Chuong 2

1,938 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,938
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
78
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Chuong 2

  1. 1. TS. Lê Thị Minh Hằng 1 CHƯƠNG II : HIỆU QUẢ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG: PHẠM VI VÀ SỰ PHÙ HỢP CỦA CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN Mục tiêu của chương: Sau khi đọc chương này bạn sẽ có khả năng: 1. Giải thích tại sao việc thực hiện chiến lược phù hợp là một tiêu chuẩn quan trọng đối với sự thành công của toàn bộ tổ chức 2. Mô tả cách thức một công ty thực hiện chiến lược phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược canh tranh. 3. Thảo luận tầm quan trọng của việc mở rộng phạm vi của chiến lược phù hợp trên toàn chuỗi cung ứng. Trong chương 1, chúng ta đã thảo luận chuỗi cung ứng là gì và tầm quan trọng của việc thiết kế, hoạch định và tác nghiệp một chuỗi cung ứng đối với sự thành công của một tổ chức. Trong chương này, chúng ta định nghĩa chiến lược chuỗi cung ứng và giải thích làm thế nào để sáng tạo ra một chuỗi cung ứng phù hớp với chiến lược cạnh tranh của tổ chức cũng như phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng để có thể đem lại hiệu quả cao cho tổ chức. Chúng ta cũng thảo luận tầm quan trọng của việc mở rộng phạm vi của chiến lược phù hợp từ một tác nghiệp trong công ty đến mọi giai đoạn của chuỗi cung ứng. I. Chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng Chiến lược cạnh tranh của một công ty liên quan tới đối thủ cạnh tranh và tập hợp nhu cầu của khách hàng của công ty. Tập hợp nhu cầu này là cái công ty mong muốn làm thỏa mãn thông qua sản phẩm và dịch vụ. Ví dụ, Wal-Mart nhắm vào việc gia tăng sự sẵn sàng của một tập hợp đa dạng các sản phẩm tại mức chất lượng tương đối với mức giá thấp. Hầu hết mọi sản phẩm được bán tại Wal-Mart đều là những sản phẩm thông thường (mọi thứ từ đồ dùng trong nhà tới quần áo) và có thể được mua ở bất cứ đâu. Lợi thế của Wal-Mart là giá thấp và sự sẵn có của sản phẩm. McMaster-Carr bán các sản phẩm liên quan tới việc bảo quản, sửa chữa và tác nghiệp (MRO). Nó cung cấp hơn 400.000 sản phẩm khác nhau thông qua catalog và trang web. Chiến lược cạnh tranh của nó được xây dựng thông qua việc cung cấp cho khách hàng sự phù hợp, sẵn sàng và khả năng đáp ứng tốt. Vì cạnh tranh dựa vào khả năng đáp ứng tốt
  2. 2. TS. Lê Thị Minh Hằng 2 nên McMaster không cạnh tranh dựa vào giá. Rõ ràng, chiến lược cạnh tranh của Wal-Mart và của McMaster là khác nhau. Chúng ta cũng có thể thấy được sự trái ngược giữa mô hình cung cấp đơn hàng của Dell với của Gateway. Gateway thực hiện việc bán máy tính thông qua hệ thống bán lẻ. Dell tập trung vào việc chuyên biệt hóa và đa dạng hóa sản phẩm với mức chi phí hợp lý, khách hàng chỉ phải trờ đợi khoảng một tuần để có sản phẩm. Ngược lại, một khách hàng có thể tới cửa hàng bán lẻ, với sự giúp đỡ của người bán, họ có thể mua ngay một cái máy tính. Tuy nhiên, số loại máy tính tại cửa hàng chỉ có hạn. Trong mỗi trường hợp, chiến lược cạnh tranh được xác định dựa vào cách thức khách hàng ưu tiên cái gì, chi phí, thời hạn giao hàng, sự đa dạng hay chất lượng. Tại McMaster-Carr, khách hàng tập trung vào sự đa dạng của sản phẩm, thời gian giao hàng hơn là chi phí. Ngược lại, tại Wal-Mart, khách hàng quan tâm nhiều đến chi phí. Một khách hàng của Dell, người tiến hành mua hàng trên mạng sẽ quan tâm nhiều tới sự đa dạng và sự chuyên biệt hóa của sản phẩm. Khách hàng mua máy tính tại điểm bán sẽ quan tâm tới giá, thời hạn giao hàng nhanh và sự hỗ trợ trong việc lựa chọn sản phẩm. Do đó, chiến lươc cạnh tranh sẽ được định nghĩa dựa vào sự ưu tiên của khách hàng. Chiến lược cạnh tranh tập trung vào một hay nhiều phân đoạn khách hàng và tập trung vào việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cái đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng, chúng ta bắt đầu với chuỗi giá trị cho một tổ chức cụ thể, như mô tả trong hình 2.1. Chuỗi giá trị bắt đầu với việc phát triển sản phẩm mới, cái tạo ra các tiêu chuẩn cho sản phẩm. Bộ phận marketing và bán hàng phát hiện nhu cầu thông qua việc quảng cáo những nhu cầu của khách hàng mà sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn. Việc sử dụng những tiêu chuẩn của sản phẩm mới, bộ phận sản xuất dịch chuyển những đầu vào thành đầu ra để tạo ra sản phẩm. Việc phân phối mang sản phẩm tới khách hàng hoặc mang khách hàng tới sản phẩm. Dịch vụ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng trong và sau khi bán. Có những tiến trình cốt lõi hay tiến trình chức năng phải được thực hiện để việc bán được thực hiện thành công. Bộ phận tài chính, kế toán, kĩ thuật thông tin và nhân lực sẽ hỗ trợ và giúp đỡ cho các tiến trình chức năng trong chuỗi. Để thực thi chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, tất cả những chức năng này phải đóng một vai trò quan trọng và phải phát triển chiến lược cho mỗi bộ phận chức năng. Do đó, chiến
  3. 3. TS. Lê Thị Minh Hằng 3 lược liên quan tới mỗi tiến trình hay mỗi chức năng sẽ cố gắng để thực hiện cho tốt chức năng riêng biệt của mình. Chiến lược phát triển một sản phẩm xác định các phương án cho một sản phẩm mới, cái mà một công ty sẽ cố gắng thực hiện. Nó cũng sẽ quyết định cái gì tổ chức tự làm và cái gì tổ chức sử dụng ngoại lực. Chiến lược marketing và bán hàng xác định thị trường sẽ được phân đoạn và sản phẩm sẽ được định vị, định giá và truyền thông như thế nào. Một chiến lược chuỗi cung ứng xác định bản chất của hoạt động mua sắm nguyên vật liệu, vận chuyển nguyên vật liệu đến và đi, sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ, phân phối sản phẩm, along with any follow-up service và xác định quy trình nào được công ty thực hiện, quy trình nào được sử dụng ngoại lực? Thực ra hiếm khi các công ty thực hiện tích hợp dọc, vì vậy rất quan trọng để nhận diện rằng chiến lược chuỗi cung ứng không chỉ xác định tổ chức sẽ thực hiện tiến trình nào, mà nó còn xác định vai trò của mỗi tiến trình trong từng chuỗi cung ứng mà nó hiện diện. Ví dụ, chiến lược chuỗi cung ứng của Cisco cho thấy nó sử dụng ngoại lực cho hầu hết mọi tiến trình sản xuất và lắp ráp. Trong trường hợp này, chiến lược cung ứng của Cisco không chỉ nhận diện nó nên làm tiến trình nào mà còn nhận diện vai trò của bên thứ ba, những ngoại lực, đối với chuỗi. Chiến lược chuỗi cung ứng xác định cụ thể chức năng sản xuất, phân phối, dịch vụ nào được làm tốt tại công ty, cái nào được làm tốt khi sử dụng ngoại lực. Ở đây chúng ta tập trung vào chiến lược chuỗi cung ứng nên chúng ta sẽ định nghĩa nó một cách chi tiết hơn. Chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm việc xác định phạm vi cấu trúc của chuỗi cung ứng, cái mà theo truyền thống người ta gọi là chiến lược cung ứng, chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần. Ví dụ, quyết định của Dell là bán hàng trực tiếp, quyết định của Gateway là bán máy tính thông qua người bán lẻ, và quyết định của Cisco là sử dụng hợp đồng với nhà sản xuất chế tạo để xác định phạm vi cấu trúc của chuỗi cung ứng của họ và là các nội dung của chiến lược cung ứng. Chiến lược chuỗi cung ứng cũng bao gồm việc xác định những quyết định về tồn kho, vận tải, tiện ích cho sản xuất và dòng thông tin. Ví dụ, quyết định của Amazon về việc xây dựng hệ thống kho bãi để tồn kho một số sản phẩm và tiếp tục sử dụng nhà phân phối như một nguồn sản phẩm của họ là một phần trong chiến lược cung ứng của họ. Tương tự, quyết định của Toyota về việc có những tiện ích sản xuất tại mỗi thị trường trọng điểm của nó cũng là một phần của chiến lược cung ứng. Chuỗi giá trị tập trung vào mối quan hệ chặt chẽ giữa các chiến lược chức năng với một công ty. Mỗi chức năng đóng một vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng và có khả năng sinh lợi. Vì vậy, các chiến lược chức năng khác nhau không thể được hình thành
