KInerja TP.pdf

AKTIVITAS 1
DASAR – DASAR TEKNOLOGI KINERJA MANUSIA
Materi
Ide dan konseptualisasi teknologi kinerja manusia (HPT) memiliki
perkembangan dari waktu ke waktu. Apa yang kita ketahui tentang HPT
hari ini adalah terikat waktu. Itu membangun atas pekerjaan sejumlah
praktisi akademis dan profesional dimulai di Amerika Serikat pada 1950-
an dan 1960-an. Randell K. Day, dalam buku Pathfinders Peningkatan
Kinerja: Model untuk Pembelajaran Sistem Organisasi, diedit oleh Peter
J. Dean dan David E. Ripley (1997), menyajikan kasusnya bahwa bidang
HPT berkembang dari ide - ide B. F. Skinner dan rekan - rekannya. “Banyak
pionir peningkatan kinerja memulai dengan mencoba untuk
meningkatkan pelatihan dan sangat dipengaruhi oleh Skinner” (Day,
1997, p. 22). Skinner mencoba menjelaskan bagaimana orang beroperasi
di lingkungan mereka. Dia merumuskan gagasan bahwa orang "belajar
untuk memanipulasi dan mengendalikan lingkungan mereka dengan
tanggapan mereka untuk itu" (Day, 1997, hal. 23). Susan Markle, seorang
kolaborator awal dengan Skinner, bekerja pada pengembangan mesin
pengajaran dan materi instruksional yang menyertainya. Ini kegiatan dan
banyak eksperimen oleh Markle dan lain - lain dalam merancang bahan
instruksional mengarah pada desain dan pengembangan instruksi
terprogram (Hari, 1997).
Di awal masa kejayaan instruksi terprogram, Thomas Gilbert dan Joe
contoh pengalaman yang tidak berguna dimana instruksi yang dirancang
Tujuan Pembelajaran :
1. Mahasiswa mampu memperjelas dasar – dasar Teknologi Kinerja
2. Mahasiswa mampu memperjelas Lanskap Teknologi Kinerja

dengan baik gagal untuk berdampak pada kinerja individu dan organisasi.
Baik Gilbert dan Harless menyadari bahwa pelatihan hanyalah salah satu
faktor yang mempengaruhi kinerja manusia. Mereka mempertanyakan di
awal desain dan pengembangan apakah pelatihan merupakan intervensi
yang tepat untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi.
Ide - ide ini diartikulasikan dengan baik dalam buku Harless tahun
1970 An Once of Analysis (Is Worth a Pound of Objectives) dan buku
Gilbert tahun 1978 Kompetensi Manusia: Kinerja Layak Rekayasa. Selama
lima puluh tahun terakhir tahun, sejumlah besar individu telah
mempengaruhi pertumbuhan dan arah HPT. Mempelajari ide - ide dari
individu - individu ini dan pemikiran mereka yang berkembang adalah
untuk melihat sejarah beraksi (Argyris, 1970; Brethower dan Smalley
1998; Coscarelli, 1988; Geis, 1986; Harless, 1970, 1988; Kaufman, 2000;
Langdon, 1999, 2000; Mager dan Pipa, 1984; Molenda, Pershing, dan
Reigeluth, 1996; Robinson dan Robinson, 1989; Romiszowski, 1981;
Rosenberg, 1996; Rossett, 1987, 1999; Rothwell, 1996; Rummler dan
Brache, 1995; Stolovitch dan Keeps, 1992, 1999; Wile, 1996; Zemke dan
Kramlinger, 1982).
A. Definisi Teknologi Kinerja Manusia
Mendefinisikan bidang adalah bisnis yang beresiko. Setidaknya ada
dua bahaya. Yang pertama memiliki hubungannya dengan waktu. Definisi
apapun adalah definisi hari ini dan mungkin tidak cocok sebagai definisi
untuk hari esok. Kedua, banyak orang yang sangat akrab dengan yang
termasyhur sejarah dan dasar - dasar HPT. Mereka tidak akan setuju
dengan semua elemen atau penekanan mereka dalam satu definisi. Poin
- poin ini dicontohkan dalam mencari pada contoh definisi untuk HPT yang
telah ditawarkan selama empat decade tahun terakhir (lihat Tabel 1.1).
Menyadari resiko ini, saya menawarkan definisi bahwa telah
dikembangkan dan digunakan dengan klien dan siswa saya. Teknologi
kinerja manusia adalah studi dan praktik etis untuk meningkatkan

produktivitas dalam organisasi dengan merancang dan mengembangkan
intervensi yang efektif dan berorientasi pada hasil, komprehensif, dan
sistemik.
B. Elemen Definisi
Berikut ini adalah pembahasan masing - masing istilah kunci yang
digunakan dalam definisi HPT ini. Memahami arti masing - masing dalam
konteks definisi secara keseluruhan adalah penting.
1. Belajar
Penggunaan istilah studi berarti bahwa teknologi kinerja manusia
sepenuhnya memeriksa dan menganalisis pertanyaan yang muncul
dalam memahami dan menerapkan pengetahuan serta keterampilan
mereka. Pertanyaan-pertanyaan ini melibatkan bagaimana melakukan
HPT dan apa yang harus dilakukan dalam situasi tertentu. Hal ini
membutuhkan pemahaman tentang landasan teori, empiris, dan
penelitian di lapangan.
Penulis Definisi Kata Kunci
Gilbert (1978,
p. 18)
Kompetensi
manusia adalah
fungsi dari
kinerja yang layak
(W), yang
merupakan fungsi
dari rasio prestasi
berharga (A) hingga
perilaku yang
sangat berharga (B).
- Prestasi
- Perilaku
- Kompetensi
Ainsworth
(1979, p. 5)
Landasan teknologi
kinerja adalah
penandaan hasil
- Objektif
- Makna Hasil

yang menemukan
kinerja valid dan
tujuan yang
berguna tujuan
dinyatakan dalam
istilah yang mudah
dipahami.
Stolovitch
(1982, p. 16)
Bidang usaha yang
berusaha untuk
membawa
perubahan pada
sistem dalam
sedemikian rupa
sehingga sistem
ditingkatkan dalam
hal
prestasi yang
dihargainya.
- Prestasi
- Mengubah
- Sistem
Harless (In
Geis, 1986, p.
1).
Teknologi kinerja
manusia adalah
proses seleksi,
analisis desain,
pengembangan,
implementasi, dan
evaluasi program
untuk
mempengaruhi
manusia dengan
biaya yang paling
- Proses
- Menyadari
peluang
- Menyelesaikan
masalah
- Mendirikan

efektif perilaku dan
prestasi.
NSPI, via
Coscarelli
(1988, p. 8)
Seperangkat
metode dan proses
untuk
memecahkan
masalah atau
menyadari peluang
terkait dengan
kinerja orang. Itu
mungkin
diterapkan pada
individu, kelompok
kecil.
atau organisasi
besar.
- Proses
- Menyadari
peluang
- Menyelesaikan
masalah
- Mendirikan
Langdon
(1991, p. 2)
Aplikasi sistematis
untuk
mengidentifikasi
bahwa ada
kebutuhan untuk
membangun,
mempertahankan,
memadamkan,
atau meningkatkan
kinerja dalam
individu atau
organisasi,
mendefinisikan
- Menghapuskan
- Memperbaiki
- Menjaga
- Sistematis

kebutuhan,
mengidentifikasi,
mengimplementasi
kan, dan menjaring
intervensi yang
tepat, dan
memvalidasi
bahwa hasilnya
adalah
perbaikan sejati.
Stolovitch and
Keeps (1992,
p. 4; 1999, p.
5)
Penerapan dari
apa yang diketahui
tentang manusia
dan organisasi
perilaku untuk
meningkatkan
prestasi, secara
ekonomis dan
efektif, dengan
cara yang dihargai
dalam pengaturan
kerja. Jadi HPT
adalah bidang
usaha yang
berusaha untuk
mewujudkan
perubahan sistem,
sedemikian rupa
- Prestasi
- Ubah ke sistem
- Perilaku manusia
dan organisasi

bahwa sistem
ditingkatkan dalam
hal dari
pencapaian yang
dihargainya.
Rothwell
(1996, p. 29)
Peningkatan
Kinerja Manusia
(HPE) adalah
bidang yang
difokuskan untuk
secara sistematis
dan holistik
meningkatkan hasil
kerja saat ini dan
masa depan yang
dicapai
oleh orang - orang
dalam pengaturan
organisasi.
- Pencapaian
- Teori turunan
- Didasarkan pada
sains
- Sistem berpikir
- Sistem nilai
O’Driscoll
(1999, p. 97)
Sistem berpikir
diterapkan pada
manusia kegiatan
sumber daya. (1)
Sistemik, (2)
sistematis, (3)
didasarkan pada
teori - teori yang
diturunkan secara
ilmiah dan bukti
- Pencapaian
- Teori turunan
- Didasarkan pada
sains
- Sistem berpikir
- Sistem nilai

empiris yang
terbaik tersedia,
(4) terbuka dengan
segala cara,
metode, dan
media, dan (5)
fokus pada
pencapaian
manusia dan
sistem nilai.
Van Tiem,
Moseley, and
Dessinger
(2004, p. 2)
Proses sistematis
menghubungkan
tujuan dan strategi
bisnis dengan
tenaga kerja yang
bertanggung jawab
untuk mencapai
tujuan. Selain itu,
praktisi teknologi
kinerja proses
studi dan desain
yang menghasilkan
peningkatan
kinerja di tempat
kerja
menggunakan
metodologi umum
untuk memahami,
menginspirasi, dan
- Prestasi
- Kompetensi
- Hemat biaya
- Proses
- Menyadari
peluang
- Menyelesaikan
masalah
- Sistematis

meningkatkan.
Akhirnya, teknologi
kinerja secara
sistematis
menganalisis
masalah kinerja
dan penyebab
yang
mendasarinya
menggambarkan
kinerja teladan.
ISP (2005b) Pendekatan
sistematis untuk
meningkatkan
produktivitas dan
kompetensi,
menggunakan
serangkaian
metode,
prosedur,dan
strategi untuk
memecahkan
masalah,
mewujudkan
peluang yang
terkait dengan
kinerja orang.
Lebih khusus lagi,
- Prestasi
- Kompetensi
- Hemat biaya
- Proses
- Menyadari
peluang
- Menyelesaikan
masalah
- Sistematis

ini adalah proses
seleksi,
analisis, desain,
pengembangan,
pelaksanaan, dan
evaluasi program
yang paling hemat
biaya
mempengaruhi
perilaku manusia
dan prestasi. Ini
adalah sistematis
kombinasi dari tiga
fundamental
proses, analisis
kinerja, analisis
penyebab, dan
intervensi
seleksi, dapat
diterapkan ke
individu, kelompok
kecil, dan
organisasi besar
Tabel 1.1. Contoh Definisi Teknologi Kinerja Manusia
dari Masa Lalu Tiga puluh tahun

Kunci untuk memahami pentingnya istilah studi di HPT adalah:
gagasan penyelidikan disiplin dan sistematis. Ini melibatkan
mengajukan pertanyaan dan mencari jawaban tentang kinerja
manusia dengan cara yang teratur dan ditentukan mengikuti
seperangkat prinsip yang terorganisir. Ini mencakup baik pendekatan
kuantitatif dan kualitatif untuk penelitian serta analisis filosofis,
penyelidikan sejarah, berteori dan membangun teori, pengembangan
model, dan evaluasi. Sejak awal, penyelidikan sistematis, termasuk
penelitian dan evaluasi, telah menjadi cikal bakal ide - ide baru di HPT.
Sejak awal, paradigma dominan untuk penyelidikan adalah studi
yang berfokus pada membuktikan bahwa intervensi khusus cara yang
efektif untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi. Hari ini,
peneliti dan evaluator teknologi kinerja telah menambahkan
paradigma atau cara lain dalam memandang dan mendekati penelitian
serta evaluasi. Ini termasuk memahami dunia yang kompleks dari
pengalaman orang - orang dari sudut pandang saat mereka berfungsi
dalam pengaturan alami atau otentik (Mertens, 2005). Label populer
yang dikaitkan dengan kedua paradigma tersebut adalah penelitian
kuantitatif dan kualitatif.
Dalam praktik kontemporer, banyak peneliti dan evaluator HPT
menggabungkan atau memadukan paradigma ini. Pentingnya istilah
studi dalam definisi ini ada tiga. Pertama, belajar sangat penting untuk
memahami dan meningkatkan praktik HPT. Kedua, studi penting untuk
pemilihan, desain, pengembangan, dan pengujian intervensi kinerja
manusia. Akhirnya, penting untuk menghindari jebakan percaya
bahwa kita sudah tahu semua yang perlu diketahui tentang bagaimana
dan apa yang harus dilakukan di HPT. Pertumbuhan HPT yang
berkelanjutan tergantung pada kinerja teknologi yang memikirkan
lapangan, mempraktikkannya, dan tidak menjadi puas dengan percaya
bahwa filosofi HPT diatur dalam batu, sejarahnya telah ditulis, teori

dan modelnya berada di luar celaan, bagaimana kita bertanya dan
menjawab pertanyaan penelitian dan evaluasi satu dimensi dan terikat
pada satu paradigma penelitian. Belajar yang kita lakukan, dan kita
harus belajar.
2. Praktik Etis
HPT memiliki sejarah panjang standar etika dan praktik etis
(Dean, 1993; Watkins, Leigh, dan Kaufman, 2000; Westgaard, 1988).
Kredensial teknologi kinerja bersertifikat (CPT) dari Masyarakat
Internasional untuk Peningkatan Kinerja (ISPI) menekankan pedoman
terbaru untuk standar etika dan praktik etis.
Kode etik CPT meliputi (1) prinsip nilai tambah bagi klien,
pelanggan mereka, dan lingkungan global, (2) mempromosikan dan
menggunakan strategi dan standar teknologi kinerja yang divalidasi
selaras dengan kumpulan teori, penelitian, dan pengetahuan praktik
yang ada, (3) bekerja sama secara lisan dengan klien dan menjadi mitra
strategis yang dapat dipercaya, (4) terus menerus meningkatkan
keahlian seseorang di bidang HPT, (5) mempraktikkan integritas
dengan menjadi jujur dalam representasi kepada klien, kolega, dan
orang lain dan (6) menjaga kerahasiaan klien dan menghindari konflik
kepentingan (Masyarakat Internasional untuk Peningkatan Kinerja,
Kinerja Bersertifikat Teknolog, 2002).
Saat ini skandal perusahaan dan perselisihan internasional, ada
peningkatan kekhawatiran tentang masalah etika di HPT. Perilaku
tidak etis merugikan individu, kelompok, organisasi, profesi, dan
masyarakat. Itu merusak hasil kerja dan niat baik dari semua yang
berlatih di lapangan. Elemen kunci dalam perilaku etis adalah tidak
membahayakan klien, pelanggan mereka, dan profesi tetap menjadi
yang terdepan dalam melayani masyarakat.

