Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to implementasi strategi.ppt
Similar to implementasi strategi.ppt (20)
implementasi strategi.ppt
- 1. IMPLEMENTASI STRATEGI BAGAIMANA CARA MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI AGAR DAPAT BERHASIL DENGAN BAIK PENDEKATAN TEORI DAN PRAKTIK NEXT
- 2. IMPLEMENTASI STRATEGIK : MENTRANSFORMASI STRATEGIK KEDALAM TINDAKAN TAHAP YANG PALING RUMIT : SYSTEM ORGANISASI CENDERUNG KEBAL TERHADAP PERUBAHAN KESULITAN KEBIASAAN MELAWAN ARUS MENYANGKUT JUMLAH VARIABEL YANG RUMIT SALING KETERGANTUNGAN SETIAP ELEMEN MEMPENGARUHI PERUBAHAN
- 3. PROSES IMPLEMENTASI STRATEGI PENETAPAN STRATEGI TUGAS UTAMA MANAJER PENETAPAN TUGAS DALAM ORGANISASI PENDELEGASIAN WEWENANG ALOKASI SUMBER DAYA KEBIJAKAN TUJUAN YANG HARUS DICAPAI MANAJER MELAKSANAKAN CARA MENGUKUR PRESTASI BANGUN MIS/PUSAT DATA PENETAPAN SISTEM REWARD KEMBANGKAN KEAHLIAN MANAJER (NILAI DAN GAYA KEPEMIMPINAN KONTROL DAN MEKANISME PENGENDALIAN EVALUASI HASIL
- 4. IMPLEMENTASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI SUKSES TIDAK JIKA : DIDUKUNG KEDISIPLINAN, MOTIVASI & KERJA KERAS DARI SELURUH MANAJER DAN KARYAWAN DALAM MELAKSANAKAN AKTIVITAS SENTRAL: MENETAPKAN SASARAN TAHUNAN MENYUSUN KEBIJAKAN MELANGLOKASIKAN SUMBER DAYA MENCOCOKAN STRUKTUR ORGANISASI DENGAN STRATEGI RESTRUKTURISASI DAN REKAYASA ULANG MENGAITKAN PRESTASI KERJA DAN GAJI PADA STRATEGI MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI MENCIPTAKAN IKLIM ORGANISASI YANG KONDUSIF UNTUK PERUBAHAN MENYESUAIKAN PROSES PRODUKSI/OPERASI MENGELOLA SDM JIKA : TIDAK DIDUKUNG KOMITMEN MANAJEMEN & ANTI PATI TERHADAP PERUBAHAN
- 5. KARAKTERISTIK FORMULASI STRATEGI DENGAN IMPLEMENTASI STRATEGI FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI MEMPOSISIKAN DAYA SEBELUM TINDAKAN FOKUS PADA EFEKTIFITAS MERUPAKAN PROSES INTELEKTUAL MEMERLUKAN KETERAMPILAN INTUITIF DAN ANALISIS YANG BAIK MEMERLUKAN KOORDINASI DI ANTARA BERBAGAI INDIVIDUAL MENGELOLA DAYA SELAMA TINDAKAN FOKUS PADA EFISIENSI MERUPAKAN PROSES OPERASIONAL MEMERLUKAN KETERAMPILAN MEMOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN YANG KHUSUS MEMERLUKAN KOORDINASI DI ANTARA BANYAK ORANG
- 6. SASARAN TAHUNAN PENTING : MENGGAMBARKAN DASAR UNTUK MENGALOKASIKAN SUMBER DAYA MEKANISME UTAMA UNTUK MENGEVALUASI MANAJER INSTRUMEN UTAMA UNTUK MEMONITOR KEMAJUAN KE ARAH PENCAPAIAN SASARAN JANGKA PANJANG MENETAPKAN PRIORITAS ORGANISASI, DIVISI, DAN DEPARTEMEN FUNGSI : SEBAGAI PEDOMAN UNTUK MENGAMBIL TINDAKAN, MENGARAHKAN DAN MENYALURKAN USAHA SERTA AKTIVITAS DR ANGGOTA ORG. SEBAGAI SUMBER LEGITIMASI DALAM PERUSAHAAN SEBAGAI STANDAR PRESTASI KERJA SEBAGAI SUMBER MOTIVASI KERJA SEBAGAI DASAR PEMBERIAN INSENTIF SEBAGAI DASAR DESAIN ORGANISASI UKURAN : PROFITABILITAS, PERTUMBUHAN, PANGSA PASAR OLEH SEGMENT BISNIS, WILAYAH GEOGRAFI, KELOMPOK PELANGGAN, DAN PRODUK
