Đề tài báo cáo thực tập kênh phân phối của công ty (2)

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa khoa học quản
lý
trường đại học kinh tế quốc dân
khoa khoa học quản lý

chuyên đề tốt nghiệp
Đề tài:
HOÀN THIỆN QUẢN Lí KấNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM TẠI CễNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
ABM
Sinh viên thực hiện : Vũ Đức Hinh
Lớp : Quản lý kinh tế 46A
Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền
SVTH: Vũ Đức Hinh - 1 - Lớp: QLKT 46A

lý
LỜI MỞ ĐẦU
Sau mười năm năm nỗ lực, phấn đấu không ngừng phát triển nền kinh tế Việt
Nam đó đạt được rất nhiều thành tựu vượt bậc. Thị trường Việt Nam trở thành một
trong những thị trường sôi động và được chú ý nhiều trờn trường quốc tế. Đặc biệt
với sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO không những đó
tạo ra cho cỏc doanh nghiệp trong nước và ngoài nước rất nhiều cơ hội mà cũn là
thỏch thức đối với các doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đó
các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thỡ phải khẳng định được mỡnh trờn
thị trường, phải có chỗ đứng vững chắc trên thi trường. Để làm được điều này các
doanh nghiệp phải tạo ra cho mỡnh những lời thế cạnh tranh lớn hơn so với đối
thủ của mỡnh. Việc tạo được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trỡ lợi thế
cạnh tranh lõu dài cũn khú hơn nhiều. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo,
khuyến mói, cắt giảm giỏ bỏn… chỉ cú lợi thế ngắn hạn, bởi cỏc doanh nghiệp
khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo. Ngày nay người ta cho rằng việc tập trung
phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm là giúp cho doanh nghiệp đó xõy
dựng và duy trỡ được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vỡ, kờnh phõn phối là tập
hợp cỏc quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh. Tạo
lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đũi hỏi thời gian, trớ tuệ, tiền của, sức
lực,… nờn cỏc doanh nghiệp khỏc khụng dễ làm theo.
Nhận thức được tầm trọng của hệ thông kênh phân phối, đặc biệt lại một
công ty với chức năng chính là phân phối sản phẩn hàng hoá ra thị trường. Công ty
TNHH ABM đó khụng ngừng quan tõm, đầu tư và phát triển riêng cho mỡnh một
hệ thống kờnh phõn phối hiệu quả. Song trờn thực tế hệ thống kờnh phõn phối của
cụng ty vẫn cũn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu cũng như mong muốn
của công ty và thị trường.
Do đó trong thời gian thực tập, tỡm hiểu tại cụng ty em đó chọn đề tài
“Hoàn thiện quản lý kờnh phõn phối sản phẩm tại cụng ty TNHH ABM” . Là
đề tài nghiờn cứu cho chuyờn đề tốt nghiệp của mỡnh.

lý
Chuyờn đề có mục đích, phạm vi và phương pháp nghiên cứu như sau:
 M ục đ ớch nghiờn cứu: phân tích và nhận thức đứng đắn về thực
trạng và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
sản phẩm và công tác quản quản lý hệ thống kờnh phõn phối sản phẩm của cụng
ty TNHH ABM, gúp phần vào sự phỏt triển cụng ty.
 Phạm vi nghiờn cứu: cấu trúc, hệ thống, công tác quản lý hệ thống
phân phối của của công ty trong những năm gần đây 2006- 2007.
 Phương pháp luận: Luận văn sử dụng các phương pháp so sánh,
phân tích, phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp suy luận biện chứng,
nhằm phát hiện đánh giá vấn đề.
Kết cấu của luận văn gồm 3 phần chính:
Phần I: Cơ sở lý luận về quản lý kờnh phõn phối sản phẩm tại doanh nghiệp.
PhầnII: ThựctrạngvềquảnlýkờnhphõnphốisảnphẩmtạicụngtyTNHHABM.
Phần III: Cỏc giải phỏp hoàn thiện cụng tỏc quản lý kờnh phõn phối sản phẩm tại
cụng ty TNHH ABM.
Do trỡnh độ, kinh nghiệm và thời gian cũn hạn chế nờn luận văn của em
không tránh khỏi những thiếu xót và hạn chế. Em rất mong nhận được sự đóng
góp của các thầy cô và các bạn cho luận văn của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền đó hết lũng,
tận tuỵ, định hướng, hướng dẫn em hoàn thành luận văn này.
Em cũng xin cảm ơn ThS Phạm Văn Nam và các anh chị trong công ty
TNHH ABM đó giỳp đỡ em trong quá trỡnh thực tập tại cụng ty.
Sinh viên: Vũ Đức Hinh.

lý
CHƯƠNG I: Cơ sở lý lý luận về quản lý kờnh phõn phối tại doanh
nghiệp.
1.1 Tổng quan về kờnh phõn phối sản phẩm của doanh nghiệp
1.1.2 Khỏi niệm về kờnh phõn phối
Sự phỏt triển khụng ngừng của nền kinh tế là do quỏ trỡnh tỏi sản xuất diễn
ra một cỏch liờn tục. Cỏc giai đoạn của một quá trỡnh tỏi sản xuất là:
Sản xuất ==> phõn phối ==> tiờu dựng
Trong quỏ trỡnh đó nhà sản xuất phải đảm nhiệm hai cụng việc quan trọng là
sản xuất và phõn phối. theo sự phỏt triển của xó hội hai cụng việc đó ngày càng
đũi hỏi những điều kiện cao hơn về tài chính, nhõn lực, chuyờn mụn…Và ngày
nay hai công việc này đó được tách ra và do những đối tượng khác nhau đảm
nhiệm nhờ sự phân chia về lợi nhuận. Và khái niệm kênh phân phối cũng ra đời từ
đó. Có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối, tùy theo mục đích nghiên cứu của
chủ thể nghiờn cứu.
-Theo quan niệm cùa những người sản xúât: Vỡ những người sản xuất có thể
nhấn mạnh vào các loại trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến
người tiêu dùng nên kênh phân phối có thể định nghĩa như “ Cỏc hỡnh thức di
chuyển sản phẩm qua cỏc trung gian khỏc nhau”.
- Những người bán buôn bán lẻ: Những người hy vọng có được dữ trữ lợi
nhuận tồn kho từ những người sản xuất nên họ định nghĩa: “ Kờnh phõn phối là
cỏc dũng chuyển quyền sở hữu”.
- Những người tiêu dùng thỡ cho rằng: “ kênh phân phối là các trung gian
đứng giữa họ và người sản xuất”.
- Theo những nhà nghiờn cứu marketing thỡ kờnh phõn phối cú thể quan
niệm theo những cỏch sau:

lý
• “Kênh phân phối có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụ
thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trỡnh tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử
dụng hay tiêu dùng”1
• “ Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp
đỡ chuyển dao một ai đó quyền sở hữu đố với một hàng hóa cụ thể hay dịh vụ trên
con đường từ nhà sản xuất đến nhà tiêu dùng” 2
• “ kờnh phõn phối là tập hợp cỏc doanh nghiệp và cỏc cỏ nhân độc lập và
phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quỏ trỡnh đưa hàng hóa tù người sản xuất tới
người tiêu dùng”3
• “ kênh phân phối là tập hợp các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên
ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các họat động tiờu thụ sản phẩm nhằm
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường” 4
Như vậy có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối song nhỡn chung kờnh
phõn phối là: “tập hợp các yếu tố, các quan hệ, đối tượng tham gia vào quá trỡnh
lưu chuyển hàng hóa từ những người sản xuất tới người tiêu dùng”.
1.1.3 Chức năng và vai trũ của kờnh phõn phối trong doanh nghiệp.
1.1.3.1 Chức năng của kênh phân phối.
- Kênh phân phối là con đường, là phương tiện để đưa hàng hóa từ người sản
xuất tới người tiêu dùng dẫn đến chức năng chính của kênh phân phối là đưa sản
phẩm tới tay người tiêu dựng với giỏ cả hợp lý, đảm bảo về thời gian, địa điểm,
chất lượng sản phẩm. Ngoài ra chỳng cũn cỏc chức năng khác như:
• Nghiên cứu thị trường: trong quá trỡnh thực hiện chức năng chính của
mỡnh kờnh cũn phải thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị
truờng …các yêu tố thuộc môi trường marketing. Để giúp cho những nhà quản trị
kênh trong quá trỡnh quản lý kờnh thực hiện mục tiờu của cụng ty.
1
Quản trị Markting -Philip Kotler-NXBTK-tr 592 3 GT Marketing can ban –Tran minh Đao- NXB DH KTQD-Tr 308
2
Marketing can ban- philip kotler- NXBGTVT – Tr 287 4 Quản tri kờnh phõn phối – Trương đinh Chiờn- NXB TK- Tr 7

lý
• Khuyến mói: kờnh cũn là nơi cung cấp thông tin cho khỏch hàng về sản
phẩm, cụng ty, chớnh sỏch của cụng ty … trong kinh doanh nhằm nâng cao
thương hiệu sản phẩm, cụng ty… đưa cụng ty phỏt triển.
• Thương lượng: giúp cho nhà sản xuất thương lượng về địa điểm, giá cả,
phương thức thanh toỏn trong quỏ trỡnh chuyển dao quyền sử dụng và sở hữu sản
phẩm.
• Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong quỏ trỡnh chu chuyển sản phẩm.3
1.1.3.2 Vai trũ của kờnh phõn phụi.
-Thông qua kênh phân phối người sản xuất có thể giảm bớt các giao dịch ,
tiếp xúc với khách hàng từ đó giảm bớt được chi phí, nguồn lực( nhân lực, tài lực,
trí lực, vật lực) gúp phần nõng cao hiệu quả kinh doanh cho cụng ty.
- Thông qua kênh phân phối nhà sản xuất đó khai thỏc tối ưu những ưu điểm
của chuyên môn hóa trong việc chăm sóc khách hàng, quản lý khỏch hàng,tiếp cận
được thị trường tốt hơn, có được những thông tin về thị trường chớnh xỏc, kịp thời
giỳp cho việc ra cỏc quyết định, hành động của cụng ty được tốt hơn.
- Nhờ hệ thống kênh phân phối nên đó đảm bảo được vấn đề cung và cầu
giữa các vựng khỏc nhau, trờn diện rộng, nõng cao hiệu quả hoạt động của cụng
ty.
1.1.4 Cỏc nội dung của kờnh phõn phối
1.1.4.1 Cấu trỳc của kờnh phõn phối
 Khỏi niệm: Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà
tập hợp các công việc phân phôí được phân chia cho họ. Cỏc cấu trỳc kờnh khỏc
nhau cú cỏch phõn chia cỏc cụng việc cho cỏc thành viờn khỏc nhau.5
Như vậy cấu trúc kênh là khái niệm dùng để chỉ hỡnh thức cỏc tổ chức, cỏ
nhõn trong kờnh phõn phối liờn kết với nhau như thế nào và phân chia công việc
phân phối như thế nào.
2 yếu tố cơ bản của cấu trỳc kờnh phõn phối là:
35QUản trị kờnh phõn phối- trương đinh chiờn- NXB TK – Tr 28

lý
o Chiều dài của kờnh: được xác định và thể hiện bằng số lượng trung gian
khác nhau về mặt quy mô, tính chất phân phối ( số cấp) trong kênh phân phối. Nếu
4
xắp xếp theo chiều dài tăng dâng thỡ ta cú: kênh một cấp, kênh hai cấp, kênh ba
cấp, kênh đa cấp.
oChiều rộng của kênh: được xác định bằng số lượng trung gian tham gia vào
mỗi cấp độ của kênh. Là đại lượng đặc trưng cho sự bao phủ thị trường của mỗi
cấp của kênh.
1.1.4.2 Phõn loại kờnh phõn phối.
Cú nhiều cỏch thức để phân loại kênh phân phối theo cỏc tiờu chớ khỏc
nhau:
 Dựa vào số cấp của kờnh cú thể phõn thành cỏc loại sau:
- Kờnh cấp khụng: nhà sản xuất ==> khỏch hàng.
- Kệnh một cấp : nhà sản xuất ==> bỏn lẻ ==> khỏch hàng.
- Kờnh hai cấp: nhà sản xuất ==> bỏn buụn ==> bỏn lẻ ==> khỏch hàng.
- Kờnh ba cấp: nhà sản xuất => bỏn buụn => bỏn lẻ => bỏn lẻ( nhỏ) => KH.
Kờnh nhiều cấp thỡ càng ớt khả năng kiểm sóat, chi phí hoạt động của
kênh lớn, các quan hệ, hành vi của các thành viên trong kênh phức tạp.
 Dựa vào sự liờn kết phụ thuộc lẫn nhau giữa cỏc thành viờn của kờnh:
oKênh truyền thống: Được miêu tả như một tập hợp ngẫu nhiên các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý cỏc thành viờn ớt quan tõm tới
hoạt động của cả hệ thống.
- Đặc điểm:
+ Quan hệ giữa các cấp độ của kênh mang tính chất trực tiếp, giao dịch mang
tính chất mua đứt bán đoạn.
+ Cỏc thành viờn chỉ theo đuổi mục tiêu riêng của mỡnh ớt quan tõm đến
mục tiêu chung.
+ Thiếu sự lónh đạo tập trung thống nhất hiệu quả kém thường xuyên xảy ra
xung đột, rủi ro cho các thành viên cao.
4