3. Meningkatkan Produktivitas
Untuk meningkatkan adalah membuat lebih baik dan melibatkan
peningkatan kualitas dan nilai. Produktivitas memiliki dimensi kualitas
dan kuantitas. Ini adalah nilai maksimum bahwa sebuah organisasi
yang memberikan produk atau layanan tertentu menciptakan dengan
biaya yang diberikan menggunakan teknik manajemen terbaik yang
tersedia, keterampilan, teknologi, dan masukan yang dibutuhkan.
“Singkatnya, produktivitas mencerminkan hasil sebagai fungsi dari
upaya. Dalam pengertian klasik, produktivitas didefinisikan sebagai
rasio sedemikian rupa sehingga keluaran dari upaya yang diselidiki
dibagi dengan masukan. . . diperlukan untuk menghasilkan
keluarannya” (Brinkerhoff dan Dressler, 1990, hlm. 16).
Produktivitas secara sederhana dapat digambarkan sebagai
hubungan antara masukan, proses, keluaran, dan umpan balik.
“masukan adalah sumber daya yang dikonsumsi dalam memproduksi
barang dan jasa dari suatu organisasi” (Brinkerhoff dan Dressler, 1990,
hal. 72), sedangkan keluaran hanyalah barang dan jasa hasil dari
sebuah organisasi. Proses adalah mekanisme yang digunakan
organisasi untuk mengubah masukan menjadi keluaran. Umpan balik
adalah sarana yang digunakan organisasi untuk mengkalibrasi
masukan, proses, dan keluaran.
Pada dasarnya ada tiga cara untuk meningkatkan produktivitas.
Sebuah organisasi dapat menahan masukan konstan dan
meningkatkan keluaran. Kedua, keluaran dapat dipertahankan
konstan dan masukan dapat dikurangi. Dan akhirnya, masukan bisa
dikurangi sedangkan keluaran ditingkatkan. Kombinasi ini dicapai
dengan memodifikasi atau mengubah input dan proses.

4. Organisasi
Organisasi adalah perusahaan yang dinamis, politik, ekonomi, dan
sistem sosial dengan banyak tujuan. Mereka diciptakan oleh, dibuat
dari, dan melayani kebutuhan orang. Orang - orang berkumpul dan
menciptakan budaya organisasi terdiri dari prinsip, ide, dan pernyataan
yang mendefinisikan organisasi. Mereka juga menciptakan struktur yang
mendefinisikan peran, hubungan, tugas, tugas individu dan kelompok.
Akhirnya, organisasi beroperasi dalam skala lingkungan yang lebih besar
membutuhkan pengembangan hubungan langsung dan tidak langsung
dengan organisasi lain, termasuk pemasok, distributor, pemegang
saham, dan yang lain.
Organisasi memiliki tujuan dan melayani kebutuhan anggotanya
dan publik yang menghargai dan mengkonsumsi produk organisasi dan
jasa. Secara historis, HPT memiliki fokus utama individu, termasuk
pekerja dan manajer. Selama bertahun - tahun, beberapa teknolog
kinerja manusia dan pakar manajemen telah memodifikasi atau
mengubah fokus tunggal ini pada pekerja individu. Ide - ide dari dua
perintis mencontohkan pergeseran pemikiran ini. Thomas Gilbert,
dalam referensi sistem organisasi, mengamati bahwa jika Anda
"menempatkan yang baik" orang dalam sistem yang buruk, sistem akan
mendominasi” (dikutip dalam Dean, 1997, P. 63). W. Edwards Deming,
pendiri manajemen kualitas total (TQM), menekankan bahwa pekerja
bukanlah sumber masalah dalam organisasi.
Manajer dan mereka yang memimpin organisasi memiliki kendali
kekuatan untuk berubah memperbaiki struktur organisasi, masalah ada
pada mereka, bukan pekerja yang tidak berdaya (Petty, 1991). Jadi tidak
ada yang bekerja sendiri. Orang - orang bekerja dalam organisasi dan
berinteraksi secara teratur dengan individu lainnya. Individu menjadi
bagian dari unit atau kelompok kerja menerima dan memberikan

informasi, bertemu, memecahkan masalah sebagai bagian dari dalam
konteks kelompok yang merupakan bagian dari suatu organisasi
(Hanson dan Lubin, 1995). Pendeknya, kebutuhan masyarakat adalah
kebutuhan organisasi dan kebutuhan organisasi adalah kebutuhan
masyarakat. Keduanya terjalin tak terpisahkan.
5. Merancang Dan Mengembangkan
Merancang melibatkan persiapan rencana rinci untuk intervensi
peningkatan kinerja. Ini termasuk menyelesaikan analisis kinerja,
menentukan tujuan, mengidentifikasi karakteristik populasi yang
terkena dampak, pengelompokan dan mengurutkan tujuan,
menentukan karakteristik intervensi, dan melaksanakan proses
evaluasi.
Desainer mengatur dan mengurutkan secara logis serangkaian
kegiatan yang memecahkan masalah serta meningkatkan kinerja.
Produksi melibatkan menerjemahkan spesifikasi desain ke dalam
intervensi yang sebenarnya, strategi untuk mengimplementasikannya.
Desain kinerja sering membingungkan dengan pengembangan kinerja.
Perbedaan utama adalah bahwa desain menunjukkan seperti apa
penampilan seharusnya, sedangkan pengembangan menunjukkan
bagaimana membuatnya seperti itu (Reigeluth, 1983).
6. Efektif
Peningkatan kinerja yang efektif menghasilkan hasil yang
diinginkan. Ini adalah tujuan prestasi, melakukan hal yang benar dan
melakukannya dengan benar. Melakukan hal yang benar berarti agar
kinerja selaras dengan misi, tujuan, dan tujuan organisasi. Keselarasan
strategis ini berarti bahwa ada hubungan langsung dan dapat dilacak
hubungan antara inisiatif peningkatan kinerja dan tujuan yang
dinyatakan dari organisasi.
Melakukan hal yang benar ini berarti mencapai hasil yang
diinginkan dengan input minimum. Jadi ada hierarki untuk perilaku yang

efektif dan efisien. Perilaku yang efektif adalah perilaku yang efisien,
tetapi perilaku yang efisien mungkin tidak efektif. Misalnya, sebuah
kota membangun jembatan lalu lintas di atas sungai kecil. Jembatan
adalah dibangun dengan standar beban dan keselamatan negara bagian
serta federal dengan biaya minimal dibangun efisien. Namun, jembatan
lalu lintas mungkin bukan solusi terbaik untuk strategi tujuan kota
pergerakan orang. Angkutan massal mungkin menjadi solusi yang lebih
baik. Atau memindahkan orang ke seberang sungai mungkin menjadi
kurang penting jika undang - undang zonasi yang membatasi bangunan
komersial dan rumah di dataran banjir di sisi jauh dari sungai
diberlakukan dan ditegakkan.
Jika jembatan adalah solusi terbaik selain membangun dibutuhkan
beberapa dekade versus bulan dan hampir membuat kota bangkrut
dengan biaya yang berlebihan sehingga menunda penggunaannya, itu
tidak efektif. Efektivitas sedang benar dan begitu melakukan, melakukan
sesuatu dengan benar.
7. Intervensi
Intervensi adalah tindakan yang diambil untuk meningkatkan
kinerja. Dia direncanakan dan bertujuan, membutuhkan organisasi dan
orang - orang di dalamnya untuk berperilaku berbeda. Intervensi harus
direncanakan secara proaktif untuk dikelola, orang - orang harus
beradaptasi dengannya.
Intervensi dirancang dan dikembangkan untuk menanggapi
kebutuhan spesifik, yang merupakan kesenjangan antara tempat
organisasi berada dan tujuan organisasi di masa depan.
8. Berorientasi Hasil
Prinsip HPT yang bertahan dan membedakan adalah fokus terlebih
dahulu dan fokus terakhir pada hasil. Hasil harus nyata dan terukur,
karena kinerja inisiatif perbaikan, dan harus secara positif
mempengaruhi organisasi. Mereka harus menciptakan nilai bagi

organisasi, anggota, dan pelanggannya. Singkatnya, mereka harus
berdampak positif. Ada banyak jenis hasil. Beberapa fokus pada bagian
bawah garis organisasi. Contohnya termasuk peningkatan produksi,
pengurangan skrap, pengurangan backlog kerja, dan pengurangan
biaya.
Penghematan waktu juga berdampak pada garis bawah dari sebuah
organisasi. Fokusnya juga bisa pada pekerja dan tim kerja. Contohnya
termasuk pengurangan kecelakaan, peningkatan kesehatan dan
keselamatan pekerja, peningkatan moral dan motivasi, peningkatan
pengetahuan dan keterampilan, pengurangan keluhan dan pergantian
personel. Atau fokusnya bisa berorientasi pasar, seperti meningkatkan
pangsa pasar, mempertahankan dan meningkatkan kepuasan
pelanggan, bisnis yang berulang, pertumbuhan jangka panjang, dan
perluasan kemitraan. Akhirnya, organisasi dapat fokus secara eksternal
melayani dan memberikan kembali kepada masyarakat dengan menjadi
warga perusahaan yang baik menghindari eksternalitas seperti udara.
dan pencemaran air, eksploitasi pekerja, dan pemborosan sumber daya
alam. Semua hasil harus legal, etis, dan dapat dipertahankan secara
moral. Yang terpenting, mereka harus selaras dengan satu atau lebih
nilai, misi, tujuan, dan tujuan organisasi.
9. Komprehensif Dan Sistemik
Agar efektif, intervensi peningkatan kinerja harus menyelesaikan
keseluruhan masalah, yaitu komprehensif. Intervensi juga harus
terintegrasi ke dalam organisasi yang bersifat sistemik (Irlbeck, 2002).
Dalam menurunkan satu set solusi dan ketika gambaran keseluruhan
terungkap saat berusaha memaksimalkan efektivitas, ada trade-off yang
tak terelakkan ketika hanya masalah kinerja parsial. dapat diidentifikasi
atau solusi layak parsial.
Semua organisasi adalah sistem yang kompleks dari banyak
komponen dan saling berinteraksi. Bagian - bagian yang saling terkait ini

terhubung satu sama lain untuk dibawa keluar dari tujuan organisasi.
Bagian - bagian dari sebuah organisasi disatukan secara keseluruhan
oleh seperangkat aturan, prinsip, ide, dan metode yang kompleks
mengatur interaksi dan perilaku bagian - bagiannya. Ada juga batasan
untuk organisasi yang memisahkan mereka dari organisasi lain.
Intervensi sistemik menangani kebutuhan organisasi secara
keseluruhan, terutama berkaitan dengan proses dan fungsi vital
organisasi.
Pemecahan Masalah sistemik terlihat melampaui sebab dan akibat
linier dengan mengambil perspektif bahwa sebab dan akibat yang
diberikan tidak dapat dipisahkan atau diisolasi dari konteksnya. Dia
adalah masalah holisme versus reduksionisme (Douglas dan Wykowski,
1999; Hallbom dan Hallbom, 2005). Dalam menjelaskan ide pemikiran
sistemik dan pemecahan masalah, saya menemukan analogi yang
berguna dalam permainan lama “pick-up sticks”. Bagi mereka yang tidak
terbiasa dengan permainan ini, sering menggunakan tongkat kayu dicat
yang panjangnya sekitar delapan inci dan terlihat seperti tusuk gigi yang
terlalu besar. Dua puluh lima atau lebih tongkat datang dalam satu
bundel, sering disimpan dalam tabung. Seorang pemain memegang
seikat tongkat dan menjatuhkannya di atas meja dalam tumpukan.
Tujuan dari permainan ini adalah untuk mengambil tongkat sebanyak
mungkin, satu per satu, tanpa mengganggu sisa tumpukan.
Bayangkan setiap tongkat sebagai bagian atau elemen dari sebuah
organisasi. Saat dijatuhkan, tumpukan tongkat yang terjalin mewakili
organisasi secara keseluruhan. Beberapa dari tongkat mungkin tidak
menyentuh atau hanya menyentuh dengan cara yang sederhana dan
mudah cara mengelola. Tongkat lainnya akan ditumpuk dalam jaring
yang rumit, dan jika diganggu atau diubah, mereka akan bergerak atau
mengganggu tongkat lainnya. Dengan kata lain, ada efek riak dari
memindahkan atau mengubah salah satu bagian dari organisasi, dengan

beberapa bagian menjadi lebih terpengaruh atau sensitif terhadap
perubahan daripada yang lain. Apalagi sebagai tumpukan tongkat
terganggu saat pemain menyentuh dan memanipulasi tongkat atau
bagian tertentu, tumpukan secara keseluruhan berubah bentuknya.
Meskipun bukan analogi yang sempurna, permainan “pick up sticks”
memang menggambarkan perlunya inisiatif peningkatan kinerja untuk
menjadi komprehensif dan sistemik.
10. Model Peningkatan Kinerja
Seperti halnya membangun definisi, membangun model di HPT
beresiko. Saya sering mendapatkan pertanyaan, Mengapa ada begitu
banyak model HPT? dan Mengapa bidang tidak diatur pada satu model?
Menurut penilaian saya, jawabannya ada tiga. Pertama, jika seseorang
melihat kembali dari waktu ke waktu, karena bidang telah matang dan
cara organisasi beroperasi dan dikelola telah berubah, akademisi dan
praktisi telah beradaptasi pandangan dan praktik mereka. Model yang
mereka gunakan mencerminkan perubahan ini. Kedua, organisasi
memiliki kebutuhan yang berbeda, berbeda dalam orientasinya
terhadap HPT, dan memiliki personil HPT dari berbagai latar belakang.
Karena itu, ahli teknologi kinerja menyesuaikan model HPT yang
mencerminkan pandangan dan cara mereka melakukan peningkatan
performa. Ketiga, ada pandangan bahwa beberapa akademisi dan
konsultan independen membangun model untuk promosi diri dan
sebagai pemasaran perangkat.
Model yang saya buat dan gunakan adalah model proses. Itu
dibangun diatas karya lainnya, terdiri dari seperangkat komponen yang
menurut saya penting dalam melakukan HPT, dan cocok dengan definisi
pandangan tentang lapangan. Gunakan apa adanya, sesuaikan, atau
tolak semua atau bagian -bagiannya. Jangan menerima atau
menggunakannya tanpa belajar. penggambaran grafiknya adalah
ditampilkan pada Gambar 1.1.