- 7. KEBIJAKAN - MERUJUK PADA PEDOMAN, METODE, PROSEDUR, ATURAN, PRAKTEK ADMINISTRATIF SPESIFIK YANG DITETAPKAN UNTUK MENDUKUNG DAN MENDORONG PEKERJAAN KE ARAH YANG DINYATAKAN - MERUPAKAN INSTRUMEN IMPLEMENTASI STRATEGI - MENETAPKAN PEMBATASAN, HAMBATAN DAN BATAS-BATAS JENIS TINDAKAN ADMINISTRASI YANG DAPAT DIPAKAI UNTUK MEMBRI IMBALAN DAN SANKSI TINGKAH LAKU - MEMPERJELAS APA YANG BOLEH DAN TIDAK BOLEH DILAKUKAN DALAM MENGEJAR SASARAN ORGANISASI - BERFUNGSI SEBAGAI PEDOMAN DAN MENGARAHKAN TINGKAH LAKU
- 8. ALOKASI SUMBER DAYA SUMBER DAYA KEUANGAN SUMBER DAYA FISIK SUMBER DAYA MANUSIA SUMBER DAYA TEKNOLOGI SKALA PRIORITAS SESUAI SASARAN TAHUNAN SASARAN KONFLIK PENANGANAN MENGHINDAR DEFUSI KONFRONTASI KOMITMEN & KESADARAN
- 9. MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI STRATEGI BERUBAH STRUKTUR BERUBAH MENGAPA ? STRUKTUR MENENTUKAN BAGAIMANA SASARAN DAN KEBIJAKAN DITERAPKAN -- MEMBERIKAN DAMPAK TERHADAP AKTIVITAS IMPLEMENTASI YANG LAIN STRUKTUR MENENTUKAN CARA SUMBER DAYA AKAN DIALOKASIKAN HUBUNGAN STRATEGI DENGAN STRUKTUR MENURUT CHANDLER FORMULASI STRATEGI BARU TIMBUL MASALAH ADMINISTRASI BARU KINERJA ORGANISASI TURUN KINERJA ORGANISASI MENINGKAT STRUKTUR ORGANISASI BARU TERBENTUK
- 10. BENTUK STRUKTUR ORGANISASI STRUKTUR FUNGSIONAL STRUKTUR DIVISIONAL STRUKTUR SBU STRUKTUR MATRIKS STRUKTUR YANG BAGAIMANA YANG DIANGGAP PALING EFEKTIF ? STRUKTUR YANG TIDAK TERLALU BANYAK TINGKAT MANAJEMEN TIDAK TERLALU BANYAK RAPAT YANG DIHADIRI BANYAK ORANG TIDAK TERLALU BANYAK PERHATIAN PERHATIAN DITUJUKAN UNTUK MENYELESAIKAN KONFLIK ANTAR DEPARTEMEN RENTANG KENDALI YANG TIDAK TERLALU LEBAR TIDAK TERLALU BANYAK SASARAN YANG TIDAK TERCAPAI
- 11. RESTRUKTURISASI DAN REKAYASAN ULANG RESTRUKTURISASI REKAYASA ULANG ☼ MEMPERKECIL UKURAN PERUSAHAAN ☼ MENYESUAIKAN UKURAN PERUSH ☼ MENGURANGI JUMLAH TINGKATAN : - JUMLAH KARYAWAN - JUMLAH DIVISI ATAU UNIT - JUMLAH TINGKAT HIERARKI ☼ KARAKTERISTIK : BANYAK KEPUTUSAN STRATEGIS ☼ MANAJEMEN PROSES, INOVASI PROSES, REDESAIN PROSES ☼ REDESAIN PEKERJAAN, TUGAS ☼ PROSES UNTUK TUJUAN MEMPERBAIKI BIAYA, MUTU, JASA & KECEPATAN ☼ KARAKTERISTIK : BANYAK KEPUTUSAN TAKTIS UNTUK MEMPERBAIKI EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS PENGHEMATAN BIAYA BERKAITAN DENGAN KESEJAHTERAAN PIHAK YANG BERKEPENTINGAN KETIMBANG KESEJAHTERAAN KARYAWAN BERKAITAN DENGAN KESEJAHTERAAN KARYAWAN DAN PELANGGAN KETIMBANG KESEJAHTERAAN PEMEGANG SAHAN
