Quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên

1. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VÕ NGUYÊN VIỆT
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Đà Nẵng - Năm 2018

2. Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Nguyễn Trường Sơn
Phản biện 1: PGS. TS. Lê Văn Huy
Phản biện 2: TS. Nguyễn Thanh Trúc
.
Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 2018.
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

3. 1
MÃ TÀI LIỆU: 81186
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

4. 2
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phân phối là một trong những mắt xích quan trọng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm của doanh
nghiệp có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhưng
tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với người
tiêu dùng khi đó doanh nghiệp đã thất bại, mọi nỗ lực ban đầu đến đây
đều là uổng phí. Do vậy, phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng
trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều
đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọnvà thiết lập kênh phân
phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành
ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong
lĩnh vực phân bón có tính cạnh tranh gaygắt của các doanh nghiệp
FDI như ngày nay.Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực
hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao:
phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội
kinh doanh, các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều
họ nghĩ gây ảnh hưởng đến các thànhviên yếu hơn hay cả người tiêu
dùng, một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá ... Do vậy quản trị kênh
phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược
nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao
sức cạnh tranh, điều chỉnh hệ thống kênh phân phối hiện tại để đạt hiệu
qủa tối đa cho Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên.
Tôi lựa chọn đề tài: ”Quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần
xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên” để làm luận văn.

5. 3
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm hệ thống cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị
kênh phân phối. Phân tích thực trạng kênh phân phối của Công ty Cổ
phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên. Qua đó đề xuất các giải
pháp để quản trị kênh phân phối của Công ty hiệu qủa hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm phân
bón với mạng lưới các trung gian và thực trạng hoạt động kênh phân
phối của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón TâyNguyên.
Luận văn đề cập đến một số nội dung chủ yếu, các giải pháp
có tính khả thi, hiệu quả nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công
ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên. Các thông tin, số
liệu tham khảo được đưa vào làm dẫn chứng, minh họa trong luận
văn trong phạm vi thời gian từ năm 2014 đến 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu: Thông tin
từ các giáo trình, sách tham khảo và các dữ liệu của công ty.
Phương pháp phân tích, thống kê mô tả, so sánh, đánh giá
nhằm đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại
công ty.
5. Bố cục luận văn
Luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng họat động quản trị kênh phân phối của
Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên.
Chương 3: Hoàn thiện họat động quản trị kênh phân phối của
Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên.

6. 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện luận văn này, để nâng
cao cơ sở lý luận và có kiến thức thực tiễn, tác giả đã thamkhảo
một số tài liệu như sau:
- Trương Đình Chiến (2012,) Quản Trị Kênh Phân Phối, Nhà
xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Trần Thị Ngọc Trang (2008),
Quản Trị Kênh Phân Phối, Nhà xuất bản Thống kê. Đào Thị Minh
Thanh (2010), Quản Trị Kênh Phân Phối, Nhà xuất bản Tài chính.
Philip Kotler (2013) dịch giả PGS.TS Vũ Trọng Hùng dịch, PGS.TS
Phan Thăng hiệu đính Quản trị marketing, Nhà xuất bản Lao động xã
hội. PGS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn (2014) Quản trị
marketing – Định hướng giá trị, Nhà xuất bản Lao động xã hội.
- Website: http:// www.itgvietnam.com nêu lên các nội dung
cơ bản về hệ thống kênh phân phối, việc tổ chức và thiết kế kênh phân
phối phải trải qua những bước như thế nào và quản trị kênh phân phối
ra làm sao cho có hiệu quả.
- Website: http://www.brandsvietnam.com cung cấp các kiến
thức về quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối từ việc xây dựng
hệ thống thông tin, các định hướng để hoàn thiện kênh phân phối.
- Website: https://doanhnhansaigon.vn cung cấp cho tác giả
những kiến thức về việc lựa chọn hình thức kênh phân phối của các
doanh nghiệp Việt Nam.
- Websiet http://baochinhphu.vn giới thiệu buổi tọa đàm
“Hàng Việt trong cuộc cạnh tranh vào kênh phân phối hiện đại”. do
Cổng Thông tin điện tử Chính phủ tổ chức ngày 26/4/2017. Các
chuyên gia đưa ra các nguyên nhân, các rào cản đối với hàng hóa
Việt Nam khi thâm nhập cào kênh phân phối hiện đại.

