khách hàng. Nội dung
quảng cáo cũng đã bước đầu thu hút được khách hàng với những hình ảnh sản
phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng như thẻ rút tiền tự động, dịch vụ chuyển
tiền nhanh, truy vấn số dư tài khoản, trả tiền điện, nước, trả lương...
Hàng năm MB chi ra một lượng tiền khá lớn để thực hiện các quảng cáo
trên các phương tiện: truyền hình, truyền thanh, internet báo, tạp chí…Việc
làm này giúp khách hàng hiểu rõ hơn về NH, về những sản phẩm mà NH
đang hoặc sẽ cung cấp, nâng cao hình ảnh và uy tín cho NH. Các phương tiện
quảng cáo NH sử dụng được phân bổ như sau.
Đơn vị: %
Phương
tiện
Báo Internet Truyền
hình
Pano,áp
phích
PTiện
khác
Tỷ trọng 30 35 20 10 5
( Theo nguồn báo cáo tổng hợp của MB năm 2008 )
30%
35%
20%
10%
5%
Báo
Internet
Truyền hình
Pano, áp phích
PTiện khác
Biểu đồ 1.6 Tỷ trọng các phương tiện quảng cáo của MB năm 2008

27
Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, bao giờ cũng rất quan tâm tới
những đợt khuyến mãi, MB đã dưa ra nhiều hình thức khuyến mãi khác nhau
đem lại lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng như: chiến dịch khuyến mại
mở thẻ ATM tại các điểm giao dịch, áp dụng lãi suất bậc thang, tặng quà cho
khách hàng trong những dịp khai trương trụ sở mới hay giới thiệu sản phẩm,
dịch vụ mới... Cùng với đó, để thu hút thêm khách hàng, MB cũng đã cử cán
bộ về các doanh nghiệp, các trường đại học giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của
mình, liên kết với các cơ quan, đơn vị để đặt máy ATM tại các nơi này đồng
thời miễn phí cho sinh viên và cán bộ khi lập thẻ...
Về các hoạt động tài trợ, được biết, MB đã tham gia rất nhiều các
chương trình xã hội, từ thiện và để lại dấu ấn trong lòng công chúng về một
ngân hàng kinh doanh hiệu quả và cũng không ngừng đóng góp cho cộng
đồng, xã hội. Các chương trình đáng chú ý có thể kể đến là chương trình
quyên góp Quỹ Những tấm lòng vàng MB để ủng hộ các hoạt động từ thiện,
xã hội. MB tài trợ xuất bản cuốn sách Huyền thoại Trường Sơn và tham dự lễ
dâng hương dâng sách. Viếng thăm và tặng ghế đá tại Nghĩa trang liệt sỹ Việt
Lào. Thăm viếng và tặng quà khu di tích Thành cổ Quảng Trị. MB cũng đã
thăm hỏi và tặng quà Khu điều dưỡng thương binh nặng Lạng Giang, Bắc
Giang. MB đã phối hợp Trung ương hội Chữ Thập đỏ tổ chức 4 đợt khám
chữa bệnh miễn phí cho bệnh nhân nghèo. MB hỗ trợ kinh phí tạo việc làm
cho Trung tâm trẻ em khuyết tật huyện Chư Pắk -Gia lai. Ủng hộ đồng bào
bão lụt tại 3 tỉnh: Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh. MB còn tài trợ và tham gia
cuộc chạy Terry Fox ủng hộ cho quỹ nghiên cứu ung thư. Ủng hộ người
khuyết tật và đồng bào bão lụt tại miền Trung
1.2.2.5 Chiến lược về con người
MB là trong những ngân hàng lựa chọn định hướng phát triển ngân hàng
bán lẻ và khẳng định sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ theo định hướng này. MB

28
luôn xác định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển.
Trong đó quan trọng là phải tạo ra được sự thu hút nguồn lực bên ngoài, giữ
gìn và phát triển chất lượng nguồn lực đang có.
Theo kế hoạch năm 2008, để phục vụ chiến lược bán lẻ, MB sẽ t¨ng
khoảng 2.500 nhân viên trên toàn quốc. MB sẽ chủ động tìm ứng viên và tạo
thêm nhiều kênh để ứng viên có thể tiếp cận với ngân hàng một cách thuận
lợi. Ví dụ: nộp hồ sơ trực tuyến trên các trang web tuyển dụng trong nước, các
công ty tư vấn nhân sự và tranh thủ sự giới thiệu của tất cả cán bộ, nhân viên
ngân hàng.
Tại MB, thu nhập của cán bộ, nhân viên được quyết định dựa trên phạm
vi trách nhiệm và kết quả công tác của bản thân người nhân viên. Một số
chính sách mà MB đang áp dụng thành công trong việc giữ chân người tài là:
- Hỗ trợ tài chính cho cán bộ, nhân viên khi gặp tai nạn, ốm đau, bệnh
tật, thai sản;
- Nâng cao chất lượng chăm sóc y tế cho cán bộ MB thông qua việc sử
dụng dịch vụ y tế cao cấp tại các bệnh viện nhà nước, tư nhân, bệnh viện có
vốn đầu tư nước ngoài;
- Chương trình quyền chọn mua cổ phần dành cho nhân viên, chương
trình tín dụng ưu đãi MB đã tài trợ mua nhà, ôtô hoặc tiêu dùng khác cho
nhân viên;
- Chương trình nghỉ mát hàng năm và các chương trình thể thao, tennis,
cầu lông... vào các ngày nghỉ trong tuần.
Bên cạnh đó, MB còn tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và
các kỹ năng mềm cho nhân viên. Tùy từng trường hợp cụ thể, nhân viên có
thể được tài trợ một phần học phí trong các chương trình tự đào tạo cao học
của những trường có uy tín quốc tế. Hàng năm có thêm hàng ngàn nhân viên

