Автор: Бадин Андрей Анатольевич, Генеральный директор компании «Проектные Сервисы» Доклад сделан на конференции конкурса "Проектный олимп" 30.10.2015

1. Подходы
к
построению
Проектных
офисов
в
государственном
секторе
Бадин
Андрей
Анатольевич
Генеральный
директор
«Проектные
Сервисы»
Москва
30.10.2015

2. Генеральный
директор
компании
«Проектные
сервисы»
Заместитель
председателя
Совета
по
внедрению
проектного
управления
в
органах
власти
при
Минэкономразвития
России
§ Автор
и
соавтор
российских
стандартов
в
области
проектного
управления
(ГОСТ,
Методрекомендации
Минэкономразвития
России,
Методрекомендации
Национального
рейтинга
по
улучшению
инвестиционного
климата
в
субъектах
РФ)
§ Член
рабочей
группы
по
созданию
российского
профессионального
стандарта
«Руководитель
проектов»
§ Асессор
конкурса
«Проектный
Олимп»
§ PMP
2005
§ Предыдущий
опыт
работ:
- 2013
-­‐
2014
Минэкономразвития
России.
Заместитель
директор
департамента
стратегического
управления,
государственных
программ
и
инвестиционных
проектов
- 2009
-­‐
2013
АНО
«Оргкомитет
Сочи
2014».
Директор
по
управлению
проектами,
рисками
и
созданию
системы
управления
Играми
- 2004
-­‐
2009
PM
Expert.
Партнер,
заместитель
генерального
директора
- 1997
-­‐
2004
Руководящие
позиции
в
сфере
проектного
управления
в
банковском
секторе,
нефтегазовой
сфере,
консалтинге
О
себе
2

3. Вопросы
при
создании
Проектных
офисов
3
1. Зачем
внедрять
проектное
управление
(Проектные
офис
–
только
следствие)?
2. Какие
Проектные
офисы
должны
быть
созданы
в
органе
власти?
3. Какой
Проектный
офис
создавать
в
первую
очередь?
4. Какие
проблемы
при
построении
Проектного
офиса
нужно
решить?
5. Какой
подход
к
внедрению
проектного
управления
и
созданию
Проектного
офиса
выбрать?
6. Какие
первоочередные
шаги
нужно
сделать?

4. 4
Сокращение
сроков
и
затрат
при
реализации
проектов
и
мероприятий
1. Сокращение
сроков
разработки
и
согласования
документов
за
счет
типовых
шаблонов
2. Сокращения
избыточных
шагов
на
этапах
проекта
3. Минимизации
согласований
и
делегирование
полномочий
по
уровням
управления
4. Своевременное
принятие
решений
5. Своевременное
выполнение
задач
исполнителями
Проект
4
Проект
3
Проект
1
Проект
1
Проект
2
Проект
3
Проект
4
Проект
5
Проект
6
1-­‐й
год
2-­‐й
год
3-­‐й
год
4-­‐й
год
5-­‐й
год
После
внедрения
проектного
управления
Преимущество:
быстрее
на
1,5
года,
больше
на
2
проекта
Проект
2
До
внедрения
проектного
управления
Пример

5. 5
Прозрачность
реализации
проектов
и
мероприятий
1. Своевременное
получение
достоверной
информации
2. Возможность
сравнения
эффективности
управления
различными
проектами
3. Получение
полной
картины
выполнения
всех
проектов
и
оперативное
принятие
необходимых
решений

6. 6
Улучшение
межведомственного
и
кросс-­‐функционального
взаимодействия
1. Формализованное
формирование
проектной
команды
(рабочей
группы)
с
определением
ответственности
всех
членов
позволяет
четко
отслеживать
виновников
задержек
2. Система
проектной
мотивации
позволяет
замотивировать
всю
команду
на
достижение
общей
цели
Пример
по
системе
проектной
мотивации
из
Методрекомендаций
Минэкономразвития
России