7. 5
- Bài báo "Nước cờ" chiến thắng trong kênh phân phối đăng
trên website https://doanhnhansaigon.vn đưa ra các lời khuyên cho các
Doanh nghiệp việc quyết định chiến lược phát triển kênh phân phối
khi trả lời được câu hỏi: khách hàng là ai, đặc thù nhóm ngành nghề
và tiềm lực của doanh nghiệp.
- Bài viết “Sự thật về mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà
phân phối” ngày 06/7/2014 của tác giả Khuất Quang Hưng trên
website cá nhân. Bài viết chỉ ra những lợi ích của kênh phân phối hiện
đại, nhận định mối quan hệ kênh phân phối của nước ta, Tác giả bài
viết cho rằng đối với doanh nghiệp và nhà phân phối, quan hệ giữa hai
bên là mối quan hệ cộng sinh mang lại lợi ích cho cả hai phía.
- Luận văn “Quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu
Bình Định” của tác giả Nguyễn Thị Bích Hà", Đại học Đà Nẵng, (năm
2014) tác giả đã áp dụng phương pháp nhiên cứu dựa trên dữ liệu có
sẵn, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty xăng dầu
Bình Định, từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đềlý luận cơ
bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối. Quá trình phân tích,
đánh giá công tác quản trị kênh phân phối tác giả đề xuất ra những giải
pháp khắc phục tồn tại, hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối
tại Công ty trong thời gian đến.
- Luận văn “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty
cổ phần bia Hà Nội-Quảng Bình” của tác giả Nguyễn Thị Diệu Linh",
Đại học Đà Nẵng, (năm 2015). Luận văn trên đưa ra các nội dung cơ
bản về kênh phân phối, công tác quản trị kênh phân phối, thực trạng
và giải pháp cho hoạt động quản trị kênh phân phối tại cáccông ty
giúp cho tác giả đề xuất các giải pháp phù để hoàn thiệnkênh phân
phối tại công ty Tây Nguyên.

8. 6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ với các
doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối
tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của
doanh nghiệp "
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Gia tăng hiệu quả giao dịch: Với sự hiện hữu của kênh phân
phối, nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí.
Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm: Kênh phân phối rộng
khắp thể hiện sức cạnh tranh và mức độ bao phủ thị trường cùa doanh
nghiệp. Thỏa mãn nhu cầu hàng hóa cho khách hàng.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Các thành viên khác trong kênh phân phối thực hiện một số chức
năng chủ yếu sau: Thông tin, giới thiệu; Kích thích tiêu thụ; Tiếp xúc,
thiết lập mối quan hệ; Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm; Thương lượng;
Lưu thông hàng hóa; Tài chính, trang trải chi phí; Chấp nhận rủi ro:
1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng
chảy). Các dòng chảy chủ yếu bao gồm: Dòng vận động vật chất của
sản phẩm; Dòng đàm phán; Dòng chuyển quyền sở hữu; Dòng thông
tin; Dòng chảy xúc tiến; Dòng thanh toán; Dòng đặt hàng;Dòng chia
sẻ rủi ro; Dòng tài chính; Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói.

9. 7
1.2. CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là việc thiết lập một tổ
chức các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối.
Cấu trúc kênh quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nên
trong quản lý kênh phân phối là phải lựa chọn cấu trúc kênh phân phối
phù hợp nhằm đáp ứng yêu cầu phân phối hàng hóa tối ưu.
a. Chiều dài kênh phân phối
Được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi cấp
độ trung gian tăng lên, kênh được xem như tăng về chiều dài.
b. Chiều rộng kênh phân phối
Chiều rộng kênh phân phối là số lượng các trung gian ở mỗi cấp
của kênh. Có 3 phương thức phân phối theo chiều rộng:
c. Các thành viên của kênh phân phối
Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn,
người bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ.
1.2.2. Tổ chức kênh phân phối
a. Kênh đơn
b. Các kênh phân phối truyền thống
c. Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS)
1.3. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Khái niệm về thiết kế kênh
Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến
việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó
chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.
1.3.2. Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh
1.3.3. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