lý
oKờnh liờn liờn dọc: Là hỡnh thức phõn phối được quản lý một cỏc chuyờn
nghiệp, thiết kế khoa học cú mục đích rừ ràng.Nhằm phỏt huy hết vai trũ của
marketing.
- Đặc điểm của kênh:
+ Cỏc thành viờn liờn kết với nhau chặt chẽ vỡ mục tiờu chung của kờnh.
+ Các thành viên được nhận các công việc hợp lý chủ động họat động và
được hưởng lợi nhuận tương ứng với cụng việc mỡnh đảm nhân.
+ Dễ kiểm sóat kênh và giải quyết các xung đột .
+ Tiếp cận thị trường tốt hơn do có hệ thống thu thập thông tin phản hồi trực
tiếp từ thị trường.
1.1.4.3 Cỏc thành viờn của kờnh phõn phụi.
 Khỏi niờm: những người tham gia đàm phán( mua, bán, chuyển quyền
sở hữu) phân chia công việc phân phối của kênh được nối với nhau bởi các dũng
chảy đàm phán được coi là những thành viên chính thức của kênh phân phối.
Có 3 thành viên cơ bản của kênh phân phối.
oNgười sản xuất: Là người tạo ra các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tham gia
vào quá trỡnh hoạt động của kênh.
oNgười trung gian:Là người được nhận quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ từ
người sản xuất và chuyển quyền này cho người tiêu dùng.
oNgười tiêu dùng: Là cá nhân hay người sử dụng công nghiệp .. những
người nhận quyền sử dụng và sở hữu sản phẩm thụng qua quỏ trỡnh trao đổi kinh
tế.
1.1.4.4 Cỏc hành vi của kờnh phõn phối.
Kênh phân phối gồm nhiều thành viên họat động vỡ mục tiờu của kờnh và
mục tiờu riờng. Cỏc thành viờn này cú mối liờn hệ với nhau, tỏc động qua lại với
nhau nên những hành vi của mỗi thành viên luôn làm ảnh hưởng tới các thành
viên khác. Các hành vi trong kênh: cạnh tranh, hợp tác, xung đột,

lý
 Hợp tỏc: Trong quỏ trỡnh thực hiện chức năng của kênh các thành viờn
trong kờnh liờn tục tiếp xúc với nhau, hỗ trợ nhau, hợp tác với nhau do hạn chế về
nguồn lực, kinh nghiệm.. Hợp tác để khai thác cơ hội kinh doanh, thực hiện tốt
mục tiêu của kênh. Sự hợp tác diễn ra giữa các giữa các thành viên cùng cấp hoặc
khác cấp của một kênh hay của các kênh khác nhau .
VD: Giữa nhà buụn này với nhà buụn khỏc hoặc nhà sản xuất và cỏc trung
gian thương mại…
 Cạnh tranh: Trong thời kỳ kinh tế thị trường tính chất độc lập của các tổ
chức cũng được nâng cao. Tôn chỉ “ làm được nhiều hưởng nhiều, làm it hưởng
ớt” ngày càng được thể hiện rừ. Ngoài mục đích chung của kênh các thành viên
luôn theo đuổi mục đích riờng của mỡnh chớnh điều này lam các thành viên trong
kênh cạnh tranh nhau trong quá trỡnh hoạt động kênh. Cú cỏc kiểu cạnh tranh sau:
oCạnh tranh chiều ngang cùng loai: là cạnh tranh giữa các thành viên trong
cùng một cấp độ phân phối với nhau .
oCạnh tranh chiều ngang khỏc loại: đây là hỡnh thức cạnh tranh giữa cỏc
doanh nghiệp ở cựng cấp độ phân phối nhưng khác loại.
oCạnh tranh chiều dọc: hỡnh thức cạnh tranh giữa cỏc thành viờn khỏc loại
nhưng trong cùng một hệ thông kênh.
oCạnh tranh giữa cỏc hệ thống kờnh: cạnh tranh giữa cỏc kờnh của nhiều
cụng ty khỏc nhau cựng kinh doanh một mặt hàng với nhau.
 Xung đột: Là những bất đồng quan điểm của các thành viên trong kênh
với nhau. Gây hạn chế hiệu quả hoạt động của kênh.
oXung đột khác với cạnh tranh.
+ Cạnh tranh là hành vi tập trung vào đối tượng, không trực tiếp và không cá
nhân. Xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân tập trung vào đối thủ.
+ Trong xung đột diễn ra sự can thiệp cũn trong cạnh tranh là sự cản trở đến
mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.

lý
+ Trong xung đột đối tượng là các công ty khác nhau trong hệ thống đang
xungđộtkhôngphảilàcáclựclượngcủathịtrườngmàcôngtyđangcốgắngchiphối.
oCác nguyên nhân của cạnh tranh xung đột
+ Do sự khan hiếm về nguồn lực của cỏc hệ thống kờnh.
+ Sự khỏc nhau về nhận thức, giữa cỏc thành viờn trong kờnh.
+ Sự khỏc nhau về mong muốn giữa cỏc thành viờn của kờnh.
+ Sự không đồng ý về phạm vi quyết định trong kờnh.
+ Sự khụng thớch ứng về mục tiờu của cỏc thành viờn.
+ Khó khăn về thụng tin của cỏc thành viờn.
1.1.4.5 Các vấn đề về thông tin trong kênh phân phối .
Một trong cỏc dũng chảy trong kờnh phõn phối là dũng thụng tin. Thụng tin
như là nhựa sống của cây kênh phân phối. Dũng thụng tin tốt chớnh xỏc kịp thời
sẽ giỳp cho những nhà quản trị kờnh cú những quyết định chính xác, kịp thời và
hiệu quả trong quá trỡnh điều hành kênh thực hiện mục tiêu của kênh, của doanh
nghiệp. Việc truyền thông tin bao gồm việc gửi và nhận thông tin giữa các thành
viên trong kênh với môi trường của nó. Các vấn đề cơ bản tạo khó khăn về truyền
tin trong kênh.
 Sự khác nhau về mục tiêu: Các thành viên trong kênh ở các cấp trung
gian khác nhau, nên thường khác nhau về quy mô, tính chất và mục đích hoạt
động, thị trưũng.... chớnh điều này dẫn đến sự khác nhau mục tiêu, chiến lược,
cách thức hoạt động, các yếu tố cho sự hoạt động của mỡnh cho nờn họ chỉ cú xu
hướng tỡm kiếm những thụng tin và yếutố cúlợi chomỡnh trong quỏtrỡnhhoạt động
củamỡnh.
 Sự khỏc nhau về ngụn ngữ: Vấn đề truyền tin giữa những người sản xuất
và người bán nhỏ lẻ thường khó khăn do sự khác nhau trong sự suy nghĩ của
người quản lý lớn và cỏc thành viờn nhỏ trong kờnh về cỏc vấn đề về lợi nhuận,
thu nhập, tỷ lệ lợi nhuận cao, sắp xếp hàng hoá xúc tiến...vỡ vậy phải đảm bảo
ngôn ngữ được sử dụng trong truyền tin qua kênh cần phải hiểu đúng bởi các
thành viên trong kênh

lý
 Sự khác nhau về khả năng nhận thức của các thành viên: Đây là điều dễ
hiểu, do các thành viên khác nhau về trỡnh độ, kinh nghiêm.. nên các vấn đề được
các thành viên tiếp nhận theo nhiều xu hướng khác nhau tạo ra sự lệch lạc trong
kênh trong quá trỡnh hoạt động. Vỡ vậy trong quỏ trinh hoạt động người quản lý
không được mắc sai lầm là cho rằng “ vấn để này ai cũng biết rồi”.
 Hành vi giữ bí mật: Đây là vấn đề dễ xảy ra do nhiều mục đích riêng: vỡ
lợi ớch riờng, do yếu tố tõm lý khỏc... để giải quyết vấn đề này người quản lý phải
tạo ra được sự tân tâm, tận lực của các thành viên trong quá trỡnh hoạt động vỡ
mục 5
tiờu của kờnh.
1.2 Quản lý kờnh phõn phối của doanh nghiệp
1.2.1 Khỏi niệm về quản lý kờnh phõn phối sản phẩm
Kênh phân phối được ví như là nhựa sống của doanh nghiệp. Danh nghiệp
muốn tồn tại và phỏt triển thỡ kênh phân phối phải hoạt động tốt, có hiệu quả.
Kênh phân phối là một hệ thống xó hội. Trong đó các thành viên quan hệ phụ
“ Quản lý kờnh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt
động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đó
được lựa chọn qua đó thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp” 6
Như vậy quản lý kờnh là quản lý cỏc thành viờn, hoạt động của kênh, quan
hệ trong kênh trong quá trỡnh lưu thông tiêu thụ sản phẩm nhằm cho kênh hoạt
động hiệu quả cao.
Quản lý kờnh gồm cú quản lý kờnh phõn phối hàng ngày và quản lý kờnh
phõn phối dài hạn.
oQuản lý kờnh phõn phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận xử lý các
đơn đặt hàng
oQuản lý kờnh phân phối dài hạn liên quan đến việc xây dựng, hoàn thiện
kênh; quản lý cỏc thành viờn của kờnh; sử dụng marketing mix vào quản lý kờnh;
xõy dựng chiến lược kênh; đánh giá hoạt động của kênh.
5
6QUản trị kờnh phõn phối- trương đinh chiờn- NXB TK – Tr 178

lý
1.2.2 Cỏc nội dung của quản lý kờnh phõn phối sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2.2.1 Thiết kế( tổ chức) kờnh phõn phối sản phẩm của doanh nghiệp.
Chỳng ta biết thiết kế kờnh là một trong những cụng việc cần phải thực hiện
trong quỏ trỡnh thực hiện cụng tỏc quản lý kờnh. Khụng phải thực hịờn một lần
mà thực hiện liờn tục trong suốt quỏ trỡnh quản lý kờnh. Chỳng ta hiểu tổ chức
( thiết kế ) kờnh là: “Là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển
những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến
các kênh hiện tại” 7
 Cỏc yờu cầu về kờnh:6
+ Quy mô của kênh: là đại lượng đặc trưng cho số lượng đơn vị sản phẩm
mà một khách hàng tiêu biểu có thể mua được ở kênh trong một lần giao dich.
Như vậy kênh phải đảm bảo được nhu cầu của khách hàng về số lượng sản phẩm
giao dịch trong cỏc lần giao dịch. Việc này đũi hỏi cỏc trung gian trong kờnh phải
cú kho sản phẩm đủ lớn và nguồn tài chớnh đảm bảo.
+ Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bỡnh mà một khỏch hàng phải thực
hiện trong một lần giao dich. Núi chung thời gian giao dịch càng nhanh càng tốt.
+ Địa điểm thực hiện: nói chung địa điểm giao dịch càng thuận tiên cho
khách hàng thỡ càng tốt.
+ Sản phẩm đa dạng: sản phẩm đa dạng thể hiện cho chiểu rộng của chủng
loại. chiều rộng chủng loại càng lớn càng tốt vỡ nú càng đáp ứng được nhu cầu
của khỏch hàng.
+ Dịch vụ hỗ trợ: dịch vụ hỗ trợ càng nhiềucàng tốt. Nó tạo điều kiện hoạt
động thuận lợi cho kênh.
 Các bước phải thực hiện trong tổ chức ( thiết kế ) kênh là.
Bước1: Xác định thời điểm mà doanh nghiệp phải thiết kế kênh.
Đây là vấn đề rất quan trọng và đặc biệt khó khăn khi doanh nghiệp đó xõy
dựng được một hệ thống kênh phân phối từ trước.Vấn đề này rất dễ nhầm với việc
6
7 QUản trị kờnh phõn phối- trương đinh chiờn- NXB TK – Tr 135