  4. 4. TS. Lê Thị Minh Hằng 4 một cách độc lập. Chúng quan hệ mật thiết với nhau, phải phù hợp và hỗ trợ lẫn nhau để bảo đảm sự thành công của tổ chức. Ví dụ, sự thành công của Seven-Eleven Japan có thể liên quan tới sự phù hợp tuyệt hảo giữa các chiến lược chức năng của chúng. Marketing tại Seven-Eleven tập trung vào việc làm cho khách hàng dễ dàng tới cửa hàng và tập trung vào việc tăng sự sẵn sàng của một phổ sản phẩm, dịch vụ rộng lớn. Việc phát triển sản phẩm mới tại Seven-Eleven được thực hiện thường xuyên để tăng chủng loại sản phẩm, dịch vụ. Sản xuất và phân phối tại Seven-Eleven tập trung vào việc tăng mật độ cửa hàng. Kết quả là một chu trình chuẩn mực, trong đó cơ sở hạ tầng cho chuỗi cung ứng được phát triển để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mới, cái làm gia tăng nhu cầu và việc tăng nhu cầu quay trở lại thị trường đã hỗ trợ bộ phận sản xuất cải tiến mật độ của các cửa hàng, tăng trách nhiệm trong việc đáp ứng đơn hàng và tăng cơ sở hạ tần thông tin. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ phác thảo khái niệm chiến lược phù hợp và tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi như: chiến lược chuỗi cung ứng của một tổ chức nên làm gì để thích hợp với chiến lược cạnh tranh của một tổ chức. II. Thực hiện sự phù hợp của chiến lược Chương này được xây dựng với ý tưởng rằng để tổ chức có thể thành công, chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược cạnh tranh của họ phải phù hợp với nhau. Sự phù hợp chiến lược nghĩa là cả chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng đều thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình. Nó phản ánh sự phù hợp giữa mong muốn của khách hàng, cái mà chiến lược cạnh tranh hi vọng làm thỏa mãn và năng lực của chuỗi cái mà chiến lược chuỗi cung ứng mong muốn xây dựng. Vấn đề của việc thực thi sự phù hợp chiến lược là xem xét quan trọng trong chiến lược chuỗi cung ứng hay trong giai đoạn thiết kế, cái đã được mô tả trong chương 1. Mọi tiến trình và chức năng đều là một phần chuỗi giá trị, cái đóng góp vào sự thành công hay thất bại của tổ chức. Những tiến trình và thủ tục này không tác nghiệp độc lập, không một tiến trình hay thủ tục nào có thể bảo đảm sự thành công của tổ chức. Nhưng sự thất bại tại một tiến trình hay thủ tục có thể dẫn đến sự thành công của toàn bộ tổ chức. Sự thành công hay thất bại của một công ty liên quan mật thiết tới những vấn đề quan trọng sau:
  5. 5. TS. Lê Thị Minh Hằng 5 1. Chiến lược cạnh tranh và mọi chiến lược chức năng phải phù hợp với nhau để hình thành nên một chiến lược tổng thể. Mỗi chiến lược chức năng phải hỗ trợ cho những chiến lược chức năng khác và phải giúp tổ chức thực hiện mục tiêu chiến lược cạnh tranh. 2. Những chức năng khác nhau trong một công ty phải cấu trúc thích hợp tiến trình và nguồn lực để có thể thực hiện những chiến lược này một cách thành công. 3. Thiết kế toàn bộ chuỗi cung ứng và vai trò của mỗi giai đoạn phải được xác định để hỗ trợ cho chiến lược của chuỗi. Một công ty có thể thất bại vì thiếu sự phù hợp chiến lược hay vì việc thiết kế toàn bộ chuỗi, việc thiết kế các tiến trình và nguồn lực không cung cấp khả năng để hỗ trợ cho sự phù hợp chiến lược như mong muốn. Trong tư duy của một CEO, có nhiều vấn đề quan trọng hơn việc thiết kế chuỗi cung ứng và việc làm cho toàn bộ các chiến lược chức năng chính và chiến lược cạnh tranh tổng thể thực hiện được sự phù hợp chiến lược. Nếu điều này không thực hiện được, xung đột giữa các bộ phận chức năng với mục tiêu của công ty hay xung đột giữa mục tiêu của các giai đoạn khác nhau trong chuỗi sẽ gia tăng. Chẳng hạn sự xung đột trong các chức năng khác nhau của một tổ chức hay sự xung đột trong các giai đoạn khác nhau trong chuỗi trong việc hướng vào nhu cầu của các khách hàng khác nhau. Sự xung đột trong một công ty hay trong chuỗi cung ứng dẫn đến sự xung đột trong các tác nghiệp của chuỗi. Ví dụ, xem xét một tình huống trong đó marketing tập trung vào việc quảng cáo khả năng cung cấp các sản phẩm đa dạng và nhanh chóng của một công ty, trong khi đó, bộ phận phân phối tập trung vào giảm chi phí vận chuyển. Trong tình huống này, có vẻ như là bộ phận phân phối sẽ trì hoãn đơn hàng để có thể vận chuyển một cách tối ưu về chi phí bằng việc ghép các đơn hàng lại với nhau hay bằng việc sử dụng những phương tiện vận tải rẻ nhưng chậm. Hành động này xung đột với mục tiêu của marketing trong việc cung cấp sản phẩm nhanh chóng. Tương tự, xem xét một tình huống nơi mà người bán lẻ xem xét để quyết định cung cấp mức độ đa dạng cao cho sản phẩm trong khi giữa mức tồn kho thấp nhưng lại chọn nhà cung cấp và vận chuyển dựa vào giá thấp và không đáp ứng được nhu cầu của họ. Trong trường hợp này, người bán lẻ có vẻ như sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng vì sự nghèo nàn về sản phẩm của họ.
  6. 6. TS. Lê Thị Minh Hằng 6 Để xác định sự phù hợp của chiến lược, hãy quay trở lại ví dụ của Dell trong chương 1. Chiến lược cạnh tranh của Dell là cung cấp sự đa dạng về sản phẩm chuyên biệt hóa tại một mức giá hợp lý. Khách hàng của họ có thể chọn lựa giữa hàng ngàn chủng loại sản phẩm. Trong phạm trù chiến lược chuỗi cung ứng, một nhà sản xuất máy tính có thể có một phổ sản phẩm lớn. Một công ty có thể tập trung vào sản xuất một số loại sản phẩm để thực hiện lợi thế quy mô và giảm chi phí. Trong trường hợp khác, một công ty có thể có sự linh hoạt cao và chuỗi cung ứng có thể đáp ứng điều đó bằng việc cung cấp phổ sản phẩm đa dạng. Trong trường hợp thứ hai, chi phí sẽ cao hơn. Cả hai chiến lược chuỗi cung ứng này đều có thể tồn tại, nhưng không phù hợp hoàn toàn với chiến lược cạnh tranh của Dell. Một chiến lược chuỗi cung ứng tập trung vào sự linh hoạt và đáp ứng sự phù hợp chiến lược tốt hơn với chiến lược cạnh tranh của Dell bằng cách cung cấp phổ sản phẩm đa dạng với các sản phẩm được chuyên biệt hóa. Khái niệm về sự phù hợp này cũng mở rộng tới những chiến lược chức năng khác. Ví dụ, chiến lược phát triển sản phẩm mới sẽ tập trung vào việc thiết kế sản phẩm cái có thể chuyên biệt hóa một cách dễ dàng, cái có thể bao gồm việc thiết kế những chi tiết chuẩn có thể dùng chung cho nhiều loại sản phẩm khác nhau. Sản phẩm của Dell sử dụng các chi tiết chuẩn và chúng được thiết kế để có thể lắp ráp một cách nhanh chóng. Những đặc tính này cho phép Dell lắp ráp các sản phẩm chuyên biệt hóa một cách nhanh chóng để đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng. Thiết kế sản phẩm mới tại Dell hỗ trợ cho chuỗi cung ứng có thể lắp ráp các sản phẩm chuyên biệt hóa để đáp ứng khách hàng. Ngược lại, khả năng này hỗ trợ mục tiêu chiến lược của Dell về việc cung cấp sản phẩm chuyên biệt hóa cho khách hàng. Rõ ràng, Dell đã thực hiện sự phù hợp chiến lược mạnh mẽ giữa các chiến lược chức năng của nó với chiến lược cạnh tranh. Khái niệm sự phù hợp cũng mở rộng ra những giai đoạn khác trong chuỗi cung ứng của Dell. Dell cung cấp sản phẩm với mức chuyên biệt hóa cao trong khi duy trì tồn kho ở mức thấp, điều này đòi hỏi nhà cung cấp và vận chuyển phải sẵn sàng. Ví dụ, bộ phận vận tải có thể vận chuyển CPU tại Dell và màn hình tại Sony tới khách hàng, điều này cho phép Dell không phải tồn kho màn hình. Dell đã cố gắng thực hiện khả năng này trong toàn bộ chuỗi. II.1. Làm thế nào có thể thực hiện được sự phù hợp chiến lược Một tổ chức cần làm gì để thực hiện được sự phù hợp giữa chiến lược chuỗi cung ứng với chiến lược cạnh tranh? Một chiến lược cạnh tranh sẽ xác định, rõ ràng hoặc ẩn, một hoặc
  7. 7. TS. Lê Thị Minh Hằng 7 nhiều phân đoạn khách hàng nơi mà tổ chức hi vọng làm thỏa mãn. Để thực hiện sự phù hợp chiến lược, một công ty phải bảo đảm rằng chuỗi cung ứng của nó có khả năng hỗ trợ cho tổ chức làm thỏa mãn thị trường mục tiêu. Có ba bước căn bản để thực hiện sự phù hợp chiến lược, cái sẽ được giới thiệu ngắn gọn ở đây và sẽ được thảo luận chi tiết phía sau. 1. Thông hiểu khách hàng và sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng: đầu tiên, một công ty phải thông hiểu nhu cầu khách hàng tại mỗi phân đoạn thị trường và sự không chắc chắn mà chuỗi cung ứng phải đương đầu trong việc làm thỏa mãn những nhu cầu này. Những nhu cầu này giúp công ty xác định chi phí mong muốn và những yêu cầu về dịch vụ. Một chuỗi cung ứng không chắc chắn giúp công ty có thể nhận diện sự không chắc chắn của nhu cầu mà chuỗi cung cứng phải đương đầu. 2. Thông hiểu khả năng của chuỗi cung ứng: Có nhiều loại chuỗi cung ứng, mỗi loại được thiết kế để thực hiện những công việc khác nhau. Một công ty phải thông hiểu chuỗi cung ứng của họ phải được thiết kế như thế nào cho tốt. 3. Việc thực hiện sự phù hợp chiến lược: Nếu có một độ vênh giữa cái mà chuỗi cung ứng thực hiện với nhu cầu của khách hàng, công ty cần phải cấu trúc lại chuỗi cung ứng để hỗ trợ hay điều chỉnh chiến lược cạnh tranh. Bước 1: Thông hiểu khách hàng và sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng Để thông hiểu khách hàng, một công ty phải nhận diện nhu cầu của phân đoạn khách hàng mà họ muốn phục vụ. Hãy so sánh Seven-Eleven Japan với một tổ chức nhỏ hơn, chẳng hạn như Sam Club (một phần của Wal-Mart). Khi khách hàng tới Seven-Eleven Japan để mua thuốc tẩy, họ quan tâm nhiều tới sự tiện lợi về vị trí hơn là giá cả. Ngược lại, giá thấp là rất quan trọng đối với khách hàng của Sam Club. Khách hàng này có thể sẽ chấp nhận sự đa dạng nhỏ và thậm chí mua khối lượng rất lớn khi giá rẻ. Một số thuộc tính mua chất tẩy rửa của khách hàng tại hai vị trí này là khác nhau. Trong trường hợp của Seven- Eleven, khách hàng là vội vã và muốn sự tiện lợi. Trong trường hợp của Sam Club, họ muốn giá rẻ và chấp nhận mất thời gian để đạt được điều đó. Nhìn chung, nhu cầu của khách hàng tại những phân đoạn thị trường khác nhau biến đổi theo một số đặc tính sau:
  8. 8. TS. Lê Thị Minh Hằng 8 - Quy mô lô hàng: Đơn hàng nguyên vật liệu để sửa chữa dây chuyền sản xuất có vẻ sẽ nhỏ và quy mô lô nguyên vật liệu để xây dựng dây chuyền sản xuất mới có vẻ sẽ lớn - Thời gian đáp ứng đơn hàng: Thời gian đáp ứng những đơn hàng khẩn cấp sẽ ngắn, trong khi thời gian đáp ứng những đơn hàng trong xây dựng có vẻ sẽ dài. - Sự đa dạng của nhu cầu về sản phẩm: một khách hàng có thể trả giá cao cho sự sẵn sàng của tất cả các chi tiết từ một nhà cung cấp trong trường hợp khẩn cấp. Tình huống này có thể không xảy ra trong các đơn hàng trong ngành xây dựng. - Giá sản phẩm: khách hàng đặt một đơn hàng khẩn cấp có thể ít nhạy cảm về giá hơn khách hàng đặt đơn hàng trong ngành xây dựng - Mức độ mong muốn về sự đổi mới của sản phẩm: Khách hàng của những của hàng bán sản phẩm kĩ thuật cao thường mong muốn nhiều về sự đổi mới và những thiết kế mới trong của hàng. Khách hàng tại Wal-Mart có thể ít nhạy cảm với sự đổi mới của sản phẩm mới. Mỗi khách hàng trong một phân đoạn cụ thể sẽ có những nhu cầu tương tự, trong khi khách hàng tại các phân đoạn thị trường khác nhau sẽ có nhu cầu rất khác nhau. Mặc dù chúng ta đã mô tả nhiều thuộc tính làm cho nhu cầu của khách hàng biến đổi, mục tiêu của chúng ta là nhận diện một đo lường trọng tâm có thể kết hợp các thuộc tính này. Đo lường này sẽ giúp tổ chức xác định chuỗi cung ứng nên làm gì để hiệu quả. Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ. Mới thoáng nhìn, có thể thấy rằng mong muốn của mỗi khách hàng là khác nhau, nhưng trong một nhận thức rất nền tảng, mong muốn của mỗi khách hàng có thể được chuyển đổi thành những đo lường về nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ. Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ là vì cái phần nhu cầu mà chuỗi cung ứng hướng tới không phải là nhu cầu tổng thể. Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ và nhu cầu không chắc chắn là khác nhau. Nhu cầu không chắc chắn phản ánh sự không chắc chắn của nhu cầu khách hàng đối với một sản phẩm. Ngược lại, nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ là kết quả của sự không chắc chắn đối với một phần của nhu cầu mà chuỗi cung ứng hoạch định sẽ đáp ứng. Ví dụ, một công ty cung cấp chỉ những đơn hàng khẩn cấp cho một sản phẩm sẽ đương đầu với nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ hơn là một công ty cung cấp chỉ một loại sản phẩm với một thời gian
  9. 9. TS. Lê Thị Minh Hằng 9 đặt hàng dài, công ty thứ hai có cơ hội đáp ứng các đơn hàng giống nhau trong một khoảng thời gian dài. Ảnh hưởng của mức độ dịch vụ cũng là một yếu tố có thể mô tả sự không khác biệt của mong muốn. Nếu một chuỗi cung ứng tăng mức độ dịch vụ của nó, nó phải có thể đáp ứng một tỉ lệ cao các nhu cầu hiện tại. Mức độ dịch vụ tăng sẽ làm tăng nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ thậm chí nhu cầu cơ bản không chắc chắn không thay đổi. Cả nhu cầu không chắc chắn của khách hàng và sự biến đổi của mong muốn khách hàng cái mà chuỗi cung ứng cố gắng đáp ứng với sự ảnh hưởng của nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ. Bảng 2-1 mô tả các thức nhu cầu đa dạng của khách hàng ảnh hưởng tới nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ. Khi mong muốn của khách hàng cá nhân đóng góp vào nhu cầu không chắc chắn, chúng ta có thể sử dụng nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ như một đo lường phổ biến, cái có thể dùng để phân biệt với những loại nhu cầu khác. Mong muốn của khách hàng Ảnh hưởng tới nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ Phạm vi số lượng nhu cầu tăng Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ tăng vì phạm vi số lượng nhu cầu tăng làm tăng sự đa dạng của nhu cầu. Thời gian đặt hàng giảm Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ tăng vì thời gian đặt hàng sẽ ảnh hưởng tới đơn hàng Sự đa dạng của sản phẩm tăng Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ tăng vì nhu cầu đối với sản phẩm trở nên phân tán hơn Số kênh phân phối sản phẩm gia tăng Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ tăng vì tổng nhu cầu khách hàng được phân tán qua nhiều kênh Mức dịch vụ tăng Nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ tăng vì tổ chức phải đương đầu với sự gia tăng của sự không thường xuyên của nhu cầu. Bảng 2.1: Ảnh hưởng của mong muốn của khách hàng tới nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ
  10. 10. TS. Lê Thị Minh Hằng 10 Sự không chắc chắn được ám chỉ thấp Sự không chắc chắn được ám chỉ cao Sự chênh lệch giữa giá bán và giá vốn Thấp Cao Sai số bình quân trong dự báo nhu cầu 10% 40%-100% Mức cạn dự trữ bình quân 1%-2% 10%-40% Average forced season-end markdown 0% 10%-25% Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ với các thuộc tính khác Fisher (1997) cho rằng nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ thường liên quan tới những đặc tình khác của nhu cầu, như trong bảng 2.2. Một giải thích cụ thể hơn sẽ được mô tả sau đây: 1. Sản phẩm với nhu cầu không chắc chắn thường ít tăng trưởng và ít cạnh tranh trực tiếp. Do đó, sự chênh lệch giữa giá vốn và giá bán có khuynh hướng tăng. 2. Dự báo thường chính xác khi nhu cầu có ít sự không chắc chắn 3. Việc tăng nhu cầu không chắc chắn bị ám chỉ dẫn tới việc tăng những khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu. Sự biến động lớn của nhu cầu có thể dẫn tới việc cạn dự trữ hoặc dự trữ quá mức. 4. Những sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ cao thường có nguy có bị giảm giá do việc dự trữ quá mức. Đầu tiên hãu xem xét một ví dụ về muối tinh, một sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn bị ám chỉ. Muối có sự chênh lệch giữa giá vốn và giá bán rất thấp, nhu cầu dự báo chính xác, mức cạn dự trữ thấp và thường không có nguy cơ bị hạ giá. Những đặc tính này phù hợp với biểu đồ của Fisher về các đặc tính của sản phẩm có nhu cầu chắc chắn cao. Ngược lại, với một PDA (personal digital assistant), sản phẩm có độ không chắc chắn cao. Sản phẩm này có sự chênh lệch giữa giá bán và giá vốn lớn, dự báo nhu cầu rất không chính xác, mức độ cạn dữ trữ cao (nếu nó thành công) và nguy có giảm giá lơn (nếu nó thất bại). Điều này phù hợp với những gì mô tả trong bảng 2.2.
  11. 11. TS. Lê Thị Minh Hằng 11 Một ví dụ khác là một nhà cung cấp bo mạch cho khách hàng là hai loại nhà sản xuất chế tạo khác nhau. Một trong những khách hàng của họ là nhà sản xuất theo đơn đặt hàng, giống như Dell, người đòi hỏi giao hàng trong ngày. Trong trường hợp này, nhà cung cấp có thể phải ăng tồn kho hoặc có hệ thống sản xuất linh hoạt để có thể đáp ứng nhu cầu hàng ngày của Dell. Sai số trong dự báo và tồn kho của nhà cung cấp cao, vì vậy, sự chênh lệch giữa giá bán và giá vốn sẽ cao. Một khách hàng khác người chuyên môn hóa cung cấp một số nhỏ các chủng loại máy tính. Điều này giúp nhà cung cấp kéo dài thời gian giao hàng và giảm sai sót trong dự báo và tồn kho. Vì vậy, nhà cung cấp có vẻ như có độ chênh lệch giữa giá bán và giá vốn. Những ví dụ này chỉ ra rằng cùng một sản phẩm, những phân đoạn thị trường khác nhau có thể có nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ khác nhau. Lee (2002) cho rằng, với nhu cầu không chắc chắn, điều quan trọng là xem xét sự không chắc chắn từ khả năng của chuỗi cung ứng. Ví dụ, khi một chi tiết mới được giới thiệu trong ngành công nghiệp PC, chất lượng của quy trình sản xuất có vẻ như thấp và sự cố xảy ra thường xuyên. Vì vậy, công ty khó có thể đáp ứng tốt các đơn hàng, kết quả là sự không chắc chắn trong chuỗi cao. Khi việc sản xuất tăng trưởng và sản lượng được cải tiến, công ty sẽ có khả năng đáp ứng tốt hơn các đơn hàng, điều này làm giảm sự không chắc chắn trong chuỗi. Bảng 2.3 mô tả những đặc tính khác nhau của chuỗi cung ứng, cái ảnh hưởng tới sự không chắc chắn của chuỗi. Khả năng của những nguồn lực trong chuỗi Ảnh hưởng tới sự không chắc chắn của chuỗi Sự cố xảy ra thường xuyên Tăng Khó dự đoán và sản lượng thấp Tăng Chất lượng thấp Tăng Năng lực của hệ thống bị giới hạn Tăng Năng lực của hệ thống kém linh hoạt Tăng Quy trình sản xuất đang phát triển (evolving) Tăng Sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng cũng bị ảnh hưởng mạnh bởi chu kì sống của sản phẩm. Trong giai đoạn sản phẩm mới được giới thiệu, sự không chắc chắn của chuỗi cao vì quy trình thiết kế và sản xuất vẫn còn đang phát triển. Ngược lại, chuỗi cung ứng của những sản phẩm trong giai đoạn bão hòa thường có ít sự không chắc chắn.