29
được MB tổ chức tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, hay được
cử đi đào tạo ở nước ngoài. Con số này tăng lên liên tục thể hiện qua biểu đồ
những năm gần đây.
Đơn vị: Lượt người
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
Số lượng 90 110 230 500 750
( Theo nguồn báo cáo tổng hợp của MB )
90 110
230
500
750
2004 2005 2006 2007 2008
Lượt người
Biểu đồ 1.7 Số lượt người được đào tạo qua các năm
Chiến lược Marketing của MB là do Hội đồng quản trị kiểm soát, dựa
trên sự tham vấn của các phòng ban. Phòng Marketing là một bộ phận quan
trọng nhất trong việc đưa ra những tham mưu cho Hội đồng quản trị MB. Khi
những đề xuất của các phòng ban được thông qua, Hội đồng quản trị lập ra
chiến lược phát triển, mỗi phòng ban lại nhận những chức năng khác nhau để
triển khai thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu chung của MB.
1.2.4.Đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing
1.2.3.1 Một số thành tựu Marketing đạt được của MB
* Công tác điều tra, nghiên cứu thị trường

30
Trong năm 2008, phòng Marketing đã có nhiều hoạt động điều tra,
nghiên cứu thị trường, đưa ra các thông tin làm cơ sở cho việc lập chiến lược,
ra quyết định các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Có thể kể đến các
chương trình điều tra như điều tra độ nhận biết thương hiệu, điều tra về sản
phẩm, sự hài lòng của khách hàng MB. Các điều tra, nghiên cứu để phục vụ
cho dự án nghiên cứu thương hiệu, tái định vị cũng được thực hiện. Phòng
còn tiến hành điều tra, nghiên cứu và cung cấp thông tin về các đối thủ cạnh
tranh, nghiên cứu các biến động của nền kinh tế, các ngành kinh tế xuất nhập
khẩu và chủ chốt. Ngoài ra, các điều tra phục vụ các hội thảo, hội nghị Khách
hàng của khối Khách hàng doanh nghiệp cũng được tiến hành thường xuyên.
Thêm nữa là các hoạt động: điều tra online về đồng phục; điều tra online
về hành vi, thói quen sử dụng thẻ Visa của nội bộ nhân viên MB, cung cấp
thông tin ngành cho cán bộ quản lý của MB. Dịch vụ khách hàng 24/7 - Đáp
ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của khách hàng
Năm 2008 đánh dấu một bước phát triển mới đối với hoạt động dịch vụ
khách hàng (DVKH). Ban DVKH ngày càng thực hiện tốt vai trò đầu mối tiếp
nhận và cung cấp thông tin, giải đáp các thắc mắc của khách hàng. Trong năm
qua, Ban DVKH đã trả lời trên 80.000 cuộc gọi, hơn 3.600 thư, chủ yếu với
nội dung tư vấn về sản phẩm dịch vụ và trợ giúp khách hàng. Ngoài ra, trong
năm 2008, khách hàng cũng được cung cấp thêm nhiều dịch vụ tiện ích. Khi
gọi điện đến số điện thoại của Ban DVKH khách hàng có thể đăng ký mở tài
khoản, phát hành thẻ F@st Access, thẻ Visa Debit, dịch vụ Homebanking,
Internet Banking, Mobile Banking.
Ban DVKH luôn cố gắng làm hài lòng khách hàng tối đa bằng việc phối
hợp với các bộ phận liên quan để đáp ứng yêu cầu khách hàng sớm nhất, đề
xuất những dịch vụ mới qua số hotline để ngày càng tăng thêm sự thuận tiện
cho khách hàng thông qua hệ thống Contact Center

31
* Các chương trình Marketing toàn hệ thống
Phòng Marketing cũng đã tập trung đẩy mạnh thực hiện và hỗ trợ các
chương trình marketing trên toàn hệ thống như Chương trình Visa Power
Branch, Sản phẩm cho vay trả góp, các chương trình gửi tiết kiệm “Tiết liệm
lãi suất thả nổi”, “Tiết kiệm MB – Lỳ xì tiền tỷ”… Đồng thời các hoạt động
truyền thông về các sản phẩm, dịch vụ của MB thường xuyên được tiến hành.
Quản trị thông tin, hình ảnh - Truyền thông, báo chí
Năm 2008, dự án tái định vị thương hiệu và các hoạt động khác liên
quan đến thương hiệu của MB được triển khai mạnh mẽ. Thông tin về các sự
kiện, các chương trình, các sản phẩm-dịch vụ của ngân hàng… liên tục được
cập nhật đến khách hàng của MB nói riêng, công chúng nói chung trên tất cả
các phương tiện truyền thông đại chúng như báo giấy, báo hình, báo tiếng,
báo mạng….
Đông đảo cổ đông của MB đã được tiếp cận kịp thời các tin tức về tình
hình hoạt động của ngân hàng qua các kênh như website của ngân hàng, họp
đại hội cổ đông… qua đó giúp cho họ có được những quyết định đúng đắn,
thực hiện tốt các quyền lợi và trách nhiệm của mình.
Hoạt động truyền thông nội bộ được đẩy mạnh, giúp toàn thể nhân viên
ngân hàng hiểu rõ hơn về các chương trình, sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Cập nhật và quản trị thông tin trên website cũng được thực hiện tốt, đảm
bảo thông tin chính xác và đầy đủ. Thống kê cho thấy trong năm 2008 đã có
gần 3,5 triệu lượt khách hàng truy cập website MB, cho thấy đây là một kênh
thông tin quan trọng tiếp cận khách hàng.
Tổ chức sự kiện
Năm 2008 có thể nói là một năm của các sự kiện ở MB với hàng loạt các
sự kiện ra mắt sản phẩm mới (F@st i-bank, F@st VietPay, F@st Sbank, các