lý
thành lập hay cải tạo kênh. Có những dấu hiệu để phát hiện thời điểm phải thiết lập
kênh phân phối:
1. Cúdũngsảnphẩmmớikhồngthíchứngvớiviệclưuhànhtạikênhhiệnhành.
2. Khi tiến hành sâm nhập vào thị trường mới chưa có hệ thống kênh phân
phối của doanh nghiệp.
3. Thành lập công ty mới hoặc sự thay đổi biến số của marketing mix như
chính sách giá, chiết khấu…
4. Cỏc trung gian thương mại cũ thay đổi chính sách của họ làm thay đổi
mục tiêu phân phối của công ty.
5. Có những biến động về môi trường hoạt động
6. Xảy ra xung đột nghiêm trọng trong kênh giữa các thành viên.
Bước2: Xác định và đảm bảo thực hiện cỏc mục tiờu trong phõn phối.
Mỗi giai đoạn, mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu phân phối khác nhau.
Các mục tiêu đó có tầm quan trọng và yêu cầu thực hiện khác nhau. Vi vậy nhà
quản trị kênh phải phối hợp được các mục tiêu này một các hợp lý, hiệu quả. Đặc
biệt là phải kết hợp được với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiêp. Để làm
được điều này nhà quản trị kênh phải xác định được các mục tiêu rừ ràng, định
lượng được.Cỏc cụng việc nhà quản trị cần phải làm là:
 Xác định các mục tiêu càng chính xác càng tốt, càng cụ thể càng tốt: mô tả,
định lượng, xu hướng….
 Xác định xem các mục tiêu có phù hợp mục tiêu chiến lược marketing và
các mục tiêu chung của doanh nghiệp xem có phù hợp hay không?
 kiểm tra quan hệ qua lại sự phõn cấp cỏc mục tiờu chiến lược trong công
ty.
Bước3: Xắp xếp và phõn loại cụng việc phõn phối.
chảy trong kênh như: Chia nhỏ lượng hàng hóa; vận tải; lưu kho; thông tin về thị
trường; truyền tin tới thị trường mục tiêu;

lý
Các công việc phân phối tổng quát: mua, bán, thông tin, vận tải, lưu kho, chịu
rủ ro, phân loại và sắp xếp hàng hóa.
Bước4: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
Doanh nghiệp muốn xây dựng một kênh phân phối hiệu quả thỡ cụ thể được
các yếu tố môi trường và môi trường marketing tác động đến hoạt động của kênh.
Nó là căn cứ lựa chọn thị trường mục tiêu, mức độ liên kết các thành viên cụ thể.
Các yếu tố về đặc điểm sản phẩm, các hoạt động kinh doanh hiện tại, hành vi và
cấu trúc thị trường để xác định thị trường mục tiêu. Các yếu tố trên phải được xem
xét kết hợp nhau sau đó mới có quyết định lựa chọn kênh.
Các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh là:
1. Đặc điểm của khách hàng: Số lượng, sự phân tán về địa lý, hành vi mua,
cơ cấu khách hàng; VD Khách hàng càng phân tán thỡ kờnh càng dài.
2. Đặc điểm của sản phẩm: xét các tính dễ hỏng, trọng lượng, kích thước,
mức độ tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng, sản phẩm, giá trị đơn vị
sản phẩm; VD Sản phẩm dễ hũng thỡ cần kờnh phõn phối trực tiếp.
3. Đặc điểm của các trung gian thương mại: sự sẵn cú của cỏc trung gian,
mức độ chấp nhận sản phẩm, chủng loại, điểm mạnh, điểm yếu.
4. Các đặc điểm về cạnh tranh; mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các
bệnh hiện tại của đối thủ cạnh tranh, so sánh nên theo giống đối thủ hoặc khác đối
thủ cạnh tranh.
5. Đặc điểm của công ty: sức mạnh về tài chính, nhân lực tập hợp sản phẩm,
các kênh truyền thống, chính sách marketing hiện tại
6. Đặc điểm của môi trường: những điều kiện kinh tế, luật pháp, văn hoá,
chính trị
7. Mục tiờu của kờnh phõn phối: mục tiờu khỏc nhau dũi hỏi những kờnh
khỏc nhau.
Bước 5: Xác định các cấu trỳc kờnh.
Cỏc yếu tố cần phải xác đinh trong xác định cấu trúc kênh là:

lý
 Xác định chiều dài của kênh: kênh một cấp, kênh hai cấp, kênh ba
cấp,kênh đa cấp..
 Xác định chiều rộng củakênh: phươngphápchọn lọc,rộngrói,độcquyền
 Xác định số trung gian tham gia vào kênh
Sự kết hợp các yếu tố trên tạo ra các kiểu kênh khác nhau. Và chúng ta sẽ
chọn các kiểu kênh sao cho phù hợp với các mục đích của doanh nghiệp.
Bước6: Lựa chọn cỏc kờnh tốt nhất.
Mỗi doanh nghiệp cú cỏc mục tiờu khỏc nhau, vỡ vậy cỏc kờnh được lựa
chọn giữa các doanh nghiệp cũng sẽ khác nhau.nhưng nhỡn chung cỏc tiờu chuẩn
lựa chọn cỏc kờnh sẽ là:
 Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh.
 Yêu cầu mức độ điều khiển kênh.
 Tổng chi phớ phõn phối thấp nhất.
 Yờu cầu tớnh linh hoạt của kờnh.
Bước7: Lựa chọn các thành viên của kênh.
Đây là công việc cuối cùng của công tác thiết kế kênh. Song nó lại tồn tại
và được thực hiện một cách liên tục trong quá trỡnh kờnh hoạt động.
Các bước cần phải thực hiện là:
B1: Tỡm cỏc thành viờn cú kỹ năng: các nguồn có thể có.
 Cỏc tổ chức bỏn theo khu vực
 Từ nguồn thương mại
 Từ nghiên cứu của người bán lại
 Từ khỏch hàng
 Từ quảng cỏo
B2: Đánh giỏ cỏc thành viờn : cỏc tiờu chớ.
 Tài chớnh của trung gian
 nguồn nhõn lực của trung gian
 Diện tớch , địa điểm kinh doanh của trung gian.

lý
 Thời gian tham gia thị trường của trung gian….
B3: lựa chọn cỏc thành viờn thớch hợp.
1.2.2.2 Lập kế hoạch và đưa ra cỏc chiến lược trong phõn phối.
Lập kế hoạch phõn phốớ và xõy dựng cỏc chiến lược cho kênh phân phối, là
nhằm giúp cho kênh phân phối thực hiện một các có trỡnh tự, cú nguyờn tắc, cú
phương pháp nhằm đạt được hiệu quả cao. Chúng ta có thể hiểu chiến lược kênh
phân phối là: “ một tập hợp cỏc nguyờn tắc nhờ đó đơn vị kinh doanh hy vọng có
thể đạt được các mục tiêu tiêu thụ của họ trên thị trường” 8
Như vậy chúng ta có thể hiểu chiến lược kênh phân phối là những nguyên tắc
hướng dẫn các thành viên trong kênh thực hiện trong quỏ trỡnh kờnh hoạt động
nhằm doanh nghiệp đạt được đạt mục tiêu của mỡnh.
Các chiến lược quản lý kờnh nhằm trả lời cho cỏc cõu hỏi sau:
1. Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?
2.Các thành viên trong kênh được khuyến khích như thế nào ? Để họ hợp tỏc
cựng thực hiện mục tiờu của doanh nghiờp.
3. Nên phát triển kênh như thế nào?
Chiến lược kênh phân phối chi phối toàn hoạt động phân phối của kênh vỡ
vậy tầm quan trọng của chiến lược kênh phân phối là rất quan trọng.
Các bược xây dựng chiến lược kênh phân phối:
Bước1: Xác định các vấn đề liên quan đến chiến lược kênh.
+ Phân phối đóng vai trũ, vị trớ nào trong mục tiờu và chiến lược cụ thể của
doanh nghiệp.
+ Các kênh được thiết kế như thế nào?
+ Phân phối đóng vai trũ như thế nào trong chiến lược marketing mix.
+ Có thể đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh như thế nào?
Bước2: Phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh tác động các cơ
hội và nguy cơ.

lý
o Môi trường kinh tế: các yếu tố ảnh hưởng đến các thành viên của kênh,
ngư7
ời tiêu dùng, người sản xuất, cụ thể là giỏ cả sản phẩm, tiờu dựng, cỏc lực
8
lượng cạnh ta. Các nhân tố thường phải phân tích là: tốc độ tăng trưởng kinh tế,
lói s9
uất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát,
o Môi trường công nghệ: sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống
của sản phẩm ==> ảnh hưởng đến chiến lựơc của kênh.( chiến lược sản phẩm,
chiến lược giỏ…)
oMôi trường văn hoá- xó hội: sự thay đổi xó hội, du nhập của cỏc nền văn
hóa ảnh hưởng đến hanhf vi tiêu dùng, cách thức thanh toán…
oMôi trường tự nhiên: ảnh hưởng tới tuổi thọ của sản phẩm, đặc điểm của
sản phẩm.
oMôi trường chính tri: ảnh hưởng đến độ ổn định của nền kinh tế, nguồn các
loại sản phẩm cạnh tranh, thay thế…
Bước3: phân tích môi trường ngành:
Ta sử dụng mụ hỡnh 5 lực lượng của M.Porter.9
Mụ hỡnh thể hiện 5 lực lượng cần phân tích trong quá trỡnh đề ra chiến
lược quản lý kờnh.
Bước 4: phân tích môi trường doanh nghiệp xác định các điểm mạnh và yếu.
oCụng tỏc quản lý cụng ty.
78 Qu ản
trị chiến lược- le van tam – Tr 77
8
9 Qu ản
trị chiến lược- le van tam – Tr 84
9
Doanh nghiệp &
cỏc đối thủ hiện
tai
sản phẩm thay
thế
đối thủ tiềm ẩn
Khỏch hàng Cỏc lực lượng
nhà cung ứng

lý
oĐặc điểm của ngành kinh doanh và sản phẩm của công ty.
oCỏc nguồn lực của cụng ty ( nhõn lực, tài lực, vật lực, trớ lực)
oThương hiệu của công ty..
ohệ thống kờnh phõn phối
Bước 5: Xây dựng chiến lược.
Các chiến lược:
o Các chiến lược về thị trường.
o Chiến lược về gía.
o Chiến lược thị phần.
o Chiến lược sản phẩm.
1.2.2.3 Quản lý cỏc thành viờn trong kờnh phõn phối
Một trong các đối tượng của quản lý kờnh phõn phối là cỏc thành viờn trong
kờnh. Đây là đối tượng khó quản lý bởi vỡ chỳng cú thể là những doang nghiệp
độc lập khác nhau. Những sức mạnh giúp cho nhà quản lý cú thể làm được điều
này là:
o Sức mạnh cưỡng chế: khi các thành viên càng phụ thuộc vào nhà quản lý
thỡ sức mạnh này càng lớn.Nhà quản lý dựng sức mạnh của lợi ớch để điều khiển,
ra lệnh cho thành viên. Nhược điểm của sức mạnh này là tạo ra sự phẫn nộ, không
hài lũng của cỏc thành viờn vỡ vậy chỳng chỉ cú hiệu quả trong ngắn hạn và trong
dài hạn thỡ phản hiệu quả.
o Sức mạnh khen thưởng: là sức mạnh mà nhà quản lý hứa sẽ thưởng thêm
cho thành viên nếu họ thực hiện tốt. Nhược điểm là họ làm theo mục tiêu lợi ích
không xuất phát từ lương tâm và vỡ nghề yờu nghề dẫn đến khi không cũn khuyến
khớch nữa thỡ sức mạnh này khụng cũn
o Sức mạnh phỏp lý: sức mạnh này cú được do những quy định trong hợp
đồng giữ hai bên.
o Sức mạnh tinh thụng nghề nghiệp: do trỡnh độ nghề nghiệp và kinh
nghiêm nhiều nờn nhà quản lý cú thể chỉ huy ra lệnh cho thanh viờn trong kờnh

lý
oSức mạnh uy tín: do có uy tín được các thành viên tự hào tin tưởng tin cậy
nghe theo những gi nhà quản lý làm là đúng nên họ nghe theo.
Cỏc việc phải làm trong quản lý thành viờn là:
Vấn đề1: Lựa chọn thành viờn.
Đây là việc phải thực hiện trong việc thiết kế các thành viên. Đây là công
đoạn hết sức quan trọng vỡ nú ảnh hưởng đến các việc kế hoạch phân phối, quản
lý cỏc thành viờn sau này. Cụng việc này cú liờn quan đến cỏc cụng tỏc( tỡm kiếm
thành viờn, đánh giỏ cỏc ứng viờn, lựa chọn cỏc thành viờn..)
Vấn đề2: Khuyến khớch cỏc thành viờn.
Để các thành viên hợp tác lâu dài với nhau. Nhiệm vụ của các nhà quản lý
kờnh là phải khuyến khớch tạo ra động lực làm việc cho các thành viên. Cỏc cụng
việc cần thực hiện.
 Nghiờn cứu tỡm ra nhu cầu, khú khăn, ưu điểm của các thành viên: Công
việc này được thực hiện thông qua.
+ Cỏc cuộc nghiờn cứu về cỏc thành viờn do cỏc nhà sản xuất thực hiện.
+ Cỏc cuộc nghiờn cứu về thành viờn của kờnh do người ngoài thực hiện
+ Những lần kiểm tra, đánh giá kênh phân phối.
+ Hội đồng tư vấn cho nhà phân phối
 Giúp đỡ các thành viên.
Thực hiện các chính sách giúp đỡ thành viên trong kênh.
+ Các chính sách kinh tế: thực hiện chính sách thưởng theo hiờu quả làm
việc, giúp đỡ chi phí, vốn trong quá trỡnh thực hiờn……….
+ Chính sách giáo dục: đề nghị các thành viên quan hệ lợi ích song phương,
tuyên truyền cho các thành viên hiểu về công ty và đem tâm huyết ra hoạt động vỡ
cụng ty……
+ Chớnh sỏch hành chớnh: sử dụng các điều khoản trong hợp đồng để
khuyến khích các thành viên hoạt động vỡ cụng ty…
Vấn đề3: Phỏt hiện và xử lý xung đột.