10. 8
Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với
các mục tiêu và chiến lược khác của doanh nghiệp, người quản lý kênh
cần thực hiện 3 việc: Phối hợp các mục tiêu và chiến lược marketing,
Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng, Kiểm tra sự phù hợp.
1.3.4. Các biến số ảnh hướng đến cấu trúc kênh
Đặc điểm của khách hàng (người tiêu dùng), Đặc điểm của sản
phẩm, Đặc điểm của các trung gian, Đặc điểm về cạnh tranh, Đặc điểm
của doanh nghiệp, Đặc điểm của môi trường.
1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1. Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân
phối
a. Xử lý đơn hàng
b. Quản lý kho bãi
c. Vận chuyển hàng hóa
1.4.2. Lựa chọn các thành viên kênh phân phối
a. Tìm kiếm các thành viên có khả năng
b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh
Một số tiêu chuẩn mà các công ty thường đặt ra khi lựa chon
thành viên kênh: Điều kiện tín dụng và tài chính, Sức mạnh bán
hàng, Dòng sản phẩm, Khả năng bao phủ thị trường, Khả năng quản
lý, Quan điểm, thái độ.
c. Thuyết phục các thành viên kênh
Doanh nghiệp cần có các chính sách thuyết phục thành viên như:
Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; Sự giúp đỡ về hoạt độngquảng
cáo và xúc tiến; Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu
nghị.
1.4.3. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động
a. Các nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh

11. 9
b. Giúp đỡ các thành viên kênh
c. Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh
1.4.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
- Bước 1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các
thành viên.
- Bước 2: Tiến hành đánh giá theo các phương pháp
- Bước 3: Đề xuất các điều chỉnh trong Marketing.
1.4.5. Quản lý xung đột trong kênh phân phối
a. Các loại xung đột
Xung đột ngang, Xung đột dọc, Xung đột đa kênh.
b. Nguyên nhân gây xung đột trong kênh phân phối
Sự không thích hợp về vai trò. Sự khác biệt về nhận thức. Sự
không đồng nhất về mục tiêu. Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định
địa bàn không rõ ràng. Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh.
c. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là
chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm
trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện
pháp ngoại giao, trung gian hòa giải, trọng tài phân xử hay tòa án.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 là cơ sở lý luận về kênh phân phối và các hoạt
động trong kênh phân phối sản phẩm trong doanh nghiệp nói chung.
Những vấn đề trong chương 1 là cơ sở quan trọng để tiếp cận, phân
tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân
phối tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên.

12. 10
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XNK PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Phân bón Tây Nguyên, tên
viết tắt là Công ty Phân bón Tây Nguyên. Thành lập theo giấy chứng
nhận kinh doanh số 6001388393 do Phòng đăng ký kinh doanh - Sở
Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đắk Lắk cấp ngày 08/7/2013.
a. Ngành nghề kinh doanh
Sản xuất phân bón và hợp chất ni tơ đáp ứng nhu cầu thị trường
trong nước. Trực tiếp nhập khẩu đóng gói các sản phẩm phân bón của
nước ngoài. Bán buôn nông lâm sản nguyên liệu. Vậnchuyển hàng
hóa bằng đường bộ. Kho bãi và lưu gữi hàng hóa.
b. Tầm nhìn
Công ty phấn đấu để trở thành một trong những Công ty sản
xuất và kinh doanh phân bón hàng đầu Việt Nam vào năm 2020.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nguồn lực của công ty
a. Nguồn lực tài chính
b. Cơ cấu lao động
2.1.3. Tình hình kinh doanh của công ty
a. Thị trường tiêu thụ sản phẩm qua các năm
b. Kết quả hoạt động kinh doanh
2.2. THỰC TRẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN

13. 11
phối
2.2.1. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân
a. Đặc điểm sản phẩm
- Phân bón là thức ăn của cây trồng, thiếu phân cây không
thể sinh trưởng và cho năng suất, phẩm chất cao. Phân bón có vai trò
rất quan trọng trong việc thâm canh tăng năng suất, bảo vệ cây trồng
và nâng cao độ phì nhiêu của đất.
- Với những đặc tính riêng có của phân bón: Cần phải bảo
quản ở nơi khô ráo để tránh hiện tượng vón cục. Không dùng móc
trong quá trình bốc xếp để hạn chế rách bể bao và hao hụt.
b. Đặc điểm môi trường kinh doanh
c. Đặc điểm khách hàng
d. Đặc điểm cạnh tranh
Trong khu vực miền Trung và Tây Nguyên ngoài Công ty
phân bón Tây Nguyên có các doanh nghiệp lớn kinh doanh ngành phân
bón như: Công ty Cổ Phần lương thực và công nghiệp thực phẩm
(Foodinco), Công ty CP Vật tư kỹ thuật Nông Nghiệp Bình Định (BD-
ATM.Co), Chi nhánh Tổng Công ty Cà phê Việt Nam - Công ty KDTH
VINACAFE Quy Nhơn (VinaCafe Quy Nhơn), Công ty TNHH Minh
Tân.
e. Đặc điểm các trung gian phân phối
- Là các tổ chức, cá nhân, đại diện cho Công ty tìm kiếm
khách hàng, duy trì và xây dựng các mối quan hệ tốt.
- Có mối quan hệ và kinh nghiệm trên thị trường vật tư nông
nghiệp nói chung và thị trường phân bón nói riêng.
- Họ thường quan tâm đến các chính sách giá cả, hoa hồng,
chiết khấu bán hàng và chế độ đãi ngộ khác.