32
sản phẩm Bancassurance, các chương trình tiết kiệm như “ Tiết kiệm MB lỳ
xì tiền tỷ”…), các lễ kí kết, gặp mặt, các lễ khai trương phòng giao dịch, chi
nhánh… Phòng Marketing đã chủ động phối hợp tổ chức các sự kiện này
thành công, hiệu quả, góp phần nâng cao hình ảnh MB.Năm 2009 MB đang
triển khai chương trình tiết kiệm “Tiết kiệm MB-Trúng Mercedes’’
Quảng cáo - Tài trợ
Các hoạt động quảng cáo và tài trợ trong năm 2008 được triển khai theo
đúng định hướng tiếp cận khách hàng, trọng tâm ở miền Nam. Thương hiệu
MB đã đến được với đông đảo khán giả thông qua các chương trình “Bản tin
tài chính”. Ngân hàng cũng thực hiện các quảng cáo các sản phẩm dịch vụ
trên xe bus tại Hà Nội, quảng cáo pano tấm lớn tại Nha Trang, Huế, Bình
Dương, Hà Nội, Hồ Chí Minh, quảng cáo bảng LED Cầu giấy tại Hà Nội,
biển quảng cáo tại sân bay, quảng cáo thông qua treo banner tại các trục
đường chính ở TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, thực hiện quảng cáo trên báo điện tử
vnexpress.net, ngoisao.net, quảng cáo trên các báo…Các hoạt động quảng cáo
hiệu quả này góp phần mang hình ảnh MB đến gần hơn với khách hàng.
Song song với hoạt động kinh doanh, trong suốt thời gian qua, MB luôn
coi việc tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện, đóng góp cho sự phát triển
chung của cộng đồng là một phần trách nhiệm của mình. Xuất phát từ tinh
thần ấy, đồng thời với tư cách là thành viên của Hội Chữ thập đỏ Việt Nam,
MB đã đều đặn tổ chức nhiều hoạt động như khám chữa bệnh từ thiện, hỗ trợ
trang thiết bị y tế, thăm hỏi, ủng hộ các gia đình bị thiên tai... Mới đây nhất,
hai sự kiện Đi bộ cổ vũ cho lễ trao giải “Sao vàng đất Việt” để quyên tiền
chăm sóc, phát triển tài năng trẻ Việt Nam và Chạy “Terry Fox”, gây quỹ
nghiên cứu ung thư đã thu hút sự hưởng ứng tích cực của toàn thể cán bộ
nhân viên MB.

33
Năm 2009, các hoạt động marketing sẽ tiếp tục được đẩy mạnh trên toàn
hệ thống, đảm bảo xây dựng hình ảnh thương hiệu về một MB – một trong
những ngân hàng uy tín hiện đại, chuyên nghiệp và thân thiện nhất tại Việt
Nam.
Về phát triển sản phẩm dịch vụ
Trong xu hướng chung nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng
của khách hàng, năm 2008 đã đánh dấu những bước tiến rõ rệt của MB trong
công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Cụ thể: MB đã ban hành các
sản phẩm như Cho vay dựa trên khoản phải thu và hàng tồn kho, cho vay
chứng khoán, cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán, cho vay mua nhà
chung cư và đất dự án, cho vay tín chấp cán bộ nhân viên, cho vay bác sỹ, cho
vay mua ô tô mới và cũ... Các sản phẩm liên kết giữa MB với các công ty bảo
hiểm như sản phẩm bảo hiểm tín dụng thương mại; sản phẩm liên kết ngân
hàng - chứng khoán... cũng đang trong quá trình nghiên cứu và tiến hành hoàn
thiện. Với những thành quả đạt được, MB đang dần được vị thế ngày càng
vững chắc trên thị trường bán lẻ.
Về nhân sự
Tính đến 31/12/2008, toàn hệ MB có trên 2500 nhân viên, tăng hơn 615
nhân viên so với năm 2007. Về cơ cấu theo trình độ, trên 90% nhân viên của
MB có trình độ đại học và trên đại học, được tuyển dụng và đào tạo chuyên
nghiệp. Trong năm 2008, MB đã tổ chức 58 khoá đào tạo cho cán bộ nhân
viên, cử nhiều lượt cán bộ nhân viên đi đào tạo tại nước ngoài, nâng tổng số
lượt cán bộ được đào tạo lên trên 1.300 lượt.

34
1.2.3.2 Một số hạn chế trong công tác Marketing của ngân hàng quân
đội
Chất lượng nhân sự là một thử thách rất lớn của tất cả các ngân hàng
Việt Nam hiện nay. MB cũng không là một ngoại lệ. Đối với nhân lực làm
Marketing, không những hạn chế về số lượng mà trình độ chuyên môn cũng
chưa cao. MB phải nỗ lực trong việc tuyển chọn và đào tạo lại. Thêm vào đó,
khi các ngân hàng nước ngoài ồ ạt thâm nhập thị trường Việt Nam, họ đưa ra
một chế độ đãi ngộ và lương bổng rất tốt. Việc thu hút và giữ chân người tài
lại là một thử thách.
Hiện nay MB tung ra rất nhiều sản phẩm, dịch vụ mới đầy tiện ích, đặc
biệt là các sản phẩm ngân hàng điện tử như: Internet Banking, Mobile
Banking, Home Banking, Contact Center, Billing Payment,... Tuy nhiên, số
lượng khách hàng sử dụng những sản phẩm này còn rất ít. Vì thế, đội ngũ
Marketing cần phải lập một kế hoạch chi tiết cho việc tạo và thay đổi thói
quen tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ này của khách hàng Việt Nam. Đây là
một thách thức đòi hỏi nhiều nỗ lực của MB.
Thị trường Việt Nam hiện nay vô cùng nhiều biến động: giá dầu thô
tăng, giá gạo tăng, mức lạm phát cũng tăng mạnh,… Điều này cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh ngân hàng. Các ngân hàng đang
trong một cuộc đua về lãi suất. Không chỉ cạnh tranh giữa các ngân hàng
trong nước mà còn có sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài có tên tuổi
trên thế giới. Việc giữ chân khách hàng và thu hút thêm khách hàng mới ở
giai đoạn này là vô cùng quan trọng. Các đối thủ cạnh tranh gia tăng, thị
trường biến động đòi hỏi một chiến lược marketing thích hợp với môi trường
kinh doanh.
Với một mạng lưới rộng khắp, bao phủ trên cả nước, công tác marketing
của MB chắc chắn sẽ gặp không ít khó khăn trong việc thực hiện nhằm làm