lý
 Cỏc loại mõu thuẫn trong kờnh.
+ Mõu thuẫn dọc: là cỏc mõu thuẫn giữa cỏc cấp khỏc nhau trong cựng một
kờnh.
+ Mõu thuẫn ngang: là mõu thuẫn giữa cỏc thành viờn trong cựng một cấp.
+ Mâu thuẫn đa kênh: là mâu thuẫn giữa các kênh với nhau.
 Nguyờn nhõn mõu thuẫn.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn trong kênh phân phối nhưng
thường do một số nguyên nhân sau.
+ Do khỏc nhau về mục đích hoạt động: như nhà sản xuất muốn hạ giá
thành nhằm mở rộng thị trường nhưng nhà bán buôn muốn nâng cao giá thành
nhằm thu lợi nhuận.
+ Do vai trũ quyền hạn giữa cỏc thành viờn là khỏc nhau.
+ Do trung gian phụ thuộc vào nhiều nhà sản xuất khỏc nhau
+ Do mục đích lợi nhuận cạnh tranh nhau.
+ Do sự khỏc nhau về nguồn lực
 Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn.
+ Giải pháp quan trọng là: các bên phải chấp nhận mục đích tối thượng là
phải có được thoả thuận của các thành viên về mục tiêu và lợi ích.
+ Trao đổi vị trí cho nhau giữa các thành viên giữa các cấp, kênh để họ hiểu
nhau hơn.
+ Liờn kết cỏc bờn thụng qua cỏc hiệp hội
+ Các biện pháp hoà giải, trong tài, văn bản hợp đồng ngay lúc đầu làm cơ sở
giải quyết, ngăn ngừa xung đột.
Vấn đề 4: Đánh giỏ cỏc thành viờn.
Nhằm lựa chọn được các thành viên tốt , loại bỏ các thành viên xấu đây là
công tácphải thực hiện liên tục.
Các tiêu chí đánh giá.
+ Mức tiêu thụ đạt được

lý
+ Thời gian giao hàng cho khỏch
+ Mức dự trữ bỡnh quõn
+ Sự hợp tỏc, phối hợp với cỏc thành viờn trong quỏ trỡnh hoạt động và các
chương trỡnh khuyến mại.
1.2.2.4 Quản lý cỏc dũng chảy trong kờnh phõn phối.
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi các dũng chảy trong kờnh hoạt
động thông suột vỡ vậy trọng tõm của quản lý cỏc dũng chảy là hoàn hịờn cỏc
dũng chảy. Cỏc vấn đề phải thực hiện là:
o Xõy dựng hệ thống thụng tin hoàn chỉnh, đảm bảo thông tin thông suốt từ
nhà quản lý đến người tiêu dùng
oQuản lý dũng phõn phối vật chất trờn dũng thụng tin tiờn tiến và cỏc
phương tiện vận tải lưu kho hiện đại
oTăng cường dũng xỳc tiến
oĐổi mới dũng đàm phán
oCải thiện dũng tài chớnh
oThực hiện tốt cỏc dũng chuyển sở hữu, dũng chuyển đơn đặt hàng, dũng
san sẻ rủi ro, dũng thu hồi bao gúi.
1.2.2.5 Kiểm tra và Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
- Đây là hoạt cuối cựng của qỳa trỡnh quản lý kờnh phõn phối. Kiểm tra
nhằm phỏt hiện sai xút và điều chỉnh, và kiểm tra nhằm cho hoạt động được thực
hiện tốt hợn trong quá trỡnh thực hiện
Quy trỡnh kiểm tra:10
- Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối
1. Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối
kết quả
mong muốn
thực hiện
điều chỉnh
kết quả
thực tế
Do lường
kết quả t t
So sỏnh với
cỏc tiờu chuẩn
Pt NN sai
lệch
Xác định
các sai lệch
Xây dựng CT
điều chỉnh

lý
2. Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh
3. Tổng chi phớ phõn phối
4. Sự linh hoạt của kờnh.
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc quản lý kờnh phõn phối
1.3.1.1 Cỏc yếu tố vĩ mụ
 Môi trường kinh tế: nhân tố kinh tế là nhân tố có ảnh hưởng hiển nhiên
đến các thành viên trong kênh. Ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong
kờnh từ đó ảnh hưởng đến việc phõn phối, cỏc chiến lược kinh doanh, chiến lược
kờnh, nguồn lực của kờnh…cỏc nhõn tố cơ bản trong môi trườn kinh tế là: lạm
phát, lói suất, tốc độ tăng trưởng kinh tế, …
 Môi trường pháp luật: mỗi thành viên luôn chịu sự chi phối của pháp
luật. các doanh nghiệp ảnh hưởng bởi luật doanh nghiệp. LDN ảnh hưởng đến
hành vi của doanh nghiệp ==> đến lược kênh và quản lý kờnh.
 Môi trường văn hoá : kinh doanh chịu ảnh hưởng lớn của văn hoá thị
trường. yêu tố này ảnh hưởng tới hành vi người tiêu dùng => ảnh hưởng tới thiết
kế, quản lý kờnh. Cỏc yếu tố lối sống, dõn số, tập tục ..
 Môi trường kỹ thuật công nghệ: công nghệ ảnh hưởng tới hành vi tiêu
dùng, cách thức tiêu dựng, thị hiếu, chu kỳ sống của sản phẩm…..vỡ vậy ảnh
hưởng tới thiết kế, cách thức giao dịch, trong kênh..
1.3.1.2 Cỏc yếu tố vi mụ
 Chức năng và nhiệm vụ của công ty: chức năng của công ty quyết định
tới mục đích kinh doanh, chiến lược phát triển công ty.. như vậy sẽ ảnh hưởng tới
công tác quản lý kờnh.
 Chiến lược phát triển của công ty: chiến lược phát triển công ty ảnh
hưởng tới việc phân phối các nguồn lực, ưu tiên các mục tiêu… ảnh hưởng tới
việc quản lý kờnh.
 Đặc điểm sản phẩm của công ty: đặc điển của sản phẩm ảnh hưởng rất
nhiều tới quản lý kờnh phõn phối. ảnh hưởng tới cấu trúc kênh( sản phẩm dễ hỏng

lý
thích ứng với kênh trực tiếp hơn) cách thức giao dịch vận chuyển, chiến lược của
kênh.
 Đặc điểm tài chính của công ty: ảnh hưởng tới việc lựa chọn trung gian,
cách thức quản lý quản lý kờnh, thiết kế kờnh, thời gian giao dịch….
 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty: ảnh hưởng số lượng kênh,
phương pháp quản lý kờnh, …nhõn lực nhiều cú trỡnh độ cao sẽ có các số lượng
kênh lớn, kênh rộng hoặc dài..
 Đặc điểm khách hàng: khách hàng là đối tượng mà kênh phục vụ, mọi
quyết định trong kênh đều xuất phát từ khách hàng vỡ vậy mỗi sự thay đổi về cơ
cấu, số lượng khách hàng, hành vi của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến kênh phân
phối.Hoạt động quản lý kờnh.
 Đối thủ cạnh tranh : đây là đối tượng cận phải quan tâm hơn cả vỡ nú
ảnh hưởng đến thị phần của mỡnh. Nờn phỏt triển kờnh giống họ hay là khỏc
họ? ..
 Đặc điểm thị trường tiêu thụ: đây là thị trường mới hay thị trường cũ,
quy mô thị trường…tất cả những yếu tố đó ảnh hưởng tới các công tác trong quản
lý kờnh.
 Cỏc nhõn tố khỏc: các nhân tố khác như khí hậu, địa lý, kinh nghiệm của
cụng ty, thương hiệu của cụng ty…..đều ảnh hưởng tới công tác quản lý kờnh.

lý

lý
CHƯƠNG II: Thực trạng về quản lý kờnh phõn phối tại cụng ty
TNHH ABM
2.1 Tổng quan về cụng ty TNHH ABM
2.1.1 Tổng quan về cụng ty TNHH ABM
2.1.1.1 Đôi nét về công ty.
Công ty TNHH ABM là một thành viên của tập đoàn AZZA nổi tiếng đến từ
malaysia .Là một tập đoàn hàng đầu chuyên cung cấp các thiết bị vi tính, văn
phũng của cỏc nhà sản xuất chuyờn nghiệp trờn thế giới. Cụng ty được thành lập
ngày 29/11/ 2003 có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103014483 do Sở
kế hoạch và đầu tư TP. Hà Nội cấp.
 Tờn cụng ty: Cụng ty TNHH ABM.
 Tờn giao dịch quốc tế: ABM distribution.
 Địa chỉ chính: 79 cù lao p2, quận Phú Nhuận, thành phố HCM.
 Vốn điều lê: năm 2003 là: 1000.000.000
: năm 2006 là:3000.000.000
 Website: www.abm.com.vn or www.mayvanphong.net
 TEL: (84.8) 5171014
 Fax: (84.8) 5171069
 Hotline: 9128928 -9139263
 Email: abm@hcm.vnn.vn
 Logo của cụng ty:
 Phương trõm của ABM:” Chúng tôi ngày hôm nay đ ph c v c cể ụ ụ ỏ
b nngày”ạ

lý
2.1.1.2 Đ cđi mkinhdoanhvà c cs n ph mc ac ng tyặ ể ỏ ả ẩ ủ ụ
a. Đăcđi m kinh doanh.ể
- C ng ty là m t c ng ty th ng m i kinh doanh và phõn ph i các thiêtụ ộ ụ ươ ạ ố
bi văn phũng và vi t nh. Công ty là đ i lý ch nh th c c a c c hóngớ ạ ớ ứ ủ ỏ
Pannasonic, Dalite, Pellowes, Ziba, 3M…
-C c dch v c a c ngty:ỏ ị ụ ủ ụ
+ B o hành t t c c c s n ph m do nhà phõn ph i ch nh th c ABMả ấ ả ỏ ả ẩ ố ớ ứ
office equipment cungc p.ấ
+ S ach avàcungc p c cthi t b thay thử ữ ấ ỏ ế ị ế
+ B o tr t t c c c s n ph m do nhà phõn ph i ch nh th c ABM officeả ỡ ấ ả ỏ ả ẩ ố ớ ứ
equipment cung c p.ấ
+ Cho thu c c s n ph m ph c v cho nhu c u h i ngh , h i th oờ ỏ ả ẩ ụ ụ ầ ộ ị ộ ả
gi o d c tri n lóm nh m y chi u LCD, màn chi u, Laptop… v i gi cỏ ụ ể ư ỏ ế ế ớ ỏ ả
h p lý và giao hàng t n n i y u c u.…………..ợ ậ ơ ờ ầ
b. S n ph m c a c ng ty.ả ẩ ủ ụ
1. Thi tb h ith o đàot o.ế ị ộ ả ạ
- LCD projecter; m y t nh x ch tay; b ng đi n t ; m y chi u OHP; mànỏ ớ ỏ ả ệ ử ỏ ế
h nh; m y thu v tth ; m y nhs ; b ng k pgi y.ỡ ỏ ậ ể ỏ ả ố ả ẹ ấ
2. Thi tb h tr c ngvi c.ế ị ỗ ợ ụ ệ
- M y photocopy; m y hu gi y; máy Fax; máy đóng sách; m y epỏ ỏ ỷ ấ ỏ
plastic; m y t nhti n; m y th ti n; máy đ mti n.ỏ ớ ề ỏ ử ề ế ề
3. Gi iph p qu n lýnhõn s , an ninhả ỏ ả ự
- Camera quan s t; acc control; IP camera; ph ki n h tr ; ch mỏ ộ ụ ệ ỗ ợ ấ
c ng vit nh; ch mcông đ ng c ; ph n m mch mc ng; ph n m n mụ ớ ấ ộ ơ ầ ề ấ ụ ầ ề ở
r ng.ộ
C . Cácgiai đo n ph t tri n.ạ ỏ ể
 Giai đo nt tr c 2003.ạ ừ ướ