7. 7
Эффективное
распределение
ответственности
и
полномочий,
снижение
перегрузки
ресурсов
1. Обоснованное
и
оптимальное
распределение
ответственности
в
проекте
в
рамках
нормативно-­‐
методических
документов
(Матрица
ответственности,
Положения
и
Регламенты)
2. Принятие
решений
на
соответствующем
уровне
управления
(определение
ответственности
за
уровни
контрольных
точек)
Матрица ответственности на 2 этапа
Проект WSRE (Редизайн сайта компаний)
Заказчикипроекта
Кураторпроекта
Руководитель
проекта
Архитектор
проекта
Экспертыпо
проекту
Ключевые
пользователи
Дизайнер
Администратор
системы
Руководство
компании
1 Матрица ответственности У П С С С С С
2 Список претензий к сайту Оз У Оз П С П П П
3 План работ проекта (начальные работы) У П С С С С
4 Сегментация пользователей продукта Оз О П П П
5 Драфт концепции продукта О П П
6 Требования к продукту О П П П П П
7 Концепция продукта У Оз О П С С С Оз
8 Устав проекта У С П Оз Оз Оз Оз Оз
9 Описание содержания Оз У П С С С С Оз
1 Список подрядчиков (на дизайн и ПО) Оз П С С Оз Оз
2 RFP (на дизайн и ПО) Оз П С С Оз Оз
3 Сбор предложений Оз П Оз Оз Оз Оз
4 Бюджет У С П С С С
5 Выбор подрядчиков У С О С С С С С
6 Договор У С П С С С У
ЭТАП1.
Концептуальный
этап
ЭТАП2.
Выбор
подрядчиков
PM Expert и IT Expert
Этапы
№ Документы

8. 8
Повышение
эффективности
сотрудников
и
руководителей
1. Единый
понятийный
аппарат
в
области
проектного
управления
позволяет
сократить
сроки
согласования
документов
по
проектам
2. Обучение
сотрудников
проектному
управлению:
§ позволяет
использовать
новые
эффективные
инструменты,
как
в
проектах,
так
и
в
текущей
деятельности
§ обеспечивает
поддержку
сотрудниками
руководителей
проектов
благодаря
пониманию
эффективности
проектного
управления
по
сравнению
с
традиционными
инструментами
управления
текущей
деятельностью
«Бессмысленно продолжать
делать то же самое и ждать
других результатов»
Альберт Эйнштейн

9. 9
Повышение
эффективности
работы
с
поставщиками
и
подрядчиками
1. Единые
шаблоны
документов
и
регламентированные
процессы
упрощают
и
ускоряют
взаимодействие
с
подрядчиками
и
контрагентами
2. Создание
типовых
требований
к
подрядчикам
и
включение
их
в
Договоры
позволяет
выстроить
работу
всех
подрядчиков
по
единым
правилам
Заказчика

10. Модель
проектно-­‐ориентированной
системы
управления
субъекта
РФ
(пример)
От 6 лет
1-­‐6 лет
3 мес.-­‐
1 год
1 день –
3 мес.
год,
квартал
квартал,
месяц
месяц,
неделя
неделя,
день
Управление
проектами
Стратег.
управление
Управление
процессами
Операционное управление
Исполнение
Периодичность
контроля
Горизонт
планирования
Технологическая
поддержка (ИТ)
Управление
развитием
компетенций
Организационная
поддержка
Управление
стимулированием
участников системы
проектного управления
Тактическое
управление
Программа Соц.-­‐
Эконом. развития
Процессы управления
Объекты управления
Стратегия Соц.-­‐
Эконом. развития
Государственные
программы
Дорожные карты
Проекты
Мероприятия
Задачи
Поручения
Контрольные точки
Организационный штаб
/Проектный комитет
Центральный
Проектный офис
Руководитель
проекта
Ответственный за
мероприятие
Исполнители
Субъекты управления
Функциональные
проектные офисы
Муниципальные
проектные офисы
Рабочие группы
Проектная команда