11. Mulai
Seperti yang ditampilkan pada Gambar 1.1, proses peningkatan kinerja
telah dimulai. Saya menemukan bahwa individu atau kelompok dalam
suatu organisasi bergerak maju dengan salah satu dari tiga jenis
persepsi. Mereka percaya ada masalah kinerja, mereka percaya ada
tantangan untuk peningkatan kualitas, atau mereka percaya bahwa
peluang bisnis baru telah muncul (lihat Tabel 1.2). Lebih jauh lagi,
mereka merasakan bahwa ada kekosongan atau kesenjangan antara
tempat organisasi itu berada dan di mana seharusnya. Kekosongan atau
kesenjangan sering dianggap sebagai perbedaan antara kinerja sekarang
atau aktual dan kinerja masa depan yang diinginkan.
12. Analisis Persepsi
Kebutuhan untuk peningkatan kinerja diidentifikasi setiap hari dalam
organisasi. Mengingat aktivitas yang sering dilakukan ini, bagaimana
analis kinerja mengetahuinya? kebutuhan mana yang penting dan perlu
diperhatikan? Kebutuhan peningkatan kinerja yang berbeda akan
memiliki tingkat persepsi yang berbeda penting dalam suatu organisasi.
Ini meninggalkan pertanyaan Siapa yang memiliki perspektif benar?

Untuk analis kinerja, kunci dari dilema ini adalah ditemukan dalam
proses analisis persepsi.
Kekuatan persepsi individu dan kelompok sudah mapan dalam
literatur tentang analisis kinerja, penilaian kebutuhan, dan perubahan
organisasi (Hall dan Hord, 1978; Eggen dan Kauchak, 1997; Tafoya,
1983). Jika Anda terbiasa dengan gagasan bahwa persepsi seseorang
adalah realitasnya, maka Anda akrab dengan alasan paling dasar untuk
melakukan analisis persepsi sebagai bagian dari proses peningkatan
kinerja. Individu dan kelompok dalam suatu organisasi mungkin
memiliki pemahaman yang sangat beragam tentang situasi yang sama,
peristiwa, proses, atau kebutuhan.
Masalah Kinerja
Inisiatif atau
Tantangan
Peningkatan Kualitas
Peluang Bisnis
- Backlog
- Keluhan
pelanggan
- Keterlambatan
pengiriman
-
Ketidakhadiran
karyawan
- Perputaran
karyawan
- Waktu henti
peralatan
- Kegagalan
kontrol
kualitas
- Kurangi
masukan
- Tingkatkan
keluaran
- Tingkatkan
pengembalian
investasi
- Tingkatkan iklim
organisasi
- Tingkatkan
proses
- Mengurangi
biaya unit
- Mempercepat
pengiriman
- Dapatkan
bisnis baru
- Akuisisi
pesaing
- Masukkan
pasar baru
geografis
- Perluas basis
pelanggan
- Perluas lini
produk
- Gabungkan
bisnis

- Limbah dan
kerusakan
- Kesehatan dan
keselamatan
pekerja
Tabel 1.2. Contoh Inisiatif Peningkatan Kinerja
Kebutuhan yang dirasakan berada dalam nilai, keyakinan, pendapat,
dan penilaian orang memiliki tentang pekerjaan dan budaya organisasi
mereka. Seringkali mereka berevolusi dari reaksi orang terhadap
peristiwa atau situasi. Di satu sisi, mereka seperti yang vital tanda -
tanda organisasi seperti yang dilihat oleh orang - orang yang
membentuk organisasi. Informasi tersebut membantu mengukur
persepsi individu dan kelompok kemungkinan ambivalensi terhadap
dukungan, atau penolakan kebutuhan dan intervensi potensial. Analisis
persepsi menggunakan tiga pertanyaan pemandu untuk
mengungkapkan tiga aspek penting dari kebutuhan: siapa, bagaimana,
dan mengapa?
Pertanyaan Siapa. Pertanyaan who mengidentifikasi individu dan
kelompok mana terlibat dalam inisiatif peningkatan kinerja. Minimal,
analisis persepsi membedakan sponsor, juara, dan pemangku
kepentingan. Sponsor adalah orang dan kelompok dengan pengaruh
kekuasaan. Mereka mengontrol pembiayaan dan memiliki wewenang
untuk mencurahkan sumber daya inisiatif peningkatan kinerja.
Keyakinan mereka dan kesediaan mendukung inisiatif sangat penting
untuk kesuksesan. Juara adalah individu atau kelompok yang memimpin
upaya peningkatan kinerja. Mereka secara pribadi diinvestasikan dalam
proses dan percaya pada penting dan potensinya. Pemangku
kepentingan adalah individu kelompok baik secara langsung maupun
tidak langsung dipengaruhi oleh peningkatan kinerja prakarsa. Mereka

akan mencakup karyawan, pemilik, pemegang saham, pelanggan,
pemasok, dan lain - lain. Mereka memiliki minat yang signifikan dalam
tindakan dan keefektifan organisasi. Inisiatif peningkatan kinerja harus
memiliki sponsor dan juara yang kuat. Ini mungkin orang atau kelompok
yang sama. Dukungan pemangku kepentingan sangat membantu.
Namun, yang lebih penting adalah memastikan bahwa pemangku
kepentingan utama tidak memusuhi suatu inisiatif atau secara terang -
terangan bermaksud melemahkan upaya.
Pertanyaan Bagaimana. Analisis persepsi mempertimbangkan asal
kebutuhan karena sifat dasar persepsi orang tentang suatu masalah,
peningkatan inisiatif kualitas, atau peluang bisnis berakar pada persepsi
pencetusnya. Ini membahas masalah kepemilikan. Jika analis kinerja
mengidentifikasi kebutuhan atau kesempatan, itu dianggap proaktif.
Jenis tindakan yang disengaja oleh analis perlu dijual kepada individu
dan kelompok yang terkena dampak sehingga mereka mengambil
kepemilikan. Jika inisiatif dianggap hanya dimiliki oleh analis, inisiatif itu
akan goyah atau gagal. Situasi reaktif terjadi ketika individu atau
kelompok mengidentifikasi kebutuhan atau kesempatan dan mencari
bantuan dari spesialis peningkatan kinerja. Inisiator memiliki
kepemilikan. Tantangan bagi analis kinerja muncul bermain ketika
kebutuhan atau peluang salah didiagnosis oleh pemilik dan intervensi
telah ditentukan sebelumnya tidak memenuhi kebutuhan. Dalam kasus
seperti itu, analis harus menjual ketelitian proses analisis kinerja.
Pertanyaan Mengapa. Pertanyaan analisis persepsi terakhir adalah
Mengapa? inisiatif peningkatan kinerja yang dirasakan penting? Ini pada
dasarnya adalah masalah dampak: dampak pada individu, kelompok,
organisasi secara keseluruhan, organisasi lain, dan masyarakat. Ini
adalah jawaban terbaik dalam hal komponen berikutnya dalam model,
keselarasan strategis.

C. Penyelarasan Strategis dengan Misi Organisasi, Tujuan dan Sasaran
Cara untuk menilai pentingnya kebutuhan yang dirasakan adalah
dengan memastikan hubungannya dengan memenuhi misi, tujuan,
dan sasaran organisasi. Ini adalah keselarasan strategis. Inti dari
keselarasan strategis adalah mencari kesepakatan antara kebutuhan
yang dirasakan tujuan dan perilaku taktis organisasi. Penyelarasan
strategis adalah keadaan, bukan hasil. Asumsinya adalah keselarasan
mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi dan inisiatif
peningkatan kinerja yang berkontribusi daripada konflik dengan
strategi penyelarasan. Analis peningkatan kinerja harus bertanya, Jika
kebutuhan ini terpenuhi, apakah ini cocok atau bertentangan dengan
misi dan tujuan organisasi di cara berikut?
o Nilai: Apakah kebutuhan yang dirasakan dan intervensi potensial
sesuai dengan seperangkat preferensi dan penilaian tentang apa
yang individu dan kelompok dalam organisasi dianggap baik atau
buruk diinginkan atau tidak diinginkan?
o Norma: Apakah intervensi yang diusulkan mendukung formal dan
informal? pedoman untuk standar perilaku yang dapat diterima
dan tidak dapat diterima yang memfasilitasi interaksi antara
individu dan kelompok dalam organisasi?
o Budaya: Apakah ada kesesuaian dengan nilai, kepercayaan, dan
harapan dalam organisasi, termasuk cara organisasi dikelola, apa
yang diharapkan dari anggotanya, dan pencapaian tujuan?
o Struktur: Apakah ada rangkaian tujuan yang rasional, proses
kunci, tim, dan individu sehingga output berkontribusi langsung
pada pencapaian tujuan dan sistem penghargaan?
o Kinerja: Akankah intervensi membantu individu dan kelompok
terlibat? dalam perilaku yang berorientasi pada tujuan dan
berorientasi pada hasil?

o Lingkungan: Apakah ada faktor atau tuntutan eksternal dari
lingkungan yang bertentangan dengan intervensi yang diusulkan?
[Diadaptasi dari Semler, 1997]
Pertanyaan penyelarasan strategis adalah yang paling penting dalam
proses peningkatan kinerja. Terlalu sering, inisiatif peningkatan kinerja
yang tidak selaras dilakukan, menghasilkan perilaku yang kurang
optimal. Organisasi sering terjebak dalam menghabiskan sumber daya
dan waktu dalam memecahkan masalah atau memanfaatkan peluang
dengan sedikit atau tanpa pengembalian kontribusi untuk tujuan
organisasi. Terkadang hasilnya memiliki konsekuensi negatif dan
memperburuk keadaan dengan menangani kinerja dengan cara yang
secara langsung bertentangan dengan sasaran organisasi. Jika inisiatif
peningkatan kinerja tidak selaras secara strategis dan menyebabkan
perilaku suboptimal oleh individu atau kelompok, seperti yang
digambarkan oleh model, berhenti dan beralih ke proyek lain
D. Analisis Kinerja
Analisis kinerja berfokus pada faktor - faktor yang mendorong kinerja
individu, kelompok, dan organisasi. Faktor - faktor tersebut dapat
menjadi penyebab masalah, peta jalan hingga meningkatkan kualitas,
atau cara untuk memanfaatkan peluang. Mereka adalah pertanyaan
mengapa, dan jawabannya dapat diklasifikasikan dan dianalisis dalam
beberapa cara. Dalam hal klasifikasi, ada beberapa model HPT populer
yang menggambarkan elemen kinerja dan menyarankan bahwa
menganalisis kesenjangan kinerja seringkali rumit dan beragam (Gilbert,
1978; Langdon, 1999, 2000; Mager dan Pipa, 1984; Molenda, Pershing,
dan Reigeluth, 1996; Robinson dan Robinson, 1989; Van Tiem, Moseley,
dan Dessinger, 2004; Wile, 1996). Taksonomi dari elemen kinerja atau
skema klasifikasi yang digambarkan dalam model proses peningkatan
kinerja (Gambar 1.1) mensintesis elemen dari model lima nama
terkemuka di bidang HPT: Harless (1970, 1988, 1997), Gilbert, (1978),

Rossett (1999), Spitzer (1992), dan Wile (1996). Itu juga dibangun di atas
karya Gilmore dan Pershing (2001).
Keempat elemen tersebut adalah sistem organisasi, sistem
manajemen, sistem fisik dan teknis, serta manusia dan sistem sosial.
Sistem organisasi, inti dari setiap organisasi adalah status ekonominya
untuk kondisi sekarang dan masa depan, termasuk stabilitas keuangan
dan kesiapan untuk mengubah. Strukturnya penting, termasuk jalur
komunikasi, komando, rentang kendali, dan pembagian kerja. Baik
formal maupun informal jalur komunikasi penting, seperti hubungan
antara manajemen, karyawan, pemasok, pelanggan, masyarakat, dan
pemerintah.
Bagaimana orang mengakses informasi, metode operasi, dan
pengambilan keputusan eksekutif adalah bagian dari sistem organisasi
(Gilley dan Coffern, 1994). Hasil dalam menganalisis suatu sistem
organisasi adalah mencari cara untuk meningkatkan kelangsungan
hidup dan efektivitas organisasi. Sistem manejemen, inti dari setiap
organisasi adalah orang - orang yang mengatur orang lain. Mereka
memberikan bimbingan dan arahan kepada karyawan berfungsi sebagai
interaksi dengan eksekutif organisasi. Fungsi manajer adalah untuk
mendelegasikan, mengembangkan personel, melakukan penilaian
kinerja, dan menetapkan prioritas. Manajer perlu memiliki keterampilan
mendengarkan yang baik, memberikan umpan balik yang konstruktif,
dan memiliki hubungan yang produktif dengan karyawan yang mereka
kelola. Di dalam singkatnya, mereka harus terampil dalam seni
mengelola dan didukung di tingkat organisasi saat mereka
melakukannya (Gilley, Eggland, dan Gilley, 2002).
Tujuan dianalisis sistem manajemen adalah untuk meningkatkan
praktik manajemen dan teknik. Sistem fisik dan teknis setiap jenis
organisasi memiliki fasilitas, peralatan, dan alat - alat yang mengelilingi
anggotanya. Ini harus up to date dan sesuai dengan tugas yang

dilakukan. Fasilitas harus dari ukuran yang memadai, penerangan yang
baik, dipanaskan atau didinginkan dengan baik dan berventilasi,
penghambat kebisingan, dan sebagainya. Peralatan dan perkakas harus
tersedia, secara ergonomis, dan aman. Fasilitas, peralatan, dan alat
perlu dipelihara dengan baik (Rothwell, 1996). Semua organisasi
memiliki proses teknis yang menggabungkan dan mengintegrasikan
orang, mesin, bahan, dan metode untuk menghasilkan produk atau jasa
(Mears, 1995).
Aktivitas kerja ini terdiri dari serangkaian tugas yang saling terkait
menghasilkan hasil. Yang ideal adalah meminimalkan variasi dalam
proses teknis ini. Informasi dan sistem rekayasa sering dikombinasikan
dengan berbagai alat bantu kerja dan alat pendukung kinerja yang
mengurangi kompleksitas sistem dan meningkatkan mental,
kemampuan fisik individu dan tim. Sistem teknis yang dirancang dengan
baik meminimalkan kelelahan dan kemonotonan pekerja, meningkatkan
keselamatan, meminimalkan gangguan fisik, dan memaksimalkan
kualitas dan kuantitas keluaran (Pipe, 1986). Organisasi yang produktif
berinvestasi dalam fasilitas, peralatan, dan proses teknis menjadi
efektif. Sistem Manusia dan Sosial. Orang - orang dalam organisasi yang
efektif adalah orang yang kompeten. Mereka memiliki keterampilan,
pengetahuan, bakat, dan sikap atau keyakinan yang diperlukan untuk
bekerja secara efektif baik secara individu maupun kelompok. Mereka
tahu bagaimana menyelesaikan masalah dan bekerja dalam tim.
Organisasi memiliki sistem pendidikan, pelatihan formal dan informal di
tempat kerja untuk memelihara, meningkatkan kompetensi para
anggotanya. Sistem pendidikan dan pelatihan ini memiliki kejelasan
keterkaitan dengan aplikasi tempat kerja.
Organisasi yang efektif juga memiliki sistem yang efektif untuk
merekrut, mempekerjakan, mengarahkan, memajukan, dan
mempekerjakan kembali orang - orang yang kompeten. Seringkali ada