14. 12
2.2.2. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại
Hiện tại, Công ty Tây Nguyên đang áp dụng hệ thống phân
phối như sau:
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Hình 2.2. Sơ đồ Cấu trúc kênh phân phối của công ty
a. Chiều dài kênh phân phối
b. Chiều rộng của kênh
c. Các thành viên của kênh
2.2.3. Thực trạng dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
a. Dòng chảy quyền sở hữu
b. Dòng đàm phán
c. Dòng chảy sản phẩm
d. Dòng thanh toán
e. Dòng thông tin
f. Dòng chảy xúc tiến
g. Dòng đặt hàng
h. Dòng chia sẻ rủi ro
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN
Bán lẻ
Đại lý
cấp 2
Bán lẻ
Đại lý
cấp 1
Người tiêu
dùng
Công ty
Cổ phần
XNK phân
bón Tây
Nguyên

15. 13
2.3.1. Thực trạng công tác quản lý dòng lưu chuyển vật
chất trong kênh
a. Xử lý đơn hàng
b. Thực trạng kho bãi và dự trữ hàng hóa
Hiện nay Công ty phân bón Tây Nguyên có hệ thống các kho
bố trí ở các vị trí giao thông thuận lợi với sức chứa: 52.000 tấn.
c. Thực trạng vận chuyển
Phương tiện vận chuyển hàng hóa hiện tại được sử dụng là
xe ô tô tải, Tùy theo đơn hàng mà bố trí xe có trọng tải từ 3,5 tấn đến
18 tấn phù hợp với địa bàn, địa hình nơi đến.
2.3.2. Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh
a. Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Để tìm kiếm các nhà phân phối có khả năng Công ty sử dụng
nguồn thông tin từ các giám sát bán hàng.
Các thành viên có tiềm năng có thể chủ động liên hệ với Công
ty, đăng ký được trở thành nhà phân phối của Công ty.
b. Tiêu chuẩn lựa chọn
Các điều kiện chung: Các cá nhân và doanh nghiệp có giấy
chứng nhận đăng kí kinh doanh hợp pháp.
Tiêu chuẩn cụ thể: Năng lực tài chính và khả năng thanh toán,
Kinh nghiệm phân phối và tinh thần hợp tác, Sức mạnh bán hàng,
Danh tiếng, Kho bãi và phương tiện vận chuyển.
c. Quyền hạn và trách nhiệm của nhà phân phối
2.3.3. Thực trạng công tác khuyến khích các thành viên
kênh
a. Những nhu cầu của các thành viên
Các thành viên kênh thường có các nhu cầu: Nhu cầu về giá,
Nhu cầu về phân phối, Nhu cầu về xúc tiến bán hàng.

16. 14
b. Những trở ngại của các thành viên
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các mặt hàng của Công ty với các
sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh.
Các thành viên kênh thường đồng thời bán nhiều sản phẩm
có thể thay thế nên việc thúc đẩy tiêu thụ gặp nhiều khó khăn.
Chương trình quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm còn hạn chế.
c. Các chính sách khuyến khích các thành viên hiện nay
2.3.4. Thực trạng công tác quản lý xung đột trong kênh
a. Các xung đột và nguyên nhân gây xung đột
- Xung đột theo chiều ngang.
Bao gồm các xung đột giữa các nhà phân phối, giữa các cửa
hàng bán buôn và bán lẻ với nhau.
- Xung đột theo chiều dọc.
+ Xung đột giữa Công ty và các thành viên trong kênh.
+ Xung đột về giá bán giữa nhà phân phối với người bán
buôn và bán lẻ.
- Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối
+ Các nhà phân phối luôn muốn bán được nhiều hàng để thu
lại lợi nhuận nên tranh giành khách hàng với nhau.
+ Hệ thống kênh phân phối thiếu sự kiểm soát thường xuyên
của Công ty.
+ Chính sách bán hàng, khuyến mãi của Công ty không đồng
đều tại các vùng khác nhau.
b. Cách thức giải quyết xung đột
2.3.5. Thực trạng công tác đánh giá các thành viên kênh
a. Các tiêu chí đánh giá hoạt động của các thành viên
Kết quả hoạt động bán hàng, Khả năng thanh toán.
b. Quy trình đánh giá các thành viên