35
đồng bộ các chiến lược marketing toàn hệ thống.Chương trình Marketing, sản
phẩm ở một số khu vực thì MB phát triển rất mạnh, nhưng một số khu vực thì
chưa. Điều này cho thấy việc chưa đồng bộ trong thực hiện công tác
marketing toàn hệ thống của MB. Đồng thời, với xu hướng mở rộng của ngân
hàng, việc kiểm tra, giám sát marketing còn chưa đáp ứng được.
1.2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế
Có rất nhiều nguyên nhân gây nên những tồn tại trên của MB, trong đó
có một số nguyên nhân cơ bản sau:
- Người dân Việt Nam quen sử dụng tiền mặt nên nhu cầu sử dụng các
sản phẩm ngân hàng, nhất là sản phẩm hiện đại cũng không tăng mạnh. Đó là
một nguyên nhân quan trọng dẫn đến ngân hàng không khai thác được hết
tiềm năng của hệ thống phân phối. Một ví dụ tiêu biểu là số lượng khách hàng
sử dụng sản phẩm thẻ, sử dụng máy ATM tuy tăng nhưng không như mong
muốn vì khách hàng cá nhân không quá nhiều, lại có ít doanh nghiệp, tổ chức
thực hiện việc trả lương qua ngân hàng.
- Các đối thủ cạnh tranh trong khu vực thành phố Hà Nội ngày càng phát
triển mạnh như Techcombank,Sacombank,ACB…, và xuất hiện thêm nhiều
ngân hàng mới như ngân hàng Liên Việt. Thêm vào đó thì hiện nay các ngân
hàng nước ngoài đã và đang ồ ạt thâm nhập vào Việt Nam. Đây cũng là một
khó khăn lớn đối với MB.
- Ngân hàng chưa có phòng Marketing riêng biệt, hoạt động marketing
chưa mạnh. Đây là nguyên nhân cơ bản gây ra những tồn tại cơ bản trong hoạt
động marketing của MB. Cũng bởi vậy hoạt động nghiên cứu thị trường,
nghiên cứu đối thủ cạnh tranh … không được tiến hành một cách bài bản,
thông tin thu thập từ nhân viên không được tập trung, phân tích một cách tổng
quát, các hoạt động marketing không được phối hợp ăn khớp với nhau trong
toàn hệ thống một cách hiệu quả nhất…

36
PHẦN II - MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY
HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI.
2.1. Phương hướng hoạt động của ngân hàng quân đội (MB) trong thời
gian tới
2.1.1. Định hướng cho năm 2009
Trên cơ sở kết quả các chương trình hiện đại hóa ngân hàng và cải cách
trong năm 2008, năm 2009 sẽ là năm thuận lợi của MB trên nhiều mặt. Đặc
biệt, trên đà những cải cách và sự chuẩn bị bài bản về lực lượng, năm 2009 sẽ
là năm MB phát triển mạnh mẽ theo định hướng ngân hàng bán lẻ. Các sản
phẩm, dịch vụ mới ưu tiên triển khai tập trung vào các sản phẩm cá nhân như
huy động và tiết kiệm, tín dụng tiêu dùng, cho vay mua nhà, sản phẩm thẻ và
tài khoản. Mạng lưới hoạt động sẽ cơ cấu phân cấp rõ ràng theo định hướng
hỗ trợ bán lẻ và dự kiến sẽ mở rộng tới trên 150 điểm giao dịch trên cả nước.
Về nhân sự, trong năm 2009, MB sẽ tăng thêm khoảng 1.000 cán bộ nhân
viên so với năm 2008 nhằm phục vụ mở rộng mạng lưới của hệ thống. Tổng
tài sản tính đến cuối năm 2009 dự kiến sẽ đạt gần 70.000 tỷ đồng, lợi nhuận
dự kiến tăng gần gấp đôi so với năm 2008. Tổng tài sản tăng 70% so với năm
2008, đạt 68.000 tỷ. Trong đó, vốn huy động dân cư đạt 35.000 tỷ và các tổ
chức kinh tế 16.000 tỷ (tăng 100%); Vốn tự có năm 2009 đạt 6.000 tỷ (tăng
100%); Phát hành thêm 300.000 thẻ, đưa con số lũy kế thẻ lên 650.000 thẻ,
lắp đặt mới thêm 170 ATM và 1.000 POS; Thu nhập dịch vụ đạt 360 tỷ (tăng
80%); Tỷ lệ thu nhập dịch vụ/thu nhập hoạt động thuần là 20% trong năm
2009; Dư nợ cho vay đạt 32.000 tỷ (tăng 60%); ROE duy trì ở mức 18% đến
20%.

37
2.1.2 Mục tiêu đến năm 2010
Với tốc độ tăng trưởng cao hơn rất nhiều so với trung bình ngành, MB
đang bước những bước dài trên con đường tới mục tiêu là một trong những
tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam. Bên cạnh yếu tố tăng
trưởng, MB chú ý nâng cao chất lượng hoạt động, đảm bảo an toàn và hiệu
quả. MB sẽ tiếp tục tái cơ cấu, hoàn thiện mô hình tổ chức hướng tới khách
hàng và quản trị rủi ro. Đồng thời, MB cũng không ngừng nâng cao năng lực
cạnh tranh, mở rộng mạng lưới hoạt động, nâng cao năng lực quản trị điều
hành, nâng cao năng lực quản trị rủi ro. Trong năm, MB cũng thực hiện cơ
cấu lại cổ đông, chú trọng xây dựng nhóm cổ đông chiến lược đồng thời củng
cố tổ chức bộ máy Hội đồng quản trị, Ban điều hành và chuẩn bị các điều kiện
để có thể niêm yết cổ phiếu vào cuối năm 2009, đầu 2010. Năm 2010 MB dự
kiến nâng quy mô vốn điều lệ lên 7.300 tỷ đồng.
Về dài hạn, MB thực hiện kế hoạch tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt
động, tăng cường hợp tác, liên minh đồng thời đa dạng hóa hoạt động để trở
thành một tập đoàn đa năng trong lĩnh vực ngân hàng – tài chính - bảo hiểm.
Mục tiêu đến năm 2010, MB phấn đấu đạt được:
Hiệu quả kinh doanh: tốt (ROA 1.3%, ROE 20% - 22%)
Quy mô: đủ lớn (6.0 tỷ USD tài sản, 750 triệu USD vốn chủ sở hữu, hơn
200 chi nhánh và điểm giao dịch, 1 triệu khách hàng, 2 triệu thẻ)
Chất lượng dịch vụ: Thuộc nhóm dẫn đầu về chất lượng dịch vụ bán lẻ
tại 4 thành phố lớn nhất nước.
Dịch vụ phi tín dụng: 20% thu nhập hoạt động thuần.
90% nhân viên hài lòng về môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ của
ngân hàng.