sistem pembinaan dan pendampingan yang terstruktur. Ada juga sistem
pendukung di tempat untuk membantu pekerja menjadi aman dan
sehat, untuk dukungan emosional. Menurut Gilley dan Boughton (1996),
lingkungan kerja yang sehat mencakup kebebasan dari rasa takut,
interaksi positif dengan orang lain, keterlibatan pribadi, kepercayaan,
kejujuran, dan harga diri.
Organisasi yang efektif juga memiliki sistem penghargaan dan
insentif yang mendukung kinerja individu dan tim. Aturan dan peraturan
untuk kepatuhan pekerja dengan kebijakan, prosedur, dan aturan kerja
yang jelas dikelola secara adil. Akhirnya, ada sistem yang meningkatkan
kolaborasi dan kelompok dinamika. Contohnya termasuk kerja tim dan
kelompok antara manajemen dan tenaga kerja, shift siang dan malam,
kantor rumah dan lapangan, teknisi dan insinyur, dan departemen.
Dalam organisasi yang efektif, ras, etnis, dan gender adalah dirayakan,
dan keragaman menambah produktivitas (Hanson dan Lubin, 1995).
Organisasi yang produktif berinvestasi pada orang - orang mereka dan
memperlakukan mereka dengan baik.
Elemen Orde Empat. Urutan elemen dalam model, dari kiri ke kanan,
memiliki arti saat melakukan analisis kinerja, pengalaman telah
mengajari saya untuk melihat keempat elemen tetapi untuk melihat
terlebih dahulu pada sistem organisasi, kedua pada sistem manajemen,
ketiga pada sistem fisik dan teknis, dan terakhir pada sistem manusia
dan sosial. Seiring waktu, saya juga belajar bahwa urutan, sekali lagi dari
kiri ke kanan, memiliki arti dalam hal tingkat kesulitan identifikasi
masalah dan pemecahan masalah. Pengalaman -pengalaman ini paralel
dengan apa? David Wile (1996) melaporkan dalam menyajikan skema
klasifikasi tujuh elemen: sistem organisasi, insentif, dukungan kognitif,
alat, lingkungan fisik, keterampilan dan pengetahuan, serta kemampuan
bawaan.

Bagaimana Ini Dilakukan? Analisis kinerja merupakan salah satu
bentuk penelitian tindakan. Riset melibatkan "masalah yang akan
diselidiki, proses penyelidikan, dan penjelasan" yang memungkinkan
individu untuk memahami sifat masalah. Penelitian bisa juga
menggabungkan tindakan yang mencoba untuk menyelesaikan masalah
yang sedang diselidiki. (Stringer, 1996, hal. 5). Dalam memparafrasekan
Denzin dan Lincoln (1994), Stringer menjelaskan penelitian tindakan
sebagai berikut: Tujuannya adalah untuk membantu orang dalam
memperluas pemahaman mereka tentang situasi mereka dan dengan
demikian menyelesaikan masalah yang menghadang mereka. Ambil
jalan lain tindakan penelitian menyediakan model untuk
memberlakukan pendekatan lokal yang berorientasi pada tindakan
untuk penyelidikan, menerapkan teori skala kecil untuk masalah
tertentu secara situasi spesifik [hal. 9]. Menurut Stringer, pendekatan
penelitian ini dapat digunakan untuk meningkatkan pekerjaan praktik
dengan meninjau tujuan dan prosedur, mengevaluasi efektivitasnya,
merencanakan kegiatan dan strategi. Ini dapat membantu untuk
"menyelesaikan masalah tertentu" dan krisis dengan mendefinisikan
masalah, mengeksplorasi konteksnya, menganalisis bagian - bagian
komponennya, dan mengembangkan strategi untuk penyelesaiannya”
(1996, hlm. 13). Apakah ini bukan inti dari proses analisis kinerja?.
Untuk masing - masing dari empat elemen analisis kinerja dalam
model proses peningkatan kinerja (Gambar 1.1), analis akan
mengajukan pertanyaan, mengumpulkan data, menganalisis data, dan
menentukan tanggapan. Penelitian tindakan ini kegiatan mirip dengan
potongan - potongan dalam teka - teki yang kompleks (lihat Gambar
1.2).

E. Seleksi Intervensi
Begitu kesenjangan kinerja dan penyebab, sarana, atau peluang yang
mendasarinya diidentifikasi, intervensi dapat dipilih. Masalah kinerja,
inisiatif peningkatan kualitas, peluang bisnis biasanya bersifat
multidimensi, dan diperlukan lebih dari satu intervensi. Performa bisa
ditingkatkan bahkan lebih dipertahankan untuk jangka waktu yang lebih
lama ketika intervensi di seluruh spektrum teknologi peningkatan
kinerja dikoordinasikan (Rosenberg, 1996). Menurut desain intervensi
dan prinsip seleksi yang mapan, ada banyak intervensi berbeda untuk
meningkatkan kinerja (Burke, 1982; Coleman, 1992; Deterline dan
Rosenberg, 1992; Holton, 1999; Langdon, Whiteside, dan McKenna,
1999). Berbagai penulis telah mengembangkan klasifikasi komprehensif
dan skema kategoris untuk peningkatan kinerja utama intervensi. Untuk
pemahaman yang komprehensif tentang beberapa opsi, saya
merekomendasikan Panduan Sumber Daya Intervensi: 50 Alat
Peningkatan Kinerja (Langdon, Whiteside, dan McKenna, 1999).

Pada awal tahun 1970, Argyris mengembangkan tiga persyaratan
dasar untuk efektif, seleksi intervensi, informasi yang valid dan berguna,
pilihan bebas, dan internal komitmen. Dengan informasi yang valid dan
berguna, Argyris berarti "apa yang" menggambarkan faktor - faktor
ditambah keterkaitan mereka yang menciptakan masalah bagi sistem
klien” (Argyris, 1970, hlm. 17).
Dengan pilihan bebas yang dia maksud adalah “tempat pengambilan
keputusan dalam sistem klien” (hal. 19) dan klien disediakan alternatif
untuk bertindak. Tidak ada tindakan tertentu yang otomatis, ditentukan
sebelumnya, atau dikenakan. Dengan komitmen internal, Argyris (1970)
mengartikan bahwa klien memiliki pilihan yang dibuat dan merasa
bertanggung jawab untuk mengimplementasikannya. Tanpa
perencanaan yang matang, pemilihan intervensi dapat menyebabkan
bencana. Untuk meningkatkan keberhasilan, Spitzer (1992)
menyarankan sebelas prinsip yang akan meningkatkan pemilihan
intervensi yang berhasil. Mereka dapat diringkas sebagai berikut. Pilih
intervensi yang :
- Didasarkan pada pemahaman yang komprehensif tentang situasi
- Ditargetkan dengan hati – hati
- Berbasis sponsor dan didukung
- Gunakan pendekatan tim
- Apakah sensitif terhadap biaya?
- Menyelaraskan langsung dengan prioritas organisasi
- Diselidiki dengan baik dan ditimbang dengan pilihan
- Kuat
- Berkelanjutan
- Mempertimbangkan implementasi
- Ambil pendekatan berulang untuk desain, pengembangan, dan
implementasi

F. Analisis Kelayakan
Komponen model ini berkaitan dengan mengidentifikasi dan menilai
kemungkinan atau kemungkinan keberhasilan strategi solusi atau
intervensi. Untuk sebagian besar inisiatif peningkatan kinerja, ada lebih
dari satu intervensi yang membuat satu set intervensi. Kelayakan setiap
intervensi serta bundel atau ditetapkan sebagai keseluruhan harus
dianalisis (Stufflebeam, McCormick, Brinkerhoff, dan Nelson, 1985;
Harrison, 1994; Mitchell, 1998). Faktor kelayakan ini dapat
diklasifikasikan sebagai praktis, politik, dan budaya (Kirkey dan
Benjamin, 2005). Faktor praktis meliputi kapasitas administrasi, biaya,
kesiapan tempat kerja, teknologi yang tersedia, dan waktu. Faktor
politik termasuk manfaat yang dirasakan, kepemimpinan, kesiapan
pemangku kepentingan, dan struktur kekuatan organisasi. Faktor
kultural faktor termasuk atasan dan pengembangan karyawan, budaya
organisasi, dan kesiapan untuk berubah.
Beberapa set intervensi atau kumpulan intervensi akan
membutuhkan artikulasi dan koordinasi. Untuk analisis kelayakan yang
kompleks, matriks keputusan mungkin bermanfaat. Tabel 1.3
menampilkan matriks keputusan kelayakan sampel. desain,
pengembangan, dan implementasi inisiatif peningkatan kinerja apapun
yang layak dilakukan harus menghasilkan hasil yang mengubah kinerja
tertentu dari apa adanya menjadi apa itu seharusnya. Inisiatif ini akan
melewati tiga tahap: desain, pengembangan, dan implementasi. Tahap
desain melibatkan pengusulan tujuan juga sebagai sarana dan strategi
untuk mencapai tujuan. Sarana termasuk mengidentifikasi konten dan
substansi, menggambarkan hasil. Strategi termasuk mengusulkan
kegiatan dan tindakan yang hemat biaya untuk mencapai tujuan.

Semua ini mengarah ke rencana desain. Tahap pengembangan
melibatkan produksi aktual dari intervensi, termasuk rencana
manajemen proyek. Intervensi dan sistem pendukung administratif
yang menyertainya harus: divalidasi melalui pengujian pra dan uji coba.
Tahap implementasi melibatkan penerapan intervensi yang diuji dalam
skala besar. Masing – masing tahapan membutuhkan evaluasi,
persetujuan, dan ketentuan umpan balik sendiri (diadaptasi dari
Romiszowski, 1981).
Pertimbangan
(Diperkirakan atau
Diproyeksikan)
Resiko (R)*
Bobot
Resiko (W)
** (1 hingga
10)
Index Resiko
(R)
1. Proyeksi
pengembalian
investasi (ROI):
efektivitas biaya
Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 5
Tinggi = 10
1 = R x W
2. Kekuatan
dukungan
Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 3
Tinggi = 5
1 = R x W
3. Dampak
perubahan
organisasi
Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 5
Tinggi = 10
1 = R x W
4. Hambatan
implementasi
Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 3
Tinggi = 5
1 = R x W
5. Jumlah
intervensi
dalam paket
intervensi
Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 5
Tinggi = 10
1 = R x W

6. Sumber daya
yang tersedia
(keuangan dan
manusia)
Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 3
Tinggi = 5
1 = R x W
7. Ketergantungan
pada waktu,
atau urgensi
Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 5
Tinggi = 10
1 = R x W
8. Jumlah situs Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 3
Tinggi = 5
1 = R x W
9. Jumlah orang Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 5
Tinggi = 10
1 = R x W
10. Lainnya ______ Rendah = 1
Sedang = 2
Tinggi = 3
Rendah = 1
Sedang = 3
Tinggi = 5
1 = R x W
Total
Tabel 1.3 Contoh Matriks Kelayakan Keputusan.
*Deskriptor kategori resiko dapat dimodifikasi. Nilai numerik yang
ditetapkan untuk deskriptor bervariasi dari rendah sampai tinggi
tergantung pertimbangan; yaitu, apakah itu lebih atau kurang
diinginkan.
**Penetapan bobot dilakukan dengan berkonsultasi dengan klien dan
pihak yang terkena dampak.
Dalam kebanyakan kasus, teknolog kinerja mengatur dan mengelola
proses ini. Tim lintas fungsi dan interdisipliner disatukan sehingga
memiliki keahlian dalam berbagai intervensi. Di dalam tim, atau terpisah
anggota, harus ada personel dengan keahlian manajemen perubahan.
Inisiatif peningkatan kinerja pada dasarnya mengarah pada tujuan

perubahan yang melibatkan keyakinan, sikap, nilai, dan struktur
organisasi. Perubahan tersebut akan diadopsi dan dilembagakan hanya
jika direncanakan dan dikelola.
G. Evaluasi Dan Umpan Balik
Evaluasi adalah sarana untuk memastikan nilai atau nilai dari inisiatif
peningkatan kinerja. Ini dapat digunakan untuk meningkatkan
peningkatan kinerja proses atau memutuskan untuk menghentikan
usaha. Hal ini juga berguna dalam menilai nilai relatif dari alternatif
peningkatan kinerja. Dua jenis evaluasi adalah formatif dan sumatif.
Evaluasi formatif digunakan untuk melakukan perbaikan sebagai inisiatif
peningkatan kinerja sedang dirancang dan dikembangkan. Evaluasi
sumatif digunakan untuk menilai nilai atau manfaat dari sebuah karya
yang telah selesai dan inisiatif peningkatan kinerja yang
diimplementasikan sepenuhnya. Ada lima cara evaluasi yang dapat
digunakan dalam HPT:
- Sebagai sarana umpan balik. Karena inisiatif peningkatan kinerja
adalah sedang dirancang, dikembangkan, dan diimplementasikan,
seseorang dapat mengukur kemajuan terhadap tujuan yang
dinyatakan, menganalisis apa yang bekerja dengan baik dan apa
yang tidak berjalan seperti yang diharapkan, dan mengidentifikasi
hambatan potensial untuk penerapan. Jika produk informasi,
materi pelatihan, bantuan pekerjaan, atau alat dan peralatan baru
yang terlibat dalam inisiatif, kegunaan mereka dapat dinilai.
- Sebagai alat kontrol. Selama pengembangan dan implementasi
dari inisiatif setelah mereka selesai, pertanyaan dapat diajukan dan
menjawab tentang nilai program bagi organisasi sebagai serta
masalah keselarasan. Ukuran nilai dapat dibandingkan dengan
langkah - langkah biaya.
- Sebagai alat kekuasaan. Data evaluasi bisa sangat kuat. Ini data
terkadang digunakan secara politis dalam organisasi. Mengingat