- 12. IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGIK IMPLEMENTASI KUNCI KEBERHASILAN Tahapan Implementasi strategi Siapa yang menjalankan ? Apa yang harus dilakukan ? Bagaimana melakukannya ? QUIT TATA KELOLA STRUKTUR ORGANISASI ENTREPRENEURSHIP LEADERSHIP
- 13. IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGIK Menetapkan Sasaran Tahunan Mengalokasikan Sumber Daya Mencocokan Struktur dengan Strategi Restrukturisasi dan Reenginnering Menciptakan Budaya Organisasi PROGRAM EVALUASI STRATEGI QUIT Mengkaitkan prestasi dengan strategi
- 14. PENGUJIAN DATA DESKRIPSI EVALUASI STRATEGI QUIT IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGIK PENGUJIAN HIPOTESIS KESIMPULAN DAN SARAN
- 15. IMPLEMENTASI STRATEGI BACK Analisis Lingkungan Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi & Kontrol Eksternal Misi Alasan kebera daan Lingkungan Sosial Keadaan Umum Objektif Apa hasil yang ingin dicapai Lingkungan Tugas Analisis Industri Strategi Rencana pencapaia n dari misi dan objektif Internal Kebijakan Seperangkat pedoman pengambilan keputusan Program Struktur Rantai penugasan Aktifikas yang diperlukan untuk Pencapaian rencana Anggaran Kultur Keyakinan, Harapan, Nilai Biaya program Prosedur Sumber Daya Aset, kemampuan, kompetensi, pengetahuan Langkah- langkah pekerjaan Kinerja Hasil
- 16. IMPLEMENTASI STRATEGI BACK Suatu strategi yang telah diformulasikan secara baik, belum menjamin bahwa dalam implementasinya juga akan berhasil sesuai dengan yang diharapkan. Terdapat berbagai kemungkinan hasil yang mungkin terjadi dari kombinasi formulasi strategi dengan implementasi strategi : 1. SUCCESS 2. ROULETTE 3. TROUBLE 4. FAILURE (Thomas V. Bonoma)
- 17. IMPLEMENTASI STRATEGI FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI BAIK BAIK BURUK BURUK SUCCESS ROULETTE TROUBLE FAILURE
- 18. CONTOH DALAM IMPLEMENTASI STRATEGI BAGI BANGSA, NEGARA, PERUSAHAAN DAN STRUKTUR LEMBAGA
- 19. CONTOH : SASARAN TAHUNAN XEROX COMPANY SASARAN PERUSAHAAN JANGKA PANJANG Menggandakan pendapatan perusahaan dalam 2 tahun dengan mengembangkan pasar dan penetrasi pasar (pendapatan saat ini $ 2 juta) DIVISI I : SASARAN TAHUNAN Meningkatkan pendapatan divisi 40% tahun ini dan 40% th depan (pendapatan saat ini $ 1 juta) DIVISI II : SASARAN TAHUNAN Meningkatkan pendapatan divisi 40% tahun ini dan 40% th depan (pendapatan saat ini $ 0,5 juta) DIVISI III : SASARAN TAHUNAN Meningkatkan pendapatan divisi 50% tahun ini dan 50% th depan (pendapatan