38
Vốn tự có: Nằm trong nhóm dẫn đầu về vốn tự có và tối thiểu đạt 70%
so với ngân hàng dẫn đầu.
Huy động vốn: Sản phẩm phong phú với giá cả thu hút hợp lý, phấn bảo
an toàn và hiệu quả. MB sẽ tiếp tục tái cơ cấu, hoàn t đấu có chi phí huy Chất
lượng tài sản: Nằm trong nhóm dẫn đầu. Phấn đấu ROA và ROE trong tốp
dẫn đầu, huy động vốn dân cư bằng chi phí của nhóm ngân hàng thương mại
cổ phần có mức thấp nhất (ACB, Techcombank, …)
2.2 Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động Marketing của ngân hàng quân
đội.
Trên cơ sở học hỏi những kinh nghiệm từ các ngân hàng hiện đại trên thế
giới, MB nên tiến hành hoàn thiện, điều chỉnh hoạt động Marketing của ngân
hàng mình cho phù hợp với tình hình thực tế của nền kinh tế đất nước và hệ
thống ngân hàng Việt Nam.
2.2.1. Tập trung cho công tác đào tạo cán bộ chuyên viên và cải tiến chế độ
đãi ngộ để thu hút nhân tài.
Năm 2008, MB đã lựa chọn và tuyển dụng số lượng nhân sự lớn nhất từ
trước tới nay. Dự kiến trong năm 2009, MB sẽ tăng thêm khoảng 1.000 cán
bộ nhân viên so với năm 2008 nhằm phục vụ mở rộng mạng lưới của hệ
thống. Do đó, việc chuẩn hoá các nội dung đào tạo theo từng chức danh/nhóm
chức danh công việc là cơ sở để đảm bảo nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt
công việc, phát huy khả năng của bản thân. Các nội dung đào tạo cụ thể như:
chương trình đào tạo định hướng chung cho nhân viên mới; bộ tiêu chuẩn
dịch vụ khách hàng cho giao dịch viên và các điểm giao dịch; sản phẩm tiết
kiệm, tài khoản và tiến trình thực hiện; sử dụng hệ thống phần mềm T24 dành
cho giao dịch viên; các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp và tiến
trình thực hiện giao dịch; các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cá nhân và tiến

39
trình thực hiện giao dịch; kỹ năng đàm phán chuyên nghiệp; kỹ năng bán
hàng dành cho giao dịch viên; sử dụng hệ thống phần mềm T24; Kỹ năng giải
quyết vấn đề và ra quyết định; Kỹ năng bán hàng cho đội ngũ chuyên viên
khách hàng; Kỹ năng bán hàng dành cho giao dịch viên; sử dụng hệ thống
phần mềm T24 dành cho giao dịch viên. Đó là các nội dung đang được MB
tiếp tục triển khai đào tạo cho đội ngũ nhân viên mới cũng như các cán bộ,
chuyên viên trong ngân hàng. Các nội dung này phải không ngừng được thay
đổi và mở rộng cho phù hợp với thực tế. Những chương trình đào tạo này là
nền tảng xây dựng văn hoá công ty và môi trường làm việc chuyên nghiệp,
hiệu quả. Đi theo một định hướng ngân hàng bán lẻ, MB phải không ngừng
chú trọng đến đội ngũ nhân sự của mình cả về số lượng và chất lượng.
Song song với việc đào tạo nhân viên, MB cũng phải luôn cải tiến một
cách phù hợp chế độ đãi ngộ. Điều này có tác dụng động viên, khuyến khích
cán bộ nhân viên cống hiến hết mình vì MB và cũng nhằm hài hoà quyền lợi
giữa cổ đông, ngân hàng và nhân viên. Hiện nay, cơ chế đãi ngộ của MB cũng
tương đối tốt: thu nhập ở mức cạnh tranh trên thị trường; lương không cố định
vì được bổ sung theo sự đóng góp của cá nhân; ngân hàng hỗ trợ kinh phí đào
tạo; chương trình tín dụng ưu đãi; chương trình thưởng quyền mua cổ phiếu.
Tuy nhiên, cơ chế đãi ngộ phải luôn luôn được bổ sung và cải tiến mới có thể
làm hài lòng những nhân viên có đóng góp tích cực với MB.
2.2.2 Tăng cường các hoạt động hướng tới khách hàng mục tiêu
Các tổ chức tồn tại được đều phụ thuộc vào khách hàng của mình, do đó
họ cần phải hiểu các nhu cầu hiện tại và tiềm tàng của khách hàng, đáp ứng
các yêu cầu và phấn đấu vượt sự mong đợi của khách hàng. Theo phân đoạn
khách hàng của MB thì nó có bốn loại khách hàng mục tiêu sau: khách hàng
dân cư, doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp lớn, các tổ chức tài chính.
Đối với mỗi loại khách hàng mục tiêu, MB có một chiến lược khác nhau.

40
Đối với nhóm khách hàng dân cư: Ưu tiên tập trung đẩy mạnh cung cấp
các dịch vụ tài chính đa dạng, có chất lượng và cạnh tranh cho khối khách
hàng dân cư các đô thị, đặc biệt là nhóm khách hàng có thu nhập trung bình
trở lên, trẻ tuổi và thành đạt, có yêu cầu và dễ thích ứng với các dịch vụ ngân
hàng, tài chính. MB hiện đang phục vụ 200.000 khách hàng dân cư.
Đối với nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ: Thực hiện chiến lược phát triển
toàn diện các dịch vụ tài chính trọn gói phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ
thuộc các thành phần kinh tế tư nhân, đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các doanh
nghiệp tập trung trong các khu công nghiệp thuộc một số ngành có tiềm năng
phát triển.
Đối với nhóm các doanh nghiệp lớn: Đẩy mạnh một loạt các dịch vụ hỗ
trợ hiện đại như quản lý ngân quỹ, thu xếp vốn đầu tư dự án, thanh toán quốc
tế và các dịch vụ ngân hàng điện tử.
Đối với nhóm các tổ chức tài chính: Trên cơ sở hợp tác với nhóm này để
cung ứng các sản phẩm ngoại hối, giao dịch vốn, chiết khấu chứng từ có giá,
các công cụ phát sinh và quản trị rủi ro…
2.2.3. Chú trọng vào phát triển mạng lưới nhằm mở rộng quy mô thị
trường
Phát triển các chi nhánh vùng tại những vùng phát triển trọng điểm (Hồ
Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng) với vai trò làm trung tâm hỗ trợ và xử lý tín
dụng, thanh toán và các hoạt động nghiệp vụ (kiểm toán, xử lý nợ,…) cho các
chi nhánh địa phương và các điểm giao dịch trong vùng.
Phát triển các chi nhánh khu vực tại một số thành phố lớn và khu công
nghiệp với vai trò chính là kinh doanh, đồng thời thực hiện hỗ trợ và xử lý tín
dụng cho các điểm giao dịch trực thuộc. Tập trung ưu tiên thiết lập một số chi
nhánh khu vực tại địa bàn HCM, Hà Nội và một số chi nhánh khu vực tại địa