kenyataan ini, spesialis HPT harus yakin bahwa data evaluasi
didasarkan pada: bukti yang kuat dan disajikan secara adil dan etis.
- Sebagai intervensi. Tindakan evaluasi itu sendiri mempengaruhi
inisiatif peningkatan kinerja sedang dievaluasi. Sebagai evaluasi
pertanyaan dirumuskan, instrumen untuk mengumpulkan data
adalah dirancang dan diuji, mereka yang akan terlibat dalam
evaluasi diidentifikasi, orang mulai berperilaku berbeda ketika
mereka bereaksi dan mempersiapkan diri untuk proses evaluasi.
Reaksi - reaksi ini dapat bersikap positif dan meningkatkan inisiatif,
atau mereka dapat bersikap skeptis dan menyebabkan penolakan
terhadap inisiatif.
- Sebagai sarana penelitian. Ini adalah yang paling penting dan
peran yang paling sering diabaikan bahwa evaluasi dapat bermain
dalam proses HPT. Saat inisiatif peningkatan kinerja dievaluasi,
data dapat dikumpulkan dan dianalisis dengan cara menambah
pengetahuan ke prinsip HPT praktik dan memberikan pengetahuan
yang dapat digeneralisasikan untuk upaya masa depan. Evaluasi
dapat dirancang untuk memberikan data yang dapat dipercaya dan
valid untuk memastikan apa yang berhasil, kapan, dan bagaimana
bekerja. Informasi ini, ketika dibagikan dengan bidang, praktek
akan maju.
H. Apakah Ada Keajaiban Dalam Teknologi Kinerja Manusia?
Tidak ada keajaiban di HPT. Tidak ada buku masak atau templat
yang mudah digunakan untuk melakukan HPT. Untuk menjadi
teknolog kinerja manusia yang efektif membutuhkan kerja keras dan
dedikasi untuk studi dan praktek. Setiap organisasi dan tantangan
peningkatan kinerjanya unik dan memerlukan studi dan perhatian
individual. Judul pintar Figuring Things Out, buku 1982 oleh Ron
Zemke dan Thomas Kramlinger, yang terbaik menangkap pekerjaan
teknolog kinerja. Zemke dan Kramlinger menjelaskan bahwa mencari

tahu adalah berorientasi pada proses, dan bahwa ada pertimbangan
politik, strategis, taktis, dan teknis yang perlu diperhitungkan karena
masalah dicocokkan dengan teknik. Mereka menjelaskan dengan
sangat rinci teknik dan prosedur penelitian termasuk "studi waktu,
daftar tugas, tabel SR, penghitungan frekuensi perilaku, algoritma
perilaku, diskusi kelompok fokus, wawancara satu lawan satu,
kelompok konsensus, teknik insiden kritis, analisis pohon kesalahan,
dan banyak lagi” (hal. vi–x).
Sejak tahun 1982, teknolog kinerja dan spesialis peningkatan
kualitas lainnya telah ditambahkan ke daftar alat ini dengan teknik
pengumpulan data dan analisis. seperti pemetaan dan estimasi tidak
langsung, analisis isi atau dokumen, forum komunitas, teknik grup
nominal, grup fokus, DACUM, teknik Del phi, pemetaan konsep,
analisis dampak silang, roda masa depan, diagram tulang ikan,
diagram afinitas, analisis sebab-akibat, pohon kesalahan analisis,
diagram Pareto, analisis medan gaya, diagram kontrol, penerapan
charting, benchmarking, dan sebagainya (Gilley, Eggland, dan Gilley,
2002; Ishikawa, 1987; Juran, 1988; Langdon, 2000; Mears, 1995;
Rothwell, 1996; Witkin dan Altschuld, 1995).
Inti dari HPT adalah spekulasi formal: hipotesis atau pernyataan
tentang dugaan hubungan antar variabel dinyatakan dan diuji.
Terkadang variabel dapat dikuantifikasi, dan terkadang bersifat
kualitatif atau kontekstual. Dalam kedua kasus tersebut, data yang
menjelaskan variabel dan hubungannya dengan variabel lain dapat
dikumpulkan. Data ini dapat diubah dengan analisis informasi yang
dapat digunakan dalam pengambilan keputusan oleh teknologi
peningkatan kinerja dan klien. Ini adalah inti dari tindakan dasar
penelitian rutin:
- Lihat Kumpulkan informasi yang relevan: kumpulkan data
bangun gambar: jelaskan dan tentukan situasinya

- Memikirkan Jelajahi dan analisis: Apa yang terjadi di sini?
berspekulasi atau mengadakan hipotesa. menafsirkan dan
menjelaskan: bagaimana dan mengapa hal - hal sebagaimana
adanya?
- Berteori Bertindak atau campur tangan , rencanakan dan
laporkan, melaksanakan
Evaluasi [Stringer, 1996, hlm. 16] Tingkah laku dan tindakan para ahli
perbaikan kinerja yang sukses terkadang tampak ajaib. Menurut penilaian
saya, jika Anda menggaruk di bawah permukaan, Anda akan menemukan
empat kriteria keberhasilan. Pertama, spesialis HPT mengenali bahwa
peningkatan kinerja bukanlah sesuatu yang kita lakukan untuk organisasi
dan anggotanya; melainkan sesuatu yang kita lakukan dengan mereka.
Kami adalah kolaborator. “Dalam gaya kolaboratif, keputusan mengenai
tindakan yang akan diambil dan implementasi rencana adalah
tanggungjawab bersama” (Robinson dan Robinson, 1995, P. 20). Kedua,
HPT membutuhkan upaya tim. Peningkatan kinerja spesialis seperti
pemimpin orkestra, mengkoordinasikan dan mengintegrasikan upaya
anggota tim dan klien yang memiliki lintas fungsional dan interdisipliner
tanggungjawab keahlian.
Faktor ketiga berkaitan dengan penghargaan untuk toleransi iterasi.
Seperti yang digambarkan dalam model proses peningkatan kinerja
(Gambar 1.1), evaluasi dan umpan balik menghubungkan elemen utama
model dengan cara yang tidak linier atau berulang. Pada waktu tertentu di
proses, seseorang mungkin telah mengambil lima langkah ke depan dan
harus mundur dua atau tiga langkah untuk mengumpulkan dan
menganalisis data baru mengubah atau memodifikasi tanggapan ke data
tersebut. Keempat, dan terkait dengan persyaratan iterasi, adalah untuk
menghindari membiarkan solusi atau intervensi sebelum waktunya
mendorong proses. Ini adalah masalah khusus ketika klien dan anggota tim
proyek memiliki keahlian dalam atau ketertarikan untuk intervensi tertentu

I. Kesimpulan
Daya tarik langsung dari teknologi kinerja manusia adalah bahwa
semua organisasi adalah sistem kinerja manusia. Organisasi dapat dilihat
sebagai sistem operasional, proses, teknis, atau keuangan, tetapi mereka
masih didirikan oleh dan untuk orang - orang. HPT bersimbiosis karena
memandang organisasi dan anggotanya sebagai satu. Fokusnya, atau unit
untuk analisis, adalah individu atau pekerja, unit atau tim, departemen
atau divisi, cabang atau anak perusahaan, dan komunitas atau
masyarakat. Ini adalah proses yang dimulai dan diakhiri dengan dan
tujuan akhir dari menciptakan nilai bagi organisasi, anggota, dan
masyarakat yang dilayaninya. HPT telah diterapkan di semua ukuran dan
jenis organisasi, termasuk bisnis swasta, pemerintah, layanan sosial dan
organisasi nirlaba, pendidikan institusi, dan militer. Bidang HPT telah
berkembang selama periode lima puluh tahun, dan secara keseluruhan
bidang itu sendiri bukanlah iseng-iseng.
Apakah HPT menyembuhkan semua atau mengakhiri semua
tantangan masalah organisasi? Jawabannya adalah tidak. Ini bukan
pendekatan yang efektif bagi organisasi untuk digunakan ketika mereka
terlibat dalam kegiatan yang bebas tujuan atau bertentangan dengan
tujuan. Jika hasilnya bukan masalah, HPT tidak akan membantu dalam
kegiatan perencanaan atau pengambilan keputusan. Seringkali tidak
efektif ketika intervensi yang telah ditentukan atau suboptimal
mendorong proses. Akhirnya, proses HPT digerakkan oleh data. Jika klien
skeptis tentang pengumpulan data dan analisis atau hanya menerima
data sebagai valid jika data mendukung pandangan mereka sebelumnya
masalah atau inisiatif perbaikan, maka proses HPT akan tersendat.
Bagaimana HPT membedakan dirinya dari bidang dan disiplin lain yang
terlibat dalam meningkatkan organisasi? (1) Sebagian besar, HPT
didorong oleh evaluasi dan perubahan. Pada setiap tahap proses,
aktivitas, dan keluaran peningkatan kinerja adalah dievaluasi dan fokus

pada target akhir hasil organisasi. Pemecahan masalah, meningkatkan
organisasi, dan mengaktualisasikan peluang berarti perubahan. Dalam
HPT, sebelum, selama, dan setelah proses peningkatan kinerja,
perubahan dikelola. (2) Ciri - ciri HPT adalah: dinamis dan selalu berubah.
Tidak diidentikkan dengan satu orang atau satu institusi. (3) Bila
dipraktikkan dengan benar, HPT bersifat nonideologis dalam dua hal
penting. Pertama, ini mengacu pada berbagai metodologi penelitian dan
evaluasi, membiarkan pertanyaan yang diajukan mendorong metode
yang digunakan. Kedua, tidak ada bias intervensi. Pemilihan, desain,
pengembangan, dan implementasi intervensi didorong oleh kebutuhan
dan kemampuan organisasi. (4) Akhirnya, sebagai bidang praktik, HPT
adalah eklektik. Ini memilih apa yang terbaik dari sejumlah bidang studi
dalam hal teori, model, dan praktik termasuk, tetapi tidak terbatas untuk,
matematika dan statistik terapan, komunikasi dan sibernetika, ekonomi,
cerita rakyat, teori sistem umum, teori modal manusia, pengembangan
dan manajemen sumber daya manusia, desain dan teknologi sistem
pembelajaran, ilmu manajemen, ilmu politik, psikologi, kuantitatif dan
kualitatif metode penelitian dan evaluasi, sosiologi, desain sistem,
rekayasa disiplin ilmu, dan lainnya.
Ada kekhawatiran dan tantangan yang dihadapi bidang HPT. Dalam
penilaian saya, menonjol di antara mereka adalah tiga. Perhatian
pertama berkaitan dengan salah satu dari kekuatan HPT. Menjadi bidang
eklektik memiliki sisi negatifnya. Menggunakan prinsip dan teori dari
berbagai disiplin akademis dan bidang lain berkontribusi pada kurangnya
kejelasan untuk HPT. Para sarjana dan praktisi sama - sama memiliki
kesulitan dalam mengartikulasikan dengan jelas dan menyepakati isu - isu
mendasar: "Ini adalah" sekarang saatnya untuk membawa kejelasan
definisi untuk lapangan” (Irlbeck, 2002, hal. 87). Kedua, HPT telah dan
terus menjadi sebagian besar Amerika Utara dan perusahaan Eropa.
Langkah sedang dibuat di Amerika Selatan dan Asia Pacific Rim.

Dengan ekonomi berkembang di seluruh dunia dan lebih banyak
perjanjian perdagangan internasional terwujud secara teratur, HPT perlu
meningkat pengaruh dan dampaknya secara global. Perhatian ketiga
berkaitan dengan tipe baru kemitraan untuk bidang HPT. Ada disiplin dan
bidang studi lain yang mapan dan muncul yang telah mengorganisir
badan pengetahuan dan praktik yang membahas masalah kinerja oleh
individu dan organisasi. Contoh disiplin ilmu yang mapan adalah
pengembangan organisasi, pengembangan sumber daya manusia,
kesehatan dan keselamatan, manajemen kualitas total, teknologi
instruksional, rekayasa ulang dan restrukturisasi. Contoh yang lebih baru
dan disiplin yang muncul adalah penyelidikan apresiatif, komunitas
praktik, informatika, manajemen pengetahuan, lean manufacturing,
organisasi pembelajaran, perkembangan pesat dan refleksi, Six Sigma,
dan sistem sosioteknik. Oleh bermitra dengan individu dan organisasi lain
yang mewakili banyak dari ini daerah, ada beberapa hasil yang berpotensi
positif.
Beberapa dari area ini adalah mengalami apa yang dialami personel
pelatihan bertahun - tahun yang lalu saat HPT berevolusi. Mereka
menemukan bahwa bidang atau bidang minat mereka didorong oleh
solusi, dan ini tidak selalu sepenuhnya memenuhi kebutuhan
peningkatan kinerja. Mereka juga mencari solusi yang lebih komprehensif
dan mungkin tertarik pada HPT. Pada waktu bersamaan, semua area ini
memiliki perspektif, alat, wawasan, dan terkadang mapan, kredibilitas
dengan organisasi yang profesional HPT perlu pelajari dan
memanfaatkan. Singkatnya, para ahli dari bidang ini sering membuat
anggota tim alami atau mitra untuk inisiatif peningkatan kinerja, dan jika
diperlakukan dengan hormat mereka akan menjadi mitra yang antusias.
Masyarakat Internasional untuk peningkatan kinerja, organisasi unggulan
untuk profesional HPT, menangani masalah ini dengan membentuk
komunitas profesional dalam jajarannya untuk memperluas basis

keanggotaannya dan untuk membantu anggotanya saat ini belajar dan
berjejaring dengan disiplin dan bidang studi pendamping ini (Svenson,
2005).
Sebagai penutup, ini adalah waktu yang menyenangkan untuk bidang
teknologi kinerja manusia. Semakin banyak bukti yang dikumpulkan
melalui penelitian tindakan dan presentasi studi kasus yang menunjukkan
dampak penting HPT pada penambahan dan penciptaan nilai untuk
semua jenis organisasi dan orang - orang mereka. Menyajikan bukti ini
dicontohkan dalam presentasi Got Result dan publikasi ISPI yang
“menunjukkan bagaimana praktisi dapat dan benar - benar menggunakan
ukuran hasil kinerja untuk mengevaluasi dan membuat keputusan
tentang intervensi kinerja dan sistem kinerja yang sedang berlangsung”
(International Soci ety for Performance Improvement, 2005a).
Baik ISPI dan ASTD telah menerbitkan buku studi kasus otentik dalam
peningkatan kinerja dan selaras daerah (Deterline dan Rosenberg, 1992;
Esque dan Patterson, 1998; Hodges, 1999; Phillips, 2000; Rothwell dan
Dubois, 1998). Artikel, monografi, dan buku berlimpah yang akan
membantu Anda menjelajahi dan belajar tentang hal yang menarik dan
dinamis bidang ini. Sebagai permulaan, mulailah dengan penerbitan ISPI:
Peningkatan Kinerja, Peningkatan Kinerja Kuartalan, dan
PerformanceXpress. Yang tersisa bagian dan bab dari buku pegangan ini
juga akan membantu Anda untuk mendapatkan wawasan yang lebih
besar ke bidang teknologi kinerja manusia. Dalam menatap masa depan,
Saya menemukan pernyataan Joe Harless (1997, hlm. iv-v) berwawasan
luas: “[Saya] jika hari ini kita terutama berkaitan dengan peningkatan
kinerja manusia di tempat kerja, dapat perhatian dengan kinerja manusia
di semua bagian kehidupan menjadi yang berikutnya?”