lý
C ng ty ti n thõn là c a hàng cung c p c c thi t b văn phũng c a chụ ề ử ấ ỏ ế ị ủ ủ
c a hàng là: ng VŨ MINH M N ( t ng giám đ c hi n nay). Giai đo n nàyử ụ Ẫ ổ ố ệ ạ
quy m kinh doanh cũng nh t nh ch t kinh doanh cũn h n ch kh ngụ ư ớ ấ ạ ế ụ
chuy n nghi p. Doanh s cũn th p kho ng 150-300sp/năm. Doanh thuờ ệ ố ấ ả
400-600 tri u / năm. Di n t ch kinh doanh 200m2. S l ng s n ph mệ ệ ớ ố ượ ả ẩ
cũng nh ch t l ng, ch ng lo i cũn h n ch : Cú 30 ch ng lo i,ngu nư ấ ượ ủ ạ ạ ế ủ ạ ồ
s n ph mđ cl y ngay t ic cc ng tytrong n c.ả ẩ ượ ấ ạ ỏ ụ ướ
 Giaiđo nt 2003-nay.ạ ừ
Ngày 29/11/2003. C ng ty ch nh th c đ c c p gi y ph p kinhụ ớ ứ ượ ấ ấ ộ
doanh. V i t n c ng ty là c ng ty TNHH ABM là m t thành vi n c a t p đoànớ ờ ụ ụ ộ ờ ủ ậ
AZZA. V nđi ul là: 1000.000.000.ố ề ệ
T năm 2003- 2004 là giai đo n thăng tr m c a c ng ty. V i nh ng khóừ ạ ầ ủ ụ ớ ữ
khăn v th tr ng, tài ch nh, nhõn l c, đó nh h ng r t nhi u t i vi c kinhề ị ườ ớ ự ả ưở ấ ề ớ ệ
doanh c a c ngty.ủ ụ Doanh s cũn h n ch kho ng 1000-1200 s n ph m .ố ạ ế ả ả ẩ
Doanh thu 7000.000.000.
T 2004-2005 cú th t nói là giai đo n ph t tri n nhanh l nh từ ể ạ ỏ ể ẹ ấ
c a c ng ty. V i vi c m th m hai chi nh nh n a thành ph Hà N ivàủ ụ ớ ệ ở ờ ỏ ữ ở ố ộ
thành ph Đà N ng vào cu i năm 2004. Doanh thu c a công ty tăng lênố ẵ ố ủ
nhanh chóng. Năm 2005 là 51,4 t , năm 2006 là 62,12 t . Năm 2006ỷ ỷ
tăng v n đi u l c a c ng ty l n 3000.000.000. B n c nh đó s l ngố ề ệ ủ ụ ờ ờ ạ ố ượ
nhõn vi n cũng nh l ng kh ch hàng, nhà cung c p, s l ng cũngờ ư ượ ỏ ấ ố ượ
nh ch ng lo i s n ph m cũng đ c tăng lên m t c ch nhanh chúng.ư ủ ạ ả ẩ ượ ộ ỏ
T ng s c ng nhõn và c n b 90 nhõn vi n, s nhà cung c p ch nhổ ố ụ ỏ ộ ờ ố ấ ớ
là12 ,s ch ng lo i s n ph m là 62s n ph m , s l ng kh ch hàngố ủ ạ ả ẩ ả ẩ ố ượ ỏ
th ng xuy n là 35, h th ng đ i lý đ i di n cho c ng ty l n t i trênườ ờ ệ ố ạ ạ ệ ụ ờ ớ
100 đ i lý n m c c t nh và thành ph l n nh : TP HCM, TP Đà N ng,ạ ằ ở ỏ ỉ ố ớ ư ẵ
TPHà N i……ộ

lý
2.1.1.3 S đ c c ut ch cc a c ng ty.ơ ồ ơ ấ ổ ứ ủ ụ
 S đ t ch cơ ồ ổ ứ
Sơ đồ 1: sơ đồ tổ chức của cụng ty TNHH ABM
-Ban giám đốc gồm 5; giám đốc chi nhánh 3; nhân viên kinh doanh 28;
showroom 4; nhân viên kỹ thuật 40; kế toán 12; nhân viên hành chính 5; nv
marketing 12
 Các đại lý đại diện của công ty.
- Tại Thành Phố HCM ( cty cổ phần đt&pt công nghệ FPT; cty tnhh Fujitsu;
cty tnhh Đồng Nam; cty tnhh HPT; cty tnhh tin học Khải thiện; cty cổ phần máy
tính SACOM; cty cổ phần Đông Quân; cty tnhh TBVP Phi Long…
- Tại KomTom( cưả hàng Kim Thịnh; cửa hàng Vĩnh Tớn; cửa hàng Hồng
Võn)
- Tại Bến Tre ( cty tnhh tin học Quang Đăng)
- Ngoài ra cũn cú ở nhiều tỉnh(Đồng Nai; Đà Nẵng; Kiên Giang; Sóc Trăng;
Trà Vinh; Phan Rang; Phú Yên; Long Xuyên; Cần Thơ; Nha Trang; Cà Mau; Ban
Mờ Thuật; Vũng Tàu;
Tổng giám đốc
Trợ lý g đ
PGĐ
Marketing
PGĐ
K D
PGĐ
Tài chớnh
PGĐ
nhõn lực
GĐ c nhỏnh HN GĐ c nhỏnh Đ N GĐ c nhỏnh tp hcm
Phũng
kinh
doanh
Phũng
kỹ
thuật
Phũng
tài
chớnh
Phũng
nhõn
sự
Phũng
kế toỏn
PGĐ
kế
toỏn
NHÀ
KHO
Nhà
kho
Cỏc đại lý ĐD

lý
2.1.1.4 Khỏch hàng thường xuyờn của cụng ty.
o P&G
o Netsle VietNam
o Chinfon-Manulife
o Prudential
o AIA
o Glaxo Smithline
o HSBC
o UBND Thành Phố
o ANZ
o Cụng ty CDMA (S-Phone)
o Cụng ty Shell
o Phũng GDĐT Q12
o Cụng viờn cõy xanh thành phố
o Mitsubishi Tokyo Bank
o Samsung Vina
o Đại Học Kính Tế
o ĐH Mở bán công tp HCM
o ĐH SPKT
o Học Viện BCVT
o Học viện CNTT
o Sở khoa học CNMT
o ĐH An Giang
o Ứng cứu sự cố tràn dầu
o Cục Hải Quan ĐắkLắk
2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý kờnh phõn phối tại cụng ty TNHH
ABM.
2.1.2.1 Các yếu tố vĩ mô(cơ hội và thách thức).
 Môi trường kinh tế

lý
Với sự nỗ lực không ngừng của nhà nước, các doanh nghiêp trong nước và
ngoài nước và sự giúp đỡ của các quốc gia trên thế giới nền kinh tế Việt Nam đó
cú những thành tựu khụng ngờ. Tốc độ phát triển kinh tế hai năm gần đây đạt trên
7.5%. lạm phát ở mức hai quân số và dưới mức tăng trưởng. GDP theo đầu người
tăng nhanh trên 5%. Nhu cầu tiờu dựng của xó hội tăng nhanh đạt 7.9%.. (nguồn
web side http: kinh te viet nam 2007. com.vn)
Như vậy có thể nói đây là cơ hội để doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất,
phát triển trong tương lai. Song đây cũng là sự báo hiệu cho những thách thức mà
doanh nghiệp cần phải đối đầu: kinh tế phát triển nhanh nguy cơ lạm phát tăng
cao, khủng hoảng kinh tế, những đối thủ cạnh tranh nhiều hơn, thị trường có
những yêu cầu cao hơn..
Một điều nữa cũng được coi là coi là cơ hội và thách thức với doanh
nghiệp. Là một công ty phân phối các sản phẩm của công ty chủ yếu là nhập của
các hóng lớn trờn thế giới nờn vấn đề rào cản về thuế, thời gian, nguồn hàng vẫn
cũn lớn. Nhưng điểu đó có thể khắc phục bằng hàng loạt các sự kiện lớn trên lĩnh
vực thương mại quốc tế trong thời gian gần đây.Việt Nam cam kết về mở cửa thị
trường phân phối cho hai cường quốc là Mỹ và Nhật( hiệp định bảo hộ và xúc
tiến đầu tư Việt Nhật) vào tháng 3 năm 2005, gia nhập tổ chức thương mại thế giới
11-2006, tiến hành đàm phán về dịch vụ phân phối trong khuôn khổ các khu vực
mậu dịch tự do ASEAN với các đối tác. Thời gian gần đây đó xuất hiện một làn
súng các nhà phân nước ngoài thâm nhập vào Việt Nam. Như vậy bên cạnh những
cơ hội cũng là những thách thức với doanh nghiệp trong thời gian tới.
Trước những thách thức và cơ hội như trên đó đặt ra cho doanh nghiệp đũi
hỏi doanh nghiệp phải cú những thay đổi trong công tác quản lý kờnh phõn phối
của doanh nghiệp trong thời gian tới để đáp ứng được những mục tiêu của doanh
nghiệp. Các khâu thiết kế kênh, chiến lược kênh, quàn lý cỏc thành viờn, sử dụng
marketing trong quản lý kờnh cũng phải cú những điều chỉnh sao cho phù hợp.

lý
 Môi trường pháp luật.
Là một chủ thể kinh tế trong xó hội doanh nghiệp luụn chịu sự chi phối
của luật phỏp. Kinh doanh trong lĩnh vực phõn phối doanh nghiệp chịu ảnh hưởng
lớn của hệ thụng luật về cỏc loại thuế( thuế VAT, thuế xuật nhập khẩu, Thuế vận
tải...) luật hoạt động, hợp tác giữa các doanh, luật lao động.... Có thể nói hành lang
pháp luật tại Việt Nam đang ngày càng được hoàn thiện. Mặc dù vẫn cũn nhiều
hạn chế. thiếu đồng bộ, cồng kềnh .. các hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động quản lý kờnh của cụng ty trong khõu huy động vốn, lựa chọn nguồn hàng,
sản phẩm, chi phớ.. vỡ vậy cụng ty phải cú chớnh sỏch quản lý kờnh hợp lý .
 Môi trường công nghệ
Trong xó hội hiện nay khoa học cụng nghệ phỏt triển liờn tục khụng ngừng,
đặc biệt điều này càng ảnh hưởng khi công ty lại là một công ty phân phối cỏc
thiết bị mang tớnh cụng nghệ cao. Trên thị trường xuất hiện hàng loạt các sản
phẩm mới có tính năng cao hơn hẳn các sản phẩm khác. Các sản phẩm này có
nguồn gốc từ các nước phát triển như Nhật, Mỹ…Sự thay đổi của mụi trường
cụng nghệ nhanh làm cho chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng giảm…... Sự thay
đổi này đũi hỏi cụng ty phải cú những thay đổi nhất định trong công tác quản lý
kênh. Đa dạng hoá các sản phẩm, cách thức phân phối tốt hơn, nguồn vốn và lựa
chọn các thành viên có chất lượng về chuyên môn cao hơn, đội ngũ nhân lực…
 Môi trường văn hoá.
Sự phát triển kinh tế kéo theo sự du nhập của các nền văn hóa khác trên thế
giới đặc biệt là văn hoá châu âu. Sự du nhập này đó làm thay đổi nhiều đến hành
vi tiêu dùng của người tiêu dùng. Người tiêu dùng thích tiện nghi, chất lượng, dịch
vụ tốt, chạy theo mốt, thị hiếu , đám đông..sự thay đổi này đũi hỏi cỏc kờnh này cú
độ bao phủ lớn, dịch vụ tốt…