17. 15
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN
2.4.1. Các ưu điểm
- Về cấu trúc và tổ chức hoạt động kênh
+ Với kênh phân phối gián tiếp đã giúp cho Công ty mở rộng
độ bao phủ thị trường, gia tăng số lượng khách hàng.
+ Việc tổ chức cấu trúc kênh như trên khá phù hợp với đặc
điểm của sản phẩm phân bón, đối tượng khách hàng.
+ Các nhà phân phối chủ động trong quyết định lựa chọn các
đối tác phân phối giúp cho nhà phân phối chủ động trong kinh doanh.
- Về các dòng chảy trong kênh phân phối
+ Dòng chảy sản phẩm, quyền sở hữu và dòng đàm phán phù
hợp với cấu trúc kênh phân phối hiện nay của Công ty.
+ Dòng đặt hàng được vận hành tốt vì vậy tạo ra được sự chủ
động cho nhà phân phối trong việc bán hàng và lưu kho.
- Về công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trên kênh
Được tổ chức và thiết kế phù hợp, có sự phân công công việc
giữa các bộ phận khoa học.
- Về công tác tuyển chọn thành viên kênh
Công ty có những tiêu chuẩn cụ thể để chọn lọc nhà phân
phối của công ty.
- Về công tác khuyến khích
Công ty đã xây dựng đa dạng các chính sách về giá, chiết
khấu, các chương trình xúc tiến bán hàng.
- Về công tác quản lý mâu thuẫn
Bộ máy quản lý kênh phân phối khá chặt chẽ, thống nhất từ
công ty đến nhà phân phối.
- Về công tác đánh giá thành viên kênh

18. 16
Công tác đánh giá được Công ty thực hiện thường xuyên và
định kỳ theo tháng, quý, năm.
2.4.2. Các hạn chế
- Về cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối
+ Trong cấu trúc kênh phân phối của Công ty, có độ bao phủ
đến các vùng miền núi, xa xôi tuy nhiên nó lại gây ảnh hưởng một
phần đến quá trình vận chuyển và thời gian giao hàng.
+ Hiện tại, công ty chỉ quản lý số lượng nhà phân phối, còn
các thành viên còn lại như nhà bán buôn, bán lẻ thì Công ty không trực
tiếp kiểm soát và quản trị hoạt động của các thành viên này.
- Về các dòng chảy trong kênh
+ Dòng san sẻ rủi ro trên kênh chưa được Công ty chú trọng .
+ Việc thanh toán giữa các trung gian thương mại và khách
hàng chủ yếu bằng tiền mặt gây nên sự chậm trễ trong dòng chảy.
- Về công tác tuyển chọn thành viên kênh
+ Việc tìm kiếm nhà phân phối có khả năng thông qua các
kênh thông tin khác còn hạn chế.
+ Công ty chỉ xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn Đại lý
cấp 1, Đại lý Cấp 2 mà chưa có những tiêu chuẩn với điểm bán lẻ.
+ Chưa đưa tiêu chỉ các thành viên thường xãy ra xung đột
vào tiêu chuẩn lựa chọn thành viên
- Về công tác khuyến khích các thành viên kênh
+ Các chương trình khuyến mãi, chính sách bán tín dụng chủ
yếu hướng đến thành viên kênh là các nhà phân phối.
+ Công ty chưa xây dựng được phương thức hợp tác và
chương trình phân phối với các thành viên kênh một cách lâu dài để
họ gắn bó với Công ty.
- Về công tác quản lý kênh