PENILAIAN DIRI
RANGKUMAN
Organisasi dapat dilihat sebagai sistem operasional, proses, teknis, atau
keuangan, tetapi mereka masih didirikan oleh dan untuk orang - orang.
HPT didorong oleh evaluasi dan perubahan. Pada setiap tahap proses, aktivitas,
dan keluaran peningkatan kinerja adalah dievaluasi dan fokus pada target akhir
hasil organisasi.
Pemecahan masalah, meningkatkan organisasi, dan mengaktualisasikan
peluang berarti perubahan. Ada kekhawatiran dan tantangan yang dihadapi
bidang HPT.
Dalam penilaian saya, menonjol di antara mereka adalah tiga. Perhatian
pertama berkaitan dengan salah satu dari kekuatan HPT. Kedua, HPT telah dan
terus menjadi sebagian besar Amerika Utara dan perusahaan Eropa. Langkah
sedang dibuat di Amerika Selatan dan Asia Pacific Rim. Perhatian ketiga berkaitan
dengan tipe baru kemitraan untuk bidang HPT.

AKTIVITAS 2
PANDUAN PENTING ARSITEK KINERJA UNTUK
PERTUNJUKAN LANSKAP TEKNOLOGI
Materi
Beberapa tahun yang lalu, sebuah perusahaan memiliki tim pegawai entri
data berkinerja tinggi yang dikenal untuk produksi cepat secara konsisten
dengan tingkat kesalahan yang sangat rendah. Ini adalah karyawan yang
terampil dan dapat diandalkan yang telah bekerja bersama untuk beberapa
waktu. Ketika perusahaan mereka pindah ke gedung baru yang jauh lebih besar,
para pegawai senang dengan ruang kerja mereka. Mereka menyukai kantor
mereka yang luas, jendela besar yang membungkus, dan pemandangan
halaman rumput yang rimbun dan pepohonan yang rindang. Ketika mereka
pindah, mereka membawa semua perabot kantor yang ada, komputer
tercanggih, dan peralatan lainnya. Mereka menetap di tempat baru mereka
ruang yang indah dan melanjutkan pekerjaan mereka. Setelah satu atau dua
minggu, manajer mereka meninjau laporan produksi dan terkejut melihat
bahwa tingkat kesalahan tim telah meningkat secara nyata. Dia mencari dengan
sia - sia untuk alasan yang jelas dan hanya bisa menyimpulkan bahwa langkah
itu entah bagaimana mengganggu akurasi panitera yang biasa.
Ketika tren yang mengkhawatirkan ini berlanjut melalui beberapa siklus
pelaporan, manajer memutuskan tindakan terbaik adalah melatih kembali grup
ini berkinerja tinggi yang terampil karena mereka jelas telah lupa bagaimana
Tujuan Pembelajaran :
1. Mahasiswa mampu memperjelas Lanskap Teknologi Kinerja
2. Mahasiswa mampu memetakan Perjalanan Peningkatan Kinerja
3. Mahasiswa mampu memperjelas Arsitektur Kinerja

melakukan pekerjaan mereka. Jadi semua pegawai entri data dilatih ulang. Dan,
seperti yang mungkin sudah Anda duga, kinerja di bawah standar mereka
berlanjut, dengan laporan berikutnya menunjukkan tidak ada pengurangan
tingkat kesalahan. Dengan putus asa, manajer bertanya kepada departemen
konsultasi kinerja meminta bantuan, dan seorang konsultan mengunjunginya.
Setelah manajer membawanya sampai saat ini pada acara, konsultan meminta
untuk melihat semua laporan dari setelah pindah dan beberapa set dari
sebelumnya untuk membandingkan kinerja panitera. Setelah meninjau laporan,
konsultan membagikan temuannya kepada manajer.
Dalam laporan yang dihasilkan sejak pindah ke gedung baru, dia melihat
sesuatu yang pasti pola peningkatan kesalahan di sore hari. Manajer tidak dapat
segera memberikan penjelasan untuk ini, jadi konsultan bertanya apakah dia
bisa menghabiskan beberapa hari di lantai untuk mengamati pegawai dan
belajar lebih banyak tentang pekerjaan mereka. Ketika pengamatannya selesai,
konsultan bertemu dengan manajer untuk kembali membagikan temuannya.
Jendela besar dan terang itu benar - benar membiarkan banyak cahaya masuk.
Di sore hari, saat matahari mulai terbenam, itu menciptakan silau pada panitera.
layar komputer. Meskipun mereka tahu perangkat lunak mereka dengan baik,
itu mudah untuk membuat kesalahan dan tidak melihatnya; karenanya, tingkat
kesalahan meningkat. Manajer agak malu untuk melewatkan alasan yang jelas
ini untuk kinerja yang buruk, tetapi konsultan membantunya melihat nilai dari
sepasang mata lain ketika mencoba mendiagnosis masalah dari dalam situasi.
Dia menunjukkan kekuatan observasi dalam menganalisis masalah kinerja dan
mengaku bahwa dia tidak pernah sepenuhnya percaya apapun yang dikatakan
kliennya sampai dia pergi untuk melihat sendiri. Manajer memaafkan dirinya
sendiri atas kesalahannya dan senang mengetahui bahwa penutup jendela
adalah solusi yang relatif cepat dan murah untuk hambatan kinerja yang kritis.

A. Pengantar
Dalam bab ini kami menyambut Anda ke wilayah profesional peningkatan
kinerja berpengalaman. Bergabunglah dengan kami saat kami melakukan
perjalanan melintasi wilayah untuk menjelajahi fitur "Lanskap Teknologi
Kinerja." Sebagai persiapan untuk perjalanan kami, kami akan menyediakan
daftar pengepakan alat yang berguna untuk perjalanan tersebut. Kami telah
memilih mereka berdasarkan kegunaannya bagi kami dalam enam puluh
tahun gabungan praktik peningkatan kinerja, ditambah dengan karya berharga
dari tokoh - tokoh seperti Dale Brethower, Judith Hale, Paul Harmon, Lloyd
Homme, Tom Gilbert, Robert Mager, Margo Murray, Geary Rummler, Harold
Stolovitch, Don Tosti, dan lainnya. Ini praktisi adalah diantara mereka yang
bertanggung jawab untuk membangun fondasi teknologi kinerja manusia
(HPT) mereka telah berkontribusi pada prinsip - prinsip teknologi kinerja
melalui pekerjaan mereka dan mendokumentasikannya dalam publikasi. Jadi
keluarkan ransel dan sepatu berjalan Anda saat kami mulai memetakan kursus
dan mempelajari peta Lanskap Teknologi Kinerja.
B. Landscape Teknologi Kinerja
Pelancong berpengalaman bersiap dengan hati - hati untuk perjalanan baru
dengan mengumpulkan peta dan bahan sumber daya untuk merencanakan
perjalanan mereka. Peta kami untuk tur ini adalah Lanskap Teknologi Kinerja
(Gambar 2.1).

Ini menyediakan kerangka kerja untuk pekerjaan HPT, pendekatan sistem
terintegrasi untuk peningkatan kinerja. Materi sumber daya kami mencakup
dua konsep utama yang akan mempersiapkan kami untuk penemuan di
sepanjang jalan, kinerja dan teknologi kinerja manusia.
C. Apa Itu Kinerja ?
Sementara banyak dari kita mungkin menganggap kinerja hanya sebagai
aktivitas di Lanskap Teknologi Kinerja, para profesional peningkatan kinerja
yang berpengalaman menambahkan komponen penting: hasil. Jadi kinerja
sama dengan aktivitas plus hasil, seperti dalam membaca peta, aktivitas, dan
menggunakannya untuk menemukan tujuan Anda, hasilnya. Kami selanjutnya
menetapkan bahwa hasilnya harus bernilai. Misalnya, mencapai tujuan Anda

memungkinkan pernikahan berlangsung dimana Anda adalah pengantin pria.
Nilai pentingnya pernikahan untuk semua pemangku kepentingan yang
terlibat: pengantin, pengantin pria, keluarga, tamu, dan lain - lain. Pada tahun
2003 International Society for Performance Improvement (ISPI) membentuk
Satuan Tugas Inisiatif Presiden untuk menangani isu - isu kritis dalam HPT. Satu
dari banyak pencapaian kelompok ini adalah penyempurnaan lebih lanjut dari
definisi kinerja untuk memasukkan "hasil yang dihargai dihasilkan oleh orang -
orang yang bekerja dalam suatu sistem" (Masyarakat Internasional untuk
Peningkatan Kinerja, 2004, hal. 9).
D. Apa Itu Teknologi Kinerja
Kami mendefinisikan teknologi sebagai seperangkat prinsip empiris
ilmiah dan aplikasi mereka. Performance Technology (PT) adalah teknologi
yang terdiri dari semua: variabel yang mempengaruhi kinerja manusia. Kami
menggunakan PT di tempat kerja untuk mengidentifikasi faktor - faktor yang
memungkinkan pekerja untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk
menghasilkan hasil yang diinginkan. Teknologi kinerja menyediakan alat dan
proses untuk mengidentifikasi peluang untuk peningkatan kinerja, solusi yang
bernilai, dan laba atas investasi, serta blok bangunan untuk membangun
lingkungan kinerja baru dan sistem. Gugus tugas HPT juga menyarankan
definisi berikut (International Society for Performance Improvement, 2004, p.
4) untuk HPT:
- Berfokus pada hasil yang berharga dan terukur
- Mempertimbangkan konteks sistem yang lebih besar dari kinerja orang
- Menyediakan alat ukur yang dapat digunakan berulang kali dan akan
secara konsisten menunjukkan hasil yang sama
- Menjelaskan program dan solusi dengan cukup jelas untuk diduplikasi
oleh yang lain.

E. Memetakan Perjalanan Peningkatan Kinerja
Lanskap Teknologi Kinerja adalah peta topografi untuk teknolog kinerja,
memberikan representasi multidimensi dari rute yang kami dapat melakukan
perjalanan dalam mengejar peningkatan kinerja manusia dan peningkatan
nilai untuk organisasi klien. Melihat lebih dekat pada Lanskap Teknologi
Kinerja memanggil empat landmark terkenal untuk memandu kami dalam
perjalanan kami: prinsip teknologi kinerja, lingkungan kerja, sudut pandang
sistem, dan pendekatan sistematis. Prinsip - prinsip teknologi kinerja.
Profesional peningkatan kinerja mematuhi prinsip - prinsip ini dalam
pekerjaan kami. Kita :
- Fokus pada hasil, dengan menggunakan pengetahuan kita tentang
bisnis yang kita dukung untuk menghubungkan inisiatif peningkatan
kinerja dengan kebutuhan dan tujuan bisnis memberi nilai tambah
bagi para pemangku kepentingan.
- Ambil sudut pandang sistem yang mendorong pertimbangan semua
aspek organisasi total sistem kinerja.
- Menambah nilai bagi organisasi atau bisnis dengan menghasilkan hasil
yang membuat perbedaan
- Membangun kemitraan dengan klien dan peningkatan kinerja lainnya
profesional untuk berbagi keterampilan, pengetahuan, kreativitas,
dan kesuksesan
Dengan berpikir secara sistematis, kita dapat mengidentifikasi dan
bekerja dengan semua keterkaitan dalam organisasi saat kami berusaha untuk
meningkatkan kinerja. Lingkungan kerja. Dalam organisasi, pekerjaan
dilakukan pada tiga, dan beberapa kali empat, tingkat:
- Individu atau tim: tingkat pekerja
- Operasi: tingkat kerja
- Organisasi: seluruh perusahaan
- Masyarakat: komunitas yang dilayani, dunia

Kami memastikan bahwa mengidentifikasi level yang terpengaruh oleh
masalah kinerja dengan benar atau peluang sehingga penyelidikan kami
selesai dan rekomendasi kami memiliki probabilitas keberhasilan yang tinggi.
Banyak organisasi saat ini mengakui masyarakat sebagai tingkat keempat di
mana mereka, sebagai warga korporat yang baik, dapat memberikan
kontribusi yang berharga bagi lingkungan, ekonomi, dan komunitas yang
mereka layani. Layanan ini dapat melibatkan mendorong karyawan yang
sudah lanjut usia untuk menyumbangkan upaya mereka ke badan amal lokal,
seperti program Hari Sukarelawan atau 78 Tim Keterlibatan Komunitas di Levi
Strauss di seluruh dunia (Levi Strauss & Co., 2005). Contoh lain adalah melalui
dukungan aktif masalah kemanusiaan, seperti program Desain untuk
Lingkungan Hewlett Packard (HP Invent, n.d.) yang menyediakan produk
ramah lingkungan melalui layanan daur ulang, atau program seni siemens
(Siemens, 2005) yang mendukung dan memajukan seni dan budaya lokal di
lokasi perusahaan di seluruh dunia.
Profesional peningkatan kinerja juga bekerja di tingkat masyarakat,
menggunakan alat dan teknik HPT untuk menangani area kebutuhan yang luas
dalam pembangunan dunia (Haig dan Addison, 2002). Bila memungkinkan,
praktisi peningkatan kinerja memperluas bekerja ke tingkat organisasi
tertinggi berikutnya untuk meningkatkan dampak perbaikan kinerja dan nilai
tambah bagi organisasi. Banyak praktisi dituduh bekerja dengan individu atau
tim untuk meningkatkan kinerja. Namun, organisasi menyadari keuntungan
yang lebih luas dan tahan lama dalam peningkatan kinerja ketika perubahan
dibuat dalam proses atau di seluruh perusahaan, karena ini tingkat secara
langsung mempengaruhi pelanggan. Sudut pandang sistem. Salah satu cara
kami di HPT membedakan diri kami dari disiplin lain adalah dengan sudut
pandang sistem kami. Profesional HPT menganggap bahwa setiap organisasi,
menurut definisi, sebuah sistem, dan bahwa semua komponen sistem itu
terkait. Oleh karena itu, ketika peningkatan kinerja diperlukan

dalam satu komponen kami mempertimbangkan semuanya dalam
penyelidikan kami. Ini sering disebut sebagai berpikir sistematis. Ingat, kita
membuat dampak terbesar pada kinerja ketika kita menangani seluruh sistem.
Seperti yang diilustrasikan oleh Model Sistem (lihat Gambar 2.2), kinerja
dimulai dengan masukan ke dalam suatu sistem, yang diproses sampai
hasilnya mencapai penerima maka kinerja terjadi dari kiri ke kanan. Namun,
spesialis peningkatan kinerja bekerja dari kanan ke kiri, dimulai dengan
mengidentifikasi secara jelas hasil yang diinginkan dari sebuah inisiatif dan
kemudian bekerja mundur melalui model untuk masukan. Dengan berpikir
secara sistematis, kita dapat memandang perusahaan sebagai suatu kesatuan
yang utuh sistem yang terdiri dari komponen - komponen berikut (diadaptasi
dengan izin dari Masyarakat Internasional untuk Peningkatan Kinerja, 2004):
Penerima: Pemangku kepentingan sistem yang menerima atau terpengaruh
langsung oleh hasil.
- Hasil: Prestasi, atau apa yang dihasilkan atau diciptakan oleh proses,
termasuk produk dan jasa.
- Proses: Urutan tindakan dalam rantai nilai yang menghasilkan hasil
yang diinginkan.