11. Типы
Проектных
офисов
по
функциональной
направленности
Заместитель
руководителя
(централизованные
задачи)
Руководитель
департамента/
управления
Руководитель
организации
Руководитель
отдела
Руководитель
департамента/
управления
Руководитель
отдела
Заместители
руководителя
(функциональные
задачи)
Заместитель
руководителя
(централизованные
задачи)
Руководитель
департамента/
управления
Руководители
подчиненных
организаций
Руководитель
отдела
Функциональные
Проектные
офисы
Центральный
Проектный
офис
Муниципальные/
Подведомственные
Проектные
офисы
1
2
1
2
1
2
1
2
Специалист
3
Специалист
3
Уровень
подразделения
(ответственности
и
полномочий),
на
котором
может
быть
Проектный
офис
3

12. Варианты
создания
Проектных
офисов
в
субъектах
Российской
Федерации
12
Шаг
Вариант
1:
Реализация
Стратегии
региона
Вариант
2:
Реализация
функциональной
стратегии
(ИТ,
Приоритетные
проекты,
Капстрой)
Вариант
3:
Реализация
Приоритетной
задачи
(например,
Инвестиционный
климат)
1
Сначала
создается
Центральный
Проектный
офис
(покрывает
все)
Сначала
создается
Проектный
офис
в
подразделении
или
подведомственной
организации
(ИТ,
Приоритетные
проекты,
Капитальные
проекты..)
Сначала
создается
Проектный
офис
по
Инвестиционному
климату
2
Создаются
Функциональные
проектные
офисы
для
поддержки/развития
проектного
управления
в
подразделениях
Создается
Центральный
Проектный
офис
и
остальные
Функциональные
проектные
офисы
после
подтверждения
эффективности
Создается
Центральный
Проектный
офис
и
Функциональные
проектные
офисы
после
подтверждения
эффективности
3
Создаются
Муниципальные
проектные
офисы
Создаются
Муниципальные
проектные
офисы
Создаются
Муниципальные
проектные
офисы
Подход
«сверху-­‐вниз»:
Белгородская
область,
Пермский
край,
Ярославская
область
Подход
«от
главного
вверх
и
в
стороны»:
многие
регионы
с
2015
года
Подход
«снизу-­‐вверх
и
в
стороны»:
Москва,
Ленинградская
область,
Республика
Коми,
Вологодская
область,
Тульская
область
и
др.

13. 13
Проблемы
внедрения
проектного
управления
и
их
решения
Быстрые победы
Проблемы Решения
1. Смена приоритетов руководства
(снижение важности задачи)
5. Слабая применимость методологии
для разных типов проектов
2. Сопротивление руководителей
(прозрачность)
4. Отторжение инструментов проектного
управления (культура реактивного
управления, работа по поручениям)
3. Сопротивление персонала
(дополнительная работа)
6. Нехватка проектных специалистов
или слабая проектная экспертиза
Обучение
Система проектной мотивации
Система управления по контрольным
точкам
Качественные масштабируемые
решения
Создание функциональных
проектных офисов
Привлечение профессионалов в
проектном управлении
Удобная отчетность для принятия
решений руководством

14. Подходы
к
внедрению
проектного
управления
14
Подход
1:
От
методологии
(Каскад)
Подход
2:
От
результатов
(Agile)
Подход
3:
От
ИСУП*
Подход
4:
Смешанный
Суть
1. Детальное
обследование
2. Концепция
3. Методология
4. Апробация,
ИСУП
проектирование
5. Внедрение,
ИСУП
1. Апробация
небольшого
функционала
(например,
паспортов,
планов,
отчетов)
2. Регламентация,
ИСУП
3. Повторение
шагов
1-­‐2
для
нового
функционала
4. Интеграция
функционала
1. Апробация
и
внедрение
ИСУП
2. Апробация
процессов
3. Доработка
ИСУП
4. Регламентация
1. Детальное
обследование
+
Реестр
проектов
2. Концепция
+
Планы
(апробация)
3. Методология
+
Отчеты
(апробация)
4. Апробация
прочего,
ИСУП
проектирование
5. Внедрение,
ИСУП
Плюсы
+ Оптимальное
решение
(встраивание
в
организацию)
+ Быстрые
победы
(поддержка
руководства)
+ Быстрые
победы
(поддержка
руководства)
+ Быстрые
победы
(поддержка
руководства)
+ Оптимальное
решение
(встраивание
в
организацию)
Минусы
и
Риски
-­‐ Внедрение
может
затянуться
из-­‐за
низкого
качества
методологии
-­‐ Из-­‐за
отсутствия
быстрых
результатов
и
сопротивления
риск
потери
поддержки
руководства
-­‐ Возможно
отторжение
на
поздних
стадиях
(не
встраивается
на
уровне
всей
организации,
не
масштабируется)
-­‐ Требуется
понимания
итоговой
архитектуры
на
старте
-­‐ Ограничения
для
развития
(выбор
ИСУП
не
основан
на
нуждах
организации)
-­‐ Риски
получения
не
того,
что
нужно
организации
с
ее
стилем
управления
(«кот
в
мешке»)
-­‐ Требуется
много
квалифицированных
ресурсов
для
внедрения
одновмоментно
-­‐ Требуется
понимания
итоговой
архитектуры
на
старте
Рейтинг
похода
4
балла
4
балла
3
балла
5
баллов
ИСУП*
-­‐
Информационная
система
управления
проектами
(более
правильно
ИСПК
-­‐
ИС
планирования
и
контроля),
может
быть
основана
на
обычных
офисных
продуктах
(Word,
Excel,
MS
Project)
или
полнофункциональных
ИС
(зависит
от
задач)