41
bàn các thành phố lớn, các tỉnh có tiềm năng kinh tế và các khu công nghiệp
quan trọng.
Phát triển mạnh và rộng khắp mô hình các điểm giao dịch MB với vai trò
là các điểm tiếp xúc, giao dịch khách hàng dân cư chính tại các thành phố lớn
và các khu vực đông dân cư phục vụ chủ yếu các dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Dự kiến sẽ thiết lập khoảng 200 điểm giao dịch tiền tiêu tại các khu dân cư tại
Hà Nội, HCM, Hải Phòng, Đà Nẵng và các vùng kinh tế trọng điểm khác.
Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử: 500 máy ATM và 5000 POS tại các
thành phố lớn, thực hiện các dịch vụ bán lẻ đơn giản và để tiếp cận với khách
hàng cá nhân. Một triệu thẻ đến năm 2009 và 2 triệu thẻ đến 2010. Các dịch
vụ ngân hàng điện tử như: Internetbanking, Homebanking, Contact
Center,Mobile Banking, Billing Payment.
MB đang tích cực phát triển mạng lưới với thị trường mục tiêu là các
khu vực thành thị trên toàn quốc. Đồng thời, MB cũng đẩy mạnh nghiên cứu
phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới và hiện đại để đáp ứng những
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mục tiêu của MB là trở thành một tập
đoàn lớn có khả năng cung cấp các sản phẩm trọn gói khách hàng. Bên cạnh
các Công ty con là Công ty chứng khoán Thăng Long (TSC), Công ty quản lý
nợ và khai thác tài sản (AMC), Công ty Quản lý Quỹ đầu tư chứng khoán Hà
Nội (HFM), MB đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính (MB
Lease). Đồng thời MB còn tham gia góp vốn và là cổ đông sáng lập các công
ty MB Land, Công ty Bảo hiểm Quân đội (MIC), Đông Dương Thương Tín
Ngân hàng… Với hệ thống các công ty thành viên và các công ty góp vốn,
liên doanh, MB hoàn toàn có thể cung cấp dịch vụ ngân hàng - tài chính - bảo
hiểm toàn diện, đa năng cho các khách hàng, đa dạng hóa hoạt động, phân tán
rủi ro, tiến tới một mô hình tập đoàn MB.

42
2.2.4. Đa dạng hoá sản phẩm và gia tăng tiện ích cho sản phẩm
Trong số các ngân hàng cổ phần, MB là ngân hàng năng động nhất trong
các hoạt động phát triển sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của các
khách hàng cá nhân. Với định hướng phát triển trở thành ngân hàng bán lẻ
hàng đầu Việt Nam, MB không ngừng chú trọng vào việc phát triển sản phẩm
cũng như các tiện ích đi cùng. Gần đây, MB đã liên tục cho ra mắt các sản
phẩm - dịch vụ mới với nhiều tính năng, hài hoà giữa các giá trị: nhanh chóng
- đơn giản - nhiều giá trị gia tăng, tiện lợi như: những dịch vụ đáp ứng nhu
cầu “xài trước, trả sau”, những dịch vụ hiện đại và an toàn
Internet Baking,Mobile Banking. Việc cung cấp cho khách hàng thêm
nhiều lựa chọn về sản phẩm, dịch vụ và đơn giản các quy trình, thủ tục cũng
như biểu phí là hết sức quan trọng trong chiến lược phát triển của mỗi ngân
hàng. Trên cơ sở những cuộc thăm dò ý kiến khách hàng, MB đã liên tục thực
hiện các chương trình nghiên cứu, phát triển, cải tiến sản phẩm của mình. Kết
quả của sự chủ động điều tra này là các sản phẩm tiêu biểu như chương trình
tiết kiệm dự thưởng “Tiết kiêm MB- Lỳ xì tiền tỷ”,”Tiết kiệm lãi suất thả
nổi”, tín dụng tiêu dùng, các sản phẩm dành cho doanh nghiệp.
2.2.5.Về tăng cường mối quan hệ hợp tác chiến lược, xây dựng các liên
minh
Để có thể phát triển trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay
gắt, MB xác định việc xây dựng mối quan hệ với các đối tác chiến lược là
bước đi quan trọng và cần thiết. Bên cạnh việc xây dựng những mối quan hệ
hợp tác gắn bó lâu dài và hiệu quả với những đối tác chiến lược như Tổng
công ty Bay dịch vụ, Công ty Tân Cảng, Công ty GAET, Tổng công ty viễn
thông Quân đội (Viettel), Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
(Vietcombank)…, MB sẽ không ngừng củng cố mối quan hệ với các tổ chức,
định chế khác như các công ty bảo hiểm, công ty chuyển tiền Western Union,