saat ini $ 0,5 juta Sasaran tahunan Litbang : Mengembangkan dua produk baru th ini yang berhasil dipasarkan Sasaran tahunan Produksi : Meningkatkan efisiensi produksi dengan 30% th ini Sasaran tahunan Pemasaran : Meningkatkan jumlah wiraniaga dengan 40% th ini Sasaran tahunan Keuangan : Memperoleh pendanaan jangka panjang sebesar $ 400.000 dalam kurun waktu 6 bulan Sasaran tahunan Personalia : Mengurangi tingkat absensi karyawan dari 10% menjadi 5% Pembelian Pengiriman barang Pengendalian mutu Periklanan Promosi Riset PR Audit Akunting Investasi Penagihan Modal Kerja
- 20. KONSEP INDONESIA INCORPORATED 2020 NEGARA BERBASIS ENTREPRENEUR (ENTREPRENEURIAL STATE) PERTNERSHIP SEKTOR DUNIA USAHA Motor Penggarak Ekonomi 70 % Ekonomi Nasional Sektor Bisnis (Industri Hulu, Hilir, Perdagangan, Jasa) Domestik/Global Agricultur economy •Pertanian - Perikanan Kehutanan Industrial Economy •Pertambangan –Energi •Manufaktur dll. Knowwledge Based Economy •Teknologi Informasi •Nanotechnology •Bioteknologi •HRD-Pendidikan dll. Financial Economy •Publik, Bursa, Bank, •Multifinance dll STABILITAS POLITIK DAN KEAMANAN STABILITAS MAKRO EKONOMI Pemerintahan Kuat Stabil Efektif Pertumbuhan Ekonomi Stabil Cadangan Devisa Aman Nilai Tukar Rupiah Stabil Inflasi Rendah Iklim Ekonomi Kondusif Pengangguran Tidak Tinggi P A R A D I G M A B A R U P A R A D I G M A B A R U & I N C O R P R A T E D SDM Manajemen Operasional IPTEK Keuangan/ Modal Korporasi (Corporate) Domestik/Global • Formal BUMN, SWASTA, BUMD, Koperasi. • Informal Petani, Nelayan, PKL, Pengrajin, dll. SEBESAR- BESAR KEMAKMU RAN RAKYAT SEKTOR PUBLIK (PEMERINTAH) Regulator (ENTREPRENEURIAL GOVERNMENT) 30% Ekonomi Nasional (APBN) 1.Menjamin Stabilitas Politik, Ekonomi dan Keamanan 2.Iklim Investasi Menarik 3.Pelayanan Publik Cepat, Transparan 4.Infrastruktur Tersedia/Lancar 5.Kepastian Hukum Transparan, Cepat 6.Pemerintahan dan Keamanan Kuat 7.SDM ahli/Terampil Tersedia 8.Lembaga Riset/Keuangan Dimobilisasikan dll 9.Incorporated/Supply Chain Economy DPR-RI DPD-RI (ENTREPREN EURIAL INSTITUTION) Pendapatan Negara (Pajak) Pembukaan Lapangan Kerja Fasilitas Kesehatan /Pendidikan Pertumbuhan Ekonomi dan Tabungan Nasional (Economic & National Capital Growth) Pembangunan Ekonomi yang Berkesinambungan Kerjasama antara sektor swasta (mesin penggerak ekonomi) dan sektor public sebagai fasilitator (sevice arm) dalam Indonesia Incorporated 2020; pembangunan ekonomi yang terpadu dan berkesinambungan (integrated and sustainable economic development) untuk mencapai ekonomi yang mandiri dan berdaya saing global.