  12. 12. TS. Lê Thị Minh Hằng 12 Chúng ta cũng có thể tại ra một biểu đồ mô tả sự không chắc chắn bằng cách kết hợp giữa nhu cầu và sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng. Biểu đồ này được mô tả trong hình 2.2 sau đây. Một công ty giới thiệu một thương hiệu điện thoại mới dựa hoàn toàn vào các chi tiết và kĩ thuật mới thì sẽ đương đầu với một nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ và nhu cầu không chắc chắn của chuỗi cao. Do đó, sự không chắc chắn được ám chỉ trong chuỗi cung ứng rất cao. Ngược lại, một siêu thị bán muối đương đầu với nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ thấp và mức độ không chắc chắn của chuỗi cung ứng thấp do sự không chắc chắn được ám chỉ thấp. Nhiều sản phẩm nông nghiệp chẳng hạn như café là một loại sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ thấp nhưng sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng lại cao do bị ảnh hưởng bởi thời tiết. Do đó, sự không chắc chắn được ám chỉ có ảnh hưởng tới sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng, những chỉ ảnh hưởng ở mức trung bình. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới rủi ro của chuỗi cung ứng và chúng làm tăng sự không chắc chắn. Vì vậy, giáo trình này sẽ tập trung vào nghiên cứu một số rủi ro phổ biến và thảo luận về những cách thức để giảm thiểu những rủi ro này. Key point: Bước đầu tiên trong việc thực hiện sự phù hợp chiến lược giữa chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng là thông hiểu khách hàng và sự không chắc chắn của chuỗi. Sự không chắc chắn của khách hàng và chuỗi cung ứng có thể được kết hợp và mô tả trên sơ đồ về sự không chắc chắn được ám chỉ. Hình 2.2: Sơ đồ về sự không chắc chắn được ám chỉ (nhu cầu và việc cung ứng)
  13. 13. TS. Lê Thị Minh Hằng 13 Bước 2: Thông hiểu khả năng của chuỗi cung ứng Sau khi thông hiểu sự không chắc chắn mà công ty phải đương đầu, câu hỏi tiếp theo là: làm thế nào công ty đáp ứng tốt nhất nhu cầu trong một môi trường không chắc chắn. Việc tạo ra sự phù hợp chiến lược nghĩa là việc tạo lập chiến lược chuỗi cung ứng phải đáp ứng tốt nhất nhu cầu của một tổ chức tại thị trường mục tiêu, nơi mà họ phải đương đầu với sự không chắc chắn. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét những đặc tính của chuỗi cung ứng và phân loại chúng. Tương tự với cách chúng ta phân loại nhu cầu vào một sơ đồ một mảng (dimension) (sơ đồ về sự không chắc chắn được ám chỉ), chúng ta cũng sẽ thiết đặt chuỗi cung ứng và một sơ đồ như vậy. Giống như nhu cầu của khách hàng, chuỗi cung ứng có nhiều đặc tính ảnh hưởng tới việc cung ứng và hiệu quả của nó. Đầu tiên chúng ta cung cấp một số khái niệm. Sự đáp ứng của chuỗi cung ứng bao gồm khả năng của chuỗi để: - Đáp ứng một nhu cầu với sự biến động lớn về số lượng - Đáp ứng nhu cầu với thời gian giao hàng ngắn - Nắm giữ nhiều chủng loại sản phẩm - Xây sựng sản phẩm với mức độ cải tiến cao - Đáp ứng với mức dịch vụ cao - Nắm bắt sự không chắc chắn của nhu cầu Khả năng sự báo của cung ứng và nhu cầu Khả năng dự báo của cung ứng và sự không chắc chắn của nhu cầu hay sự không chắc chắn của cung ứng và khả năng dự báo của nhu cầu hay bất kì sự không chắc chắn nào của cung ứng và nhu cầu Sự không chắn chắn cao của chuỗi cung ứng và nhu cầu Bán muối tại siêu thị Bán một loại xe đang tồn tại Bán một phương tiện truyền thông mới
  14. 14. TS. Lê Thị Minh Hằng 14 Những khả năng này tương tự với nhiều đặc điểm của nhu cầu và chuỗi cung ứng, cái tạo ra sj không chắc chắn được ám chỉ cao. Chuỗi cung ứng càng có nhiều khả năng này thì chúng càng có mức độ đáp ứng cao. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng phải được đánh giá trong mối quan hệ với chi phí. Ví dụ, để có thể đáp ứng đơn hàng với mức độ giao động cao về số lượng, khả năng sản xuất phải cao và điều đó sẽ làm tăng chi phí. Điều này dẫn đến việc phải xem xét khái niệm thứ hai: hiệu quả của chuỗi cung ứng tỉ lệ nghịch với chi phí marketing và giao hàng. Việc tăng chi phí sẽ làm giảm hiệu quả. Đối với mọi chiến lược, việc tăng khả năng đáp ứng sẽ làm tăng chi phí và điều đó sẽ làm giảm hiệu quả. Đường giới hạn hiệu quả giữa chi phí và khả năng đáp ứng được mô tả trong hình 2.3 cho thấy chi phí thấp nhất có thể đạt được tương ứng vơí một mức đáp ứng nào đó. Mức chi phí thấp nhất được xác định dựa vào tình trạng kĩ thuật hiện tại của tổ chức. Không phải mọi công ty đều có thể tác nghiệp tại mức hiệu quả này. Đường giới hạn hiệu quả cho biết mối quan hệ giữa chi phí và sự đáp ứng trong một chuỗi cung ứng tốt nhất. Một công ty không ở trên giới hạn hiệu quả có thể cải tiến cả việc đáp ứng và chi phí của nó bằng cách di chuyển tới đường giới hạn hiệu quả. Ngược lại, một công ty đang ở trên đường giới hạn hiệu quả có thể cải tiến việc đáp ứng của nó chỉ bằng cách tăng chi phí và … Dĩ nhiên, một công ty nằm trên đường giới hạn hiệu quả cũng vẫn có thể cải tiến liên tục các thủ tục của mình và cải tiến kĩ thuật để thay đổi chính bản thân đường giới hạn hiệu quả của họ. Với đường giới hạn hiệu quả, mỗi tổ chức phải có chiến lược để lựa chọn vị trí đáp ứng phù hợp. Hiệu quả cao Nhà máy sản xuất thép: kế hoạch tiến độ sản xuất theo tuần hoặc tháng với ít sự giao động và linh hoạt Hơi hiệu quả Hơi đáp ứng Đáp ứng cao Công ty may mặc Hanes: một nhà sản xuất để tồn kho theo truyền thống với thời gian đặt hàng ngắn trong một vài tuần Hầu hết các nhà sản xuất ô tô: sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau và giao hàng trong khoảng 2 tuần. Seven-Eleven Japan: Thay đổi phức hợp hàng hóa theo vị trí và thời gian đặt hàng theo ngày.
  15. 15. TS. Lê Thị Minh Hằng 15 Phạm vi của chuỗi cung ứng từ chỗ chỉ tập trung vào việc đáp ứng nc đã chuyển sang mục tiêu sản xuất và cung ứng tại mức giá thấp nhất. Hình 2-4 cho thấy ví dụ về vị trí lựa chọn giữa hiệu quả và khả năng đáp ứng của một số chuỗi cung ứng. Khả năng đáp ứng nhu cầu của một chuỗi cung ứng càng cao thì khả năng đáp ứng của nó đối với thị trường càng cao. Tại Seven-Eleven Japan, hàng hóa đặt hàng sáng sớm được bổ sung vào buổi sáng, hàng hóa đặt hàng buổi trưa được bổ sung vào buổi chiều và hàng hóa đặt hàng buổi tối được bổ sung vào ban đêm. Vì vậy, hàng hóa của nó luôn sẵn sàng vào mọi lúc. Seven-Eleven Japan đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng, hàng hóa được vận chuyển tới kho trước không quá 12 tiếng trước khi chúng được giao cho khách hàng. Điều này làm cho Seven-Eleven Japan có mức độ đáp ứng cao. Chuỗi cung ứng của Dell cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm trong hàng ngàn lựa chọn mà họ có thể cung cấp. Sau đó, Dell sẽ giao chiếc máy tính mà khách hàng mong muốn tới tay khách hàng ngay trong ngày. Chuỗi cung ứng của Dell cũng được coi là có khả năng đáp ứng cao. Một ví dụ khác về khả năng đáp ứng trong chuỗi là W.W.Grainger. Công ty đương đầu với cả nhu cầu không chắc chắn và việc phân phối không chắc chắn. Vì vậy, chuỗi cung ứng được thiết kế để có thể đương đầu hiệu quả với cả hai điều này. Ngược lại, một chuỗi cung ứng hiệu quả với chi phí thấp được thực hiện bằng cách hạn chế số lượng hàng hóa cung ứng. Ví dụ, Sam Club chỉ bán một số lượng nhỏ các loại hàng hóa với bao bì khối lượng lớn. Chuỗi cung ứng có khả năng giảm chi phí và rõ ràng là hiệu quả. Key point: Bước thứ 2 trong việc thực hiện sự phù hợp chiến lược giữa chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng là việc thông hiểu chuỗi cung ứn và làm cho nó phù hợp với sơ đồ đáp ứng. (hình 2-4) Bước 3: Thực hiện sự phù hợp chiến lược Sau khi thông hiểu mức độ không chắc chắn được ám chỉ và thông hiệu vị trí của chuỗi cung ứng trên sơ đồ cung ứng, bước thứ ba và là bước cuối cùng đó là bảo đảm rằng mức độ đáp ứng nhu cầu của chuỗi cung ứng là phù hợp với mức độ không chắc chắn được ám chỉ. Mục tiêu là gia tăng mức độ đáp ứng cho một chuỗi cung ứng phải đương đầu với nhu cầu được ám chỉ có độ không chắc chắn cao và gia tăng hiệu quả cho một chuỗi cung ứng phải đương đầu với sự không chắc chắn thấp.