19. 17
Công ty chưa có chính sách đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giám
sát bán hàng. Việc giải quyết, quản lý mâu thuẫn trong kênh chưa thực
sự triệt để.
- Về công tác đánh giá thành viên kênh
Việc đánh giá còn mang tính chủ quan. Phương pháp đánh
giá còn nặng tính định tính. Công ty chưa có báo cáo đánh giá về
mức độ bao phủ thị trường của các thành viên kênh.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
Số lượng, độ phủ về trung gian phân phối còn khá mỏng so
với đối thủ cạnh tranh. Chính sách khuyến khích thành viên kênh đa
dạng nhưng việc triển khai thực hiện chưa toàn diện.
Việc khuyến khích, hỗ trợ phát triển kênh chưa đủ mạnh để
giữ chân các thành viên của kênh. Mỗi thành viên trong kênh là những
thực thể khác biệt nhau nên ngoài lợi ích chung thì cũng tồntại những
lợi ích riêng dẫn đến các xung đột trong kênh.
Công tác quản trị kênh của Công ty đang trong quá trình hoàn
thiện, một số chức năng quản trị kênh chưa có quan tâm đúng mức và
xem nhẹ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã mô tả thực trạng công tác quản trị kênh phân phối
Công ty phân bón Tây Nguyên.
Từ việc tìm hiểu và phân tích các nội dung trên đã cho tác giả
có những đánh giá về những mặt đạt được và hạn chế trong công tác
tổ chức và quản trị kênh phân phối tại Công ty phân bón Tây Nguyên.

20. 18
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XNK PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN
3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
3.1.1. Định hướng vàmụctiêupháttriểncủangànhphânbón
Việt Nam
a. Định hướng
b. Mục tiêu phát triển
3.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty
- Ổn định và giữ vững thị trường hiện có tại khu vực Miền
Trung - Tây Nguyên. Qua đó tích cực mở rông thị trường qua các khu
vực khác như: Đông Nam Bộ,…
- Tăng khả năng kiểm soát của Công ty đối với các thành viên
kênh phân phối, thắt chặt các thành viên trong Công ty vì một mục tiêu
chung nhằm tạo một sức mạnh tổng hợp của toàn hệ thống kênh.
- Gia tăng nhanh sản lượng bán trên thị trường, củng cố hoạt
động bán hàng, duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng.
3.2. HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN
3.2.1. Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối hiện tại
a. Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân
phối
- Biến số Thị trường tiêu thụ
- Biến số về sản phẩm
- Biến số từ các đối thủ cạnh tranh
b. Hoàn thiện kênh phân phối hiện tại

21. 19
Mô hình kênh phân phối đề xuất điều chỉnh như sau:
(Nguồn tác giả)
Bảng 3.1.Sơ đồ cấu trúc kênh hoàn thiện của công ty
c. Mở rộng mạng lưới phân phối
Tìm kiếm và lựa chọn các điểm bán mới tại vùng sâu vùng xa.
Lôi kéo và thuyết phục các nhà phân phối đang phân phối sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh.
d. Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh
a. Bổ sung các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh
Tiêu chuẩn về thái độ, sự nhiệt tình và hăng hái của các trung
gian. Khả năng quản lý.
b. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có tiềm năng
Bước 2: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc
đánh giá và các phương pháp để đo lường các tiêu chuẩn đó.
-Xác định tiêu chuẩn:
- Đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn:
+ Xác định tỷ trọng của mỗi tiêu chuẩn, mỗi tiêu chuẩn ta đặt
hệ số Tj cho từng tiêu chuẩn đánh giá sao cho Tj=1.
Đại lý
cấp 2
Bán lẻ
Đại lý
cấp 1
Người tiêu
dùng cuối
cùng
Công ty Cổ
phần XNK
phân bón
Tây
Nguyên

22. 20
+ Cho điểm từng thành viên ứng với mỗi tiêu chuẩn theo
thang điểm từ 1 đến 4 (điểm tiêu chuẩn Cj), đánh giá theo bốn mức
sau:
chuẩn.
Điểm 4: Các nhà phân phối đáp ứng “rất tốt” các tiêu chuẩn.
Điểm 3: Các nhà phân phối đáp ứng “tốt” các tiêu chuẩn.
Điểm 2: Các nhà phân phối đáp ứng “đạt” các tiêu chuẩn.
Điểm 1: Các nhà phân phối đáp ứng “không đạt” các tiêu
- Lấy điểm mỗi tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn
đó, cụ thể như sau: Ai= Tij x Cij
Bước 3: Xếp hạng từng nhà phân phối có tiềm năng trên cơ
sở xác định tổng điểm, sau đó tùy theo số lượng nhà phân phối cần mở
mà Công ty sẽ đưa ra lựa chọn thích hợp.
c. Hoàn thiện công tác thuyết phục thành viên kênh
Các thành viên kênh phân phối tiềm năng thường dưa vào các
tiêu chí sau để đánh giá trước khi tham gia vào hệ thống phân phối của
Công ty:
- Chất lượng sản phẩm ổn định và uy tín thương hiệu. Mức lợi
nhuận mang lại, các phúc lợi được hưởng.
- Sự hỗ trợ về kỹ thuật nghiệp vụ và hoạt động xúc tiến bán
hàng.Chính sách buôn bán công bằng, các chương trình chăm sóc
khách hàng.
3.2.3. Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên
kênh
a. Bổ sung và hoàn thiện các phương thức hỗ trợ trực tiếp
- Sử dụng chính sách thanh toán linh hoạt, Tăng cường các
hoạt động quảng cáo.
- Hỗ trợ thông tin, Hoàn thiện chính sách khen thưởng