lý
2.1.2.2 Cỏc yếu tố vi mụ.( Điểm mạnh, điểm yếu)
 Đặc điểm sản phẩm của công ty.
- Sản phẩm của cụng ty là những sản phẩm điện tử được cung cấp bởi cỏc
hóng cú uy tớn trờn thị trường thế giới ( sam xung; panasonic; del; tosipa…)nờn
đây là là lợi thế của cụng ty
- Như đó giới thiệu ở trờn sản phẩm của cụng ty là cỏc hàng điện tử, trọng
lượng không thống nhất có lớn, có nhỏ. Kích thước cũng không đồng đều cồng
kềnh, và là sản phẩm dễ hỏng.. như vậy các kênh được chú ý đến nhiều là các
kênh trực tiếp, chiều dài của kênh ngăn, nhưng phải đảm bảo độ bao phủ thị
trường nên chiều rộng của kênh thường phải lớn.
- Sản phẩm của cụng ty là cỏc loại sản phẩm thuộc dũng cụng nghệ cao nờn
chịu ảnh hưởng lớn của môi trường công nghệ vỡ vậy trong quỏ trỡnh quản lý
kờnh phải có sự quan tâm lớn tới những biến đổi trong môi trường công nghệ để
có sự thích ứng kịp thời. Kênh được thiết kế sao cho dũng chảy thụng tin phải kịp
thời chớnh xỏc..
- Sản phẩm của công ty có giá trị lớn nên việc thiết kế kênh cũng như quản
lý kờnh phải đảm bảo cho dũng thanh toỏn được tốt. Đảm bảo sự hài lũng của
khỏch hàng, chi phớ giao dịch cho cụng ty và vấn đề quay vũng vốn tốt trong quỏ
trỡnh hoạt động của công ty.
- Nguồn sản phẩm của cụng ty là nhập của cỏc nhà sản xuất khỏc vỡ vậy
kờnh được thiết kế và vấn đề quản lý kờnh phải đảm bảo cho vấn đề đảm bảo
nguồn hàng ổn định, chất lượng .
 Đối thủ cạnh tranh.
Lĩnh vực kinh doanh của công ty là một trong những lĩnh vực đang phát
triển một cách mạnh mẽ dẫn đến có nhiều doanh nghiệp đối thủ muốn nhảy vào
thị trường nhằm tranh giành thị phần của công ty. Các công ty có đặc trưng là chỉ
tập trung vào một loại sản phẩm cụ thể: máy tính( công ty phân phối máy tính
FPT, DEL, các siêu thị điện tử…); mỏy chiếu( FITEC, BNP…) thiết bị quản lý
nhõn sự, an ninh( camera, mỏy nghe trộm…) các đối thủ trên là những đối thủ

lý
trực tiếp, cũn cỏc đối thủ tiểm ẩn. Kênh của các đôí thủ trên chủ yếu là các kênh
trực tiếp,cạnh tranh chủ yếu dựa và thương hiệu, dịch vụ tốt do có sự chuyên môn
hoá, đội ngũ nhân lực có trỡnh độ cao….vỡ vậy cụng ty phải cú những kờnh phõn
phối đặc trưng thể hiện rừ lợi thế cạnh tranh của mỡnh đó có thể là các kiểu kênh
giống hoặc khác đối thủ kênh tranh.
 Đặc điểm thị trường tiêu thụ.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty là rất rộng nhưng chủ yếu là ba
thành phố lớn : Hà Nội, Đà nẵng, TP HCM. Ba thành phố trên là những thành phố
phát triển bậc nhất của nước ta. Nhu cầu về các sản phẩm của công ty kinh doanh
là rất lớn. Tổng tất cả các sản phẩm đó được tiêu thụ trong năm 2007 của tất cả các
doanh nghiệp tại Hà Nội là trờn 25000 SP, Thành phố HCM là trờn 40000 SP, Đà
Nẵng 19000 SP ( nguồn phũng kinh doanh cuối 2007) cùng với sự phát triển của
nền kinh tế chắc chắn trong những năm tới số lượng tiêu thụ sẽ tăng lên. Vỡ vậy
doanh nghiệp phải thiết kế cỏc kờnh sao cho tốt nhất cú độ bao phủ thị trường lớn,
chiến lược kênh cũng như chiến lược kinh doanh phải phù hợp với một thị trường
đang phát triển đầy tiềm năng….. nhằm nõng cao hiệu quả kinh doanh.
- Thị trường tiêu thụ của công ty là rất lớn, xa nhau về địa lý, thời tớờt, văn
hoá, trỡnh độ phát triển… Vỡ vậy việc thiết lập kờnh phải phù hợp với từng thị
trường, hỗ trợ được cho nhau về nguồn hàng , thông tin , các dũng chảy trong
kờnh…
 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của cụng ty.
- Từ sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ta thấy cơ cấu tổ chức công ty được
thiết lập theo mô hỡnh hỗn hợp giữa theo điạ lý và theo chức năng dẫn đến cũng
có nhiều ưu điểm: có thể phát huy lợi thế hiểu biết sâu ở từng thị trường, phát huy
được những lợi thế riêng của từng địa phương, lợi thế của chuyên môn hoá…
nhưng cũng có những nhược điểm là sự phối hợp giữa các vùng là không dễ, thực
hiên các chiến lược khó nhất quán, nhân viên giữa các lĩnh vực khác nhau có
nhiều khoảng cách và phối hợp với nhau không hiệu quả vỡ vậy cỏc kờnh đưa ra
phải khắc phục được các nhược điểm và tận dụng những ưu điểm này…

lý
 Chức năng, nhiệm vụ của cụng ty.
- Chức năng của công ty là: cung cấp các sản phẩm, bảo trỡ, sửa chữa cỏc
sản phẩm, cho thuờ…. Vỡ vậy cỏc kờnh được thiết kế phải là những kênh ngắn,
số lượng tiếp xúc với khách hàng phải nhiều.
- Do chức năng như trên nên đũi hỏi cỏc thành viờn trong kờnh phải thoả
món nhiều tiờu chuẩn( giỏi về chuyờn mụn, cú tiềm lực tài chớnh…)
 Đặc điểm khách hàng của công ty.
- Đây là yếu tố quan trọng quyết định đến việc tổ chức, quản lý kờnh phõn
phối. Những yếu tố cần xem xột là mật độ, cơ cấu, hành vi của khách
hàng...Khách hàng của công ty chủ yếu là các nhà bán lẻ, mật độ khá dày, mua
thường xuyên với lượng nhỏ ngoài ra cũn cỏc khỏch hàng cụng nghiệp số lượng ít
nhưng số lượng sản phẩm mua là lớn vỡ vậy kờnh thớch hợp chủ yếu của cụng ty
là cỏc kờnh trực tiếp, kênh ngắn, độ bao phủ lớn.
 Đặc điểm về nhân lực của cụng ty.
- Xột về nguồn nhõn lực của cụng ty thỡ cú cỏc đặc điểm sau: nguồn nhân
lực ít, về trỡnh độ:3 thạc sĩ, 38 đại học, 45 cao đẳng, 18 trung cấp. như vậy trỡnh
độ của nhân viên trong công ty là khỏ cao. Như vậy việc quản lý, thiết lập cỏc
kờnh cú độ phức tạp, đa dạng là có khả năng thực hiện được.
 Đặc điểm về tài chính của công ty.
- Với sự lớn mạnh khụng ngừng cú thể núi cụng ty cú một nguồn lực tài
chớnh vững mạnh. Tổng tài sản của cụng ty là 43,431 tỷ VND. Vốn cố định của
công ty là trên 9 tỷ VND. Các khoản phải đũi là 1 tỷ VND. Như vậy với nguồn tài
chính lớn mạnh như trên công ty có thể mở rộng kênh phân phối, cú thể quản lý
cỏc kờnh lớn, phức tạp….
 Chiến lược phát triển của công ty.
- Mục tiêu phát triển của công ty là trở thành một công ty phân phối lớn và
đa dạng chủng loại các thiết bị văn phũng và điện tử của Việt Nam.Chiến lược của
công ty trong năm tới là trở thành một nhà phân phối uy tín, lớn tại ba thị trường

lý
lớn Hà Nội, TP HCM, Đà Nẵng. vỡ vậy trong thời gian tới cỏc kờnh được chú ý là
cỏc kờnh ở ba thành phố trờn. Cỏc kờnh phải cú độ bao phủ lớn, phải có độ sâu
nhất định để đảm bảo mục tiêu của công ty.
 Cỏc yếu tố khỏc.
- Các yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối
của công ty là: Kinh nghiệm của công ty, thương hiệu của công ty, ….Với sự hỡnh
thành và phỏt triển trong bốn năm ABM cũng đó xõy dựng cho mỡnh được một
thương hiệu lớn trên thị trường phân phối và một bề dày kinh nghiêm đáng kể điều
này được thể hịên rừ qua việc thị phần của cụng ty trong ngành là 57%( = 47000
sản phẩm) trong năm vừa rồi và việc công ty mở rộng được nhiều chi nhánh ở
Vũng tàu và nhiều đại lý…. Cỏc yếu tố trờn tạo điều kiện là cơ sở cho khả năng
đảm nhiệm việc mở rộng và quản lý cỏc kờnh lớn.
2.2 Thực trạng về kờnh phõn phối sản phẩm tại cụng ty TNHH ABM.
2.2.1 Cấu trỳc kờnh phõn phối sản phẩm của cụng ty.
Kênh phân phối mà công ty đang sử dụng là những kênh tương đối ngắn:
kênh trực tiếp, kênh một cấp, kênh hai cấp.
Qua quỏ trỡnh nghiờn cứu và kinh nghiệm của mỡnh cụng ty đó lựa chọn
cho mỡnh một hệ thống phõn phối thụng qua hệ thống đa kênh. Công ty kết hợp
phân phối sản phẩm của mỡnh qua cỏc trung gian, cỏc đại lý , các đơn vị cá nhân
là các tổ chức có cùng chức năng phân phối cùng với việc công ty nhận phân phối
các sản phẩm đó cho khách hàng thông qua các đơn vị đặt hàng trực tiếp qua điện
thoại, qua nhân viên bán hàng của doanh nghiệp, qua mạng Internet..
Việc phân phối sản phẩm qua hệ thông kênh như thế đó giỳp cho công ty đạt
được lợi ích quan trọng như: tăng phạm vi bao quát thị trường, mở rộng thị trường,
giảm chi phí của kênh, tăng tiêu thụ sản phẩm theo ý khỏch hàng.
a) Kờnh phõn phối trực tiếp.
điệnthoại,Internet
Cụng ty →→→→→→ khỏch hàng
Nhõn viờnbỏnhàng

lý
Sơ đồ2 : tổ chức kờnh phõn phối trực tiếp của cụng ty.
+ Kênh phân phối trực tiếp của công ty được hỡnh thành dựa vào chớnh
những đặc tính sản phẩm công ty tham gia kinh doanh và dựa vào chính nhu cầu
tiêu dùng sản phẩm trên thị trường của khách hàng.
- Các loại sản phẩm mà công ty đang kinh doanh là rất đa dạng và phong
phú,có những mặt hàng gọn, nhẹ, dễ lắp ghép, giá trị đơn vị sản phẩm khụng cao (
mỏy chấm cụng, mỏy tớnh tiền, mỏy thử tiền, …) nhưng cũng có những mặt hàng
rất cồng kềnh, giá trị sản phẩm tương đối lớn, đũi hỏi trong việc lắp rỏp cần cú
những chuyờn gia, kỹ sư, những người có trỡnh độ,
chuyờn mụn tay nghề cao, ( các loại máy chiếu, máy an ninh…) với những
mặt hàng đơn giản, dễ lắp ráp, giá trị sản phẩm nhỏ như trên công ty có thể tiến
hành phân phối chúng qua các đại lý bỏn lẻ, cỏc của hàng chuyờn doanh phạm vi
rộng. Cũn những mặt hàng cồng kềnh giỏ trị sản phẩm lớn, yờu cầu cần cú những
nhõn viờn cú trỡnh độ để lắp ráp thỡ bờn cạnh phõn phối chỳng ra ngoài thị
trường thông qua các đại diện cấp sau , công ty cũn tiến hành phõn phụi một cỏch
trực tiếp. Cụng việc này do đội ngũ bán hàng của công ty đảm nhiệm.
- Mặt khác nhu cầu tiêu dùng của khách hàng cũng rất đa dạng và phong
phú, có những khách muốn mua sản phẩm tại các đại lý bỏn lẻ tổng hợp, cỏc cửa
hàng chuyờn doanh vỡ ở đó có nhiều chủng loại hàng hoá, sản phẩm với nhiều
chủng loại, kiểu dáng..Song cũng có nhiều khách hàng khi đó cú được thông tin về
sản phẩm thấy được rằng những sản phẩm đó đáp ứng được những yêu cầu cùa
mỡnh họ mua ngay với điạ chỉ họ gặp đầu tiên. Và cũng có nhiều khách hàng do
bận mải công việc không có thời gian hoặc không muốn phải ra ngoài mua sắm họ
muốn được phục vụ tại nhà họ tỡm kiếm thụng tin về sản phẩm qua cỏc ấn phẩm
bỏo chớ, trang webside và nghiờn cứu chỳng sau đó đặt hàng với các doanh
nghiệp thông qua các số điện thoại hay các mẫu đơn đặt hàng của doanh nghiệp có
sẵn trên cỏc web của doanh nghiệp..