  16. 16. TS. Lê Thị Minh Hằng 16 Ví dụ, chiến lược cạnh tranh của Dell là tập trung vào những khách hàng muốn có một máy tính chuyên biệt hóa và được giao trong ngày. Với sự đa dạng của máy tính, mức độ đổi mới nhanh, tốc độ giao hàng nhanh, những điều này làm cho nhu cầu có mức độ không chắc chắn cao. Một số việc cung ứng cũng không chắc chắn, đặc biệt đối với những chi tiết mới được giới thiệu. Dell có những thiết kế khác nhau cho sự hiệu quả hoặc sự đáp ứng của chuỗi cung ứng. Một chuỗi cung ứng hiệu quả có thể sẽ chậm vì họ thường sử dụng các phương tiện vận chuyển giá rẻ và thực hiện lợi thế theo quy mô. Nếu Dell lựa chọn những điều này, nó khó mà đáp ứng được mong muốn của khách hàng về việc giao hàng nhanh chóng và về sự đa dạng của sản phẩm. Tuy nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng sẽ cho phép Dell đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, một chiến lược chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng sẽ phù hợp nhất với việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu của Dell. Hãy xem xét một nhà sản xuất mỳ chẳng hạn như Barilla. Mỳ là một loại sản phẩm có nhu cầu tương đối ổn định, vì vậy nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ thấp. Việc cung cấp cũng có thể được dự báo nhanh. Barilla có thể thiết kế một chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng cao trong đó mỳ được sản xuất theo nhu cầu của khách hàng theo từng lô nhỏ để đáp ứng đơn hàng của khách hàng và giao hàng nhanh chóng thông qua FedEx. Sự lựa chọn này có thể làm cho giá của mỳ tăng lên và điều đó làm mất khách hàng. Vì vậy, sẽ tốt hơn cho Barilla nếu nó thiết kế một hệ thống chuỗi cung ứng hiệu quả hơn với việc tập trung vào giảm chi phí. Việc thảo luận này cho thấy trong trường hợp sự không chắc chắn bị ám chỉ tăng do khách hàng và nhà cung cấp, việc tăng sự đáp ứng của chuỗi cung ứng sẽ làm gia tăng mức độ phục vụ của hệ thống. Mối quan hệ này được mô tả trong “không gian phù hợp chiến lược” hình 2.5. Với mức độ hiệu quả cao, công ty nên di chuyển chiến lược cạnh tranh (sự không chắc chắn bị ám chỉ) và chiến lược chuỗi cung ứng (sự đáp ứng) của họ vào vùng phù hợp chiến lược. Bước đầu tiên trong việc thực hiện sự phù hợp chiến lược là xác lập vai trò của những giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng cái bảo đảm thực thi một mức đáp ứng thích hợp. Quan trọng là thông hiểu mức độ mong muốn được đáp ứng trong toàn chuỗi cung ứng đạt được nhờ vào mức độ đáp ứng và hiệu quả của mỗi giai đoạn của chuỗi như trong mô tả dưới đây. IKEA là một nhà bán lẻ đồ dùng gia đình với nhiều cửa hàng lớn tại hơn 20 quốc gia. IKEA tập trung vào khách hàng, những người thích đồ dùng gia đình với mức giá hợp lý. Công ty giới hạn kiểu dáng các sản phẩm của mình, điều này làm giảm sự không chắc chắn bị ám chỉ.
  17. 17. TS. Lê Thị Minh Hằng 17 IKEA tồn kho mọi loại sản phẩm và phục vụ khách hàng từ hàng hóa tồn kho. Do đó, nó sử dụng tồn kho để hấp thụ mọi sự không chắc chắn mà chuỗi cung ứng phải đương đầu. Sự hiện diện của tồn kho tại IKEA cho phép đáp ứng các đơn hàng và cho phép việc sản xuất ổn định hơn và có thể dự báo tốt hơn. Với kết quả này, IKEA làm giảm sự không chắc chắn của hệ thống sản xuất, những tổ chức thường được đặt tại các quốc gia có chi phí thấp và tập trung vào sự hiệu quả. IKEA cung cấp một sự đáp ứng trong chuỗi cung ứng, với những cửa hàng hấp thụ hầu hết sự không chắc chắn và thực hiện việc đáp ứng tốt nhu cầu, trong khi đó nhà cung ứng hấp thụ ít sự không chắc chắn và thực hiện hiệu quả. Ngược lại, phương pháp khác cho việc đáp ứng có thể liên quan tới việc nhà bán lẻ nắm giữ ít hàng tồn kho. Trong trường hợp này, nhà bán lẻ không đóng góp có ý nghĩa vào việc đáp ứng của chuỗi và hầu hết sự không chắc chắn của nhu cầu được cám chỉ được chuyển sang nhà sản xuất. Đối với chuỗi cung ứng thực hiện việc đáp ứng, trong trường hợp này, nhà sản xuất cần phải linh hoạt và có thời gian đáp ứng ngắn. Một ví dụ của phương pháp này tại England.Inc là nhà sản xuất đồ dùng gia đình định vị tại Tennessee. Hàng tuần, công ty sản xuất hàng nghìn bàn ghế sofa, giao chúng cho các cửa hàng bản lẻ khắp cả nước với thời gian giao hàng khoảng ba tuần. Các cửa hàng bán lẻ tại Anh cho phép khách hàng lựa chọn chủng loại sản phẩm đa dạng và hứa sẽ giao hàng nhanh chóng. Điều này làm tăng sự không chắc chắn bị ám chỉ trong chuỗi. Tuy nhiên, người bán lẻ không phải giữ nhiều tồn kho và họ dịch chuyển sự không chắc chắn tới England.Inc. Vì vậy những người bán lẻ có thể thực hiện được hiệu quả vì sự không chắc chắn đã được England.Inc hấp thụ với hệ thống sản xuất linh hoạt cao. Bằng việc nắm giữ tồn kho nguyên vật liệu cao, công ty cho phép nhà cung cấp của họ có được hiệu quả. Nếu nó giảm tồn kho nguyên vật liệu, nhà cung cấp của nó phải tăng sự đáp ứng. Phần thảo luận này đã mô tả rằng chuỗi cung ứng có thể thực hiện được một mức đáp ứng nào đó bằng cách điều chỉnh vai trò của các giai đoạn trong chuỗi. Khả năng đáp ứng của một giai đoạn tăng lên cho phép các giai đoạn khác có thể gia tăng hiệu quả. Sự kết hợp những vai trò này phụ thuộc vào hiệu quả và khả năng đáp ứng sẵn có của mỗi giai đoạn. Quan điểm của việc đạt được một mức đáp ứng bằng cách thiết lập những vai trò khác nhau và thiết lập mức độ không chắc chắn tại những giai đoạn khác nhau của chuỗi được mô tả trong hình 2.6. Mô hình này cho thấy hai chuỗi cung ứng có thể đương đầu với cùng một mức độ không chắc chắn, nhưng khả năng đáp ứng mong muốn đạt được được thực hiện bằng cách định vị sự không chắc chắn và khả năng đáp ứng tại các vị trí trên chuỗi là khác nhau. Chuỗi I có khả
  18. 18. TS. Lê Thị Minh Hằng 18 năng đáp ứng của nhà bán lẻ cao, người hấp thụ hầu hết sự không chắc chắn, và vì vậy nhà sản xuất và cung ứng có thể thực hiện được hiệu quả. Ngược lại, chuỗi II có nhà sản xuất có mức độ đáp ứng cao, người hấp thụ hầu hết sự không chắc chắn, điều đó cho phép những giai đoạn khác tập trung vào sự hiệu quả. Để thực hiện sự phù hợp chiến lược, một công ty phải bảo đảm rằng mọi chức năng chính của nó phải hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược cạnh tranh, như trong hình 2.7. Mọi chiến lược chức năng phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược cạnh tranh. Mọi chiến lược bộ phận của chuỗi cung ứng- như sản xuất, tồn kho, mua sắm- cũng phải phù hợi với mức độ đáp ứng của chuỗi cung ứng. Vì vậy, công ty với những vị trí khác nhau phải có những thiết kế chuỗi và những chiến lược chức năng khác nhau để có thể hỗ trợ cho việc thực hiện khả năng đáp ứng của nó. Chúng ta thảo luận ảnh hưởng của việc thiết kế chuỗi cung ứng với mức độ đáp ứng trong chương 4. Bảng 2.4 liệt kê một số khác biệt chính trong chiến lược chức năng giữa các chuỗi thực thi hiệu quả và các chuỗi thực thi khả năng đáp ứng. Key point: Bước cuối cùng trong việc thực thi sự phù hợp chiến lược là làm cho sự đáp ứng của chuỗi phù hợp với sự không chắc chắn được ám chỉ của nhu cầu và nhà cung cấp. Việc thiết kế chuỗi cung ứng và mọi chiến lược chức năng của công ty phải hỗ trợ cho việc thực thi mức đáp ứng của chuỗi. Việc thay đổi chiến lược để thực thi sự phù hợp chiến lược có vẻ như dễ dàng, nhưng thực ra nó rất khó khăn. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận nhiều cách thức để thực hiện sự phù hợp này. Những điểm quan trọng cần nhớ trong phần này là: 1. Không có một chiến lược chuỗi nào là luôn luôn đúng 2. Chỉ có một chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược cạnh tranh Việc thực thi sự phù hợp chiến lược nên thực hiện từ cấp cao nhất của tổ chức. Trong nhiều tổ chức, chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng được thiết lập từ những nhóm khác nhau. Nếu không có sự truyền thông giữa các nhóm và không có sự hợp tác của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như CEO, những chiến lược này khó có thể thực thi được sự phù hợp chiến lược. Đối với nhiều công ty, việc thất bại trong việc thực thi sự phù hợp chiến lược là lý do chính cho sư thất bại của họ.
  19. 19. TS. Lê Thị Minh Hằng 19 Chuỗi cung ứng hiệu quả Chuỗi cung ứng tập trung vào khả năng đáp ứng Mục tiêu chính Cung ứng tại mức giá thấp nhất Cung ứng nhanh chóng Chiến lược thiết kế sản phẩm Tối đa hóa hiệu quả tại mức chi phí thấp nhất Tạo ra các mô thức thích hợp cho phép giảm thiểu sự khác biệt hóa của sản phẩm Chiến lược định giá Sự khác biệt giữa giá bán và giá thành là thấp Sự khác biệt giữa giá bán và giá thành là cao vì giá không phải là sự quan tâm của khách hàng Chiến lược sản xuất Chi phí thấp thông qua việc gia tăng hệ số sử dụng Duy trì hệ thống sản xuất linh hoạt để đương đầu với sự không chắc chắn của nhu cầu và việc cung ứng Chiến lược tồn kho Tối thiểu hóa tồn kho để giảm thiểu chi phí Duy trì tồn kho bảo hiểm để đương đầu với sự không chắc chắn của nhu cầu và cung cấp Chiến lược thời gian đặt hàng Giảm thời gian đặt hàng nhưng không chấp nhận gia tăng chi phí Giảm sự căng thẳng thậm chí ngay cả khi làm cho chi phí tăng Chiến lược cung ứng Chọn nhà cung ứng dựa vào giá và chất lượng Chọn nhà cung ứng dựa vào tốc độ, sự linh hoạt, và chất lượng II.2. Những vấn đề khác ảnh hưởng tới sự phù hợp chiến lược Phần thảo luận vừa rồi của chúng ta tập trung vào việc thực thi sự phù hợp chiến lược khi một tổ chức phục vụ trong một phân đoạn thị trường đơn lẻ. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét trong trường hợp đa sản phẩm, đa phân đoạn thị trường, và chu kì sống của sản phẩm ảnh hưởng tới sự phù hợp chiến lược.