Tingkat organisasi atau tempat kerja berfokus pada proses - proses yang
bersangkutan dengan tata kelola organisasi. Tingkat operasional atau kerja
mencakup semua proses dalam rantai nilai serta mereka yang memeliharanya.
Variabel di sini memperhitungkan aktivitas dan tugas tertentu serta urutan
dan alurnya. Pada level ini kita sering mencari koneksi yang rusak dan
ketidaksejajaran seperti kemacetan dan terputus. Tingkat pemain atau
pekerja difokuskan pada tindakan individu. Oleh karena itu tampaknya terbaik
untuk menempatkan pemain di kotak Proses pada Gambar 2.2. Variabel yang
harus dipertimbangkan adalah variabel internal bagi pelaku yang relevan
terhadap pelaksanaan tugas. Ini termasuk:
- Keterampilan atau pengetahuan
- Motivasi
- Variabel lain seperti kepercayaan diri, preferensi, dan praktik
Mungkin berguna untuk memikirkan dua jenis proses. Beberapa, seperti
penjualan atau layanan, sentuh pelangga dan lainnya, seperti penggajian atau
perekrutan karyawan, memungkinkan organisasi berfungsi. Pada akhirnya,
organisasi membutuhkan kedua jenis dari proses menjadi efektif.
- Masukan: Apa yang memulai atau mengarahkan suatu tindakan atau
proses, termasuk permintaan pelanggan, tuntutan pemangku
kepentingan, informasi, rencana strategis, alat dan peralatan, jadwal
kerja, tugas, dan dukungan.
- Kondisi: Lingkungan di mana kinerja terjadi, seperti tren ekonomi dan
pasar, norma industri fisik, bisnis, dan lingkungan sosial.
- Umpan balik kinerja: Informasi tentang kuantitas atau kualitas keluaran
yang diumpankan kembali ke pemain, unit operasional, atau organisasi
dari dalam sistem, dan yang dapat digunakan untuk melakukan
penyesuaian yang akan meningkatkan hasil.
- Umpan balik nilai: Jenis informasi yang sama seperti yang diberikan oleh
kinerja umpan balik, tetapi berasal dari luar sistem. Sumber mungkin
termasuk pengguna akhir, pemegang saham, masyarakat sekitar, media,

dan lain sebagainya. Ingat bahwa umpan balik kinerja berasal dari dalam
sistem dan nilai umpan balik dari luar. Seorang rekan menjelaskan
perbedaannya dengan cara ini: ketika koki mencicipi sup, yaitu umpan
balik kinerja; ketika pelanggan mencicipi sup, umpan balik nilai
(komunikasi pribadi, Lynn Kearny, 21 April 2004). Pemikiran sistem
terukur dan dapat diterapkan di salah satu dari tiga tingkat organisasi:
pekerja, pekerjaan, atau tempat kerja. Pendekatan Sistematis.
Profesional peningkatan kinerja menggunakan pendekatan sistematik
untuk mengatur proyek. Mereka mengikuti langkah - langkah berurutan
dan membuat proses yang dapat direplikasi untuk mengidentifikasi
kebutuhan dan merekomendasikan solusi. Langkah-langkahnya antara
lain:
- Kebutuhan: mengidentifikasi dan meninjau masalah atau peluang
dengan klien
- Hasil: menilai kinerja saat ini terhadap hasil yang diharapkan dan
mengidentifikasi syarat sukses
- Apa: mengidentifikasi sumber kinerja saat ini dan
merekomendasikan solusi
- Bagaimana: merancang dan mengembangkan solusi yang dipilih
- Lakukan: menerapkan solusi yang disetujui dan menerapkan
manajemen perubahan proses di tempat
- Evaluasi: pantau kinerja terhadap hasil yang diharapkan ditentukan
pada awalnya
Akhirnya, spesialis peningkatan kinerja berhati - hati untuk memelihara
dan meningkatkan kemitraan bisnis yang telah mereka bangun dengan
klien mereka.
F. Apa Itu Arsitektur Kinerja
Tampaknya sebuah organisasi besar memiliki populasi manajer
operasi yang cukup besar yang sangat membutuhkan pelatihan. Sementara
mereka sebagian besar berpengalaman karyawan, kinerja mereka

memburuk. Mereka secara konsisten bekerja berjam - jam, mereka
ditantang untuk mencari waktu berlatih karyawan baru, dan beberapa
berada di cuti terkait stres.
Menanggapi situasi tersebut, seorang manajer senior meminta
tambahan pelatihan yang ekstensif. Untungnya, konsultan kinerja yang
ditugaskan untuk proyek tersebut memiliki pengalaman teknologi kinerja
yang cukup baik. Mereka dapat mengumpulkan data yang bersangkutan
melakukan pengamatan, dan mendiagnosis keselarasan kritis dan masalah
prioritas yang memiliki dampak negatif pada efektivitas manajer operasi.
Konsultan kinerja menemukan bahwa prioritas manajemen senior tidak
konsisten, dan manajer operasi yang menerima arahan mereka bingung
dimengerti tentang bagaimana untuk fokus pekerjaan mereka.
Dengan banyak staf lowongan untuk diisi, dan tidak ada alat yang
efisien untuk mengajar tugas - tugas yang belum sempurna, banyak
manajer operasi hanya melakukan pekerjaan tingkat rendah sendiri karena
itu lebih cepat daripada meluangkan waktu untuk mengajar karyawan
baru. Akhirnya, banyak tugas layanan pelanggan dan penyelesaian masalah
yang sebelumnya ditangani oleh manajer operasi telah dipindahkan ke
pusat pemrosesan. Sejumlah manajer operasi merasa lebih bijaksana, dan
lebih baik untuk pelanggan mereka, untuk terus menangani masalah ini
secara pribadi daripada percaya mereka ke pusat pemrosesan, di mana
waktu respon lambat dan akurasi tidak dapat diandalkan.
Dengan temuan ini dan tambahan, konsultan kinerja mampu untuk
menunjukkan bahwa manajer operasi memiliki keterampilan dan
pengetahuan untuk melakukan pekerjaan, sehingga mengesampingkan
pelatihan sebagai solusi yang layak. Mereka kemudian merekomendasikan
serangkaian solusi berjenjang yang mencakup prioritas selaras dari
manajemen senior, alat delegasi untuk manajer operasi, dan perjanjian
tingkat layanan dengan pusat pemrosesan. Solusinya dikemas ke dalam
offsite pertemuan khusus untuk manajer operasi yang menunjukkan

keprihatinan mereka dan memberi mereka suara yang menonjol dalam
organisasi. Selain peningkatan kinerja manajer operasi, dan reorganisasi
yang belum pernah terjadi sebelumnya di pusat pemrosesan, pergantian
peran dan tanggungjawab yang signifikan di antara manajemen senior,
hasil menunjukkan penurunan jumlah manajer operasi yang sedang cuti
dan peningkatan kepuasan pelanggan. Mari kita lihat di balik layar dan
memeriksa alat yang digunakan konsultan kinerja.
G. Sistem Kinerja
Profesional peningkatan kinerja menggunakan alat arsitektur kinerja
untuk memperbaiki sistem kinerja yang ada. Mereka menggunakan dua
favorit kami, Peta Kinerja dan Model Gunung Es, yang akan kami
perkenalkan saat kami menjelajah
sistem kinerja secara lebih mendalam. Mari kita mulai dengan gagasan
kinerja manusia sebagai hasil yang dihasilkan oleh orang - orang yang
dalam suatu sistem. Banyak profesional peningkatan kinerja berakar pada
pelatihan. Pendekatan mereka telah meluas dari memberikan pelatihan
untuk meningkatkan sistem kinerja.
Desain sistem kinerja tidak didorong oleh solusi dan memberikan
praktisi ruang untuk melibatkan semua aspek yang relevan dari sistem
kinerja total dalam pengembangan solusi. Kami sering menemukan diri
kami dalam bisnis memperbaiki sistem kinerja yang ada, seperti yang
dilakukan konsultan kinerja di manajer operasi kasus. Dalam beberapa
situasi kita dapat membangun sistem kinerja baru. Menurut Tosti (2004),
ini adalah situasi back-to-the-future. Dia mengamati bahwa praktisi awal
HPT berfokus pada pembangunan daripada perbaikan sebagai cara untuk
menciptakan alternatif peningkatan kinerja baru. Sebagai disiplin untuk
kami berkembang, kami menjadi lebih peduli dengan mengidentifikasi
kinerja masalah dan memperbaikinya, dan menjauh dari menciptakan
sistem kinerja baru. Kami ingin melihat di antara rekan - rekan HPT kami
sekali lagi dan peningkatan penekanan pada pembangunan sistem kinerja.

Suatu kali, tim spesialis peningkatan kinerja diminta untuk
mendukung proyek desain ulang pekerjaan. Posisinya, "Manajer
Departemen Layanan," adalah berganti nama menjadi "Manajer Layanan
Pelanggan," dan memfokuskan kembali dari operasi perbaikan ke
menekankan penjualan layanan pelanggan. Ini berarti tanggungjawab
manajemen tambahan untuk pemain lama, keterampilan layanan
pelanggan baru dan pengetahuan untuk mereka memperoleh, dan
perubahan progresif dalam apa yang telah menjadi bengkel peran yang
sangat tradisional.
Dengan bijak, eksekutif yang bertanggungjawab atas inisiatif
perubahan pekerjaan menyadari bahwa posisi yang diubah membutuhkan
sistem kinerja baru untuk mendukung mereka yang ada di pekerjaan dan
memungkinkan mereka untuk menjadi sukses, dan dia meminta
peningkatan kinerja tim untuk merancangnya. Salah satu alat yang mereka
gunakan adalah peta kinerja.
H. Peta Kinerja
Baik untuk memecahkan masalah atau menanggapi peluang,
Performa Format petak sederhana adalah alat yang berguna untuk
mendiagnosis terkait masalah kinerja (Gambar 2.3). Sangat mudah untuk
menjelaskan kepada manajer, yang sering mengambil pena dan secara aktif
terlibat dengan peta. Empat kuadran kunci adalah :
- Struktur: fondasi organisasi
- Motivasi: emosi, keinginan, dan kebutuhan psikologis yang
mendorong tindakan
- Lingkungan: kondisi eksternal dan internal yang mempengaruhi
pertumbuhan dan pengembangan organisasi
- Pembelajaran: peningkatan kemahiran karyawan di area tertentu

Sumbu utara-selatan melihat kompetensi pegawai pada skala 0
(rendah) sampai 10 (tinggi). Sumbu timur-barat menunjukkan kepercayaan
karyawan terhadapnya kemampuan untuk melakukan pekerjaan, juga
pada skala 0 (rendah) sampai 10 (tinggi). Sebagai contoh, ketika Anda dan
seorang manajer telah mengidentifikasi karyawan tertentu yang memiliki
masalah kinerja, Anda akan mengikuti langkah - langkah khusus ini:
- Membantu manajer menentukan kompetensi kerja karyawan
yang teridentifikasi dengan mengajukan pertanyaan seperti,
Keterampilan apa yang dibutuhkan karyawan untuk
menyelesaikan pekerjaan? Minta manajer untuk menilai
karyawan yang diidentifikasi dari 0 (tidak memiliki keterampilan
atau pengetahuan) sampai 10 (sangat terampil dan
berpengetahuan).
- Selanjutnya, pastikan tingkat kepercayaan karyawan dengan
menggali misalnya prestasi, perilaku, sikap, komitmen, dan
kontribusi. Anda mungkin berkata, “Ceritakan tentang sikap
umum karyawan terhadap pekerjaan ini.” Sekali lagi, minta
manajer untuk menilai kinerjanya. Nol berarti klien Anda tidak
percaya pada para pemain dan 10, bahwa dia atau dia memiliki
kepercayaan total pada para pemain. Anda mungkin juga ingin
bertanya para pemain pertanyaan yang sama. Dalam pengalaman
kami, kami sering mendapatkan tanggapan yang bertentangan. Ini
adalah sinyal bagi Anda untuk secara jelas menentukan celahnya
antara manajer dan pemain.