lý
- Một yếu tố nữa là do tõm lý của người tiêu dùng . Một số khách hàng họ
luôn muốn mua được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá thành hợp lý,… và
như vậy họ cảm thấy an tâm hơn khi sản phẩm trực tiếp tại công ty.
+ Hệ thống kờnh phân phối trực tiếp của công ty phát triển và có uy tín là ba
chi nhánh đại diện tai Hà Nội, Đà Nẵng, TP HCM. Và các văn phũng đại diện tại
các thành phố khác như vũng tàu, thái bỡnh, ban mờ thuật, hải phũng, quang ninh..
+ Việc ỏp dụng hệ thống kờnh phân phối trực tiếp này đó cú được những ưu
điểm và nhược điểm .
- Giúp cho công ty có thể kỉêm tra, giám sát, điều hành và quản lý các hoạt
động của hệ thống phân phối một cách chặt chẽ, thường xuyên và đưa ra được các
chính sách điều chỉnh hợp lý , kịp thời
- Giúp cho doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc với khách hàng được nhiều hơn,
thu thập được nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng nhiều hơn, chính xác hơn từ
đó có thể đưa ra được những chính sách sát thực, kịp thời, linh hoạt với thị trường ,
hiệu quả kinh doanh cao, bên cạnh đó có thể nâng cao vị thế của doanh nghiệp
nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bên cạnh đó hệ thông kênh phân phối này cũng có những hạn chế :
- Chi phí cho các kênh này hoạt động thường rất lớn, làm ảnh hưởng tới
nguồn vốn kinh doanh của cụng ty.
- Số lượng kênh này là ít, độ bao phủ chưa rộng chưa đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng
- Do công ty không giới hạn pham vi khách hàng cụ thể nên xảy ra mâu
thuẫn giữa công ty và các trung gian do công ty đó lụi kộo khỏch hàng của cỏc
trung gian,làm ảnh hưởng đến lợi ích của họ. Ngoài ra cũn cú mõu thuẫn giữa
khỏch hàng và nhõn viờn bỏn hàng trực tiếp của cụng ty do cụng ty khụng đáp
ứng đủ đơn đặt hàng của khách hàng.

lý
b) Kờnh phõn phối trung gian.
Sơ đồ3 : tổ chức kờnh phõn phối SP qua trung gian của cty ABM.
Do nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của sản phẩm, sự phát triển của công
ty công ty đó mở rộng phương thức kinh doanh của mỡnh thụng qua cỏc kờnh
phõn phối cú quy mụ lớn hơn, tính chất phức tạp hơn.Các trung gian trong kênh
phân phối trên là các cửa hàng, các đại lý….Hiện tại cụng ty cú khoảng hơn 100
kênh loại này. Các kênh này ra đời đó nõng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
của công ty. Tuy nhiên các kênh này cũng có những ưu điểm và những hạn chế.
 Ưu điểm: - Tận dụng được các nguồn lực của các trung gian thương mại
- Độ bao phủ của kênh lớn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, nâng cao
thương hiệu của công ty.
- Giảm được chi phí trong khâu phâm phối sản phẩm.
 Hạn chế: - Số lượng tiếp xúc với khách hàng của các nhõn viờn trong
cụng ty là ớt vỡ vậy việc thu thập thụng tin và ra được các quyết định, chiến lược
hiệu quả, kịp thời, linh hoạt với thị trường cũn hạn chế.
- Có nhiều mâu thuẫn xảy ra giữa các trung gian trong kênh và khó phát hiện
giải quyết gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của cụng ty.
- Khâu dịch vụ của các trung gian thường kém hiệu quả gây ảnh hưởng tới
thương hiệu của công ty….
2.2.2 Cỏc thành viờn trong kờnh phõn phối sản phẩm của cụng ty
Với việc sử dụng hai loại kờnh phõn phối là kờnh trực tiếp và kênh có sử
dụng trung gian cho nên có thể nói các thành viên trong kênh là số lượng lớn, tính
chất hoạt động đa dạng. Số lứợng cỏc thành viờn trong cỏc kờnh hiờn tại là trờn
Cụng ty Đại lý cấp 1
cửa hàng bỏn
lẻ tổng hợp
của hàng
chuyờn doanh
Khỏch hàng

lý
500 thành viờn. Về mặt nhõn lực trung bỡnh cú 10 đên 30 nhân viên trong một
trung gian. Kinh nghiệm kinh doanh sản phẩm của công ty của các thành viên là
khác nhau,có khoảng 20% là 3 năm. 50 % là 2 năm và mới kinh doanh là 30% .
Về mặt tài chính các trung gian có vốn cố định từ 100tr trở lên, tổng tài sản là
700tr trở lên. Cỏc thành viờn ngoài là cỏc cửa hàng trực tiếp của cụng ty, cũn cú
cỏc trung gian thương mại độc lập vỡ vậy quan hệ giữa cỏc thành viờn trong hệ
thống kờnh là rất phức tạp.
Ngoài sự hợp tỏc giữa của cỏc thành viờn ( hợp tỏc hỗ trợ về sản phẩm, hỗ
trợ về kinh nghiờm, hỗ trợ về tài chớnh, cụng cụ tỏc nghiệp….) cỏc thành viờn
trong kờnh cũng xảy ra tỡnh trạng xung đột nhau. Xung đột về khách hàng, thị
trường, …các xung đột này thường và không được giải quyết triệt để . Mặc dự
cụng ty cũng cú những chớnh sỏch nhằm hạn chế hiện tượng này như quy định
trong cỏc hợp đồng, tổ chức cỏc hội thảo, cuộc họp giao lưu giữa cỏc thành viờn
kờnh,lập tổ chức tỡm hiểu giải quyết cỏc cuộc xung đột. Đây có thể nói là vấn đề
lớn nhất giữa các thành viên. Trong thời gian tới công ty có chủ chủ trương mở
rộng các kênh kinh doanh vỡ võy cần phải giải quyết vấn đề này một cách triệt để.
Các vấn đề này phải được xem là một vấn đề quan trọng trong quá trinh lựa chọn
thành viên và hoạt động của kênh.giải quyết bằng việc( quy định rừ trong cỏc bản
hợp đồng, thương lượng tạo sự gần gũi hơn giữa các thành viên…)
2.2.2.3 Thụng tin trong kờnh phõn phối.
Trong nền kinh tế thị trường , nền kinh tế tri thức, nền kinh tế của thụng tin
thỡ thụng tin luụn là yếu tố quyết định trong sự thành cụng của một doanh
nghiệp. Đứng trước yờu cầu chung thế ABM đó khụng ngừng quan tõm hoàn
thiện hệ thống truyền thụng , xử lý thụng tin trong quỏ trỡnh hoạt động đặc biệt là
thụng tin trong kờnh phõn phối. Quy trỡnh thu thập thụng tin và xử lý thụng tin
trong hệ thống kờnh phõn phối được thể hiện trong sơ đồ sau.

lý
Dũng thụng tin:
Sơ đồ4:thu thập và xử lý thụng tin trong kờnh của CTTHHH ABM( nguồn
phũng kinh doanh)
Từ sơ đồ trờn ta cú thể thấy dũng thụng ti trong kờnh được lưu chuyển một
cỏch thụng suốt giữa cỏc thành viờn của kờnh..
+ Thụng tin từ khỏch hàng chuyển tới cỏc trung gian thương mại, cỏc trung
gian thuơng mại xem xột xử lý rồi chuyển tới phong kinh doanh phũng kinh
doanh xử lý chuyển cho giỏm đốc hoặc chỏc phũng chức năng khỏc( phũng chiến
lược, phũng kế hoạch, phũng tài chớnh) để đưa ra quyết định.
+ Cỏc thụng tin sau khi đưa đến cỏc phũng cú chức năng xử lý đưa ra cỏc
quyết định phản hồi chuyển ngược lại cho khỏch hàng hoặc cỏc phũng, trung gian
thương mại đáp ứng nhu cầu của cỏc đối tượng trong kờnh .
Nhiệm vụ và chức năng của một số thành viên trong kênh.
- Trung gian thương mại: cú chức năng thu thập thụng tin từ khỏch hàng; xử
lý thụng tin trong khả năng của mỡnh và chuyển thụng tin khụng xử lý cho phũng
kinh doanh của cụng ty ; nhận thụng tin từ phũng kinh doanh truyền lại cho khỏch
hàng theo yờu cầu của khỏch hàng.
- Phũng kinh doanh: nhận thụng tin từ cỏc trung gian thương mại và từ
khỏch hàng; xử lý cỏc thụng tin trong khả năng và phản hồi lại cho cỏc cỏc trung
gian thương mại hoặc khỏch hàng. Truyền cỏc thụng tin quan trọng , cỏc quyết
định cho giỏm đốc và cỏc phũng chức năng một cỏc kịp thời, chớnh xỏc để ra
quyết định, chiến lược trong quỏ trỡnh hoạt động của cụng ty.
Giỏm đốc
& P CN
P kinh
doanh
Trung
gian TM
Khỏch
hàng

lý
- Giỏm đốc và cỏc phũng chức năng nhiệm vụ quan trọng là thu thập,xử lý
thụng tin nhằm trả lời cho cỏc đối tượng cần thiết và đưa ra chiến lược, kế hoạch
cho cụng ty trong tương lai.
- Cỏc thụng tin sẽ được tập hợp định kỳ trong cỏc cuộc họp và bỏo cỏo theo
nửa quý một. Ngoài ra cụng ty cũn tổ chức cỏc cuộc hội nghị, hội thảo, gặp mặt
giữa cỏc thành viờn trong hệ thống phõn phối của cụng ty và cỏc bộ chủ trốt trong
cụng ty. Nhằm tạo ra thõn mật, trao đổi thụng tin giữa cỏc thành viờn kờnh.
2.3 Thực trạng về quản lý kờnh phõn phối sản phẩm tại cụng ty TNHH ABM.
2.3.1 Thực trạng về quản lý kờnh phõn phối sản phẩm tại cụng ty .
2.3.1.1 Thực trạng về cụng tỏc thiết kế kờnh phõn phối sản phẩm của cụng
ty.
Hệ thống kờnh phõn phối hiện tại của cụng ty hoạt động tương đối hiệu quả
nhưng trong thị trường đang phỏt triển hiện nay nhu cầu của khỏch hàng càng đa
dạng cỏc kờnh của cụng ty đó bộc lộ nhiều hạn chế. Nhận thức được vấn đề này
cụng ty đó quyết định thiết kế cho mỡnh những kờnh mới, và hoàn thiện những
kờnh đó cú sẵn nhằm nõng cao hoạt động kinh doanh của cụng ty . Việc thực hiện
cụng việc này do phũng kinh doanh của cụng ty đảm nhiờm. Phũng kinh doanh
thực hiện cụng việc trờn qua cỏc giai đoạn sau.
1) Nhận dạng nhu cầu thiết kế kờnh.: căn cứ vào cỏc yếu tố sau:
+ Qua nghiờn cứu cụng ty nhận xột rằng nhu cầu của thị trường sản phẩm
mà cụng ty đang kinh doanh là cũn rất lớn.Một lý do thuyết phục cho nhận định
trờn là thực trạng nền kinh tế đang phỏt triển, nhu cầu sản phẩm kinh doanh của
cụng ty trờn thị trường mới đáp ứng được 45% ( số liệu từ phũng kinh doanh
ABM) , mặt khỏc cỏc sản phẩm đang lưu hành sử dụng hiện tại là những sản
phẩm mang tớnh chất cụng nghệ chưa cao.
+ Uy tớn của cụng ty trong thị truờng là khỏ lớn, điều đó được minh chứng
bằng 57% thị phần trờn thị trường.
+ Hệ thống tiờu thụ của cụng ty trờn thị trường là chưa lớn. Mới mở rộng, cú
mặt ở một số thành phố lớn( Hà Nội., Đà Nẵng, tp HCM) một số thành phố khỏch