43
Banknet, Smart Link, các đại lý chấp nhận thẻ… MB cũng sẽ tiếp tục ký kết
và triển khai nhiều thỏa thuận hợp tác với các đối tác để trao đổi các lợi thế,
chia sẻ các cơ hội, hợp tác cùng phát triển. Như một kết quả tất yếu, MB cùng
với các công ty thành viên, hoặc cả tập đoàn, tùy thuộc mô hình tổ chức, sẽ
tiến hành các thủ tục cần thiết để niêm yết chứng khoán trên thị trường trong
và ngoài nước. Việc niêm yết sẽ được tiến hành vào thời điểm thích hợp khi
MB đã hội đủ các điều kiện, đặc biệt sau khi việc lựa chọn đối tác chiến lược
đã được hoàn tất. Cổ phiếu và trái phiếu của MB hay MB Holdings sẽ trở
thành một trong những tài sản, công cụ tài chính ổn định cho các nhà đầu tư.
Đồng thời, MB cũng chú trọng đẩy mạnh hợp tác và liên kết với các đối
tác nước ngoài như HSBC, ADB, World Bank, các tổ chức đa phương và các
ngân hàng đại lý khác. Đây là những cơ sở lâu bền để đảm bảo khả năng phát
triển vững chắc hơn của MB trong giai đoạn mới
2.2.6. Hoàn thiện hệ thống công nghệ áp dụng trong hoạt động ngân hàng
Ngày nay, các ngân hàng thương mại cạnh tranh với nhau phát triển đa
dạng hoá các dịch vụ ngân hàng đi kèm với việc nâng cao chất lượng dịch vụ,
mà chất lượng dịch vụ ngân hàng luôn phụ thuộc vào trình độ công nghệ ngân
hàng. Nếu trình độ công nghệ ngân hàng không tiên tiến, hiện đại thì chất
lượng dịch vụ cũng không thể nâng cao được. Do đó, một xu thế tất yếu là các
ngân hàng phải ứng dụng công nghệ tiên tiến để phát triển và nâng cao chất
lượng dịch vụ ngân hàng.
Năm 2008 đối với MB là năm nở rộ của nhiều sản phẩm có hàm lượng
công nghệ cao đặc biệt là các sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ thương mại điện tử.
MB cũng là một trong những ngân hàng đầu tiên cung cấp sản phẩm giao dịch
ngân hàng qua Internet Banking, góp phần dần thay thế các giao dịch trực tiếp
tại quầy bằng giao dịch trực tuyến qua Internet. Đồng thời, MB cũng là một
trong những ngân hàng cổ phần đầu tiên cung cấp sản phẩm quản lý tài khoản

44
tiền của nhà đầu tư chứng khoán tên F@st S-bank và cổng thanh toán điện tử
cung cấp giải pháp thanh toán trực tuyến cho các trang web thương mại điện
tử F@stVietPay...
Nhận thức được tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ ngân hàng
trong hội nhập và cạnh tranh, MB không ngừng đầu tư về cơ sở vật chất, kỹ
thuật, các ứng dụng, phần mềm, cũng như trình độ của cán bộ nhân viên để
đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ tiên tiến. Tiếp tục khai thác một cách có
hiệu quả những ưu việt của hệ thống Corebanking (T24); đầu tư tiếp các
module về quản trị kinh doanh, tài chính và nhân sự. Tích cực phát triển hệ
thống kênh phân phối bao gồm các điểm giao dịch, hệ thống máy ATM, POS,
kênh ngân hàng điện tử… Phát triển các sản phẩm mới như dịch vụ thanh
toán và thương mại điện tử, hệ thống chuyển mạch và quản lý thẻ. Đẩy mạnh
phát triển thương hiệu MB trên toàn quốc, đặc biệt là ở khu vực phía Nam.
Nâng cao chất lượng dịch vụ, chuẩn hoá phong cách phục vụ của nhân viên
theo hướng chuyên nghiệp. Duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp.
2.3. Một số kiến nghị, đề xuất.
2.3.1 Kiến nghị với nhà nước
Các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu với cạnh tranh gay gắt
trong xu thế hội nhập, để có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi nhà nước phải chú
ý quan tâm hơn nữa, nhà nước phải đầu tư thêm cơ sở hạ tầng, hoàn thiện về
cơ sở pháp lý nhằm hướng các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động theo đúng
luật trong nước và quốc tế. Có như vậy các doanh nghiệp mới có thể tồn tại
trong xu thế hội nhập, mở cửa.
- Chính phủ phải ban hành các văn bản pháp luật, văn bản dưới luật cần
thiết, tháo gỡ và tạo điều kiện cho hoạt động ngân hàng phát triển.

45
- Chính phủ phải tăng cường vai trò định hướng của các doanh nghiệp
quốc doanh bằng cách rà soát, sắp xếp lại các doanh nghiệp, chỉ để tồn tại các
doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả cao, những doanh nghiệp sản xuất công
cộng cần thiết. Còn các doanh nghiệp khác có thể sát nhập hoặc giải thể. Các
doanh nghiệp quốc doanh còn lại phải được nhà nước đầu tư thích đáng, phải
cấp đủ vốn chủ sở hữu để làm cơ sở cho các doanh nghiệp hoạt động và vay
vốn ngân hàng, phải giao cho các doanh nghiệp thực chất làm chủ, phấn đấu
vì chính mình sẽ đem lại hiệu quả cao hơn.
- Chính phủ phải ban hành các quy định đẩy mạnh việc cổ phàn hóa các
doanh nghiệp nhà nước cũng như giải quyết một số vấn đề về tài chính phát
sanh trong quá trình đó.
- Chính phủ nên tổ chức nghiên cứu và ứng dụng luật cạnh tranh vào
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, trông đó có cả các ngân hàng
thương mại nhằm làm cho các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh với nhau
vì sự phát triển của từng doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của của cả
nền kinh tế tránh sự cạnh tranh không lành mạnh gây khó khăn cho các doanh
nghiệp khác, cho cả nền kinh tế.
2.3.2 Kiến nghị với NHNN
NHNN cần đảm bảo cung cấp các thông tin một cách chính xác, kịp thời
cho các NHTM. Các thông tin ở đây bao gồm các thông tin về thị trường
doanh nghiệp, thông tin về những chế độ chính sách cũng như những định
hướng của NHNN đối với hoạt động của các NHTM để ngân hàng có thể đưa
ra các chiến lược Marketing phù hợp nhất cho hoạt động kinh doanh.
Ngoài ra NHNN còn phải thường xuyên cung cấp cho các NHTM những
thông tin về phương hướng nhiệm vụ quy hoạch phát triển kinh tế tổng thể
của nhà nước, của từng khu vực trong từng thời kỳ cụ thể. Đặc biệt NHNN
cần tư vấn cho các NHTM biết những khu vực, những ngành mũi nhọn cần
tập trung vốn đầu tư nhằm góp phần thực hiện tốt đường lối phát triển chung
của Đảng và Nhà Nước.