- 21. 21 Prinsip good governance di Indonesia (BPS, Bappenas, UNDP, 2001: 23) • Partisipasi: mendorong WNI mengekspresikan pendapatnya dalam proses pengambilan keputusan, baik langsung maupun tidak langsung • Penegakan hukum: adil & tanpa diskriminasi, mendukung HAM • Transparansi: membangun saling kepercayaan dg memberikan informasi yang dibutuhkan & akses informasi yang mudah • Responsif: terhadap keluhan, masalah dan aspirasi masyarakat • Pemerataan: memberikan peluang yang sama bagi semua warga untuk meningkatkan kesejahteraannya • Visi stratejik: rasa memiliki & tanggung jawab terhadap masa depan daerah • Efektifitas & efisiensi:pemanfaatan sb daya secara optimal & bijaksana • Profesionalisme: meningkatkan kapasitas, ketrampilan & moral birokrat daerah • Akuntabilitas: meningkatkan akuntabilitas publik bagi para pengambil kebijakan di semua bidang • Pengawasan: kontrol & pengawasan oleh publik & organisasi kemasyarakatan
- 22. 22 Birokrasi di Asia Singapore Hongkong Japan South Korea Taiwan Thailand 2.2 3.1 4.6 4.9 5.5 5.6 Philippine Malaysia China Vietnam Indonesia India 6.2 6.45 7.3 7.63 8.2 8.95 Sumber : Survey The Political and Economic Risk Consultancy Ltd (PERC) 1000 ekspatriat, Juni 2005;Nilai “0” = terbaik, “10” = terjelek Menurut survei Bank Dunia (2006), untuk memulai kegiatan usaha di Indonesia diperlukan 151 hari dengan 12 macam prosedur, di Thailand diperlukan 33 hari dengan 8 macam prosedur, di Malaysia diperlukan 30 hari dengan 9 macam prosedur, di Philipina diperlukan 48 hari dengan 11 macam prosedur, di China diperlukan 48 hari dengan 13 macam prosedur, di Korea Selatan diperlukan 22 hari dengan 12 macam prosedur.
- 23. BAGAIMANA MELAKUKAN TATA KELOLANYA? DARI SELURUH MANAJER DAN KARYAWAN 1. Profesionalisme 2. Kedisiplinan 3. Motivasi 4. Komitmen 5. Pengendalian yang efektif dan transparan
- 24. ALOKASI SUMBER DAYA SUMBER DAYA KEUANGAN SUMBER DAYA FISIK SUMBER DAYA MANUSIA SUMBER DAYA TEKNOLOGI SKALA PRIORITAS SESUAI SASARAN TAHUNAN SASARAN KONFLIK PENANGANAN MENGHINDAR DEFUSI KONFRONTASI KOMITMEN & KESADARAN
- 25. MENCOCOKAN STRUKTUR ORGANISASI DENGAN STRATEGI BACK MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI STRATEGI BERUBAH STRUKTUR BERUBAH MENGAPA ? STRUKTUR MENENTUKAN BAGAIMANA SASARAN DAN KEBIJAKAN DITERAPKAN -- MEMBERIKAN DAMPAK TERHADAP AKTIVITAS IMPLEMENTASI YANG LAIN STRUKTUR MENENTUKAN CARA SUMBER DAYA AKAN DIALOKASIKAN HUBUNGAN STRATEGI DENGAN STRUKTUR MENURUT CHANDLER FORMULASI STRATEGI BARU TIMBUL MASALAH ADMINISTRASI BARU KINERJA ORGANISASI TURUN KINERJA ORGANISASI MENINGKAT STRUKTUR ORGANISASI BARU TERBENTUK
- 26. 26 Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Multidivisional Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Struktur Fungsional Struktur Sederhana
- 27. BENTUK STRUKTUR ORGANISASI STRUKTUR FUNGSIONAL STRUKTUR DIVISIONAL STRUKTUR SBU STRUKTUR MATRIKS STRUKTUR YANG BAGAIMANA YANG DIANGGAP PALING EFEKTIF ? STRUKTUR YANG TIDAK TERLALU BANYAK TINGKAT MANAJEMEN TIDAK TERLALU BANYAK RAPAT YANG DIHADIRI BANYAK ORANG TIDAK TERLALU BANYAK PERHATIAN PERHATIAN DITUJUKAN UNTUK MENYELESAIKAN KONFLIK ANTAR DEPARTEMEN RENTANG KENDALI YANG TIDAK TERLALU LEBAR TIDAK TERLALU BANYAK SASARAN YANG TIDAK TERCAPAI STRUKTUR JARINGAN STRUKTUR HIBRID