lý
chưa phỏt triển xứng tầm đáp ứng nhu cầu của khỏch hàng như Hải Phũng, Nha
Trang, Quảng Ninh, Vũng Tàu..)
+ Trong thơi gian tới cụng tuy cú dự định kinh doanh thờm một số mặt hàng
mới của cỏc cụng ty mẹ( phần mền mỏy tớnh, cỏc thiết bị diện tử, điện lạnh
khỏc..)
2) Xác định và phân phối các mục tiêu:
Phũng kinh doanh đó xỏc định cỏc mục tiờu của kờnh phõn phối và cỏc mục
tiờu của cụng ty để cú thứ tự ưu tiờn phõn phối nguồn lực, thứ tự mục tiờu hợp lý.
+ Mục tiờu của cụng ty đặt ra trong hoạt động phõn phối sản phẩm của mỡnh
là mở rộng hệ thống kờnh phõn phối, nhằm nõng cao thương hiệu của cụng ty.
Ngoài ra cũn đưa vào mốt số kờnh phõn phối cỏc sản phẩm mới nhằm đa dạng
hoỏ sản phẩm của cụng ty qua đó nõng cao hiệu quả hoạt động của cụng ty. Tiếp
theo là mở rộng kờnh phõn phối ra một số địa phương , thành phố khỏc cũn tiềm
năng mà cụng ty đó nghiờn cứu.
+ Mục tiờu chiến lược của cụng ty là nõng cao thị phần của cụng ty trong thị
trường phõn phối lờn từ 57% đến 77%. Nhằm tăng hiệu quả kinh doanh của cụng
ty qua đó làm tăng thu nhập cho cụng nhõn viờn trong cụng ty.
+ Hoàn thiện cụng tỏc quản lý kờnh phõn phối, giải quyết cỏc xung đột
trong hệ thống kờnh phõn phối. tăng hiệu quả cỏc dũng chảy trong kờnh phõn
phối.
3) Phõn loại cỏc cụng việc phõn phối.
Cụng ty đó lập ra cỏc cụng việc cụ thể cho cỏc hệ thống phõn phối của
mỡnh.
+ Đối với hệ thống phõn phối trực tiếp của mỡnh:
Cỏc cụng việc cụ thể là: Bờn cạnh việc tỡm kiếm, ký kết cỏc hợp đồng mua
bỏn sản phẩm với khỏch hàng thỡ cụng việc mà họ phải đảm nhiệm nữa là thu
thập thụng tin về tỡnh hỡnh tiờu thụ sản phẩm trờn thị trường, thu thập thụng tin
phản hồi của khỏch hàng về cho cụng ty.
+ Đối với cỏc trung gian trong hệ thống phõn phối.thỡ cụng việc của họ là:

lý
• Đảm bảo dự trữ tồn kho cỏc sản phẩm họ đang cung ứng để cú thể đáp
ứng kịp thời nhu cầu của khỏch hàng
• Bày bỏn cỏc hàng mẫu
• Thực hiện quy trỡnh đặt hàng để đáp ứng cỏc đơn đặt hàng cụ thể.
• Cung cấp dịch vụ vận chuyển , lắp đặt sản phẩm cho khỏch hàng
• Thu thập thụng tin về thị trường , ý kiến phản hồi của khỏch hàng và kiến
nghị với cụng ty nếu khụng giải quyết được.
4) Thiết lập kờnh phõn phối.
Cụng ty vẫn thiết kế cỏc kờnh như đó cú: kờnh trực tiếp và kờnh cú cỏc trung
gian thương mại. Đõy cú thể núi là hai lọại kờnh cú thể núi là phự hợp với sản
phẩm của cụng ty. Tuy nhiờn để đáp ứng như cầu của thị trường và khỏch hàng
cỏc kờnh này cú độ rộng và chiều dài hơn. Việc quản lý cỏc thành viờn cũng thay
đổi theo hướng chặt chẽ hơn nhưng cũng vẫn tạo điều kiện cho cỏc thành viờn
phỏt triển. điều này được thể hiện trong cỏc điều kiện chọn thành viờn của cụng ty.
Và bản hợp đồng giữa cụng ty và cỏc thành viờn của cụng ty.
5) Phõn tớch cỏc biến số ảnh hưởng tới cấu trỳc của kờnh.
Cỏc biến số ảnh hưởng tới lựa chọn kờnh cũng được xem xột một cỏch kỹ
lưỡng dựa trờn lý thuyết hành vi tiờu dựng, số liệu thống kờ, điều tra độc lập và xu
hướng thị trường trong tương lai.
6) Lựa chọn cỏc thành viờn trong kờnh phõn phối:
Cụng việc lựa chọn cỏc thành viờn cũn kộm hiệu quả. Cỏc thành viờn đến đăng
ký là thành viờn là xong. Khụng cú sự kiểm tra giỏm sỏt , vỡ vậy cú hiện tượng
cỏc thành viờn trong kờnh trả lại sản phẩm, ngừng kinh doanh..,,
2.3.1.2 Thực trạng về quản lý cỏc thành viờn trong kờnh phõn phụớ của cụng
ty.
Vấn đề1: Lựa chọn thành viờn.
Việc lựa chọn cỏc thành viờn kờnh cú ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và
hiệu quả hoạt động của kờnh. Chớnh vỡ vậy việc lựa chọn cỏc thành viờn của

lý
kờnh đó được cụng ty đặc biệt quan tõm.Cỏc yờu cầu và cỏch thức lựa chọn cỏc
thành viờn của kờnh như sau.

lý
• Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp của công ty:
+ xột hồ sơ dự tuyển vào cụng ty, sau khi đáp ứng đủ yờu cầu cẩn thiết sẽ
qua phỏng vấn, sau khi đó nếu được nhận vào cụng ty nhõn viờn sẽ phải trải qua
những giai đoạn và được hưởng những chớnh sỏch sau:
- Nhõn viờn sẽ được thử việc một thỏng.
- Trong thời gian thử việc nhõn viờn sẽ được hưởng mức lương bằng 70%
mức lương của nhõn viờn chớnh thức(1200000 vnd)
- Hàng thỏng cỏc nhõn viờn sẽ được hưởng tiền thưởng theo phần trăm
doanh thu của mỡnh: trờn 100 tr hưởng 1%. nếu trờn 200 tr hưởng 2%.
- Ngoài ra nếu nhõn viờn làm tốt cụng ty sẽ mở thờm đại lý và trao quyền
quản lý cho nhõn viờn đó và cho đóng gúp cổ phần trong cụng ty.
+ Đối với cỏc trung gian khỏc .
- Xỏc định khu vục cần phỏt triển , hoàn thiờn kờnh phõn phối
- Tỡm kiếmvà lờn danh sỏchcỏc trunggiankinhdoanhmặt hàngcủa cụngty.
- Xem xột cỏc trung gian trong kờnh của đối thủ cạnh tranh và lập cỏc chỉ
tiờu cho cỏc trung gian của mỡnh ( chỉ tiờu về tài chớnh, kinh nghiệm, nhõn lực,
diện tớch, …) mỗi một khu vực, mặt hàng kinh doanh sẽ cú những chi tiờu khỏc
nhau. Sau đó lựa chọn cỏc thành viờn.
- Tiến hành giao dịch, đàm phỏn, ký kết hợp đồng với cỏc trung gian này.
Trong bản hợp đồng của cụng ty và cỏc trung gian sẽ cú những điều khoản khỏc
nhau. Như cỏc đại lý độc quyền thỡ chỉ kinh doanh mặt hàng của cụng ty; được
cụng ty hỗ trợ về vốn, nhõn lực; …
Vấn đề2: Khuyến khớch cỏc thành viờn.
Nhận thức rằng cỏc thành viờn là sương sồng của kờnh phõn phối vỡ vậy
cụng ty đó khụng ngừng quan tõm đén cỏc thành viờn của cụng ty. Cụng việc này
được thực hiện bởi phũng kinh doanh, phũng nhõn lực và tổ chức cụng đoàn của
cụng ty. Núi chung cụng ty đó thực hiện đựợc những vấn đề sau:
 Nghiờn cứu tỡm ra nhu cầu, khú khăn, ưu điểm của các thành viên. Cụng
ty nhận thấy cỏc nhõn viờn thường cú những khú khăn sau.

lý
+ Khú khăn về mặt nguồn vốn. Cỏc trung gian thương mại thường cú nguồn
vốn nhỏ lẻ, tốc độ quay vũng vốn thấp dẫn đến khú khăn trong việc thanh quyết
toỏn với khỏch hàng và doanh nghiệp.
+ Cỏc nghiệp vụ trong kinh doanh và chất lượng nguồn nhõn lực cũn chưa
tốt dẫn đế việc kinh doanh khụng được hiệu quả.
+ Cỏc chế độ làm việc của cỏc nhõn viờn trong cỏc trung gian thương mại
cũn kộm dẫn đến tỡnh trạng động lực làm việc của cỏc nhõn viờn là cũn hạn chế.
+ Thụng tin lưu hành giữa cỏc trung gian thương mại cũn chưa tốt từ đó mà
cú tỡnh trạng mõu thuẫn giữa cỏc trung gian thương mại và cú cỏc quyết định của
cỏc trung gian chưa hiệu quả gõy ảnh hưởng tới hoạt động của kờnh.
 Giúp đỡ các thành viên.: Trước tỡnh hỡnh đó cụng ty đó cú những chớnh
sỏch và hỗ trợ kịp thời đối với cỏc nhõn viờn trực tiếp kinh doanh của cụng ty và
cỏc trung gian thương mại nhằm nõng cao hiệu quả hoạt động của kờnh.
+ Hỗ trợ về mặt tài chớnh cho cỏc trung gian thương mại thụng qua hai hỡnh
thức chớnh là cho chậm thanh toỏn, cho vay vốn kinh doanh hoặc cho thuờ cỏc tài
sản hỗ trọ kinh doanh.
+ Tổ chức cỏc cuộc họp, cỏc lớp đào tạo ngắn hạn nhằm nõng cao kỹ năng
nghề nghiệp cho cỏn bộ cụng nhận trong cụng ty và cỏc trung gian thương mạik
+ Tổ chức cỏc cuộc hội thảo, du lịch nhằm tăng quan hệ hiểu nhau hơn giữa
cỏc trung gian trong quỏ trỡnh hoạt động giảm bớt cỏc mõu thuẫn. Tăng cường
hợp tỏc trong kinh doanh . Lập ra tổ chức trọng tài xử lý cỏc xung đột giữa cỏc
trung gian thương mại.
+ Cú cỏc chết độ hỗ trợ về vật chất và tinh thần cho cỏc nhõn viờn kinh
doanh trực tiếp của cụng ty và cỏc trung gian thuơng mại như thưởng , thăm nom
chăm súc khi cỏc cỏ nhõn gặp rủi ro…..
Vấn đề3: Phỏt hiện và xử lý xung đột.
Trong quỏ trỡnh hoạt động do cỏc chủ thể kinh tế luụn chạy theo những lợi
ớch cỏ nhõn và do những mõu thuẫn khỏch quan nờn đó cú những mõu thuẫn
giữa cỏc trung gian thương mại.

lý
 Cỏc loại mõu thuẫn trong kờnh..
+ Mõu thuẫn giữa nhõn viờn kinh doanh trực tiếp của cụng ty và cỏc trung
gian thương mại.
+ Mõu thuẫn giữa cỏc trung gian thương mại là đại lý độc quyền và cỏc của
hàng kinh doanh của cụng ty.
+ Mõu thuẫn giữa cụng ty và cỏc trung gian thương mại
 Nguyờn nhõn mõu thuẫn.
+ Do chưa phõn định rừ ràng phạm vi khỏch hàng của cỏc đối tượng do đó
cú sự lụi kộo khỏch hàng của nhau ảnh hưởng đến lợi ớch của nhau trong quỏ
trỡnh kinh doanh.
+ Cú sự khụng rừ ràng về cỏc chế độ giỏ kinh doanh mà cụng ty để cho cỏc
trung gian và cỏc chế độ ưu đói giữa cỏc trung gian.
+ Cỏc trung gian khỏc nhau chạy theo những mục đớch khỏc nhau làm lệch
pha giữa cỏc quyết định của cụng ty và cỏc trung gian thương mai.
 Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn.
Đứng trước tỡnh hỡnh đó cụng ty đó cú những kế hoạch, biện phỏp nhằm
giải quyết hạn chế cỏc mõu thuẫn đó.
+ Quy định rừ cỏc khoản hoa hồng, chế độ chinh sỏch giỏ trong cỏc hợp
đồng giữa cụng ty và cỏc trung gian thương mại.
+ Thường xuyờn kiểm tra cỏc nhõn viờn thương mại nhằm hạn chế những
sai lệch trong cỏc quyết định của cỏc trung gian thương mại
+ Tăng cường đào tạo nguồn nhõn lực cho cỏc trung gian thương mại, hỗ
trợ hơn nữa cỏc trung gian thương mại nhằm lụi kộo họ tạo cho họ và cụng ty như
một thể thống nhất.
+ tổ chức cỏc cuộc hội thảo, giao lưu giũa cỏc trung gian thương mai tạo
cho họ hiều nhau hơn, hợp tỏc với nhau trong quỏ trỡnh kinh doanh.
Vấn đề 4: Đánh giá các thành viên.
Cụng ty tiến hành đánh giỏ cỏc thành viờn một cỏch thường xuyờn cỏc chỉ
tiờu kiểm tra vẫn là:
- kết quả kinh doanh của các trunggian thươngmại so với chỉ tiêucủacôngty.
- Sự phỏt triển của cỏc trung gian thương mại

Đề tài báo cáo thực tập kênh phân phối của công ty (2)

Đề tài báo cáo thực tập kênh phân phối của công ty (2)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài báo cáo thực tập kênh phân phối của công ty (2)

Similar to Đề tài báo cáo thực tập kênh phân phối của công ty (2) (20)

More from Luận Văn 1800

More from Luận Văn 1800 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đề tài báo cáo thực tập kênh phân phối của công ty (2)