- Tandai level untuk kompetensi dan kepercayaan diri di grid dan
gambar garis horizontal dan vertikal yang sesuai untuk
menghubungkan variabel keduanya.
- Dengan informasi tersebut, Anda dapat mengidentifikasi kuadran
dimana keduanya variabel berpotongan. Ini akan membantu Anda
mendiagnosis yang paling umum bidang masalah atau peluang
organisasi dan meresepkan serangkaian dari solusi yang efektif.
Misalnya, jika Anda mengidentifikasi kekurangan struktural, solusi
yang mungkin mungkin termasuk meninjau kembali pernyataan
misi atau mengembangkan tujuan dan sasaran untuk individu atau
kelompok. Kata - kata kasar quad lainnya akan menyarankan
solusi lain.
- Terlepas dari kuadran mana yang menampung masalah, Anda
perlu mempertimbangkan tiga lainnya saat Anda bekerja menuju

solusi. Ingatlah bahwa Anda beroperasi dalam sistem kinerja, dan
tindakan yang diambil di satu area akan memiliki suatu dampak
bagi yang lain. Ini sangat penting jika Anda telah mengidentifikasi
kuadran pembelajaran sebagai sumber masalah kinerja. Jika
sebuah manajer memiliki karyawan yang percaya diri, berkinerja
tinggi yang memiliki keterampilan dan pengetahuan yang
diperlukan, Anda ingin merekayasa lingkungan untuk sukses
sehingga karyawan akan terus berkinerja pada tingkat yang tinggi.
- Terakhir, pertimbangkan budaya organisasi saat Anda
mengidentifikasi solusi, untuk memastikan bahwa resep Anda
akan melakukan pekerjaan tanpa sisi efek yang tidak diinginkan.
Beberapa elemen kehidupan organisasi sama meresapnya dengan
budaya, abaikan kekuatan yang kuat ini atas resiko Anda. Kami
tahu dari pengalaman bahwa rekomendasi peningkatan kinerja
dan rencana implementasi harus sesuai dengan budaya, atau
mereka akan dihancurkan. Kapan strategi bertemu budaya,
budaya selalu menang.
I. Puncak gunung es
peta kinerja memandu kami ke sumber kinerja yang mungkin
bermasalah. Alat kedua kami memungkinkan untuk mengeksplorasi
lebih jauh dan mengintegrasikan solusi peningkatan kinerja dengan
semua komponen terkait organisasi sistem kinerja. Gunung es adalah
metafora untuk banyak hal yang bisa salah ketika kita mulai dengan
solusi yang diasumsikan, di ujung, dan membuat organisasi bencana
karena kita lalai mempertimbangkan semua lapisan gunung es di
bawahnya permukaan (Gambar 2.4).
Tingkat Organisasi. Model Gunung Es mendorong kami untuk
memulai pekerjaan kami di tingkat organisasi dasar dengan audit
budaya, sehingga kita mengenal norma - norma operasional (Carleton
dan Lineberry, 2004). Dengan perspektif ini kita bisa lebih menganalisis,

mendiagnosis, dan meresepkan solusi peningkatan kinerja secara
efektif yang akan mengatasi masalah diidentifikasi dan menyatu dengan
praktik bisnis organisasi. Memahami lingkungan menghindari kesalahan
yang memakan biaya dan waktu. Audit budaya juga merupakan
pendahuluan yang berharga untuk menggunakan Peta Kinerja.
Struktur dan Tujuan. Menaikkan model, kami mengumpulkan
informasi tentang struktur dan tujuan bagan organisasi, misalnya
elemen dasar seperti misi, visi, dan nilai.
Praktek manajemen. Selanjutnya, kami mengeksplorasi praktik
manajemen yang khas. Ini terkait dengan budaya, tentu saja, dan
mereka memberi tahu kami tentang kebiasaan organisasi dan praktik
terbaik. Ini membantu kami memahami apa yang dihargai dalam kinerja
manajemen dan akan menginformasikan bagaimana kami berinteraksi
dengan klien dan menyajikan temuan.
Prioritas, Standar, dan Prosedur. Pada titik ini, kami mempersempit
fokus untuk tingkat pekerjaan melihat prioritas, standar, dan prosedur.
di sini kita tertarik pada proses kerja, dan hubungan antar kelompok
kerja sebagai tugas yang dilakukan.

Alat, Sumber Daya, dan Lingkungan Kerja. Untuk menjadi sukses,
pekerja membutuhkan alat dan sumber daya. Selain itu, lingkungan
kerja harus mendukung proses yang harus diselesaikan. Kami ingin
mempelajari elemen -elemen ini untuk memastikan bahwa karyawan
memiliki apa yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan
mereka secara efektif.
Umpan Balik dan Konsekuensi. Tentu saja, pekerja perlu tahu
bagaimana mereka lakukan, jadi selanjutnya kami melihat sistem yang
ada untuk umpan balik dan konsekuensi. Tanpa ini, karyawan
kehilangan informasi penting tentang kualitas kuantitas pekerjaan
mereka, dan motivasi mereka untuk melakukan adalah dirusak.
Sikap dan Kualifikasi. Kami mengeksplorasi sikap dan kualifikasi yang
organisasi mencari untuk memilih karyawan. Apakah ini sejalan
dengan semua
aspek lain yang diwakili dalam Model Gunung Es? Jika tidak,
mengidentifikasi hubungan yang terputus akan menghasilkan
petunjuk berharga tentang sumber masalah dan kemungkinannya
resolusi.
Keterampilan dan Pengetahuan. Jadi kami mencapai keterampilan
dan pengetahuan di ujung gunung es, tempat dimana banyak klien
memulai permintaan bantuan mereka spesialis peningkatan kinerja.
Belajar dan membangun keterampilan tinggal disini dan merupakan
solusi penting untuk situasi dimana karyawan tidak tahu caranya
untuk melakukan. Organisasi harus menyediakan kegiatan di sektor ini
untuk karyawan baru dan memperkenalkan produk dan layanan baru,
sistem, peralatan, atau inovasi lainnya. Untuk semua keadaan lain,
seperti yang dimiliki Model Gunung Es ditampilkan, masalah kinerja
ada di level lain dan solusinya adalah ditemukan di dekatnya.

J. Model dan Alat Lainnya
Ada banyak model dan alat yang tersedia bagi praktisi peningkatan
kinerja, kami menawarkan ini sebagai sampel dari antara yang kami
anggap berguna selama bertahun - tahun. Model dan alat ini tidak
dimaksudkan untuk mencakup semua. Mereka memungkinkan kita satu
pandangan organisasi. Namun, tidak peduli seberapa tepat alat adalah
untuk tugas itu, mereka tidak berguna bagi kami dan klien kami tanpa
semua tautan penting ke bisnis organisasi.
K. Evaluasi
Sebagai profesional peningkatan kinerja, kami memposisikan
pekerjaan kami dalam konteks sasaran, persyaratan, atau inisiatif bisnis
yang penting, dan dengan jelas mengikat apa kita lakukan untuk satu
atau semua ini. Identifikasi persyaratan bisnis. Kita mulai dengan belajar
dari klien bisnis kritis, proses, atau masalah individu apa yang menjadi
perhatian dan bagaimana peningkatan kinerja dapat mempengaruhi apa
yang klien identifikasi sebagai yang paling penting. Inilah yang dihargai
oleh klien, dan untuk memanggil elemen - elemen ini di awal keterlibatan
adalah ciri keberhasilan dalam peningkatan kinerja.
Rekan lain memulai setiap proyek dengan mengidentifikasi bisnis
terkait persyaratan dan memposting di mejanya sebagai pengingat di
seluruh keterlibatan (komunikasi pribadi, Miki Lane, 18 April 2004).
Perencanaan Evaluasi, dengan kebutuhan bisnis yang teridentifikasi
dengan jelas, kami bergerak ke depan dengan proyek peningkatan
kinerja dan rencanakan apa dan kapan kami akan mengevaluasi.
Perencanaan awal ini adalah kunci keberhasilan evaluasi.
Legiun praktisi menunggu sampai implementasi untuk pergi berburu
garis dasar informasi untuk membandingkan dengan hasil. Kemudian
mereka mencoba untuk mengevaluasi hasil hanya untuk menemukan
kemustahilan dekat melakukan di akhir proyek. Waktu terbaik untuk
merencanakan bagaimana Anda akan mengevaluasi solusi adalah ketika

Anda dan klien menyetujuinya. Evaluasi desain spesialis peningkatan
kinerja untuk :
- Tunjukkan bahwa solusi menutup kesenjangan kinerja yang
teridentifikasi
- Pastikan bahwa solusinya berhubungan dengan kebutuhan bisnis.
- Pastikan bahwa solusi tersebut memiliki nilai dan makna bagi
semua kelompok yang memiliki saham dalam masalah kinerja.
- Bandingkan hasil dengan informasi dasar yang dikumpulkan di
lahirnya proyek.
Evaluasi formatif. Inisiatif peningkatan kinerja yang berhasil
biasanya menyertakan evaluasi formatif dalam rencana proyek. Karena
tipe ini evaluasi terjadi pada setiap tonggak proyek, konsultan kinerja
yang bijaksana dapat mengambil tindakan korektif segera, praktik yang
membuat semua orang tetap semangat melacak.
Evaluasi Sumatif. Ini adalah evaluasi yang menentukan apakah
solusi atau tidak akan diimplementasikan, direvisi, atau dihentikan.
Biasanya dilakukan pada akhir uji coba atau setelah implementasi
terbatas.
Pengembalian Investasi (ROI). Akhirnya, kami ingin memberi klien
kami langkah - langkah yang berarti, dari data mereka sendiri, untuk
menunjukkan bahwa investasi organisasi yang dibuat untuk
meningkatkan kinerja telah membuahkan hasil. Rummler (2004)
menyarankan bahwa jika kita secara akurat mengidentifikasi masalah
bisnis penting di tingkat organisasi, masalah proses kritis di tingkat
pekerjaan atau proses, dan masalah pekerjaan kritis di tingkat pekerja
atau individu, kami akan memiliki yang diperlukan metrik untuk
mengukur keberhasilan.

L. Profesional Peningkatan Kinerja Yang Cerdas Panduan Kinerja Sukses
(Teknologi): Daftar Yang Sangat Sederhana
Salah satu aktivitas perjalanan yang menyenangkan secara universal
adalah berbelanja harta karun untuk dibawa pulang ke rumah untuk
keluarga dan teman, atau untuk disimpan dan digunakan sendiri.
Penampilan Technology Landscape menawarkan berbagai medan
dengan banyak hal untuk dilihat dan dilakukan. Saat Anda sibuk
menyerap ide dan konsep baru, kami diam - diam mengumpulkan
beberapa kenang - kenangan berharga yang menurut kami harus dimiliki
oleh semua profesional peningkatan kinerja berpengalaman.
Secara khusus, kami mencari faktor - faktor yang, menurut
pengalaman kami, akan meningkat peluang Anda untuk implementasi
yang sukses. Ingatlah bahwa implementasi adalah bukit dimana begitu
banyak solusi yang layak telah bertemu sebelum waktunya berakhir.
Inilah yang kami tambahkan ke tas perjalanan kami (Addison dan Lloyd,
1999):
- Misi dan visi: Apa tujuan organisasi? Tujuannya? Bagaimana
apakah proyek peningkatan kinerja Anda mendukung dan
selanjutnya? alasan keberadaan perusahaan? Pastikan struktur
vital ini berada di dalam tempat sebelum Anda memulai pekerjaan
dan bahwa Anda dan klien Anda dapat jelas mengikat mereka
untuk proyek Anda.
- Audit budaya: Seperti yang telah kita bahas, budaya adalah
pendorong yang kuat dalam setiap organisasi. Penilaian
profesional peningkatan kinerja, iklim internal pada awal proyek
untuk memastikan bahwa semuanya dari manajemen proyek
harian hingga laporan dan rekomendasi adalah kompatibel
dengan lingkungan.
- Tim implementasi: Pilih anggota tim Anda dengan hati - hati dan
pastikan bahwa Anda memiliki beberapa dengan catatan

keberhasilan implementasi yang kuat. Anda dapat membangun
solusi peningkatan kinerja terbaik di dunia, dan itu akan gagal jika
tim Anda tidak memiliki navigasi keterampilan yang diperlukan.
- Rencana dan kemungkinan: Bersiaplah untuk apa pun! Luangkan
waktu untuk membayangkan segala sesuatu yang mungkin terjadi
selama proyek Anda dan rencanakan tanggapan Anda. Kemudian,
jika hal yang tidak terduga terjadi, Anda akan memiliki banyak ide
bagus untuk diambil sebagai tanggapan serta kepercayaan diri
untuk temukan sesuatu di tempat jika perlu.
- Komunikasi: Jangan merahasiakan proyek Anda. Yang paling
sukses upaya peningkatan kinerja ditandai dengan konsisten, jelas
komunikasi kepada semua pemangku kepentingan. Rencanakan
siapa yang harus diberi tahu, ditonggak proyek apa, sarana
komunikasi apa yang akan Anda gunakan. Dan tidak pernah terlalu
dini untuk memasarkan usaha baru.
- Pendidikan: Tunjukkan klien, pakar materi pelajaran, tim anggota,
dan kolega peningkatan kinerja bagaimana Anda menjalankan
proyek. Tidak ada keajaiban, dan semua bisa mendapat manfaat
dari mempelajari bagaimana hal itu dilakukan.
- Mekanisme pemantauan: Siapkan umpan balik dan saluran
komunikasi dua arah sehingga pemangku kepentingan dapat
memberi tahu Anda apa yang berhasil dan apa harus diperbaiki.
Kemudian segera tanggapi untuk menjaga kredibilitas dan
momentum proyek.
- Pelajaran yang dipetik: Kesalahan adalah alat pembelajaran yang
ampuh. Sementara tidak ada siapa - siapa suka membuat
kesalahan, memanfaatkan pembelajaran dari mereka sangat
berharga. Tangkap kesalahan proyek dan perbaiki. Kemudian
simpan informasi tersebut dalam format yang berguna untuk
masa depan.

- Penghargaan dan kesenangan: Ada banyak keberhasilan kecil
dalam proyek yang dijalankan dengan baik, mereka harus diakui
dan dirayakan. Temukan cara untuk mengenali anggota tim
individu dan seluruh kelompok atas kontribusi mereka.
Tertawalah dan nikmati pekerjaan Anda.
M. Pulang Ke Rumah
Semua perjalanan harus berakhir, dan kami senang telah menjadi
pemandu saat Anda melihat fitur Performance Technology Landscape.
Ini adalah waktunya bagi Anda untuk berpikir tentang apa yang dilihat
dalam perjalanan dan bagaimana Anda berencana untuk menempatkan
alat dan model baru untuk digunakan dengan baik saat bekerja untuk
meningkatkan kinerja. Mungkin sedikit dorongan dari kami akan
membantu mengatur tayangan Anda untuk bawa pulang.
N. Model Lanskap
Awalnya, kami menggunakan Lanskap Teknologi Kinerja untuk
mengarahkan diri kami ke dunia peningkatan kinerja, memperoleh
pemahaman yang lebih baik tentang kinerja, teknologi kinerja, dan
landmark pendukung penting. Kami mengidentifikasi empat tingkat
organisasi tempat kami bekerja dan nilai yang profesional peningkatan
kinerja dapat menambahkan ketika kami meningkatkan upaya untuk
tingkat organisasi tertinggi berikutnya.
O. Model Sistem
Karena pemikiran sistem dapat diskalakan dan dapat diterapkan di
tingkat organisasi manapun, kita dapat memperluas atau memadatkan
inisiatif peningkatan kinerja untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Kami
menjelajahi pendekatan sistematis untuk menunjukkan cara – cara kami,
dalam peningkatan kinerja, membedakan diri dari rekan – rekan pada
disiplin ilmu terkait. Dan kami melihat bahwa kami selalu memulai
dengan tujuan akhir. Itu adalah, cara kami mengidentifikasi hasil yang
akan dicapai dan bekerja mundur ke masukan.

KInerja TP.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to KInerja TP.pdf

Similar to KInerja TP.pdf (20)

More from NendahNurjanah

More from NendahNurjanah (8)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

KInerja TP.pdf