- 28. BACK SIKLUS ORGANISASI Tahap I Tahap II Tahap III Tahap IV Tahap V Isu utama Kelahiran Pertumbuhan Dewasa Penurunan Kematian Strategi populer Konsentrasi pada relung Pertumbuhan horizontal dan vertikal Diversifikasi konsentrik dan konglomerat Strategi mengambil untuk dan pengurangan Likuidasi dan bangkrut Struktur yang disukai Kewiraswast aan Manajemen fungsional Desentralisas i pada investasi “profit center” Pembenahan struktural Penguraian struktur
- 29. Diagram Alur Pikir Pengembangan Organisasi VISI PERUSAHAAN MISI PERUSAHAAN STRATEGI USAHA SASARAN ORGANISASI DAN SDM STRATEGI PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN SDM Organisasi saat ini Organisasi Peralihan Organisasi Divisional Organisasi SBU Kualitas & Kuantitas SDM Anak Perusahaan
- 30. STRUKTUR ORGANISASI Organisasi FUNGSIONAL Manajer SDM Manajer Produksi Manajer Keuangan Manajer Marketing DIREKTUR Direksi Organisasi DIVISIONAL Manajer Produk Sepatu Manajer Produk Pakaian OR Manajer Produk Alat OR Manajer Jasa Pelatihan DIREKTUR Direksi - EFISISIEN - KOMPETENSI TEKNIS - KOORDINASI - KURANG EFEKTIF, LAMBAN - EFEKTIF - MENDORONG MOTIVASI - UKURAN OUTPUT JELAS - KOORDINASI SUKAR
- 31. BENTUK UMUM STRUKTUR ORGANISASI DIVISIONAL UNIT TEKNO STRUKTUR UNIT KORPORASI DIVISI (BISNIS) 1 DIVISI (BISNIS) 2 DIVISI (BISNIS) 3 DIVISI (BISNIS) ........ B.O.D DIRUT DIREKTUR2 PENGARAHAN & POLICY STRATEGI KORPORASI, ISSUES EXTERNAL PENGELOLA SUMBER INTERNAL PEMIKIR, PERANCANG PENYELENGGARA BISNIS, KELELUASAAN SECARA OPERASIONAL TANGGUNG JAWAB PERFORMANCE DENGAN INDIKATOR USAHA (DILENGKAPI DENGAN SEMUA KELENGKAPAN FUNGSIONAL)
- 32. BACK STRUKTUR MATRIK Top Manajer Manufaktur Penjualan Keuangan Personalia Manajer: Proyek A Unit Manufaktur Unit Penjualan Unit Keuangan Unit Personalia Manajer: Proyek B Unit Manufaktur Unit Penjualan Unit Keuangan Unit Personalia Manajer: Proyek C Unit Manufaktur Unit Penjualan Unit Keuangan Unit Personalia Manajer: Proyek D Unit Manufaktur Unit Penjualan Unit Keuangan Unit Personalia
- 35. 35 Kepemimpinan Biaya Desentralisasi Diferensiasi Sentralisasi Struktur Multi-Divisional Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisi Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi: Pengendalian Keuangan Pengendalian Stratejik
- 36. RESTRUKTURISASI DAN REKAYASAN ULANG RESTRUKTURISASI REKAYASA ULANG ☼ MEMPERKECIL UKURAN PERUSAHAAN ☼ MENYESUAIKAN UKURAN PERUSH ☼ MENGURANGI JUMLAH TINGKATAN : - JUMLAH KARYAWAN - JUMLAH DIVISI ATAU UNIT - JUMLAH TINGKAT HIERARKI ☼ KARAKTERISTIK : BANYAK KEPUTUSAN STRATEGIS ☼ MANAJEMEN PROSES, INOVASI PROSES, REDESAIN PROSES ☼ REDESAIN PEKERJAAN, TUGAS ☼ PROSES UNTUK TUJUAN MEMPERBAIKI BIAYA, MUTU, JASA & KECEPATAN ☼ KARAKTERISTIK : BANYAK KEPUTUSAN TAKTIS UNTUK MEMPERBAIKI EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS PENGHEMATAN BIAYA BERKAITAN DENGAN KESEJAHTERAAN PIHAK YANG BERKEPENTINGAN KETIMBANG KESEJAHTERAAN KARYAWAN BERKAITAN DENGAN KESEJAHTERAAN KARYAWAN DAN PELANGGAN KETIMBANG KESEJAHTERAAN PEMEGANG SAHAN
- 37. SELESAI