  20. 20. TS. Lê Thị Minh Hằng 20 II.3 Đa sản phẩm và phân đoạn thị trường Hầu hết các công ty sản xuất và bán nhiều chủng loại sản phẩm cho nhiều phân đoạn thị trường khác nhau, mỗi sản phẩm và mỗi phân đoạn thị trường có những đặc tính khác nhau. Một cửa hàng có thể bán các sản phẩm theo mùa với nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ cao, chẳng hạn như áo trượt tuyết, hay sản phẩm với nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ thấp, chẳng hạn như tất trắng. Nhu cầu trong mỗi trường hợp phù hợp với một bộ phận khác nhau của so đồ không chắc chắn. W.W.Grainger bán các sản phẩm MRO cho cả những công ty lớn, như Ford và Boeingm và những nhà sản xuất nhỏ. Nhu cầu khách hàng trong hai trường hợp này là khác nhau hoàn toàn. Công ty lớn thường mua sản phẩm khổi lượng lớn với chi phí thấp trong khi các công ty nhỏ quan tâm đến khả năng đáp ứng. Hai phân đoạn khách hàng này có những vị trí khác nhau trên so đồ sự không chắc chắn được ám chỉ. Một ví dụ khác là Levi Strauss, với việc bán cả những quần jean chuyên biệt hóa và quần jean chuẩn mực. Nhu cầu về quần jean chuẩn mực có ít sự không chắc chắn hơn nhu cầu quần jean chuyên biệt hóa. Trong mỗi ví dụ trên, sản phẩm được bán và phân đoạn khách hàng được phục vụ có nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ khác nhau. Khi xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng trong mỗi trường hợp này, vấn đề quan trọng của một công ty là việc thiết kế chuỗi cung ứng có thể cân bằng giữa hiệu quả và khả năng đáp ứng cho mỗi ma trận sản phẩm, khách hàng và nguồn cung ứng. Có nhiều phương án để một công ty có thể thực hiện sự cân bằng này. Một cách thức là công ty có thể thiết lập chuỗi cung ứng độc lập cho mỗi sản phẩm hay thị phần. Chiến lược này được thực hiện nễu mỗi phân đoạn đủ lớn để hỗ trợ cho một chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, chiến lược này không khai thác được lợi thế quy mô, cái thường tồn tại trong công ty có nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Vì vậy, một chiến lược thích hợp là thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu về mỗi loại sản phẩm. Việc xây dựng chuỗi cung ứng đòi hỏi việc chia sẻ một số liên kết trong chuỗi với một số sản phẩm, trong khi chia sẻ tác nghiệp cho những liên kết khác. Những liên kết này được chia sẻ để thực hiện tốt đa hiệu quả có thể trong khi cung cấp một mức độ đáp ứng phù hợp cho mỗi phân đoạn. Ví dụ, mọi sản phẩm có thể được làm tại cùng một dây chuyền trong một nhà máy, nhưng những sản phẩm đòi hỏi một mức độ đáp ứng cao có thể sử dụng phương tiện vận chuyển nhanh, chẳng hạn như FedEx. Những sản phẩm không cần sự đáp ứng cao có thể sử
  21. 21. TS. Lê Thị Minh Hằng 21 dụng những phương tiện vận chuyển chậm hơn và rẻ hơn như xe tải, tàu lửa hay tàu biển. Trong ví dụ khác, sản phẩm đòi hỏi sự đáp ứng cao có thể được sản xuất bởi hệ thống sản xuất có mức độ linh hoạt cao, trong khi sản phẩm đòi hỏi sự đáp ứng thấp có thể được sản xuất bởi những hệ thống có mức độ đáp ứng thấp nhưng hiệu quả cao. Tuy nhiên, mô hình vận tải sử dụng trong cả hai trường hợp có thể là giống nhau. Trong một số trường hợp, sản phẩm có thể được tồn kho tại nhiều kho khác nhau gần khách hàng, hoặc được tập trung tại một kho trung tâm xa khách hàng. Tại W.W.Grainger các chi tiết cần di chuyển nhanh được tập trung tại các kho gần khách hàng. Các chi tiết không cần di chuyển nhanh và có nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ cao được tập trung tại một kho trung tâm. Việc xây dựng chuỗi cung ứng thích hợp giúp công ty thực hiện đa dạng mức đáp ứng với mức tổng chi phí thấp. Mức đáp ứng được thiết kế cho mỗi sản phẩm hay khách hàng khác nhau. Việc xây dựng chuỗi cung ứng là một khái niệm quan trọng cái mà chúng ta sẽ phát triển trong những chương tiếp theo. II.4 Chu kỳ sống của sản phẩm Tại mỗi giai đoạn khác nhau của chu kì sống, đặc điểm nhu cầu và mong muốn của khách hàng tại mỗi phân đoạn thị trường sẽ khác nhau. Những đặc tính của cung ứng cũng bị thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm. Những sản phẩm công nghệ cao thường có chu kì sống ngắn. Một sản phẩm đầu tiên sẽ trải qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm, trong giai đoạn này, chỉ có những khách hàng ‘dẫn đạo” là quan tâm tới sản phẩm và việc cung cấp thường không chắc chắn, mọi con đường đều hướng tới vị trí bão hòa, tại đó sản phẩm trở thành một hàng hóa đúng nghĩa, thị trường bão hòa, và việc cung cấp có thể dự báo được. Vì vậy, nếu một công ty nắm bắt được sự phù hợp chiến lược, chiến lược chuỗi cung ứng của nó phải phát triển theo các giai đoạn khác nhau của sản phẩm trên chu kì sống. Hãy xem xét những thay đổi trong đặc điểm nhu cầu và việc cung cấp trong toàn chu kỳ sống của một sản phẩm. Tại giai đoạn đầu tiên của chu kì sống sản phẩm: 1. Nhu cầu rất không chắc chắn và việc cung cấp có thể không dự báo được 2. Sự chênh lệch giữa giá bán và giá thành thường cao, và thời gian là yếu tố quan trọng để có được sản lượng bán 3. Sự sẵn sàng của sản phẩm là yếu tố quan trọng để nắm bắt thị trường 4. Chi phí thường là xem xét thứ yếu
  22. 22. TS. Lê Thị Minh Hằng 22 Hãy xem xét một công ty dược trong giai đoạn giới thiệu một loại thuốc mới. Nhu cầu ban đầu về thuốc thường rất không chắc chắn, độ lệch giữa giá bán và giá thành thường rất cao, sự sẵn sàng của sản phẩm là yếu tố quan trọng để nắm bắt được thị phần. Giai đoạn giới thiệu sản phẩm thường liên quan tới mức độ không chắc chắn cao của nhu cầu và khách hàng mong muốn khả năng đáp ứng của sản phẩm cao. Trong tình huống này, khả năng đáp ứng là đặc tính quan trọng nhất của chuỗi. Khi sản phẩm ở giai đoan bão hòa, đặc tính của nhu cầu và chuỗi cung ứng thay đổi. Giai đoạn này có đặc điểm: 1. Nhu cầu trở nên chắc chắn hơn và việc cung ứng có khả năng dự báo 2. Độ lệch giữa giá bán và giá thành thấp do cạnh tranh gia tăng 3. Giá trở thành một nhân tố ảnh hưởng quan trọng trong quyết định lựa chọn của khách hàng Trong trường hợp công ty dược, những thay đổi này xuất hiện khi một loại thuốc mới bước vào giai đoạn bão hòa. Trong giai đoạn này, nhu cầu về loại thuốc này ổn định và sự khác biệt giữa giá bán và giá thành nhỏ. Khách hàng lựa chọn sản phẩm trong tập hợp các loại sản phẩm hiện có và sự lựa chọn chủ yếu dựa vào giá. Những kĩ thuật sản xuất được phát triển tốt và việc cung ứng có khả năng dự báo. Giai đoạn này sự không chắc chắn của nhu cầu thấp. Và vì vậy, nhu cầu của chuỗi cung ứng là phải thay đổi. Hiệu quả là đặc tính quan trọng nhất của chuỗi cung ứng. Việc thảo luận này cho thấy trong giai đoạn bão hòa, nhìn chung sự phù hợp của chiến lược chuỗi cung ứng là di chuyển từ đặc tính đáp ứng sang đặc tính hiệu quả, như mô tả trong hình 2.8. Để mô tả những ý tưởng này, hãy xem xét ví dụ tại tập đoàn Intel. Mỗi khi Intel giới thiệu một bộ vi xử lý mới, sự không chắc chắn gia tăng trong nhu cầu về sản phẩm mới này và sự không chắc chắn này liên quan tới sản lượng bán của những chiếc máy tính được lắp bộ vi xử lý này. Sự không chắc chắn này bắt nguồn từ việc sự không chắc chắn cao trong việc xem xét khả năng chấp nhận của thị trường về sản phẩm mới này như thế nào và nhu cầu sẽ là gì. Việc cung ứng là không thể dự báo được vì sản lượng cung cấp thấp và biến động. Tại giai đoạn này, chuỗi cung ứng của Intel phải có khả năng đáp ứng cao để có thể phản ứng lại trong trường hợp nhu cầu rất cao.