23. 21
b. Xây dựng phương thức hợp tác với các thành viên kênh
Để triển khai hợp tác hiệu quả giữa Công ty và các trung
gian phân phối cần thực hiện qua 3 bước sau:
- Bước 1: Công ty đưa ra những chính sách rõ ràng đối với
các trung gian.
- Bước 2: Công ty sẽ đánh giá khả năng thực hiện của từng
thành viên.
- Bước 3: Công ty cần phải thường xuyên theo dõi đánh giá,
giám sát và đưa ra các biện pháp giám sát và điều chỉnh.
3.2.4. Hoàn thiện công tác quản lý xung đột
a. Hoàn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn
Các xung đột xảy ra chủ yếu do sự cạnh tranh về giá giữa các
thành viên trong kênh. Do vậy, cần giải quyết mâu thuẫn theo quy trình
sau:
- Phát hiện những mâu thuẫn trong kênh:
- Đánh giá ảnh hưởng của mâu thuẫn:
- Giải quyết các mâu thuẫn: Sử dụng biện pháp ngoại giao,
trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử,… để tìm cách giải quyết
mâu thuẫn.
b. Giải quyết xung đột theo chiều dọc
- Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh xuyên suốt từ Công
ty đến người tiêu dùng cuối cùng là vô cùng cần thiết.
- Công ty cần nhanh chóng sử dụng các phương tiện thôngtin
hiện đại, từng bước thiết lập hệ thống thông tin liên lạc trực tiếp giữa
các thành viên kênh trong kênh.
- Nhằm hạn chế tối đa xung đột giữa Công ty với các thành
viên trong kênh thì hoạt động tổ chức hội nghị khách hàng, tri ân khách
hàng cần tổ chức định kỳ.

24. 22
c. Giải quyết xung đột theo chiều ngang
Công ty cần sử dụng sức mạnh chủ thể phân phối để giải thích
và điều tiết thông qua giá bán, giá chiết khấu cho từng khu vực địa lý
với từng mức sản lượng.
Công ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để các thành
viên kênh nhận thấy rằng mức độ ưu đãi cao hay thấp là tùy thuộc
vào sự cống hiến của họ.
Công ty cần có những phân định rõ ràng về khu vực thị trường
mà các nhà phân phối đảm nhận. Khi những xung đột này xảyra, Công
ty cử giám sát bán hàng xuống để các thành viên đàm phán, thương
lượng với nhau.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh
a. Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá
các thành viên kênh
Mức độ kiểm soát của công ty còn hạn chế và chưa có sự
quan tâm đúng mức do mối quan hệ gián tiếp qua các nhà phân phối.
Việc đánh giá các thành viên kênh giúp Công ty biết được
năng lực của các trung gian, những thiếu sót trong hoạt động phân phối
hiện tại để có định hướng đầu tư tương lai thích hợp.
b. Hoàn thiện và bổ sung các tiêu chí đánh giá thành viên
kênh
- Sự đa dạng của mặt hàng tiêu thụ, Thị phần tiêu thụ
- Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá về duy trì tồn kho, Thái
độ hợp tác
c. Áp dụng các phương pháp đánh giá các thành viên
- Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động của từng thành
viên kênh thông qua 4 bước sau:

25. 23
+ Bước 1: Liệt kê các tiêu chuẩn mang tính then chốt có ảnh
hưởng đến hoạt động của các thành viên kênh
+ Bước 2: Đánh giá tác động ảnh hưởng của từng tiêu chuẩn
bằng cách xác định tỷ trọng phản ảnh tầm quan trọng tương đối của
mỗi tiêu chuẩn.
+ Bước 3: Phân tích mức độ quan trọng để xác định hệ số (hệ
số tầm quan trọng) cho từng nhân tố then chốt và cho điểm từ 1 – 4.
+Bước 4: Xác định số điểm mà các thành viên kênh bằng cách
lấy điểm hệ số của từng tiêu chuẩn nhân với trọng số.
- Giai đoạn 2: Tiến hành thống kê và xếp hạng các thành viên
theo thứ tự kết quả giảm dần.
- Giai đoạn 3: Tiến hành phân khoảng về điểm và xếp hạng
các thành viên vào từng khoảng tùy theo kết quả tổng hợp được ở giai
đoạn 2.
d. Tăng cường kiểm tra giám sát hoạt động của các thành
viên kênh
- Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, giá bán, tình hình thanh
toán công nợ và sự phối hợp giữa các thành viên với giám sát bán hàng
của Công ty.
- Kiểm tra đột xuất tồn kho, thăm viếng khách để nắm thông
tin thị trường và các chương trình cổ động hỗ trợ tiêu thụ.
- Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh hệ thống
kênh phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh.
- Xây dựng hệ thống thông tin thông suốt trong hệ thống kênh
phân phối để có thể thu thập được các thông tin từ thị trường, cách
thức tổ chức kênh phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh.

26. 24
3.2.6. Các giải pháp hỗ trợ
a. Củng cố bộ phận giám sát bán hàng
- Định kỳ sàng lọc, đánh giá năng lực bộ phận giám sát bán
hàng. Tổ chức các khóa học, trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng. Tìm kiếm
những gương mặt mới có tiềm năng.
b. Yêu cầu của nhân viên thị trường
- Phải nhanh nhẹn, lịch sự, giao tiếp tốt, có kiến thức về sản
phẩm phân bón, cây trồng.
- Hiểu tâm lý khách hàng, biết khai thác thu thập thông tin.
Nắm bắt, hiểu rõ các các chương trình hỗ trợ, khuyến mãi.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Chương 3 đã đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh
phân phối sản phẩm tại Công ty để tạo điều kiện cho hệ thống kênh
phân phối của Công ty hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu.
KẾT LUẬN
Đứng trước những cơ hội và thách thức của thị trường, với
những thay đổi không ngừng về mọi mặt kinh tế, chính trị, văn hóa, xã
hội, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng khốc liệt, các doanh nghiệp
Việt Nam cần tìm cho mình những định hướng phát triển phù hợp để
có thể đứng vũng trên thị trường và ngày càng phát triển lớn mạnh.
Trong đó, việc xây dựng và quản trị kênh phân phối có hiệu quả luôn
là mục tiêu hướng đến của các doanh nghiệp, trong đóCông ty phân
bón Tây Nguyên. Trên tinh thần đó, luận văn đã hoàn thành nghiên
cứu một số nội dung sau:
Chương 1: Luận văn đã đề cập đến những vấn đề lý luận chung
về kênh phân phối và các hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm.
Trong đó đi sâu vào nghiên cứu lý luận về cấu trúc và nội

27. 25
dung quản trị kênh phân phối để lựa chọn ra các tiếp cận phù hợp
nhất cho đề tài nghiên cứu và làm cơ sở cho việc vận dụng lý thuyết
vào thực tế hoạt động kênh phân phối của Công ty phân bón Tây
Nguyên.
Chương 2: Luận văn đã giới thiệu và đánh giá được tình hình
hoạt động, môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian qua,
đã nêu ra được cấu trúc, hình thức tổ chức kênh, tình hình hoạt động
của kênh. Đề tài cũng đã phân tích và nêu ra được thực trạng hoạt động
của kênh phân phối tại Công ty, bao gồm các nội dung: quản trịdòng
lưu chuyển vật chất, công tác tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá hoạt
động của các thành viên kênh và giải quyết các mâu thuẫn. Từ các
phân tích trên, tìm ra những ưu điểm và những hạn chế làmcơ sở
cho việc hoàn thiện cấu trúc và tổ chức kênh phân phối tạiCông
ty phân bón Tây Nguyên.
Chương 3: Trên cơ sở những căn cứ về các mục tiêu phát triển
của ngành và thực trạng tổ chức hoạt động của kênh phân phối hiện
tại, đề ra những giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện cấu trúc vàhoạt
động quản trị kênh phân phối trong thời gian đến.
Với tất cả những nội dung được nghiên ở trên, hy vọng đề tài
sẽ góp phần nào giúp Công ty phân bón Tây Nguyên có được những
quyết định đúng đắn để cải tiến, hoàn thiện kênh phân phối và tăng
cường các chính sách quản trị làm cho hoạt động phân phối trở nên
hiệu quả hơn, tăng sức cạnh tranh so với đối thủ và giữ được vị thế của
mình trên thị trường ngành phân bón