46
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, mỗi ngân hàng đều nhận
thức được tầm quan trọng của hoạt động Marketing với sự phát triển của ngân
hàng mình. Sự đầu tư về nhân lực và tiền của vào hoạt động Marketing đang
tăng dần trong các ngân hàng. Điều này đã mang lại một hiệu quả nhất định.
Dù ở Việt Nam, hoạt động Marketing ngành ngân hàng chưa thực sự mạnh,
nhưng nó cũng đã bắt đầu được chú trọng và dần hướng đến sự chuyên nghiệp
trong thời gian gần đây, đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập WTO.
Bài nghiên cứu của em với đề tài: “Hoạt động Marketing của ngân hàng
thương mại cổ phần quân đội - Thực trạng & giải pháp” đã đưa ra một cái
nhìn tổng quan về hoạt động Marketing của MB - đại diện tiêu biểu cho các
ngân hàng thương mại Việt Nam. Qua đó, em cũng rút ra một vài giải pháp để
thúc đẩy hơn nữa hoạt động Marketing ngân hàng một cách hiệu quả hơn.
Do những hạn chế về thời gian nghiên cứu và kiến thức nên chuyên đề
thực tập của em không tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự
góp ý của thầy cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Đào Thị Lan
Hương, cùng các anh chị trong đơn vị thực tập đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ
em hoàn thành bài nghiên cứu này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội tháng 3 năm 2009
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thùy Dung

47
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Philip Kotler - Marketing Essentials - NXB Lao động xã hội - 2007.
2. Philip Kotler - Quản trị Marketing - NXB Thống kê - 1997.
3. Ts. Trịnh Quốc Trung - Marketing ngân hàng - NXB Thống kê -
2008.
4. PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hiền - Giáo trình Marketing ngân hàng -
NXB Thống Kê - 2004.
5. Báo cáo thường niên năm 2008 của NHTM CP Quân đội.
6. Các tài liệu nội bộ của NHTM CP Quân đội
7. Các website: - www.saga.vn
- www.militarybank.com.vn
- www.sbv.gov.vn

MỤC LỤC
PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI
VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NGÂN
HÀNG QUÂN ĐỘI .................................................................................1
1.1 Tổng quan về ngân hàng quân đội .......................................................... 4
1.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển ........................................................... 4
1.1.2. Sứ mạng - Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi...................................................... 7
1.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý ........................................................................... 9
1.1.4 Vài nét hoạt động kinh doanh năm 2007, 2008 .....................................10
1.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA MB..................14
1.2.1 Nghiên cứu thị trường ............................................................................14
1.2.1.1 Nghiên cứu khách hàng.......................................................................14
1.2.1.2 Nghiên cứu hoạt động của các ngân hàng khác.................................15
1.2.1.3.Nghiên cứu môi trường kinh tế - văn hóa ...........................................16
1.2.2.Xác định thị trường mục tiêu .................................................................17
1.2.3. Chiến lược Marketing hỗn hợp của MB ..............................................18
1.2.2.1 Chiến lược về sản phẩm......................................................................18
1.2.2.2 Chiến lược về giá cả............................................................................21
1.2.2.3 Chiến lược về phân phối .....................................................................23
1.2.2.4 Chiến lược về xóc tiÕn........................................................................25
1.2.2.5 Chiến lược về con người .....................................................................27
1.2.4.Đánh giá hiệu quả hoạt động Marketing................................................29
1.2.3.1 Một số thành tựu Marketing đạt được của MB...................................29
1.2.3.2 Một số hạn chế trong công tác Marketing của ngân hàng quân đội..34
1.2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế...................................................................35

PHẦN II - MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG
MARKETING CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
QUÂN ĐỘI. ........................................................................................... 36
2.1. Phương hướng hoạt động của ngân hàng quân đội (MB) trong thời
gian tới............................................................................................................36
2.1.1. Định hướng cho năm 2009....................................................................36
2.1.2 Mục tiêu đến năm 2010..........................................................................37
2.2 Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động Marketing của ngân hàng quân
đội....................................................................................................................38
2.2.1. Tập trung cho công tác đào tạo cán bộ chuyên viên và cải tiến chế độ
đãi ngộ để thu hút nhân tài..............................................................................38
2.2.2 Tăng cường các hoạt động hướng tới khách hàng mục tiêu .................39
2.2.3. Chú trọng vào phát triển mạng lưới nhằm mở rộng quy mô thị trường40
2.2.4. Đa dạng hoá sản phẩm và gia tăng tiện ích cho sản phẩm...................42
2.2.5.Về tăng cường mối quan hệ hợp tác chiến lược, xây dựng các liên minh
.........................................................................................................................42
2.2.6. Hoàn thiện hệ thống công nghệ áp dụng trong hoạt động ngân hàng...43
2.3. Một số kiến nghị, đề xuất.......................................................................44
2.3.1 Kiến nghị với nhà nước..........................................................................44
2.3.2 Kiến nghị với NHNN .............................................................................45
KẾT LUẬN............................................................................................ 46
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................47

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan chuyên đề thực tập là quá trình nghiên cứu của riêng
em. Tất cả mọi số liệu trong chuyên đề của em là có thật. Em xin chịu mọi
trách nhiệm về lời nói của em.
Sinh viên: Nguyễn Thùy Dung
Lớp : QTMA-K8
Khoa : Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1.NH: ngân hàng
2.NHTM: ngân hàng thương mại
3.NHTM CP QĐ: ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
4.MB: ngân hàng thương mại cổ phần quân đội
5.DN: doanh nghiệp
6.NHNN: ngân hàng nhà nước
7.DVKH: dịch vụ khách hàng

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Biểu số 1.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.......................................10
Biểu đồ 1.2 Chỉ tiêu ROE (Lợi nhuận trước thuế/Vốn chủ sở hữu của MB)
qua các năm.....................................................................................................10
Biểu đồ 1.3 Tiền gửi của khách hàng qua các năm ........................................20
Biểu đồ 1.4 Lãi suất tiền gửi ...........................................................................22
Biểu đồ 1.5 Số lượng chi nhánh, PGD qua các năm......................................24
Biểu đồ 1.6 Tỷ trọng các phương tiện quảng cáo của MB năm 2008 ............26
Biểu đồ 1.7 Số lượt người được đào tạo qua các năm....................................29

Chuyên Đề Thực Tập Hoạt Động Marketing Của Ngân Hàng Quân Đội Thực Trạng Và Giải Pháp

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Chuyên Đề Thực Tập Hoạt Động Marketing Của Ngân Hàng Quân Đội Thực Trạng Và Giải Pháp

Similar to Chuyên Đề Thực Tập Hoạt Động Marketing Của Ngân Hàng Quân Đội Thực Trạng Và Giải Pháp (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Chuyên Đề Thực Tập Hoạt Động Marketing Của Ngân Hàng Quân Đội Thực Trạng Và Giải Pháp