  23. 23. TS. Lê Thị Minh Hằng 23 Khi bộ vi xử lý của Intel trở nên bão hòa, nhu cầu trở nên ổn định và sản lượng sản xuất cao hơn và ổn định hơn. Tại vị trí này, sự không chắc chắn của nhu cầu và cung ứng thấp và giá trở thành nhân tố ảnh hưởng quan trọng tới sản lượng bán. Lúc này, điều quan trọng nhất đối với Intel là có một chuỗi cung ứng hiệu quả để có thể sản xuất các bộ vi xử lý. Mọi nhà sản xuất PC phụ thuộc vào chu kỳ sản xuất đã mô tả phía trước. Khi một sản phẩm mới được giới thiệu, độ lệch giữa giá bán và giá vốn cao, và nhu cầu có độ không chắc chắn cao. Trong trường hợp này, chuỗi cung ứng có mức độ đáp ứng cao sẽ phục vụ tốt nhất các nhà sản xuất PC. Khi mô hình bão hòa, nhu cầu ổn định và độ lệch giữa giá bán và giá vốn giảm. Giai đoạn này, điều quan trọng của nhà sản xuất là có chuỗi cung ứng hiệu quả cao. Máy tính Apple là ví dụ về một công ty đã gặp khó khăn trong suốt giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Khi nó giới thiệu G4 vào năm 1999, nhu cầu đối với máy này đã mở rộng ra so với khả năng cung cấp bộ vi xử lý, kết quả là sản lượng bán của nó đã bị mất nghiêm trọng. Chuỗi cung ứng trong trường hợp này không có mức độ đáp ứng đủ trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Điểm quan trọng ở đây là đặc điểm của nhu cầu và cung ứng thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm. Vì đặc điểm của nhu cầu và cung ứng thay đổi, chiến lược chuỗi cung ứng cũng phải thay đổi theo chu kì sống của sản phẩm nếu công ty muốn tiếp tục thực hiện sự phù hợp chiến lược. II.5. Toàn cầu hóa và những thay đổi theo thời gian Một mảng cuối cùng để xem xét sự phù hợp của chuỗi cung ứng với chiến lược cạnh tranh là những thay đổi trong hành vi của đối thủ cạnh tranh, cái xuất hiện do những thay đổi của thị trường hay sự gia tăng toàn cầu hóa. Như chu kỳ sống của sản phẩm, đối thủ cạnh tranh có thể thanh đổi, vì vậy chiến lược cạnh tranh của công ty cũng cần phải thay đổi. Có một ví dụ đó là sự tăng trưởng của việc sản xuất chuyên biệt hóa khối lượng lớn trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau vào cuối thế kỷ 20. Khi đối thủ cạnh tranh tung ra thị trường nhiều sản phẩm đa dạng, khách hàng quen với việc có những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu cá nhân riêng biệt của họ. Khi nhiều công ty tăng mức độ đa dạng hóa sản phẩm, chuỗi cung ứng phải phát triển để có thể hỗ trợ cho việc cung ứng một phổ sản phẩm lớn. Một thay đổi lớn khác là việc gia tăng nhu cầu sourcing toàn cầu. Sự sẵn sàng của ghế bành bằng da của Trung Quốc tại Wal-Mart với giá 199 USD đã làm cho các nhà sản xuất Mỹ phải có trách nhiệm hơn so với những gì trong quá khứ họ đã làm. Một số nhà sản xuất đồ gỗ tại Mỹ đã thành công dựa vào
  24. 24. TS. Lê Thị Minh Hằng 24 lợi thế cung cấp sản phẩm đa dạng, giảm thời gian đáp ứng đơn hàng và giữ giá. Tương tự, sự gia tăng của toàn cầu hóa, việc chuẩn bị hết cơ chế quotas trong ngành dệt may đã làm cho những công ty tại các nước phát triển phải nỗ lực. Khi đối thủ cạnh tranh thay đổi, công ty phải nỗ lực để thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình. Với sự thay đổi trong chiến lược cạnh tranh, một công ty cũng phải thay đổi chiến lược chuỗi cung ứng của nó để duy trì sự phù hợp chiến lược. Key point: Để thực hiện sự phù hợp chiến lược, một tổ chức phải thiết lập hệ thống chuỗi cung ứng của mình để đáp ứng tốt nhu cầu của những phân đoạn khách hàng khác nhau. Để đạt được sự phù hợp chiến lược, chiến lược chuỗi cung ứng phải điều chỉnh theo chu kì sống của sản phẩm và những thay đổi của đối thủ cạnh tranh. Trong phần tiếp theo, chúng ta mô tả cách thức làm thế nào mở rộng phạm vi của chuỗi cung ứng khi thực hiện sự phù hợp chiến lược. Chúng ta cũng thảo luận tại sao việc mở rộng phạm vi của sự phù hợp chiến lược là vấn đề quan trọng đối với sự thành công của chuỗi cung ứng. III. Mở rộng phạm vi chiến lược Một vấn đề quan trọng liên quan tới sự phù hợp chiến lược là phạm vi, trong phạm trù các giai đoạn của chuỗi cung ứng, mà sự phù hợp chiến lược thực thi. Phạm vi của sự phù hợp chiến lược phản ánh những chức năng của tổ chức và các giai đoạn của chuỗi cung ứng cái tích hợp với chiến lược với một mục tiêu được chia sẻ. Cụ thể hơn, mọi tác nghiệp tại mỗi vùng chức năng thực thi chiến lược độc lập của mình với mục tiêu tối ưu hóa hiệu quả của bộ phận. Trong trường hợp này, phạm vi của sự phù hợp chiến lược bị thu hẹp vì một tác nghiệp trong một vùng chức năng nằm trong các giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Ngược lại, nếu mọi vùng chức năng trong mọi giai đoạn của chuỗi cung ứng cùng hướng vào một mục tiêu chung thì sẽ tố đa hóa được lợi ích của chuỗi cung ứng. Trong trường hợp này, phạm vi của sự phù hợp chiến lược mở rộng đến toàn bộ chuỗi. Trong phần này chúng ta thảo luận làm thế nào có thể mở rộng phạm vi sự phù hợp chiến lược để cải thiện hiệu quả của chuỗi. Chúng ta phản ánh phạm vi của sự phù hợp chiến lược vào hai mảng. Theo chiều ngang, phạm vi sự phù hợp chiến lược xem xét các giai đoạn khách nhau của chuỗi cung ứng, bắt đầu từ nhà cung cấp, di chuyển tới khách hàng. Theo chiều dọc, phạm vi của sự phù hợp chiến lược phản ánh các chiến lược chức năng: chiến lược cạnh tranh, phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng và marketing.
  25. 25. TS. Lê Thị Minh Hằng 25 III.1. Phạm vi nội bộ công ty-nội bộ tác nghiệp: tối thiểu chi phí cục bộ Phạm vi hạn hẹp nhất của sự phù hợp chiến lược là xem xét một tác nghiệp trong một chức năng của một tổ chức. Khái niệm này được gọi là phạm vi nội bộ công ty-nội bộ tác nghiệp. Trong trường hợp này, mỗi tác nghiệp trong một giai đoạn của chuỗi thực hiện chiến lược một cách độc lập. Kết quả của tập hợp các chiến lược này không thể tối đa hóa lợi ích của chuỗi cung ứng, vì các chức năng và tác nghiệp khác nhau có những mục tiêu cục bộ xung đột. Phạm vi hạn hẹp này đã chế ngự các tổ chức trong suốt những năm 1950 tới 1960, khi mỗi tác nghiệp trong mỗi giai đoạn của chuỗi quan tâm tới việc tối thiểu hóa chi phí của bản thân. Xem xét một ví dụ về một công ty phân phối trong đó tác nghiệp vận tải được đánh giá dựa vào chi phí vận chuyển/đơn vị sản phẩm. Chi phí vận chuyển bằng tàu là 5$/sản phẩm trong khi vận chuyển khối bằng xe tải chỉ 1$/sản phẩm. Để tối thiểu hóa chi phí, bộ phận vận tải đã lựa chọn phương thức vận chuyển bằng xe tải. Quyết định này đã làm giảm chi phí vận chuyển nhưng lại làm tăng thời gian đáp ứng đơn hàng và có thể ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh dựa vào sự đáp ứng. Vấn đề chính ở đây là quyết định vận chuyển đã được làm một cách độc lập với những chức năng khác của tổ chức và của chuỗi. Trong trường hợp này, phạm vi sự phù hợp chiến lược bị hạn chế bởi một phần (vận tải) của giai đoạn phân phối trong chuỗi. Hình 2.9 sau đây phản ánh phạm vi sự phù hợp chiến lược tại giai đoạn phân phối của ví dụ này. III.2. Phạm vi nội tại công ty-nội tại chức năng: tối thiểu hóa chi phí của bộ phận chức năng Tác nghiệp chuỗi cung ứng bao gồm nhiều chức năng như sản xuất, quản lý kho, vận tải và sự hợp tác giữa chúng. Với phạm vi nội tại công ty-nội tại chức năng, sự phù hợp chiến lược được mở rộng bao gồm mọi tác nghiệp trong một chức năng. Trong trường hợp này, việc quản lý kho bãi sẽ tập trung vào tối thiểu hóa chi phí quản lý kho trong khi bộ phận vận tải thực hiện tối thiểu hóa chi phí của họ một cách độc lập. Bằng cách làm việc cùng nhau và bằng việc phát triển một chiến lược liên kết, hai bộ phận này có thể tối chiểu hóa tổng chi phí. Bằng việc áp dụng phạm vi nội tại tổ chức-nội tại chức năng và tiếp tục với ví dụ trên về phân phối, nhà quản trị không chỉ xem xét chi phí vận chuyển mà còn xem xét việc quản lý kho và các chi phí khác liên quan tới chuỗi. Mặc dù việc vận chuyển bằng xe tải có thể tích kiệm
  26. 26. TS. Lê Thị Minh Hằng 26 4$/sản phẩm nhưng lại làm phát sinh 8$/sản phẩm do việc tăng chi phí tồn kho. Do đó, việc vận chuyển bằng tàu sẽ có tổng chi phí thấp hơn. Trong trường hợp phạm vi phù hợp chiến lược này, nó đã mở rộng ra toàn bộ chức năng trong một giai đoạn của chuỗi. Hình 2.9 cho thấy phạm vi nội tại tổ chức-nội tại chức năng này cũng như ứng dụng của nó đối với chiến lược chuỗi cung ứng như là một nhà phân phối. III.3. Phạm vi nội tại tổ chức-liên kết chức năng: tối đa hóa sự thặng dư của chuỗi cung ứng Phạm vi nội tại tổ chức-liên kết chức năng của sự phù hợp chiến lược có hai điểm yếu chính. Đầu tiên, nó làm cho mỗi giai đoạn của chuỗi cố gắng tố đa lợi ích của bản thân mình mà điều này không làm tối đa giá trị thặng dư của chuỗi. Giá trị thặng dư của chuỗi được tối đa khi mọi giai đoạn của chuỗi cùng nhau thực thi một chiến lược liên kết. Điều này xảy ra trong phạm vi nội tại tổ chức-liên kết chức năng, trong mọi giai đoạn của chuỗi, chiến lược liên kết mọi chức năng và bảo đảm rằng chúng sẽ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng và tối đa hóa giá trị gia tăng. Điểm yếu thứ hai của phạm vi này xảy ra vào những năm 1990 khi tốc độ trở thành yếu tố quan trọng trong sự thành công của chuỗi. Hiện nay, ngày càng có nhiều tổ chức thành công không phải vì họ cung cấp một sản phẩm giá rẻ, một sản phẩm có chất lượng mà là vì khả năng đáp ứng nhu cầu nhanh chóng, khả năng cung cấp đúng sản phẩm cho đúng khách hàng vào đúng thời điểm. Những công ty như Zara, một nhà bán lẻ quần áo Tây Ban Nha đã sử dụng tốc độ làm lợi thế cạnh tranh để tham nhập thành công thị trường. III.4. Phạm vi liên kết tổ chức-liên kết chức năng: tối đa hóa sự thặng dư Phạm vi nội tại tổ chức- liên kết chức năng của sự phù hợp chiến lược có hai điểm yếu. Đầu tiên, nó làm cho mỗi giai đoạn của chuỗi cố gắng tối đa hóa lợi nhuận của mình mà không xem xét tới việc tối đa hóa giá trị thặng dư trong chuỗi. Giá trị thặng dư của chuỗi là việc tối đa hóa đạt được khi mọi giai đoạn của chuỗi hợp tác với nhau. Điều này đạt được trong phạm vi liên kết tổ chức-liên kết chức năng, trong đó mọi giai đoạn của chuỗi hợp tác với nhau trong mọi chức năng, điều này giúp đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng và tối đa hóa giá trị gia tăng của chuỗi.