15. 15
Запуск
внедрения
проектного
управления
(Подход
4:
Смешанный
-­‐
пример)
4.
Управление
проектами
6.
ИСУП
2.
Методология
5.
Мониторинг
портфеля/ДК
1.
Организация
Создание
реестра
проектов/
Дорожной
карты
3.
Планирование
портфеля/ДК
Привязка
контрольных
точек
и
поручений
к
проектам
Контрольные
точки
портфеля
по
этапам
проектов
Концепция
проектного
управления
2-­‐я
очередь
3-­‐я
очередь
Планирование
пилотных
проектов
до
этапов
1-­‐я
очередь
Выявление
ответственных
от
подразделений
Использование
MS
Excel,
MS
Word,
MS
Project,
MS
PPT
Создание
Функциональных
Проектных
офисов
Решение
ресурсных
вопросов
(назначения,
консультанты)
Модель
планирования
и
контроля
Шаблоны
Паспорта
проекта,
планов
и
отчетов
Обследование
Разнесение
контрольных
точек
и
поручений
по
уровням
управления
Пробные
отчеты
по
портфелю/ДК
(приборная
панель)
Требования
к
планам
и
отчетам
для
ИСУП
Подготовка
пробных
Паспортов
проектов
Утверждение
Паспортов
проектов
Подготовка
планов
и
отчётов
по
проектам
Пробные
отчеты
по
портфелю/ДК
(контрольные
точки)
Создание
Проектного
комитета/Орг.
Штаба
Проведение
Проектного
комитета/
Орг.
Штаба
Методология
проектного
управления
Обучение
Доработка
отчетности
по
портфелю
Разработка
остальных
документов
методологии
Доработка
портфеля
проектов
/
Дорожной
карты
Доработка
планов
проектов
и
отчетов
Требования
к
ИСУП
в
соответствии
с
методологией
Аутсорсинг
управления
проектами
ТЗ
на
ИСУП
Определение
ответственности
подразделений
1
2
3

16. 16
Выводы
§ Нужно
доносить
до
руководителей
ценность
проектного
управления
и
доказывать
эффективность
§ Можно
начинать
внедрять
проектное
управление
в
организации
как
с
создания
Центрального
Проектного
офиса,
так
и
с
Функционального
Проектного
офиса
§ Внедрение
проектного
управления
в
органах
власти
-­‐
сложное
организационное
преобразование
с
большим
количеством
проблем
и
требующее
привлечение
профессионалов
§ Существуют
разные
подходы
к
внедрению
проектного
управления
от
которых
зависит
роль
Проектного
офиса

17. Контакты
Компания
«Проектные
сервисы»
г.
Москва,
проспект
Вернадского,
д.29,
пом.
I,
оф.
4.
Тел.:
+7
(495)
240-­‐90-­‐80
www.pmservices.ru
info@pmservices.ru