  27. 27. TS. Lê Thị Minh Hằng 27 Điểm yếu thứ hai của phạm vi nội tại doanh nghiệp được ghi nhận vào những năm 1990, khi tốc độ trở thành một đặc tính quan trọng cho sự thành công của chuỗi. Hiện nay, càng ngày càng có nhiều tổ chức thành công không phải vì cung cấp sản phẩm giá thấp, cũng không phải là cung cấp sản phẩm có chất lượng cao, hiệu quả cao mà vì khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh của họ, khả năng cung cấp đúng sản phẩm cho đúng khách hàng vào đúng lúc. Những công ty như Zara, một nhà bán lẻ thời trang, đã sử dụng tốc độ như lợi thế cạnh tranh chính để thành công trên thị trường. Phương thức hướng vào tốc độ đã thúc đẩy các doanh nghiệp tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi cái gì tạo ra tốc độ đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh. Khi câu hỏi này được giải đáp, câu trả lời cho hầu hết mọi công ty liên quan tới việc mở rộng biên giới của nó. Hầu như mọi sự trì hoãn là do việc tương tác giữa tổ chức với các bộ phận khác trong chuỗi. Do đó, việc quản lý những tương tác này cung cấp khả năng đáp ứng nhanh chóng cho khách hàng. Phạm vi liên kết tổ chức hạn chế mối quan tâm chiến lược trong mỗi giai đoạn của chuỗi, điều này dẫn đến việc phân chia ranh giới giữa các bộ phận được hạn chế. Phạm vi liên kết tổ chức giúp mọi giai đoạn của chuỗi nhìn mọi vấn đề trong toàn chuỗi và đánh giá ảnh hưởng của những hành động của nó tới các giai đoạn khác cũng như ảnh hưởng tới các phần việc chung. Phạm vi liên kết tổ chức cho phép chuỗi cung ứng tăng giá trị gia tăng của chuỗi và tăng phần bánh mà mọi giai đoạn chia sẻ với nhau. Phạm vi liên kết tổ chức-liên kết chức năng được mô tả trong hình2.9. Key point: phạm vi liên kết tổ chức của sự phù hợp chiến lược hiện nay là quan trọng vì cuộc chiến cạnh tranh đã thay đổi từ tổ chức này tới tổ chức khác, từ chuỗi cung ứng này sang chuỗi cung ứng khác. Các đối tác của một tổ chức trong chuỗi có thể ảnh hưởng tới sự thành công của tổ chức, và công ty có một mối quan hệ thân thiết với toàn bộ chuỗi cung ứng. Điều này đòi hỏi mỗi tổ chức phải đánh giá các hành động của nó trong phạm vi chuỗi cung ứng. Điều này coi mỗi giai đoạn của chuỗi như một phần thuộc sở hữu của công ty. Chẳng hạn, những năm vừa qua một chủ đề mà người ta quan tâm nhiều đó là việc giảm tồn kho. Nhiều tổ chức cố gắng giảm tồn kho của mình vì họ cho rằng tồn kho ít sẽ tốt hơn. Giả thiết này dẫn tới sự thay đổi vội vàng tồn kho từ giai đoạn này tới giai đoạn khác trong chuỗi mà không làm thay đổi toàn bộ tồn kho trong chuỗi. Nhà sản xuất cho rằng nếu họ đẩy tồn kho về phía nhà cung cấp, họ sẽ giảm chi phí. Điều này lại đẩy chi phí về phía nhà cung cấp, và có thể làm nhà cung cấp phải tăng giá. Cuỗi cùng giá trị gia tăng của chuỗi chưa chắc đã tăng.
  28. 28. TS. Lê Thị Minh Hằng 28 Phạm vi liên kết tổ chức-liên kết chức năng đưa ra một phương pháp khác. Thay vì lượng tồn kho được đẩy qua đẩy lại, nhà sản xuất và cung ứng sẽ làm việc với nhau để giảm tổng lượng tồn kho cần thiết. Ví dụ, bằng việc chia sẻ thông tin về nhu cầu với nhà cung cấp, nhà sản xuất có thể giảm tổng lượng tồn kho cần thiết trên chuỗi, vì vậy sẽ giảm tổng chi phí, tăng giá trị gia tăng trên chuỗi và làm tăng khả năng cạnh tranh của các tổ chức trên chuỗi. Điều này giúp chuỗi cung ứng tăng lợi nhuận, giảm giá hàng hóa cung cấp cho khách hàng, và điều này sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh của chuỗi. Key point: phạm vi liên kết tổ chức của sự phù hợp chiến lược đòi hỏi các công ty đánh giá mọi hành động của mình trong mỗi quan hệ với chuỗi. Điều này làm tăng giá trị gia tăng được chia sẻ giữa mọi giai đoạn của chuỗi. III.5. Phạm vi linh hoạt của sự liên kết tổ chức-liên kết chắc năng Phần vừa rồi chúng ta đã thảo luận sự phù hợp chiến lược trong trường hợp các thành viên của chuỗi và nhu cầu khách hàng không thay đổi. Thực ra, tình huống thực tế năng động hơn nhiều. Chu kì sống của sản phẩm thường ngắn và công ty phải làm thỏa mãn sự thay đổi của nhu cầu của khách hàng cá nhân. Một công ty có thể có đối tác với nhiều công ty khác, phụ thuộc vào sản phẩm mà nó sản xuất và khách hàng mà nó phục vụ. Chiến lược và tác nghiệp tại công ty phải linh hoạt để nắm bắt được sự phù hợp chiến lược trong một môi trường thay đổi. Phạm vi liên kết tổ chức linh hoạt phản ánh khả năng mà một tổ chức thực thi sự phù hợp chiến lược khi các đối tác của chuỗi thay đổi. Các công ty phải tư duy trong phạm trù chuỗi cung ứng bao gồm nhiều người tham gia tại mỗi giai đoạn. Ví dụ, một nhà sản xuất tương tác với nhiều nhà cung ứng và khách hàng khác nhau phụ thuộc vào sản phẩm mà nó sản xuất và khách hàng mà nó phục vụ. Hơn nữa, khi nhu cầu khách hàng biến đổi, công ty phải có khả năng trở thành một phần của một chuỗi cung ứng mới trong khi vẫn bảo đảm sự phù hợp chiến lược. Mức độ linh hoạt trở thành một vấn đề quan trọng trong môi trường cạnh tranh. III.6. Tổng kết các mục tiêu học tập 1. Giải thích tại sao việc thực thi phù hợp chiến lược là một yếu tố quan trọng đối với sự thành công của tổ chức
  29. 29. TS. Lê Thị Minh Hằng 29 Thiết sự phù hợp chiến lược giữa chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng có thể dẫn tới chuỗi cung ứng có những hành cộng không phù hợp với nhu cầu khách hàngm dẫn tới giảm giá trị gia tăng của toàn chuỗi và giảm lợi nhuận của chuỗi. Sự phù hợp chiến lược đòi hỏi mọi chức năng của tổ chức và mọi giai đoạn của chuỗi phải thực thi cùng một mục tiêu, cái phù hợp với nhu cầu của khách hàng. 2. Mô tả làm thế nào tổ chức có thể thực thi sự phù hợp chiến lược giữa chuỗi cung ứng của nó với chiến lược cạnh tranh của nó. Để thực thi sự phù hợp chiến lược, một công ty phải thông hiểu nhu cầu của khách hàng mà họ đang phục vụ, thông hiểu sự không chắc chắn của chuỗi cung ứng và nhận diện nhu cầu không chắc chắn được ám chỉ. Bước thứ 2 là thông hiểu khả năng của chuỗi trong phạm trù hiệu quả và khả năng đáp ứng. Điều quan trọng của sự phù hợp chiến lược là bảo đảm rằng khả năng đáp ứng của chuỗi là phù hợp với nhu cầu của khách hàng, khả năng của chuỗi và giải quyết được sự không chắc chắn được ám chỉ. 3. Mô tả tầm quan trọng của việc mở rộng phạm vi sự phù hợp chiến lược trong chuỗi. Phạm vi của sự phù hợp chiến lược phản ánh những chức năng và những giai đoạn của chuỗi cung ứng cái hợp tác, liên kết được với chiến lược và mục tiêu chung. Khi phạm vi này nhỏ hẹp, các chức năng đơn lẻ chỉ cố gắng thực thi hiệu quả các mục tiêu của bản thân. Điều này thường dẫn tới sự xung đột, cái làm giảm giá trị gia tăng của chuỗi cung ứng. Khi phạm vi sự phù hợp chiến lược được mở rộng trong toàn chuỗi, mọi hành động được đánh giá dựa vào ảnh hưởng của nó tới hiệu quả của toàn chuỗi, cái giúp tăng giá trị thặng dư trong toàn chuỗi.

×